Propuesta de Procedimiento para la Determinación de la Estrategia Económico Financiera (página 2)

Fuente: Navarro, A y Tápanes,
M.

Como elemento orientativo, las metodologías para
elaborar ejercicios estratégicos difieren según la
escuela de
pensamiento
gerencial que se adopte, pero todas las metodologías
llevan en sí los siguientes elementos distintivos que
utilizamos:

• Diagnóstico del presente para identificar
  causas y efectos.
• Elaboración de escenarios.
• Definición de fines (objetivos y
  metas) asociados a cada uno de los escenarios.
• Determinación de medios
  (políticas, estrategias,
  programas,
  tácticas, acciones,
  presupuestos) que supuestamente
  conducirán al escenario elegido.
• Elaboración de mecanismos de evaluación y control para
  medir en forma permanente los logros alcanzados y compararlos
  con los previstos.

Específicamente se seguirá el modelo de
Yáñez, por corresponderse con las
características de la realidad de la economía
cubana.

Esquema Modelo Misión
– Visión. (Versión del Modelo de Eugenio
Yáñez).

Fuente: Gestión
económico-financiera, una aplicación. Hdez de
Alba, N. y
Gutiérrez, N.

1.2
Estrategia
Económico Financiera.

Es objetivo del
presente trabajo trazar
la estrategia económica financiera a seguir en la entidad.
La estrategia económica financiera es una estrategia
funcional de la estrategia empresarial y esta íntimamente
ligada al resto de las estrategias funcionales,
precisándose a continuación sus principales
aspectos:

La estrategia financiera se configura con base en las
modalidades que se adopten para obtener créditos y capital, y
para asignarlos dentro de la empresa. Esto
afecta los resultados por los gastos
financieros derivados de los créditos, e incide sobre el
balance en la forma en que se componen el activo, el pasivo y el
capital (autonomía financiera y liquidez).

Autonomía Financiera

Una parte de los recursos que
requiere la empresa para
operar procede del capital aportado por los socios o
propietarios, y de las utilidades que aquella ha generado y no ha
distribuido. Otra parte la obtiene de créditos de sus
proveedores,
instituciones
de créditos y otras fuentes.

La autonomía financiera se mide por la
proporción de los recursos totales (activos) que
cubre el capital social:

A = capital / activo total

También puede expresarse mediante la
relación entre lo que se debe y lo que se tiene,
(relación pasivo a capital). Esto da una idea de la
capacidad de la empresa para operar con sus propios recursos y de
su grado de dependencia con respecto a la obtención de
créditos. En términos generales, las instituciones
de crédito
consideran que una estructura
financiera es sana cuando el capital representa por lo menos la
mitad del activo total; o sea, cuando las deudas sean iguales o
inferiores al capital (capital contable/activo >0.5;
pasivos/capital<1. En estas condiciones, los acreedores
están arriesgando la misma cantidad de dinero que los
socios.

Si la autonomía es muy baja, por ejemplo, si el
capital representa el 20% del activo total, entonces la empresa
dependerá mucho de la obtención de créditos
y en caso de quiebra, las
garantías pueden ser insuficientes para pagar a los
acreedores.

Liquidez.

Es la medida de la capacidad que tiene la empresa para
cubrir oportunamente sus compromisos de pago con los trabajadores
y empleados, los proveedores, el fisco, las instituciones de
créditos y todas aquellas personas e instituciones con
quienes los ha contraído.

Una empresa puede ser rentable y tener un alto
índice de autonomía financiera y sin embrago no
tener suficiente liquidez, en cuyo caso tendrá serias
dificultades para seguir operando, por lo cual este aspecto es
muy importante.

Un indicador grueso de la liquidez de una empresa es la
relación entre el activo circulante y el pasivo
circulante. En términos generales, se considera aceptable
una relación de 2 ó 2.5 a 1, pero debe analizarse
cada caso, teniendo en cuenta la naturaleza del
negocio, las características y la exigibilidad de los
créditos, así como la recuperabilidad de las
cuentas por
cobrar y los inventarios.

Los problemas de
liquidez se presentan generalmente debido a insuficiencia de
capital o pérdidas de operación, por un crecimiento
acelerado o por el efecto de un proceso
inflacionario que incremente de manera súbita los
requerimientos de capital de
trabajo para la empresa.

