Estrategia inmobiliaria en Paraguay (página 9)

3.2.3.4 Consideraciones Generales
sobre las tendencias años

1998 a 2002

Los coeficientes de liquidez, desde el punto de vista
de Razón Corriente determinan una tendencia fluctuante
los primeros tres años, comenzando con un índice
de 1.49 veces, que luego baja a un índice de 0.7 veces,
situación critica que atravesó la empresa por
el préstamo tomado a corto plazo, luego al refinanciar
la deuda demuestra un leve ascenso positivo los ultimo dos
años, ubicándose al final en una posición
de 1.79 veces, lo que significa que la empresa posee
liquidez financiera para hacer frente a sus obligaciones
a corto plazo; esto se debe a que las cuentas
activas están superando en mayor proporción a las
cuentas pasivas.

En cuanto a la prueba ácida, los coeficientes
son los mismos de la Corriente, razón que se debe a que
el giro del negocio prescinde de los inventarios al
comercializar con bienes de
terceros.

La empresa debe mantener un margen óptimo por
encima de la unidad y evitar las fluctuaciones de liquidez que
se fueron dando en estos años.

Considerando los índices de Endeudamiento, la
Razón Pasiva evidencia una tendencia negativa para la
empresa; lo que demuestra que con el correr de los años
estamos dependiendo cada vez más de capital de
terceros en el giro de nuestros negocios.
Esto se constata mejor en los tres últimos años
con índices que van desde el 25% de endeudamiento sobre
el activo total, llegando a su punto mas critico en el
año 2002 con un índice de 54%, lo que supera el
nivel optimo igual a 50% de endeudamiento para la
empresa.

En cuanto a los índices de Razón del
Patrimonio
Neto, debemos agregar que si bien los índices muestran
una situación buena, también se observa una
tendencia negativa; como se denota en los tres últimos
años estudiados, comenzando con un índice elevado
de 75, 01% descendiendo a 45, 82% lo que implica que a medida
que aumentan las deudas con terceros utilizamos cada más
nuestros recursos
propios para hacer frente a esas obligaciones, lo cual
corresponde a una mala distribución de los recursos que genera
la empresa, debiéndose re-invertir las utilidades para
evitar estos desajustes.

En cuanto a los índices de Eficiencia,
tomando como base el Promedio Medio de Cobro, los
índices comparativos entonces ubican a la empresa en una
situación desventajosa. La tendencia es fluctuante;
luego ascendente y negativa, ya que comienza con un
índice de 84 días y finaliza el año 2002
con un índice de 53 días.

La tendencia negativa del último periodo se
debe a la situación económica general del
país que hace cada vez más difícil la
recuperación de los créditos en el tiempo
optimo de 30 días.

Analizando los índices tanto las de Rotaciones
de Activo Total como Activo Fijo, las mismas muestran una
tendencia negativa, ubicándose estos índices muy
por debajo del margen promedio; lo cual lleva a la
conclusión de que la empresa no esta utilizando
eficientemente la totalidad de sus recursos; es decir la
inversión de la empresa no justifica los
volúmenes de ventas
alcanzados, la caída obedece a los aumentos
desproporcionares que se fueron dando en los activos en
comparación a las Ventas registradas.

En cuanto a los índices de Rentabilidad, podemos constatar también
una tendencia negativa. La tendencia de los primeros tres
tuvieron márgenes buenos, pese a la situación
económica del país, se obtuvo buenos
márgenes de rentabilidad, pero en el ultimo periodo, se
observa una caída muy notoria, bajando los
índices de rentabilidad muy por debajo de lo considerado
como optimo; la causa principal de las caídas se dieron
esencialmente por la disminución de las ventas que
propiciaro menores márgenes de utilidades, y los
recursos propios que fueron disminuyendo, sumado a la
dificultad en las cobranzas.

Consideraciones Generales de las Tendencias en
los Principales Rubros.

Activo

El rubro Disponibilidades se presenta con una
tendencia negativa, que va desde (56 %) en el primer año
de comparación, va disminuyendo hasta llegar a una
variación relativa minimamente positiva, que no
acompaña el aumento en el volumen de
operaciones
de los mismos años.

