La consideración de la dimensión axiológica en el ejercicio del liderazgo (página 2)

El liderazgo sin
una dirección implícita es poco
efectivo. Sin una clara definición ideológica
acerca de lo que es bueno y lo que es malo, de lo que es correcto
y aquello que es impropio, lo que valioso y lo que no lo es, no
sólo es algo inconsistente sino que inclusive puede llegar
a ser peligroso. A medida que la velocidad de
cambio en
nuestro mundo continúa acelerándose, se hace cada
vez más necesario contar con fuertes valores
básicos que guíen el desarrollo y
el funcionamiento del liderazgo. Ellos le permiten al líder
tomar decisiones acerca de la dirección que se debe
escoger y cómo proceder. Sin el establecimiento de esos
valores, el ejercicio del liderazgo efectivo podría ser
socialmente muy destructivo, tal como ocurriera, por ejemplo, con
Hitler y Saddam
Hussein. La combinación interactiva de la inteligencia y
los sólidos valores sociales le permite a los
líderes impulsar un progreso humano positivo
(2).

La existencia en la
organización de un conjunto de valores precisamente
establecidos y adecuadamente actualizados le otorga sentido a las
motivaciones que poseen sus integrantes, ya que los
empeños de cada uno de estos deberán encuadrarse
dentro de ese conjunto. Los valores le suministran a los grupos de la
organización y a sus componentes un sentido
compartido, un impulso unificado y una guía direccional.
Si se traza una analogía física, se puede
pensar que esos objetivos
individuales son un vector contenido en el ámbito
organizacional y que ellos poseen diversas direcciones y
sentidos. Muy probablemente la resultante vectorial sea una
suerte de vector nulo.

El conjunto de valores actúa a la manera de un
campo magnético externo, de manera tal que su acción
sobre esos vectores es la
de alinearlos, con lo cual se podrá alcanzar una sumatoria
vectorial no nula. En otros términos, esa
alineación suma las acciones y
energías individuales y así se maximizan las
posibilidades que potencialmente posee la organización en
sus propios miembros. Es cierto que sólo en un caso ideal
puede llegar a concretarse una alineación perfecta (i.e.
todos los vectores con la misma dirección y sentido), pero
aún cuando ese realineamiento generado por los valores
organizacionales modifique positivamente a cada individuo en
sólo unos pocos grados, la suma total será
significativamente mayor que aquella que ocurre en una
situación donde impera un ordenamiento puramente
azaroso.

ALGUNAS RAZONES POR LAS CUALES A MENUDO NO SE
LLEGAN A ESTABLECER CLARAMENTE LOS VALORES ORGANIZATIVOS
DESEABLES

Si el establecimiento claro y preciso de los
valores que rigen el desenvolvimiento de una organización
es algo deseable por todos los motivos ya señalados,
¿porqué muchos directivos se muestran a menudo algo
remisos a explicitarlos y enunciarlos a toda la comunidad y luego
practicarlos efectivamente? Por una parte, luego de definirlos y
lanzarlos, el directivo deberá hacerse responsable de
ellos e idealmente todo el resto del equipo tendrá que
compartir tal actitud.

Sin embargo, la real situación en buena parte de
las organizaciones
muestra que el
líder del grupo es la
persona que
será responsabilizada por sus superiores
jerárquicos si tales valores no se mantienen y son
conducentes a una gestión
eficaz y exitosa.

Si el equipo llega a tener un desempeño algo defectuoso, entonces el
líder de ese grupo o pierde su puesto de trabajo o al
menos se le hace sentir la presión
que conlleva todo tipo de fracaso, sea éste total o
parcial. Como en esas organizaciones no se llega a valorar
apropiadamente el establecimiento de esos valores compartidos,
entonces el líder pone en práctica un estilo de
administración que puede enunciarse como de
"cubrirse las espaldas". Y así, ellos siempre tienen a
mano un chivo expiatorio, explicaciones alternativas ante los
errores que se cometen y que ellos no podían observar
porque estaban concretando la acción correcta.

Como es cierto que el líder no puede tener un
control completo
sobre todas las cosas que debe realizar el equipo y por ende no
alcanzan a monitorear totalmente todas las acciones que competen
al grupo a cargo, entonces son algo renuentes a establecer de
antemano esos objetivos centrales. Sin embargo, estas actitudes
pueden reducir el grado de credibilidad a los ojos del resto del
grupo. Y así se va modelando un tipo de desempeño
dónde la excusa siempre está al alcance de la mano
para justificar comportamientos inadecuados y ello es copiado
rápidamente por todos. Naturalmente, la resultante de todo
este proceso es una
erosión
manifiesta en la creencia de esos valores previamente
declarados.