Independientemente de lo anterior, las modalidades y
mecanismos que se elijan para obtener los recursos y el volumen de
éstos condiciona y limita la operación de la
empresa en dos aspectos básicos:

• En la estructura, por los recursos disponibles para
  adquirir medios de producción eficientes y recursos
  humanos capacitados.
• En la estrategia comercial, por las limitaciones de
  estructura y los recursos disponibles para soportar una cartera
  de cuentas por
  cobrar y un inventario de
  producto
  terminado, para un volumen de ventas
  determinado.

Rentabilidad.

Según Saldivar hay varias formas de medir la
rentabilidad
de una empresa; la más sencilla consiste en relacionar las
utilidades del ejercicio con el capital contable inicial del
período. Este incluye las aportaciones originales de los
socios y las utilidades netas no repartidas, menos las
pérdidas registradas hasta la fecha. Esto refleja la
rentabilidad anual de la inversión de los socios y se expresa
normalmente como un porcentaje.

La empresa debe obtener utilidades teniendo en cuenta el
capital invertido en ella y el riesgo
involucrado. Esto le permite pagar dividendos a los accionistas y
acumular reservas que propicien su desarrollo.

La rentabilidad interna de una empresa, que es
independiente de la relación que guarden los pasivos y el
capital, se expresa por la relación entre la utilidad de
operación y el activo total.

Otra forma de hacerlo consiste en expresar la utilidad
neta anual por acción.
Esto se emplea sobre todo en la bolsa de valores
y sirve de base para establecer su precio de
mercado.

La rentabilidad, la autonomía financiera y la
liquidez son para la empresa, lo que la respiración y el pulso para las personas;
constituyen indicadores de
salud o de
malestar. Si existe una deficiencia, es necesario buscar su
origen en el sistema mismo y
aplicar el remedio.

La Administración Financiera actual se
contempla como una forma de la economía aplicada que hace
énfasis en conceptos teóricos tomando
también información de la contabilidad,
que es igualmente otra forma de la economía aplicada. Es
el área de la
Administración que cuida de los recursos financieros
de la empresa. Centra su atención en dos aspectos importantes de los
recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez,
lo que significa que la Administración Financiera busca hacer que
los recursos financieros sean lucrativos y líquidos al
mismo tiempo. Los
aspectos básicos que centra su atención como
función
de dirección son: la planificación, la
organización, la gestión (en sí misma) y
el control.

Varios autores se han referido a la necesidad de
sustentar la administración financiera en un "Sistema de
Gestión Económico- Financiero" por cuanto permite
realizar en las empresas un
eficiente análisis y diagnóstico económico financiero, y
un adecuado proceso de toma de decisiones; por otra parte se
sustenta en un enfoque sistémico que fortalece dicho
proceso, de tal manera que será la forma en que se
concreta la estrategia financiera.

2.1.1 Modelo de Administración o
Gestión Financiera y Método de
las Razones.

Descripción de las etapas de desarrollo del
Modelo de Gestión Económico- Financiera
empresarial.

Cuadro Etapas de desarrollo del Modelo.

Fuente: Gestión económico-financiera, una
aplicación. Hdez de Alba, N. y Gutiérrez,
N.

El estudio de la situación económico
– financiera de una entidad parte de los estados
fundamentales que se emiten una vez concluido el ejercicio
económico (mes, trimestre, semestre, año). Estos
estados son:

BALANCE DE SITUACIÓN: información
estática
sobre la situación patrimonial y financiera de la
empresa en una fecha determinada.

CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS: información
sobre los flujos económicos de inputs y outputs de la
actividad empresarial a lo largo de un período, cuya
diferencia constituye el resultado del ejercicio.

Los Estados Financieros principales tienen como objetivo
informar sobre la situación financiera de la empresa en
una fecha determinada y sobre los resultados de sus operaciones y el
flujo de fondos por un periodo determinado. Su propósito
fundamental es ayudar a quienes toman decisiones de la
situación financiera, la rentabilidad y las perspectivas
futuras de un negocio.