Los Créditos fiscales también afectaron
bastante a las Cuentas del Activo, con crecimientos bastantes
considerables, los tres últimos años el
crecimiento que se dio fue bastante elevado, comenzando en el
año 2000 con una variación de 238% respecto al
año base y culminando con un índice de 337 %
respecto al mismo año base.

Otro Rubro bastante variable, se dio en Bienes de Uso,
con adquisiciones de Muebles y útiles y Equipos
Informáticos en el último periodo con variaciones
porcentuales de 434% y 944% respectivamente, con
relación al año base.

Pasivo

Acreedores por loteamientos, obtuvo un llamativo
aumento, se observa una tendencia negativa para la empresa,
especialmente en los tres últimos años de
estudio.

Aumentos considerables que desembocan en el año
2002 con una variación de 690%, debido a la carga
financiera que soporta la empresa por la falta de
cobranzas.

Patrimonio Neto

Se puede apreciar que los tres primeros años se
mantienen constante con índices que oscilan entre 53 % a
67%, cayendo fuertemente el ultimo año con una
disminución de 56% respecto al año base, debido a
que las ventas no fueron lo suficientemente buenas para
soportar la estructura
de la empresa.

Ingresos

Si bien los Ingresos
obtuvieron buenos índices crecientes y positivos que
oscilaron entre 34 % respecto al año base, hasta llegar
a 140% con relación al mismo año; la Cuenta
Administración de Loteamientos, principal
actividad de la Empresa no creció en esta misma
proporción, inclusive la misma refleja una tendencia que
va disminuyendo; especialmente en los dos últimos
años 2001-2002 con variaciones tan solo de 79% hasta
llegar a 33% en comparación al año
1998.

Egresos

El principal rubro que afecto la Cuenta de Egresos fue
por excelencia los Gastos
Administrativos; con aumentos desmesurados se presenta la
cuenta Papelería y útiles con índices
crecientes que van desde 81 % hasta llegar a su punto mas
critico.

El ultimo año presenta un aumento de 494% con
relación a 1998, entre otras cuentas que afectaron
fuertemente este rubro, se encuentran; Gastos de Mantenimiento y Gastos de Limpieza.

Por ultimo se encuentra el rubro de Gastos
Impositivos, la cuenta Impuesto a la
Renta, es la que sufrió mayor variación con
porcentajes oscilatorios que comienzan en el año 1999
con una variación de 1.433 con respecto al año
base y finaliza también con un fuerte impacto para el
rubro con un índice de 876% en comparación al
año base 1998.

3.3. Oportunidades y Amenazas.

3.3.1. GRÁFICO DE OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS.

Referencias

4. PRONÓSTICO DE NEGOCIO

4.1 Determinación del Atractivo de
Mercado

4.1.1 Requerimiento de la Fuerza de
Posicionamiento

VARIABLES DE LA DEMANDA

* Compatibilizacion: Bajo

El Cliente no se
siente satisfecho con los servicios que presta la inmobiliaria
ya que los atributos que percibe no son valorados en
relación con los atributos que espera.

*Dominancia: Alta

La inmobiliaria posee una dominancia alta, ya que el
prestigio de la misma es percibida por los clientes

*Aumentación: Alta

Posee atributos que los distinguen en el mercado que
son altamente valorados por los clientes generando
aumentación, ya que los lotes vendidos van
acompañados de productos
complementarios.

*Sustitución: Alta

En el Mercado existe una gran cantidad de competidores
tanto directos como indirectos, como los alquileres, pensiones
o viviendas colectivas; por ende la sustitución es
alta

*Sinergia:
Media

Media debido a que el comprador prefiere nuestra
empresa por la falta de competencia directa en las zonas de
loteamiento.

*Tamaño del mercado Bajo

Esta variable es baja debido a que los loteamientos se
concentran en zonas especificas o en ciudades debido a falta de
proyectos de
expansión de mercados a
ciudades vecinas

*Tasa de Crecimiento Medio

Esta variable es media debido a que el crecimiento de
la inmobiliaria es constante con la habilitación de
nuevos loteamientos pero en las mismas zonas
geográficas

*Fragmentación Bajo

Es Bajo debido a que los clientes no son numerosos
provienen generalmente de la misma ciudad donde existen
loteamientos por ende el mercado esta dividido y marcado por el
poder de compra de los clientes.