Cuando se establecen de antemano los valores que
orientarán el quehacer organizativo, entonces se limitan
las posibles explicaciones posteriores acerca de lo que el grupo
ha realizado durante un período determinado. Como el
futuro no es totalmente predecible, mucho líderes optan
por "ver qué sucede" y luego manifestar todo un cuerpo de
explicaciones y razones acerca de lo sucedido. El cumplimiento o
aún el superar las metas establecidas sería lo
ideal, pero es más usual que se produzcan algunas clases
de fracasos por no observarse el cumplimiento de lo antedicho.
Entonces, para qué arriesgarse de antemano a afrontar
estos inconvenientes cuando es mucho más fácil
quedarse a la espera de lo que suceda y luego esbozar
justificaciones y explicaciones adecuadas sin tener que comparar
los resultados logrados con las metas previamente
establecidas.

Además, otra clase de
excusa es no querer arriesgarse a completar eficazmente los
propósitos señalados ya que entonces sería
esperable que en futuro deba esperarse un mejor desempeño
respecto de lo originalmente propuesto. Una forma de justificar
tal actitud es que no se quiere exponer al equipo a una suerte de
potencial explotación y manipulación de parte de
las autoridades organizativas.

Los líderes también pueden llegar a
resistirse a exponer de antemano sus valores organizativos porque
es algo difícil hacer las cosas de manera impecable. Esos
valores y los propósitos consecuentes pueden ser de
difícil evaluación. La organización puede
carecer de los sistemas
adecuados para recoger los datos necesarios
que permitan una evaluación apropiada.

La cultura
organizativa puede estar sesgada hacia la tarea de documentar los
hechos o bien puede sentirse que tales actividades serán
promotoras de una clase de cultura que debilita la confianza. Y
finalmente, muchos líderes lisa y llanamente no saben
cómo explicitar esos valores y establecer las metas
consecuentes que son las más adecuadas y tienen un efecto
motivador. Esto puede deberse a que no tienen acceso a los datos
necesarios y/o que ellos no han sido entrenados para llegar a
reconocer las características principales de los valores y
los objetivos bien definidos (4).

¿CÓMO PUEDE GENERARSE UN ENTORNO
ÉTICO EN UNA ORGANIZACIÓN?

Si bien es cierto que cada organización y
sus líderes posees características peculiares y muy
propias que hacen imposible ofrecer una guía general
aplicable a todos los casos, se pueden destacar algunos elementos
útiles y orientadores para que sirvan eficazmente en la
definición final en base a una praxis propia
y adecuada a las condiciones de contorno de cada una de
ellas.

Para crear la clase de cultura que la
organización desea establecer, primero se deben determinar
los valores apropiados. Luego, comunicárselos a todos los
miembros de dicha organización. Asimismo se debe ofrecer
un programa
eficaz para preparar a los miembros de la organización en
el ejercicio de esos valores, documentando el desarrollo, la
implementación y la ejecución del programa,
resolviendo los incidentes potenciales y finalmente, verificando
los resultados alcanzados. Si estos pasos se llevan a cabo
apropiadamente, entonces los elementos presentados son de
inestimable ayuda para que los líderes puedan reconocer el
grado de efectividad del programa de tareas.

Existen algunas fases características en el
desarrollo de una cultura ética
corporativa y el plan de
acción consecuente. A modo de ilustración podemos mencionar a cinco de
ellas, que son (5):

1. Definición: Primero se debe
determinar la posición que adopta la organización
respecto de su cultura ética. O sea que es necesario
definir y destacar qué valores necesitan ser adoptados. Y
así, los líderes tienen que determinar que clase de
organización ellos quieren tener y a partir de ello
establecer el carácter y el perfil organizativo
característico.

Naturalmente, este tipo de definición
demandará de la asignación de los recursos que
hagan falta para lograr los propósitos antes citados y la
clase de mecánica operativa que se empleará
para que, luego de haberlos establecido, se los mantenga vigente
y actualizados.