Las Finanzas en la
Empresa aclara que los Estados Financieros no son exactos, ni las
cifras que muestran son definitivas. Esto sucede porque las
operaciones se registran bajo juicios personales y principios de
contabilidad que permiten optar por diferentes alternativas
para el tratamiento y cuantificación de las operaciones,
las cuales se cuantifican en monedas. La moneda por otra parte no
conserva su poder de
compra y con el paso del tiempo puede perder su significado en
las transacciones de carácter permanente.

Los estados financieros deben estar confeccionados de la
misma forma, para poder comparar, tomándose etapas
similares y periodos similares.

Para el análisis de los estados financieros
normalmente se prefiere el uso de razones
financieras, que representan las relaciones entre magnitudes
expresadas en unidades monetarias procedentes de las cuentas del
balance, entre sí mismas, o de estas con las de la cuenta
de pérdidas y ganancias. Estas razones se pueden comparan
con la media industrial o con periodos anteriores de la misma
empresa para evaluar su funcionamiento en el transcurso del
tiempo.

Para que los ratios tengan una verdadera utilidad en el
análisis económico – financiero de la empresa, debe
conocerse previamente la naturaleza de la relación
financiera entre las dos magnitudes comparadas entre
sí.

Solamente cuando se conoce a priori, o sea
teóricamente, la naturaleza de la relación
funcional entre dos magnitudes del balance, o entre una del
balance y otra de la cuenta de resultados, es válido el
uso del ratio como expresión cuantitativa de esta
función.

La gestión del capital de trabajo es la
administración de las partidas de Activo y Pasivo
Circulantes que aseguren a la empresa su capacidad de hacer
frente a todos sus compromisos de pagos y la optimización
de la rentabilidad de los fondos que circulan por la empresa,
tanto de entrada como de salida.

La importancia en el manejo del Capital de Trabajo se
basa en diferentes razones:

• Relación entre el aumento de las ventas y el
  aumento de los Activos corrientes. Los activos crecen al crecer
  las ventas, por lo que se debe controlar eficazmente el
  crecimiento de estos Activos si se quiere mantener su
  estructura. El crecimiento de Activos se financia en una parte
  con los Pasivos Corrientes y en otra con fuentes externas y la
  utilidad reinvertida. La utilización de los Pasivos es
  un aspecto importante del manejo del capital de
  Trabajo.
• Tamaño de las cuentas de Capital de Trabajo.
  Con frecuencia en el Activo Circulante las Cuentas por Cobrar y
  el Inventario representan la categoría más grande
  de inversión en Activos y en el Pasivo Circulante lo
  constituyen las Cuentas por Pagar.
• El Capital de Trabajo representa la primera
  línea de defensa del negocio contra la
  disminución de las ventas por recesión. Ante una
  disminución de las ventas poco se puede hacer ante los
  compromisos de Activos Fijos o
  deudas a largo plazo, en cambio si se
  puede hacer mucho con respecto a las políticas de
  créditos, de control de
  Inventarios y de Cuentas por Cobrar. Si la empresa se
  enfrenta a una escasez de
  crédito, es posible renovar el inventario con mayor
  rapidez o adoptar una política agresiva
  de cobranza para obtener mayor liquidez, postergar los pagos
  para contar con una fuente adicional de financiamiento.
• Relación eficaz del manejo de Capital de
  Trabajo y la supervivencia de la empresa. La incapacidad para
  controlar el crecimiento espontáneo del Activo
  Circulante al aumentar las ventas es una causa importante del
  fracaso de una empresa.

Es importante el excedente de Activo Circulante debido
a:

• Representa un margen de seguridad
  para los acreedores a corto plazo.
• Es necesario por razones de operación. Deba
  garantizar el funcionamiento de la empresa, a veces amenazado
  por imprevistos que entran en un desfase entre los cobros y
  pagos.
• Garantiza el desarrollo de la empresa.

Para fijar el nivel necesario y deseable de Capital de
Trabajo es necesario:

• Conocer dentro de que limites puede contar
  razonablemente con sus bancos.
• Medir el grado de variaciones posibles y previsibles
  de sus necesidades y recursos de
  explotación.
• Discernir los riesgos de
  depreciación de los valores
  de explotación y de los créditos no pagados a su
  vencimiento.
• Definir una política de Capital de Trabajo
  compatible con el conjunto de la política
  financiera.