*Estabilidad Media

Atendiendo la variable de la Demanda la estabilidad es
media debido a que la formación de nuevas familias es
continua con intenciones de tener su hogar propio.

VARIABLES DE LA OFERTA

*Capacidad de Interpretación: Media

La capacidad de interpretación en zonas
especificas fue satisfactoria pero no supieron aprovechar
oportunidades de mercados a nivel país.

*Tiempo de Reacción: Bajo

Representa un déficit para la empresa, ya que
no supieron aprovechar el desarrollo de nuevos productos como
así también la expansión de los
loteamientos a otras ciudades.

* Fuerza Estratégica: Medio

La habilidad de combinar los factores de la fuerza
estratégica es relativamente buena, aunque su
rentabilidad no alcanza el nivel deseado.

* Capacidad Estratégica: Bajo

La Inmobiliaria no cuenta con una infraestructura
tecnología ni con un soporte operativo
razonable de sus recursos, lo cual no permite potenciar mejor
el desempeño del mismo.

* Cultura
Estratégica: Medio

La Empresa demuestra un déficit en la planeación a mediano y largo plazo, lo
que se ve reflejado en la disminución de su
desempeño afectando a procesos
operativos principales.

4.1.1.1.Gráfico de Requerimiento de la
Fuerza de Posicionamiento.

4.1.2.REQUERIMIENTO DE LA FUERZA DE
CONVERSIÓN.

VARIABLES DE LA DEMANDA.

*Compatibilización: Medio.

Aunque la inmobiliaria ofrezca los servicios
básicos a sus clientes no resulta suficiente para cubrir
sus necesidades.

*Dominancia: Medio.

La dominancia es media porque los servicios de
variedad de ubicación de lotes, precios
financiados, servicios de luz y agua
contrastan con la falta de mantenimiento a las calles de los
loteamientos, la falta de mas locales de cobro y la burocracia para
los diferentes tramites de los clientes con la
empresa.

*Aumentación: Bajo.

Con el sistema informático desactualizado no se
puede tener información sobre lotes recuperados ni
clientes en mora en tiempo real. Además por la cantidad
y nivel adquisitivo del cliente es necesaria esta
información.

*Sustitución: Medio.

Aunque en el mercado existan otros servicios que
puedan sustituir a la venta de
lotes, en pocas ocasiones éste es desplazado en las
ciudades donde existan loteamientos.

*Sinergia: Bajo.

La empresa no se encuentra en condiciones de brindar
una variedad de productos a mas del principal que es la de
venta de lotes.

*Tamaño del mercado: Bajo

La ubicación de los loteamientos y la buena
receptividad de las ventas permitiría pensar en una
expansión hacía ciudades vecinas, lo cual no
sé realiza por falta de gestión.

*Tasa de Crecimiento: Medio

Se nota un aumento en la venta de lotes,
específicamente por la habilitación de nuevas
fracciones y por la gestión de recuperación de
lotes por falta de pago todas estas en las mismas
ciudades.

*Fragmentación: Alta

La diversificación de los precios mas la
ubicación de las fracciones en los diferentes barrios de
las ciudades, permite atender a los distintos segmentos a los
cuales se dirige la inmobiliaria.

*Estabilidad: Medio

Una estabilidad Media porque al no contar con una
competencia directa en la venta de lotes en las zonas donde la
inmobiliaria concentra mas de su 90% de ingresos los clientes
se ven en la necesidad acudir a la inmobiliaria.

VARIABLES DE LA OFERTA.

*Capacidad Interpretativa: Alto

Cuenta con personas adecuadas para comprender los
cambios y necesidades del entorno para poder ofrecer mejores
servicios y mayor occion a los clientes.

*Tiempo de Reacción: Medio

Se interpreta los cambios que son necesarios para una
mejor gestión, pero por la cantidad de ocupaciones de
los propietarios a veces teniendo que relegar a niveles
secundarios los intereses de la inmobiliaria, es difícil
llevarlos a cabo rápidamente.

*Fuerza Estratégica: Medio

Es difícil y hasta complejo lograr una
combinación equilibrada de rentabilidad, competitividad
y estabilidad porque no cuenta con los recursos necesarios para
lograrlo.