2. Desarrollo Programático: Una vez
que la compañía determina su localización en
el espacio de la cultura ética, debe proceder a
desarrollar un programa apropiado para dar los pasos apropiados
para arribar a ese punto particular. Y así, puede pensarse
en originar un "Código
de Conducta" que
represente fielmente los valores éticos ya establecidos
durante la etapa definitoria. Este código debe ser tan
simple como sea posible, basándose fuertemente en los
valores escogidos. Los códigos no pueden cubrir todas las
circunstancias y eventos que
puedan darse, pero los principios
sí pueden hacerlo. Y es aquí dónde toman
relevancia los valores ya definidos.

También es importante que todos los miembros de
la organización tomen conocimiento
no sólo de los principios éticos definidos
inicialmente sino también del desarrollo
programático establecido.

3. Implementación del Programa: Es
imprescindible que el programa sea comunicado de una manera
amplia y eficiente a toda la organización para que resulte
exitoso. Asimismo es necesaria una cierta dosis de
reiteración del mismo. El Código de Conducta debe
ser distribuido ampliamente y ofrecerle a todos los miembros de
la organización un entrenamiento
apropiado para que se lo comprenda bien. Pero además, hace
falta que se verifique el grado de comprensión alcanzado
en todos los niveles de la organización.

4. Redefinición y
Modificación: Un vez completada la
implementación inicial de los principales elementos
componentes del programa, es necesario proceder a una
revisión. Y así es necesario preguntarse si
funciona bien, recoger la información que se ha ido generando al
respecto, tomar en cuenta las sugerencias y aún las
críticas acerca de este programa.

Las observaciones recibidas nunca deben generar
reprimendas públicas ni avergonzar a ningún miembro
de la organización, aún en aquellos casos en que
pudiera haberse detectado alguna clase de violación al
Código de Conducta. En base a la experiencia que se vaya
acumulando y la información generada respecto del
programa, se debe considerar la posibilidad de recurrir a alguna
clase de redefinición de los principio éticos
inicialmente establecidos y/o proceder a modificar el programa
vigente.

5. Evaluación: Este proceso es
más abarcativo que la redefinición y se lleva a
cabo en forma menos frecuente, digamos una vez al año. Se
puede llevar a cabo agregando algunas preguntas acerca del
programa ético al cuestionario
anual que se distribuye entre los miembros de la
organización. Esto no sólo será de ayuda en
al proceso de evaluación sino que también
disminuirá los costos de
recolección de tal información. La
re-evaluación del programa y el mantenimiento
de su vigencia es esencial para el estado de
salud y la
actualidad del mismo.

Es necesario tener en cuenta que la ética
está referida a la gente y la manera en que ellos
interactúan. Este tipo de programa no está
reservado sólo a los miembros de menor categoría,
sino debe extenderse a todos los componentes, cualquiera sea su
posicionamiento jerárquico en la
organización. También es necesario que la
compañía se ocupe de mantener el sesgo ético
a lo largo del tiempo y no
permitir que ello decaiga, pues si así ocurriera las
consecuencias seguramente serían negativas.

A tales efectos hace falta una apropiada
asignación de recursos, un control de
gestión permanente y la convicción de los
líderes de la organización de que este tipo de
programa redunda en beneficio de todos y permite avanzar
sólidamente en el camino propio de aquella.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) T. Brake, The Global Leader. Critical
Factors for Creating the World Class Organization,
Irwin

Professional Publishing, Chicago, 1997, pp.
103-107.

(2) F. Hesselbein, M. Goldsmith & R.
Beckhard, Editors, The Leader of the Future. New
Visions,

Strategies, and Practices for the Next Era,
Drucker Foundation, Future Series, Jossey-Bass
Publishers,

San Francisco, 1996, pp. 111-117.

(3) M. F. Quintiliano, Institución
Oratoria, CONACULTA, México,
1999, pp. 18,

(4) G. E. Huszczo, Tools for Team
Excellence. Getting Your Team Into High Gear and Keeping It
There,

Davis-Black Publishing, Palo Alto, California, 1996,
pp.75-76.

(5)

Eduardo A. Castro

INIFTA, División Química
Teórica, Departamento de Química, Facultad de
Ciencias
Exactas, UNLP, Suc.4, C.C. 16, La Plata 1900, Buenos
Aires

Y Departamento de Ingeniería de la Producción, Facultad de Ingeniería,
UNLP, Calle 1 y 47, La Plata 1900, Buenos Aires