La administración financiera a corto plazo,
incluye varios campos fundamentales de la gestión de
Capital de Trabajo:

• Administración de efectivo y valores
  negociables. Gestión de tesorería.
• Administración de cuentas por cobrar.
  Gestión de clientes.
• Administración de inventarios. Gestión
  de stocks.
• Administración del financiamiento a corto
  plazo. Gestión de proveedores.

Como parte del análisis de la situación de
la entidad es conveniente él calculo del umbral de
Rentabilidad de la misma.

Punto de Equilibrio.

Lograr beneficio es el objetivo fundamental de todo el
que se dedique a la venta de productos y
servicios,
para asegurarse de ello, es necesario que el volumen de ventas se
mantenga a un nivel suficientemente alto y que la relación
costo ventas
conserve una proporción adecuada. Determinar exactamente
los niveles de costos e ingresos, permite
alcanzar el éxito
deseable en la toma de decisiones, para llegar a esta
determinación se hace imprescindible el calculo del Punto
de Equilibrio. Al Punto de Equilibrio se le conoce también
como punto de empate, punto critico, umbral de la rentabilidad o
punto muerto y no es mas que el volumen de actividad donde los
ingresos se igualan a los costos, o sea no hay utilidad ni
perdida. Es donde los ingresos producidos por las operaciones son
iguales al costo de los recursos utilizados para producirlos. En
este punto el negocio esta equilibrado.

Métodos tradicionales de cálculo:

1. La ecuación en si es la siguiente:

   p(x) = v(x) +F + U

   Donde:

   p: Precio de venta por unidad.

   x: Número de unidades que han de venderse
   para alcanzar el Punto de Equilibrio.

   v: Gastos variables
   por unidad de producción.

   F: Total de gastos fijos.

   U: Ganancia o utilidad.

2. Método de la
   Ecuación: Todo Estado de
   Pérdidas y Ganancias puede expresarse en forma de
   ecuación y esta puede adaptarse a cualquier
   situación del punto de equilibrio o de
   estimación de resultados. Proporciona la forma
   más general y fácil de recordar al enfocar un
   problema de Punto de Equilibrio o de estimación de
   utilidades.

   Este método no es más que una variante
   del método de la ecuación y utiliza la
   siguiente ecuación:

   Punto de Equilibrio = Costos Fijos / Razón
   del Margen de Contribución.

   Donde:

   Razón del Margen de Contribución = 1-
   Costos Variables / Ventas Totales.

3. Método de Margen de
   Contribución: Se denomina margen de
   contribución unitario de un producto a la diferencia
   entre su precio de venta y sus costos variables. El margen de
   contribución total de un producto será el margen
   de contribución unitario del mismo, multiplicado por el
   número de unidades vendidas, y el margen de
   contribución de la empresa será la suma de los
   márgenes de contribución totales de todos los
   productos que fabrique, es decir, la diferencia entre los
   ingresos por ventas y los costos variables de los bienes y
   servicios vendidos. Expresado de una manera mas sintetizada el
   método del margen de contribución se apoya en la
   diferencia entre las ventas y los gastos variables.
4. Método Gráfico: Permite
   visualizar con mayor facilidad el punto de equilibrio, es el
   punto donde se interceptan la línea de las ventas
   totales (ingresos), con la línea de los costos totales.
   Para que ello sea posible se dibuja una gráfica con
   escala
   horizontal y vertical. La escala vertical se expresa en
   unidades monetarias e indica los costos fijos, los variables y
   los ingresos por ventas. La escala horizontal representa la
   base de actividad y es usada para indicar el volumen y puede
   expresarse en pesos, unidades, tanto por ciento de la
   capacidad, horas de mano de obra directa o cualquier
   índice adecuado.

Se dibujan tres rectas: una para los costos fijos, una
para los costos variables y otra para los ingresos por ventas.
El punto de intersección de las líneas del costo
total y el ingreso es el denominado punto de
equilibrio.