*Capacidad Estratégica: Bajo

Existe el deseo de contar con un nivel
estratégico pero, la falta de recursos hace imposible
implementar distintas estrategias que
se requieran.

*Cultura Estratégica: Baja

Las guías de pensamiento
y acción con que se cuenta son casi nulas,
no son conocidas, por ende tampoco compartidos por los
funcionarios, creando ciertos descuidos en el giro operativo
del negocio.

4.1.2.1. Gráfico de Requerimiento de la
Fuerza de Conversión.

4.1.3. LA VISIÓN DE LA
EMPRESA.

FILOSOFÍA DE LA EMPRESA:

a) Políticas de la Empresa.

• La Administración y venta de lotes a plazos
  es el objetivo
  de la inmobiliaria

EMSA S.R.L. buscando la
satisfacción de sus clientes, a través de la
estrategia de
venta de lotes y hasta en 11 años.

• La ventaja competitiva radica en la seriedad y
  transparencia que brinda la

Inmobiliaria y sus propietarios en los diferentes
campos en que se manejan, buscando que las personas
confíen en la inmobiliaria la
administración de sus tierras y los clientes sientan
lealtad y fidelidad hacia la inmobiliaria para la compra de
lotes, pues se trata de un bien de primera
necesidad.

b) Valores Culturales.

Sacrificio, sapiencia y transparencia, son valores que
los propietarios tratan de inculcar a sus funcionarios para que
estos puedan transmitir a sus clientes los cuales en muchas
ocasiones no son interpretados correctamente por los
funcionarios creando confusión en el cliente que compra
su terreno donde vivirán ellos junto con su familia.

4.1.3.1. Gráfico de Visión de la
Empresa.

4.1.4. La Misión
Provisoria del Negocio.

a) Definición de Liderazgo
Competitivo.

La empresa se sitúa como líder
precario porque presenta una alta dominancia ya que la misma
opto por sitios en las cuales no tiene competencia, a
demás de ofrecer planes a mayores plazos.

En cuanto al grado de compatibilizacion este se
presenta bajo, a razón que las expectativas de los
clientes no son absolutamente satisfechas y el mercado para la
empresa no ha ido en ascenso en termino global.

1. Posicionamiento en la Matriz de
   Liderazgo.

4.1.5. Definición de Atractivo de
Mercado.

4.2 Determinación del Perfil
de Desempeño.

4.2.1. Análisis del Perfil de
Desempeño.

RENTABILIDAD: MEDIO

Dentro de los periodos analizados se nota una
tendencia no muy positiva, a pesar de que las ventas no
disminuyeron y la empresa no esta endeudada, el mayor
inconveniente es el costo elevado de los anteproyectos y
proyectos de futuras fracciones, lo cual genera una alta
inversión en activos
fijos.

ESTABILIDAD: BAJA

La empresa no ha modificado los atributos de servicios
y de los productos que ofrece para adaptarse a las exigencias
del cliente; limitando la posibilidad de un crecimiento
permanente.

POSTURA: MEDIA

Los elementos combinados entre si hacen que tengamos
una postura media; ya que la empresa logra una dominancia alta
en las zonas de loteamiento, pero con respecto a los
demás elementos, estos no demuestran un alto
rendimiento.

CRECIMIENTO: BAJO

La empresa obtiene un crecimiento deficitario a
razón de que su desarrollo no acompaña el
crecimiento del mercado; lo cual se a hecho notario en el
porcentaje de la cuota de mercado.

FLEXIBILIDAD: MEDIO

La habilidad para interpretar los cambios y adaptarse
a los mismos se realiza

siempre, y cuando los recursos utilizados para dichos
cambios no sean muy elevados, puesto que la empresa no cuenta
con suficientes recursos propios.

CONSENSO: MEDIO

Los valores que los niveles Gerenciales tratan de
inculcar a sus empleados se ven distorsionados, por la falta de
identificación de los vendedores que no trabajan en
forma exclusiva para la inmobiliaria, haciendo así muy
difícil que todos posean la misma cultura
estratégica.

APRENDIZAJE: MEDIO

La empresa tiene la capacidad de comprender el
mercado, su déficit esta en no poder sacar ventaja del
mismo, por la falta de gestión de los propietarios,
sumado esto a la falta de recursos financieros.

