Gerencia Estratégica (página 2)

VARIABLES AMBIENTALES CLAVES

Típicamente una auditoria externa comienza con la
selección de variables
claves en el ambiente de
la
organización. Las variables ambientales pueden
clasificarse en cinco categorías principales:

• FUERZAS ECONÓMICAS

Los factores económicos como la inflación,
políticas monetarias, etc., tienen impacto
directo sobre las estrategias
empresariales, generando frecuentemente oportunidades y amenazas
para las organizaciones.

• FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS
  Y GEOGRÁFICAS

Con el objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad,
una organización debe identificar el impacto de
los cambios geográficos, demográficos, culturales y
sociales pueden tener sobre sus productos,
servicios,
mercados y
clientes. Muchas
organizaciones se ven tambalear o amenazadas por las
oportunidades o peligros que surgen de cambios en las variables
antes mencionadas.

• FUERZAS JURÍDICAS, GUBERNAMENTALES Y
  POLÍTICAS

Los gobiernos son reguladores, subsidiarios, patrones y
clientes importantes de las empresas, a
consecuencia los factores políticos, gubernamentales y
jurídicos pueden representar oportunidades y amenazas
claves para organizaciones empresariales. Para las empresas que
basan su negocio en contrato o
subsidios gubernamentales, las predicciones políticas
pueden ser esenciales en una auditoria externa.

Los cambios de las leyes sobre
patentes, cambios de aranceles,
etc., pueden producir impactos significativos.

• FUERZAS TECNOLÓGICAS

Las innovaciones tecnológicas revolucionarias
tales como la computación, las telecomunicaciones, fibras ópticas, las
redes de satélites,
Internet, etc.,
traen consecuencias significativas en las
organizaciones.

Buen ejemplo de ello es la manera como el servicio de
Internet permite a cualquier empresa colocar
sus productos a nivel internacional compitiendo con cualquier
empresa y haciendo posible con relativo bajo costo la
globalización.

• FUERZAS COMPETITIVAS

Consiste en el análisis de los competidores con el fin de
identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos,
metas y estrategias de las empresas rivales. La
recolección y evaluación
de información competitiva es esencial para
realizar una auditoria externa efectiva.

FUENTES CLAVES DE INFORMACIÓN
AMBIENTAL

Una vez que los estrategas han seleccionado las
variables ambientales claves, el segundo paso en la
realización de una auditoria externa consiste en escoger
fuentes claves
de información ambiental.

Existe un gran cúmulo de información
estratégica a disposición de las organizaciones,
como publicaciones de investigaciones
de mercado, encuestas de
clientes, publicaciones periódicas, documentos
gubernamentales, etc..

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
DE PREDICCIÓN

Tan pronto se hayan seleccionado las variables
ambientales cruciales y se hayan ubicado las fuentes especificas
de información, el tercer paso en la auditoria externa de
gerencia
estratégica consiste en predecir variables ambientales
claves. Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias
y eventos futuros,
es una actividad muy compleja, debido a la cantidad de factores
interrelacionados que influyen en ella, como son los cambios en
la situación política, culturales,
sociales, etc.,

Las herramientas para la predicción se pueden
clasificar en dos grupos: técnicas
cuantitativas y técnicas cualitativas.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR
EXTERNO

El último paso para la realización de una
auditoria externa en gerencia
estratégica consiste en la realización de una
Matriz de
Evaluación de Factor Externo, el cual permitirá a
los estrategas resumir y evaluar toda la información. En
el desarrollo de
esta matriz habrá que utilizar juicios de tipo
subjetivo.

Los procedimientos
requeridos para la construcción de una matriz de
evaluación de factor externo son:

Elaborar una lista de Amenazas y
Oportunidades

• Asignar una ponderación que oscila entre 0,0
  (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La
  ponderación dada a cada factor indica la importancia
  relativa de dicho factor en el éxito
  de una industria
  dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los
  factores debe ser 1,0.
• Hacer una clasificación de uno a cuatro para
  indicar si dicha variable presenta:

(1) Una Amenaza Importante.

(2) Una Amenaza Menor.

(3) Una Oportunidad Menor.

(4) Una Oportunidad Importante.

• Multiplicar la ponderación de cada factor por
  su clasificación para establecer el resultado ponderado
  para cada variable.
• Sumar los resultados ponderados para cada variable
  con el fin de determinar el resultado total ponderado para una
  organización.

Sin tomar en cuenta el número de amenazas y
oportunidades claves incluidas en una matriz de evaluación
de factor externo, el resultado ponderado mas alto posible para
una organización es de 4,0, y el resultado total ponderado
menor posible es 1,0.

El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Un
resultado 4,0 indicaría que una empresa
compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0
mostraría una organización que está en una
industria poco atractiva y que afronta graves amenazas
externas.