El análisis del Punto de Equilibrio y las
relaciones costo- volumen – utilidad tiene sus
limitaciones, que Horgren y Polimeni plantean:

• Utilización de la forma lineal: Generalmente,
  ni el precio de venta por unidad ni el costo variable de la
  misma son independientes del nivel del volumen de ventas. En
  muchos casos el aumento de las ventas más allá de
  cierto punto se alcanza solamente rebajando el precio por
  unidad. Mientras aumentan las ventas, las utilidades
  también lo hacen, para incrementar las utilidades
  también deben incrementarse las ventas. Esta
  relación no es valida cuando se evalúa la
  situación utilizando funciones de
  ingresos y costos no lineales.
• Clasificación del costo: Una segunda
  dificultad es la complejidad para descomponer los costos
  semivariables, que son fijos dentro de cierto rango pero
  varían entre sí.
• Aplicaciones a productos múltiples: Otra
  dificultad es la aplicación a operaciones que comprendan
  productos múltiples. Si cada producto se analiza
  separadamente, es difícil dividir los costos entre
  ellos.
• Características a corto plazo: Por ultimo se
  tiene su característica de ser solamente a corto plazo.
  Se aplica normalmente a las operaciones proyectadas para un
  año. Si se hacen erogaciones importantes o se incurren
  en otros gastos mayores cuyos beneficios no se esperan que se
  hagan patentes en el periodo actual, estos gastos contribuyen a
  aumentar los costos de operación del periodo y elevan el
  volumen de equilibrio. Como estos beneficios no se perciben en
  el periodo actual, puede objetarse su inclusión en el
  análisis del punto de ese período.

Cuando se está en presencia de multiproductos
ocurre que cada producto tiene su propio margen de
contribución y su razón del margen de
contribución particular, por lo que se presenta la
dificultad de calcular estos indicadores para la mezcla de
productos. Además como los costos fijos están
asociados a toda la producción, o prestación de
servicios, resulta difícil identificar los mismos con cada
producto en particular.

El análisis del Punto de Equilibrio puede usarse
para evaluar el efecto aproximado de distintas alternativas. El
mismo se basa normalmente en los datos
planificados y puede calificarse como un método de regla
de cálculo, que puede emplearse para desarrollar y probar
con mínimo esfuerzo, el efecto aproximado que las diversas
clases de decisiones de la administración producen sobre
los costos y las utilidades.

El entorno económico de la empresa es sin dudas
el que mayor atención ha recibido. Las razones de este
hecho están dadas por la directa incidencia que el
comportamiento
de los factores de dicho entorno tienen sobre la performance de
la empresa. El análisis del entorno de la organización constituye una herramienta de
suma importancia, es el diagnóstico de la situación
actual en que se encuentra la entidad y es el punto de partida
para lograr lo que se desea en el futuro, muestra los
problemas fundamentales que se deben solucionar.

Para la realización del diagnóstico se
empleará la Matriz DAFO,
pues esta matriz combina en sí los análisis
internos y externos y es más fácil de incorporar a
la cultura
organizacional.

2.1.2 Matriz DAFO.

La matriz DAFO es una herramienta que permite conformar
un cuadro de la situación actual de la empresa u
organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.

El término DAFO es una sigla conformada por las
primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difícil poder
modificarlas.

Fortalezas: Son las capacidades especiales con
que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una
posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades: Son aquellos factores que provocan
una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen
del entorno y que pueden llegar a atentar contra la permanencia
de la organización.

El análisis DAFO ha alcanzado una gran
importancia dentro de la dirección estratégica de
la empresa. Su objetivo consiste en concretar, en un
gráfico o tabla resumen, la evaluación de los
puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o
capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con
las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la
lógica
de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su
capacidad interna y su posición competitiva
externa.

Las fortalezas y debilidades internas resultan
importantes, puesto que ayudan a entender la posición
competitiva de la entidad en un entorno de negocios
concreto. Un
primer paso consiste en analizar el ambiente
competitivo que nos rodea. Cada empresa ha de decidir cual son
las variables (factores críticos del éxito)
apropiadas a utilizar según los mercados y
segmentos en los que compite.

La Matriz DAFO en la fase de
diagnóstico.

La matriz DAFO es un concepto muy
simple y claro, pero detrás de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administración. Tiene un
objetivo: Convertir los datos del universo
(según se percibe) en información, procesada y
lista para la toma de decisiones (estratégica en este
caso).