4.2.2. Definición del Perfil de
Desempeño.

5. MISIÓN
DEL ENTE.

5.1. Misión Actual.

EMSA S.R.L. inmobiliaria una empresa
dedicada a la comercialización y administración
de lotes en zonas especificas del interior del país como
ser Concepción, Juan E’ Oleary y con un nivel de
participación mucho menor en Central.

Al segmento que va dirigido el loteamiento, es a
consumidores de nivel económico medio a bajo,
especialmente orientado a personas adultas con capacidad de
pago.

Promover y financiar planes económicos acorde a
la situación recesiva del país para la
obtención de un lote propio o un patrimonio personal, en
donde podrán cumplir con sus necesidades
básicas.

Siendo una ventaja competitiva la facilidad de
obtención de los lotes y el mercado que poseemos frente
a nuestros competidores en las zonas ya mencionadas.

5.2 Pantalla MAPORT.
(Matriz)

5.3. Misión Futura.

La empresa buscara explotar nuevos segmentos de
mercado , de tal forma a expandirse geográficamente y
así obtener mayor participación en el mercado a
nivel nacional , con nuevas políticas de precios y
financiamientos que sean ventajosas y nos ubiquen en una
posición optima para satisfacer a los clientes y atraer
a los clientes potenciales.

5.3. Misión
Futura.

La empresa buscara nuevos mercados, manteniendo la
política de precios muy accesibles, esto a través
de la apertura de nuevas sucursales o nuevos puntos de venta,
lo cual nos proporcionara una mayor expansión
geográfica, mayor participación de mercado y una
mayor competitividad, con el fin de alcanzar una mejor
posición en el mercado.

Lograr que los servicios brindados por la empresa a
sus clientes, sea percibido como óptimos, satisfaciendo
así sus necesidades, de manera que estos permanezcan
fieles a la firma.

6. OPCIONES ESTRATÉGICAS.

1. Opciones Estratégicas
   Globales.

• Ingresar a nuevos segmentos de mercado.
• Acrecentar la cuota de participación de
  mercado.
• Ingresar al mercado con nuevos
  productos.

6.2. Opciones Estratégicas
Específicas.

1. Opciones Producto
   – Mercado.

• Mejorar la calidad del servicio
  de acuerdo a las exigencias del mercado.
• Permanente estudio de las necesidades de los
  clientes.
• Expandirse a otras localidades.

6.2.2. Opciones Financieras.

• Retención de las utilidades para
  re-inversión.
• Reducir costos
  fijos de la empresa, especialmente en el rubro de gastos
  administrativos.
• Crear un flujo de fondos mensual, que permita un
  normal desenvolvimiento de la empresa y así prever
  desequilibrios financieros, que se pudieran dar por problemas
  de contingencia.

6.2.3 Opciones Administrativas.

• Renovar la imagen empresarial.
• Rediseñar el organigrama de la empresa.
• Generar competencias
  internas entre los miembros de la
  organización, para mejorar la cultura
  organizacional.

6.2.4. Opciones de
Comercialización.

• Realizar ventas por zonas
  específicas.
• Ofrecer re- financiación a clientes que
  presenten atrasos en sus pagos.
• Planes especiales de financiación para lotes
  recuperados.

7. ESTRATEGIAS ELEGIDAS.

1. Estrategia Producto –
   Mercado.

• Expandirse a otras localidades cercanas a las zonas
  actuales.

7.2. Estrategia Financiera

• Retención de utilidades para
  re-inversión.

7.3. Estrategia
Administrativa.

• Generar competencias internas entre los miembros de
  la organización, para mejorar la cultura
  organizacional.

7.4. Estrategia de
Comercialización.

• Realizar ventas por zonas
  específicas.

8.
OBJETIVOS GLOBALES.

8.1 Objetivo General de
Rentabilidad:

• Aumentar la Rentabilidad a través de precios
  promocionales y una eficaz racionalización de los
  recursos.

8.2 Objetivo General de
Estabilidad:

• Expandirse a nuevas localidades, que posibilite
  mantener nuestra participación en el
  mercado.

8.3 Objetivo General de
Supervivencia:

• Trabajar en un sistema de red informático,
  que facilite la
  comunicación entre las localidades.