El número recomendado de amenazas y oportunidades
claves a incluir en la matriz de evaluación de factor
externo, varía de cinco a veinte.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Esta herramienta analítica identifica los
competidores más importantes de una empresa e informa
sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados
de una matriz de perfil competitivo dependen en parte de juicios
subjetivos en la selección de factores, en la
asignación de ponderaciones y en la determinación
de clasificaciones; por ello, esta herramienta debe usarse en
forma cautelosa como ayuda en el proceso de
toma de
decisiones.

AUDITORÍA INTERNA

Consiste en identificar y evaluar debilidades y
fortalezas organizativas en las áreas funcionales de
la empresa:
gerencia, mercadeo,
finanzas,
producción, investigación y desarrollo. El proceso de
Gerencia Estratégica es un proceso interactivo, y por ello
requiere coordinación efectiva entre todas las
áreas funcionales de la empresa.

Existen numerosas relaciones internas críticas
entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo.

Aunque el proceso de Gerencia Estratégica
está bajo la supervisión de la alta gerencia, para
lograr su éxito necesita que los gerentes de las
diferentes áreas funcionales trabajen juntos, con el
objeto de proporcionar información, ideas y
participación en el proceso mismo.

La Auditoria Interna analiza y evalúa las
interrelaciones entre las áreas funcionales de una
empresa. Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con
los factores externos claves y con una clara formulación
de misión,
dan las bases para la fijación de estrategias y objetivos
empresariales.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR
INTERNO

El paso final de una auditoria externa de Gerencia
Estratégica consiste en construir una matriz de
evaluación de factor interno. Esta herramienta de
formulación de estrategia resume
y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo. Suministra una base para
analizar las relaciones internas entre las áreas
funcionales de la empresa.

Para elaborar esta matriz se necesita de juicios de tipo
subjetivos; por ello, la apariencia de ser un enfoque
científico no debe hacer creer que se trata de una
herramienta todopoderosa. Todas las herramientas
analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si
se aplican indiscriminadamente.

Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una
matriz de evaluación de factor interno:

1. Identificar las Fortalezas y Debilidades claves de la
organización.

2. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0
(sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La
ponderación dada a cada factor indica la importancia
relativa de dicha factor en el éxito de una industria
dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los
factores debe ser 1,0.

3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para
indicar si dicha variable presenta:

(1) Una Debilidad Importante.

(2) Una Debilidad Menor.

(3) Una Fortaleza Menor.

(4) Una Fortaleza Importante.

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por
su clasificación para establecer el resultado ponderado
para cada variable.

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable
con el fin de determinar el resultado total ponderado para una
organización.

Sin tomar en cuenta el número de fortalezas y
debilidades incluidas en una matriz de evaluación de
factor interno, el resultado ponderado mas alto posible para una
organización es de 4,0, y el resultado total ponderado
menor posible es 1,0.

El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Los
resultados mayores de 2,5 indican una organización
poseedora de una fuerte posición interna, mientras que las
menores de 2,5 muestran una organización con debilidades
internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte
factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre
el rango de los resultados totales ponderados.

• EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

Es la tercera fase del proceso de gerencia
estratégica. Es necesario realizar tres actividades
fundamentales para evaluar efectivamente las estrategias de una
organización, estas actividades son:

• Analizar los factores internos y externos que
  representan las bases de sus estrategias.
• Medir el desempeño de la organización se
  debe comparar el progreso real con el progreso previamente
  planificado de la empresa con respecto al logro de las metas y
  objetivos previamente establecidas.
• Tomar medidas correctivas: esto con la finalidad de
  mejorar la posición gerencial.
• La evaluación de estrategias es una etapa
  crítica en el proceso de gerencia
  estratégica, debido a que los factores internos y
  externos sufren cambios. Por tanto, deben tenerse en cuenta
  estrategias opcionales cuando los factores internos y externos
  cambian de forma significativa.

La ejecución de evaluación es un proceso
con orientación operativa debido a que las metas y
políticas deben fijarse y los recursos
asignarse en toda la organización. La ejecución de
evaluación se encamina a lograr la eficiencia.

CONSTRUCCIÓN DE UNA MATRIZ DE
EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

Una vez elaborada la Matriz FODA, que enlista
cuales son los factores internos y externos que influyen en el
desempeño de una organización, el siguiente paso es
evaluar primeramente la situación interna de la
compañía, esto mediante la Matriz de
Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

El procedimiento
para la elaboración de una MEFI se constituye por cinco
etapas, y la diferencia se tomará solamente para realizar
la evaluación de las fortalezas y debilidades de la
organización y los valores de
las calificaciones son distintos:

Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y
debilidades de la organización para su análisis,
entre las que figuran:

1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0
(muy importante), el peso otorgado a cada factor, expresa la
importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en
su conjunto debe tener la suma de 1.0.

2. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden
de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa
como muy importante.

3. Efectuar la multiplicación del peso de cada
factor para su calificación correspondiente, para
determinar una calificación ponderada de cada factor, ya
sea fortaleza o debilidad.

4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor
para determinar el total ponderado de la organización en
su conjunto.

Ramírez, José

MARACAIBO, DICIEMBRE DE 2006