En términos de sistema tenemos un conjunto
inicial de datos (universo a analizar), un proceso
(análisis DAFO) y un producto, que es la
información para la toma de decisiones (el informe que
resulta del análisis DAFO).

La matriz DAFO nos va a ayudar a analizar nuestra
empresa siempre y cuando podamos responder tres
preguntas:

Lo que estoy analizando, ¿es relevante?,
¿está fuera o dentro de la empresa?, ¿Es
bueno o malo para mi empresa?

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres
subprocesos de la matriz DAFO.

La relevancia es el primer proceso y funciona como
filtro: no todo merece ser elevado a componente del
análisis estratégico. Es sentido común ya
que en todos los órdenes de la vida es fundamental
distinguir lo relevante de lo irrelevante. En la matriz DAFO este
filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo
nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca
cosa).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos.
Aplicando el sentido común, se puede construir una matriz
con dos dimensiones (dentro/fuera; bueno/malo):

Positivas Negativas

La intersección de bueno y exterior es una
oportunidad, mientras que las cuestiones positivas del interior
de nuestra empresa son una fortaleza y así
sucesivamente.

Para distinguirlo, la clave está en adoptar una
visión de sistemas y saber
distinguir los límites
del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la
disposición física de los
factores sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una
vieja definición de límite: lo que me afecta y
controlo, es interno del sistema. Lo que me afecta pero
está fuera de mi control, es ambiente
(externo).

Al análisis del entorno debe dedicarse una
atención especial por su inestabilidad y se deben
considerar diferentes escenarios, para poder establecer planes de
contingencias sobre los aspectos menos probables pero con alguna
probabilidad
de darse. Es menester construir escenarios positivos, negativos e
intermediarios. El escenario es la descripción de los posibles entornos en que
funcionará la organización durante el futuro, a
mediano plazo y que ejercerán influencia en su
comportamiento; es lo que se espera que suceda y no lo que se
desea, sobre la base de los factores claves, considerando los
implicados y tomando en cuenta las amenazas y
oportunidades.

La Matriz DAFO en la formulación de
estrategia.

Se utiliza como técnica para obtener
información el brain – storming o tormenta de ideas
y se identifican las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades, para posteriormente confeccionar la matriz
DAFO.

Contando con los factores de mayor incidencia se procede
a confeccionarla, quedando de la siguiente manera:

En esta Matriz DAFO por columnas se establece el
análisis del entorno (1ª columna: Amenazas, 2ª
columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la
empresa (1ª fila: puntos fuertes, 2ª fila: puntos
débiles).

Después de haber ubicado cada factor en su lugar
correspondiente se deben hacer las siguientes preguntas para
conocer los factores que al combinarse tienen mayor incidencia
sobre la organización.

• La fortaleza (i) ¿me permite aprovechar la
  oportunidad (j)?
• La fortaleza (i) ¿me permite atenuar la
  amenaza (j)?
• La debilidad (i) ¿no me permite aprovechar la
  oportunidad (j)?
• La debilidad (j) ¿no me permite atenuar el
  efecto de la amenaza (j)?

Una vez cuestionadas todas las combinaciones el subtotal
se hallará con una sumatoria de los valores que se
encuentren en cada fila y columna. Posteriormente el total se
hallará sumando los subtotales para de esta forma conocer
la oportunidad, amenaza, fortaleza y debilidad que mayor fuerza ejerce
sobre la organización.

Por último se establece un gráfico que
recoja las posibles estrategias a adoptar. Este gráfico se
lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2
* 2 que recoge la formulación de estas estrategias
más convenientes.

Así quedan conformados cuatro cuadrantes que
reflejan las posibles estrategias a seguir:

1. Estrategia ofensiva: Resulta de la
   combinación de una fortaleza en el presente y de una
   oportunidad en el futuro.
2. Estrategia defensiva: Son los
   resultados de la interacción de una amenaza posible con un
   punto fuerte del presente.
3. Estrategia adaptativa: Son los
   resultados de combinar una oportunidad del futuro, con una
   debilidad del presente.
4. Estrategia de supervivencia: Son las
   que deben afrontar para corregir un punto débil presente
   y una amenaza que se dará en el futuro.