8.4 Objetivos General Socio –
Comunitario:

• Crear para los empleados planes de financiaciones a
  plazos preferenciales.

9. SUBESTRATEGIAS, OBJETIVOS,
PLANES, POLÍTICAS Y CONTROLES.

9.1. Departamento de
Comercialización.

9.1.1. Subestratégias.

• Aumentar el nivel de ventas de la
  empresa.
• Capacitar a los funcionarios para brindar un buen
  servicio de venta y post-venta.
• Mejorar la
  motivación de los vendedores.

1. Objetivos.

• Incrementar las ventas en un 10% para diciembre de
  2004.
• Reducir la taza de morosidad en un 12% para el
  año 2004.
• Negociar el porcentaje de cuotas para la
  inmobiliaria de 8 cuotas impares a 10 cuotas impares a partir
  del año 2004.

9.1.3. Planes.

• Desarrollar planes que incluyan incentivos a
  los clientes, sorteos mensuales de alambrado para el
  2004.
• La Gerencia
  Comercial desarrollara un plan de tal
  forma a disminuir en un 20% la morosidad existente para el
  primer semestre del 2004.
• Se elaborara un Manual de
  Procedimientos para junio del 2004.

1. Políticas.

• Mantener un margen entre el valor del
  costo entre 50% y 20% en general.
• Realizar ofertas con precios promocionales de los
  lotes que se encuentren a partir de la tercera manzana del
  inicio de los loteamientos.
• Implementar anticipos por comisiones, al personal
  por un valor entre un 25% y 35% de sus haberes a
  devengar.

9.1.5. Controles.

• El departamento comercial reportara a la Gerencia
  General las ventas mensualmente, a fin de evaluar los
  resultados.
• El Gerente
  Comercial analizará y evaluara el rendimiento de los
  vendedores en forma trimestral.
• El gerente comercial controlara las metas trazadas
  por el departamento, el cual las evaluara y emitirá un
  informe mensual a la gerencia general.

9.2. Departamento de
Administración.

9.2.1. Subestratégias.

• Obtener eficiencia en los procesos y operaciones
  del departamento.
• Reinversión de las utilidades.
• Maximizar el rendimiento del personal estructurando
  un coordinado programa de
  trabajo.

9.2.2. Objetivos

• Actualizar todas las informaciones referentes a las
  operaciones de la empresa en un sistema informático
  para el 2004.
• Re-invertir como mínimo el 75 % de las
  utilidades acumuladas en proyectos de futuros loteamientos a
  partir del 2004.
• Contratar 2 personales debidamente calificados para
  el desarrollo eficiente de las funciones
  administrativas para el 2004.

9.2.3. Planes.

• Elaborar un programa de actividades de integración para fines del
  2004.
• Redactar un reglamento interno, y distribuirlos
  entre los empleados para tener un conocimiento claro de sus deberes, derechos y
  obligaciones para el mes de julio del próximo
  año.
• Para el 2004 establecer sistemas
  de pago con cheques
  bancarios a fin de evitar el manejo de efectivo para ese
  menester.

9.2.4. Políticas.

• Se realizaran presupuestos de gastos de las agencias que
  deberán estar aprobados entre los meses de noviembre y
  la primera quincena de diciembre del año anterior,
  tomando todos los recaudos necesarios a fin de evitar
  cualquier tipo de inconvenientes.
• Focalizar la compra de insumos y materia
  prima en no más de tres proveedores.
• Establecer programas de
  adiestramiento y/o capacitación del personal para mejorar
  la competitividad de la empresa.

9.2.5. Controles.

• El gerente General controlará mensualmente
  los ingresos provenientes de las ventas de la casa central y
  sucursales, si hubiese alguna anormalidad, cuenta este con la
  autoridad
  para la toma de medidas correctivas.
• Se controlara permanentemente la situación
  salarial del mercado, de manera a mantener la competitividad
  en ese aspecto.
• En los primeros días de cada mes el Gerente
  recorrerá las diferentes sucursales, a fin de evaluar
  personalmente el movimiento
  comercial.

9.3. Departamento de
Marketing.

9.3.1. Subestrategias.

• Informar de todo lo que ofrece la
  empresa.
• Mejorar y fortalecer la imagen de la empresa a
  nivel nacional.
• Mantener una buena relación con el
  público en general.

