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Gerencia Estratégica (página 2)

Enviado por Jose Ramirez



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VARIABLES AMBIENTALES CLAVES

Típicamente una auditoria externa comienza con la selección de variables claves en el ambiente de la organización. Las variables ambientales pueden clasificarse en cinco categorías principales:

  • FUERZAS ECONÓMICAS

Los factores económicos como la inflación, políticas monetarias, etc., tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales, generando frecuentemente oportunidades y amenazas para las organizaciones.

  • FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y GEOGRÁFICAS

Con el objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad, una organización debe identificar el impacto de los cambios geográficos, demográficos, culturales y sociales pueden tener sobre sus productos, servicios, mercados y clientes. Muchas organizaciones se ven tambalear o amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen de cambios en las variables antes mencionadas.

  • FUERZAS JURÍDICAS, GUBERNAMENTALES Y POLÍTICAS

Los gobiernos son reguladores, subsidiarios, patrones y clientes importantes de las empresas, a consecuencia los factores políticos, gubernamentales y jurídicos pueden representar oportunidades y amenazas claves para organizaciones empresariales. Para las empresas que basan su negocio en contrato o subsidios gubernamentales, las predicciones políticas pueden ser esenciales en una auditoria externa.

Los cambios de las leyes sobre patentes, cambios de aranceles, etc., pueden producir impactos significativos.

  • FUERZAS TECNOLÓGICAS

Las innovaciones tecnológicas revolucionarias tales como la computación, las telecomunicaciones, fibras ópticas, las redes de satélites, Internet, etc., traen consecuencias significativas en las organizaciones.

Buen ejemplo de ello es la manera como el servicio de Internet permite a cualquier empresa colocar sus productos a nivel internacional compitiendo con cualquier empresa y haciendo posible con relativo bajo costo la globalización.

  • FUERZAS COMPETITIVAS

Consiste en el análisis de los competidores con el fin de identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La recolección y evaluación de información competitiva es esencial para realizar una auditoria externa efectiva.

FUENTES CLAVES DE INFORMACIÓN AMBIENTAL

Una vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales claves, el segundo paso en la realización de una auditoria externa consiste en escoger fuentes claves de información ambiental.

Existe un gran cúmulo de información estratégica a disposición de las organizaciones, como publicaciones de investigaciones de mercado, encuestas de clientes, publicaciones periódicas, documentos gubernamentales, etc..

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN

Tan pronto se hayan seleccionado las variables ambientales cruciales y se hayan ubicado las fuentes especificas de información, el tercer paso en la auditoria externa de gerencia estratégica consiste en predecir variables ambientales claves. Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias y eventos futuros, es una actividad muy compleja, debido a la cantidad de factores interrelacionados que influyen en ella, como son los cambios en la situación política, culturales, sociales, etc.,

Las herramientas para la predicción se pueden clasificar en dos grupos: técnicas cuantitativas y técnicas cualitativas.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO

El último paso para la realización de una auditoria externa en gerencia estratégica consiste en la realización de una Matriz de Evaluación de Factor Externo, el cual permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la información. En el desarrollo de esta matriz habrá que utilizar juicios de tipo subjetivo.

Los procedimientos requeridos para la construcción de una matriz de evaluación de factor externo son:

Elaborar una lista de Amenazas y Oportunidades

  • Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores debe ser 1,0.
  • Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta:

(1) Una Amenaza Importante.

(2) Una Amenaza Menor.

(3) Una Oportunidad Menor.

(4) Una Oportunidad Importante.

  • Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado ponderado para cada variable.
  • Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización.

Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en una matriz de evaluación de factor externo, el resultado ponderado mas alto posible para una organización es de 4,0, y el resultado total ponderado menor posible es 1,0.

El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Un resultado 4,0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostraría una organización que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.

El número recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varía de cinco a veinte.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Esta herramienta analítica identifica los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de una matriz de perfil competitivo dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones; por ello, esta herramienta debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de toma de decisiones.

AUDITORÍA INTERNA

Consiste en identificar y evaluar debilidades y fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. El proceso de Gerencia Estratégica es un proceso interactivo, y por ello requiere coordinación efectiva entre todas las áreas funcionales de la empresa.

Existen numerosas relaciones internas críticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.

Aunque el proceso de Gerencia Estratégica está bajo la supervisión de la alta gerencia, para lograr su éxito necesita que los gerentes de las diferentes áreas funcionales trabajen juntos, con el objeto de proporcionar información, ideas y participación en el proceso mismo.

La Auditoria Interna analiza y evalúa las interrelaciones entre las áreas funcionales de una empresa. Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y con una clara formulación de misión, dan las bases para la fijación de estrategias y objetivos empresariales.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO

El paso final de una auditoria externa de Gerencia Estratégica consiste en construir una matriz de evaluación de factor interno. Esta herramienta de formulación de estrategia resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.

Para elaborar esta matriz se necesita de juicios de tipo subjetivos; por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluación de factor interno:

1. Identificar las Fortalezas y Debilidades claves de la organización.

2. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicha factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores debe ser 1,0.

3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta:

(1) Una Debilidad Importante.

(2) Una Debilidad Menor.

(3) Una Fortaleza Menor.

(4) Una Fortaleza Importante.

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado ponderado para cada variable.

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización.

Sin tomar en cuenta el número de fortalezas y debilidades incluidas en una matriz de evaluación de factor interno, el resultado ponderado mas alto posible para una organización es de 4,0, y el resultado total ponderado menor posible es 1,0.

El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Los resultados mayores de 2,5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que las menores de 2,5 muestran una organización con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.

  • EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

Es la tercera fase del proceso de gerencia estratégica. Es necesario realizar tres actividades fundamentales para evaluar efectivamente las estrategias de una organización, estas actividades son:

  • Analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias.
  • Medir el desempeño de la organización se debe comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidas.
  • Tomar medidas correctivas: esto con la finalidad de mejorar la posición gerencial.
  • La evaluación de estrategias es una etapa crítica en el proceso de gerencia estratégica, debido a que los factores internos y externos sufren cambios. Por tanto, deben tenerse en cuenta estrategias opcionales cuando los factores internos y externos cambian de forma significativa.

La ejecución de evaluación es un proceso con orientación operativa debido a que las metas y políticas deben fijarse y los recursos asignarse en toda la organización. La ejecución de evaluación se encamina a lograr la eficiencia.

CONSTRUCCIÓN DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

Una vez elaborada la Matriz FODA, que enlista cuales son los factores internos y externos que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar primeramente la situación interna de la compañía, esto mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

El procedimiento para la elaboración de una MEFI se constituye por cinco etapas, y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y debilidades de la organización y los valores de las calificaciones son distintos:

Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización para su análisis, entre las que figuran:

1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0.

2. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante.

3. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente, para determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.

4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organización en su conjunto.

 

Ramírez, José

MARACAIBO, DICIEMBRE DE 2006


Partes: 1, 2


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