Para llevar a cabo la determinación de objetivos,
políticas y planes de acción, se hace necesario
definir los grupos de
implicados, los factores claves y las unidades de acción
estratégicas.

Grupos de implicados: Personas, grupos de
personas que están dentro y fuera de la
organización y que de una forma u otra están
relacionadas con el cumplimiento de la misión.

Factores Claves: Son aquellos acontecimientos,
sucesos o fenómenos que pueden ocurrir en los
próximos años y que afectan positiva o
negativamente sin la posibilidad de ser propiciados o evitados.
Son factores más generales que afectan organizaciones
enclavadas en el mismo espacio y tiempo.

Unidades de acción
estratégica(UEN): Conjunto de actividades
fundamentales relacionadas entre sí, que debe realizar la
organización y que son imprescindibles para el
cumplimiento de la misión, deben tener permanencia en el
tiempo e impacto o trascendencia en la organización,
además de requerir concentración de esfuerzos para
su materialización.

La identificación de las UEN se puede llevar a
cabo a partir de la consideración de la fusión de
tres elementos:

• El tipo de clientela al cual va destinado el producto
  o servicio,
  atendiendo tanto a criterios geográficos, socio
  demográficos o socio profesionales.
• La función cubierta por el producto o
  servicio, o lo que es el equivalente, la necesidad satisfecha
  por éste.
• La tecnología utilizada, o sea la forma en
  la cual la entidad cubre a través del producto o
  servicio la necesidad de tal clientela.

A partir de los factores claves y grupos implicados se
determinan los escenarios que son una secuencia hipotética
de acontecimientos construidos con el objetivo de centrar la
atención en los procesos
causales y en las posibles posiciones claves, o sea, se define de
la siguiente manera:

ESCENARIOS: La descripción de los posibles
entornos en que funcionará la organización durante
el futuro, a mediano plazo y que ejercerán influencia en
su comportamiento. Es lo que se espera que suceda no lo que se
desea, sobre la base de los factores claves, considerando los
implicados y tomando en cuenta las amenazas y oportunidades
más relevantes. Se laboran tres tipos de escenarios; uno
positivo; no óptimo, uno negativo; no pésimo y uno
intermedio, éste es el de mayor probabilidad de ocurrencia
tiene.

La definición de los valores compartidos por las
organizaciones es de importancia medular en la
transformación de estilos de dirección y en las
motivaciones laborales de los colectivos, a continuación
se relacionan algunos de estos valores.

Al pasar de un nivel de dirección a otro las
estrategias y tareas pasan a ser objetivos de otros niveles.
Objetivo, es una categoría básica del contenido de
la dirección.

Los objetivos condicionarán el resto de los
contenidos y del proceso, por lo que constituyen la esencia del
sistema.

El control es aquella función que pretende
asegurar la consecuencia de los objetivos y planes prefijados en
la fase de planificación. Como última etapa formal
del proceso de gestión, el control se centra en actuar
para que los resultados generados en las fases anteriores sean
los deseados.

El proceso de control consiste en evaluarlo realizado
con los objetivos planeados. El análisis de los resultados
permitirá trazar estrategias para eliminar las
desviaciones del rumbo prefijados.

Para realizar el diagnóstico de la
organización es de suma importancia el análisis
económico financiero, así como la aplicación
de la matriz DAFO para posteriormente definir los objetivos. Para
definir los intervalos de las variables definidas se emplearan
los números borrosos.

2.1.3 Fundamento de los Números
Borrosos.

En algunas decisiones diarias existe certidumbre, pero
en materia
económica predomina la no certeza, pues la dinámica de precios,
tarifas, niveles de actividad, etc. está cubierta por un
velo de inseguridad;
es por ello, que actualmente se produce un mayor interés
por el tratamiento de la incertidumbre, resultado cada vez
más difícil, a pesar del progreso conseguido en los
procesos y en las máquinas,
obtener secuencia de datos suficientemente estables,
estacionarios e incluso significativos, siendo así los
fenómenos relativos a las ciencias
humanas cada vez menos previsibles de manera clara, por otra
parte, se dispone de instrumentos matemáticos, menos
formales pero no menos rigurosos (lo borroso no excluye el
rigor).