9.3.2. Objetivos.

• Para el 2004 habilitar 2 líneas
  telefónicas para cualquier consulta.
• Ubicar un stand de la empresa en la Exposición Rural en Mariano Roque
  Alonso en julio del 2004.
• Firmar acuerdos a ser publicados sobre nuestros
  lotes en el diario ABC Color
  durante los últimos 6 meses del 2004.

9.3.3. Planes.

• Habilitar y promocionar las líneas
  telefónicas de atención al cliente, de manera a
  informar precios, características de las zonas o
  cualquier aspecto relacionado con los lotes.
• Contar con un programa de investigación y desarrollo de mercado,
  a fin de saber quienes y que están haciendo los
  competidores.
• Planificar el Mix de Marketing.

9.3.4. Políticas.

• Los presupuestos para el 2004 de las
  campañas publicitarias de las sucursales se
  dividirán de acuerdo a las metas alcanzadas por los
  mismos en el año anterior.
• Los anuncios publicitarios en prensa
  escrita no superaran el 20% del total presupuestado para el
  año 2004.
• Destinar en el año 2004 más recursos
  al Departamento de Marketing en un nivel mínimo de 3%
  y 5% de las ventas totales en tiempos
  trimestrales.

9.3.5. Controles.

• El Gerente General examinará y determinara
  la efectividad luego de 2 meses de la publicación,
  para establecer si se continuara trabajando con ese
  medio.
• El gerente controlará a fin de cada
  trimestre si los fondos asignados al Departamento de
  Marketing provenientes de las ventas netas, fueron
  convenientemente utilizados.
• Se realizará un informe mensual en base a
  las sugerencias, recomendaciones y demás informaciones
  obtenidas de los cuestionarios realizados, a fin de mejorar
  la calidad del producto y del servicio.

1. ORGANIGRAMA
   ACTUAL.

1. ORGANIGRAMA
   PROPUESTO.

11.1. ORGANIGRAMA PROPUESTO.
GRÁFICO.

11.2. Organigrama
propuesto. Justificación.

11.2.1. Departamento de
proyecto.

Creemos que debe funcionar como un órgano de
línea, a nivel de departamento, debido a la gran
cantidad de proyectos que se encararan y al elevado costo de
los mismos. Se realizaran en este departamento todas las tareas
inherentes a nuevos proyectos de loteamiento, topografía, mensuras y confección
de planos.

11.2.1.1. Sección de
Topografía.

La creación de esta sección dentro del
departamento de proyecto, es
debido a la necesidad de trabajos topográficos en los
campos. La función
de esta sección será la de verificar la
situación (accidentado), ubicación y calidad del
terreno.

11.2.1.2. Sección de
Digitalización.

Se encargara de pasar en limpio el trabajo
realizado por el topógrafo, además de preparar
los documentos
exigidos por los municipios correspondientes para la
aprobación de los proyectos.

11.2.3. Sección de
Contabilidad.

Es de nuestro criterio la creación de esta
sección, atendiendo que actualmente no cumple con los
requisitos óptimos exigidos por la empresa. Se encargara
de brindar informes
diarios, mensuales y anuales, sobre la situación
patrimonial y financiera, cuando se lo requieran en forma
eficaz y precisa.

11.2.4. Supervisores.

El crecimiento sostenido con que cuenta la empresa en
la zona central y alrededores nos lleva a crear esta
sección, de modo a obtener un mayor control
sobre las tareas encomendadas a los vendedores.

11.2.4.1. Vendedores: zona 1.

Realizaran las ventas de los loteamientos existentes
en la zona Central, como ser: Luque, Ita, Villeta, Limpio,
Ñemby y otros.

11.2.4.2. Vendedores: zona 2.

Se encargaran de las ventas en las zonas de Cordillera
y Paraguari, en las ciudades de Caacupe, Piribebuy, Paraguari,
Altos, Tobatí y otros.

11.2.5. Chóferes.

Las excursiones de clientes a los loteamientos
será su tarea principal, así como el trasladado
de los vendedores a los puntos de ventas asignados. La tarea
que realizara el chofer será eminentemente comercial y
no Administrativa.