La matemática
borrosa o lógica borrosa es una rama de la inteligencia
artificial que se funda en el concepto &uml; Todo es
cuestión de grado, lo cual permite manejar
información vaga o de difícil especificación
si quisiéramos hacer cambiar con esta información
el funcionamiento o el estado de
un sistema específico. Es entonces posible con la
lógica borrosa gobernar un sistema por medio de reglas de
¨ sentido común ¨ las cuales se refieren a
cantidades indefinidas.

La lógica fuzzy, que hoy en día se
encuentra en constante evolución, nació en los años
60 como la lógica del razonamiento aproximado y en ese
sentido podía ser considerarse una extensión de la
Lógica Multivaluada. La lógica fuzzy actualmente
está relacionada y fundamentada en la teoría
de los conjuntos
fuzzy. Según esta teoría, el grado de pertenencia
de un elemento a un conjunto va a venir determinado por una
función de pertenencia, que puede tomar todos los valores
reales comprendidos en el intervalo (0,1).

Definición de Subconjunto
Borroso

Sea E un conjunto, contínuo o discreto, se llama
subconjunto borroso de E a todo conjunto de pares ordenados de la
forma:

à = {(x; µA(x)),
A x Є E }

Donde

Es la función característica de
pertenencia. Aquí µ (x) denota el grado o nivel de
pertenencia de x en E.

Ejemplo:

à = {(a; 0,2), (b; 0,5), (c; 0,8)}

Donde a, b y c son los elementos del referencial E y la
segunda componente del par es el grado de pertenencia del
elemento considerado al referencial.

Definición de Subconjunto borroso normal: Un
conjunto borroso à se dice normal si y sólo si para
todo x Є Ã se cumple: máx.
µA(x) = 1

Definición de Número Borroso: Un
número borroso es un subconjunto borroso
normal y convexo. Se denotan por Aα

2.2 Procedimiento
para determinar la Estrategia Económica
Financiera.

Se definen tres fases, la fase de
diagnóstico agrupa la aplicación de la Matriz
DAFO, en la fase diagnóstico y la aplicación del
Modelo de gestión Económica Financiera, sustentado
en el enfoque sistémico y el método de las razones.
En la fase de formulación se emplea la matriz DAFO
para la formulación estratégica, para definir el
problema y la solución general estratégica y los
factores y áreas claves, grupos de implicados, escenarios
y valores, aplicando el modelo de Yáñez. La
última es fase de implementación, donde con
los números borrosos y el método de Kendall para
determinar concordancia entre los expertos, se definen los
objetivos estratègicos y se elabora el plan de
acción.

Fase Diagnóstico.

1. Aplicar el método de la Matriz DAFO en la fase
   diagnóstico.
2. Utilizar el modelo de Gestión Económica
   Financiera propuesto.
3. Aplicar el método de las razones
   financieras.

   Fase de Formulación.

4. Elaborar el informe sobre la situación de la
   entidad.
5. Emplear el método de la Matriz DAFO en la
   formulación estratégica.
6. Definir el problema general
   estratégico.
7. Hallar la solución general
   estratégica.

   Fase de Implementación o
   Determinación de la Estrategia.

8. Definir los factores claves, áreas claves y
   grupo de
   implicados.
9. Aplicar la matemática borrosa, utilizando el
   método de Kendall.
10. Definir los objetivos
    estratégicos.
11. Elaborar el plan de acción.

En el siguiente esquema se muestra la propuesta de
estrategia.

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    .

Síntesis biográfica del autor:
Ariacna Navarro Siberio, graduada de Licenciatura en
Economía en el año 1998, en la Universidad de
Matanzas Camilo Cienfuegos. Adiestramiento
del servicio social en LABIOFAM y en DIVEP, trabajo actual:
Oficina
Nacional de Administración Tributaria ONAT, como
especialista del Area de Gestión y Servicios Tributarios
del municipio Matanzas. Estudios complementarios Inglés,
Cursos de capacitación en la escuela de
superación para cuadros del SIME, GESTA, de
Análisis económico financiero y Formación de
jóvenes gestores.

Autor:

Lic. Ariacna Navarro Siberio.

Lic. Mayda Lucía Tápanes
Cruz

DrC. Nury Hernández de Alba.

Lic. Liset Arencibia Díaz.

Cuba, Matanzas, julio 2006.