Los últimos cuarenta años, particularmente
la última década, han sido de grandes
transformaciones en todos los órdenes. Existieron
profundas transformaciones políticas,
con importantes cambios del sistema
económico que, sin duda, se va globalizando. Al mismo
tiempo se
registran importantes cambios tecnológicos que modificaron
el comportamiento
de la gestión
empresarial y gubernamental.
A partir de esto, se ha generado la necesidad de revisar
las funciones y el
papel de todas las actividades que desarrolla el Estado,
pensando, incluso, en la modificación de las estructuras y
métodos de
gestión
en el propio ámbito de gobierno.
La dinámica de los acontecimientos
internacionales y la gravedad de los problemas que
enfrenta nuestro país y que indudablemente afectan a todas
las provincias, sumados a los propios, exigen importantes cambios
estructurales, particularmente en el sector energético,
que impulsan la modernización del Estado y una
redefinición de su papel dentro de la economía.
El planteo de la mayoría de los países que
viven este contexto, es el de redireccionar la
intervención del Estado, lo que implica una mayor libertad en el
desenvolvimiento de la economía y una reforma integral del
Estado a fin de dotarlo de capacidad y eficiencia en las
funciones políticas y regulatorias que le competen. En lo
referido a las actividades empresariales que, desde el estado
se
promueven, éstas deben seguir idéntica
suerte, por ser de interés de
la sociedad que
la componen.
Desde la óptica
macro económica, la mayor participación de las
fuerzas del mercado y la
menor intervención del Estado en la economía no
significan, de ningún modo, que este último deba
omitir, reducir o delegar su papel como conductor orientador de
la economía y del proceso de
desarrollo.
Sin embargo, aún cuando se plantee una
reformulación económica de esta naturaleza,
que bajo los parámetros expresados, lleve a una mayor
participación de las fuerzas del mercado y de la
iniciativa privada, hay sectores de la economía en los
cuales la aplicación de estos conceptos puede generar
resultados incompatibles con el crecimiento armónico y
equilibrado, tan necesario para la comunidad a la
que asiste.
La existencia de monopolios naturales y el
carácter estratégico de determinados
recursos
específicos que afectan a distintos sectores, hacen que
esta reforma de la economía pueda adquirir
características particulares en ciertas sectores, como es
la de la energía y específicamente, en el
área eléctrica.
En otros términos, la reevaluación de la
industria
eléctrica presenta, bajo tales circunstancias,
determinados rasgos que, al distinguirla del resto de los
sectores de la economía, refuerzan la necesidad de
producir, en forma inmediata, transformaciones estructurales y
culturales.
Dado que las actividades propias del sector
eléctrico están fuertemente influenciadas por la
velocidad y
profundidad de las transformaciones que se están
generando, a nivel general, es imprescindible enfrentar el
desafío con un comportamiento diferente. Para ello son
necesarios determinados cambios de actitudes que
permitan adecuar el rol de las empresas eléctricas, tanto
privadas como públicas, a la nueva concepción
política,
social y económica imperantes en el
país.
FUNDAMENTOS DEL CAMBIO
El objetivo de
cualquier empresa
eléctrica es la de suministrar energía de buena
calidad y al
mejor precio a sus
clientes,
asegurando una razonable rentabilidad.
Cualquiera sea su organización, lo importante es la
eficiencia de la Empresa al
servicio de
sus clientes.
En ese ámbito y en forma particular, la
experiencia nos demuestra que el grado de ineficiencia de las
Empresa Públicas que aún están en la
órbita de los estados provinciales, está originada,
en buena medida, en la inadecuada separación del papel de
los estratos políticos y los objetivos que
deben cumplir sus empresas y sus mecanismos para alcanzarlos. Las
autoridades gubernamentales, en lugar de asumir el rol de
accionista público y de regulador, intervienen activamente
en el gestionamiento de las empresas, cuando sólo
tendrían, en suma, que controlar sus resultados. Esta
intervención le quita
responsabilidad a sus empresas y las vuelve
ineficientes, burocráticas y no competitivas.
Es en ese contexto, que el esquema institucional del
sector eléctrico provincial, cualquiera sea la
jurisdicción que se trate, tiene que ser reformulado con
el fin de eliminar o de atenuar al menos, los efectos indeseados,
propios de la empresa pública. Adaptarlo a la nueva
realidad económica que vive nuestro país y al
contexto competitivo socializado en que se desenvuelve
actualmente el sector eléctrico nacional.
Para alcanzar estas metas se hace necesario separar las
funciones de gobierno como tal, de las funciones propias de la
empresa. Durante muchos años ha habido una marcada
confusión entre estos roles que ha creado las condiciones
propicias para la generación de problemas estructurales
que hoy se enfrentan y que necesariamente se debe
revertir.
La función
política sectorial ciertamente debe continuar en manos del
Estado. Este debe reasumir su papel normativo y regulador,
mientras que todo lo que es política de gestión,
debe ser potestad de la Empresa. Consecuentemente, el planeamiento
sectorial debe ser resorte exclusivo de la Empresa, enmarcando en
los lineamientos políticos fijados por las autoridades
competentes.
Mucho tiempo ha llevado rediseñar los sistemas
eléctricos Provinciales, como continuidad en la
mayoría de los casos, de los servicios
prestados por la ex empresa nacional Agua y
Energía
Eléctrica, que permitió generar un aporte
substancial al desarrollo
económico y social de las Provincias, con un elevado
grado de eficiencia, en comparación con aquellas que
fueron empresas del estado nacional. No obstante esa eficiencia,
medida en términos absolutos, no ha sido satisfactoria y
el hecho de privilegiar la eficacia, que
sí se logró en plenitud, ha generado una serie de
efectos que hoy se manifiestan en una rigidez estructural y en
una concepción cultural que se revelan como impedimentos
insalvables para lograr una gestión ágil con
eficiencia técnica y económica.
Hoy, en vez de cambiar estructuras, se necesita
estructurar el cambio. Para ello se tiene que definir un
programa de
largo plazo, que refleje la política de gobierno para el
sector en todos sus aspectos, dentro de un esquema normativo que
otorgue flexibilidad y posibilidad de adecuación
permanente.
Los esquemas institucionales provinciales están
afectados por la velocidad de las transformaciones técnicas-económicas que atraviesa el
sector eléctrico nacional como consecuencia, en gran
medida, de la discrecionalidad política que afecta a dicho
sistema. Se ha puesto de manifiesto que el respeto de los
fundamentos económicos clásicos no sólo es
compatible con los objetivos y requisitos básicos que debe
satisfacer el servicio público de electricidad,
sino que ofrece mejores instrumentos para una mejor
asignación de los recursos, medida ésta en
términos de la sociedad en su conjunto.
Uno de los efectos provocados por la
globalización económica y por las reformas
estructurales verificadas en nuestro país, ha sido el de
demostrar que, servicios
públicos como el de la energía
eléctrica, también pueden ser prestados por entes
privados, no sólo en las etapas de generación o
transporte
sino también en la etapa de la distribución, que constituye un monopolio
natural.
En la parte institucional, la función normativa
debe efectivizarse a través de una entidad reguladora
independiente.
La Empresa debe responder al gobierno en aspectos de
política sectorial, al Ente Regulador en su faz normativa
y a sus clientes, en cuanto al producto que
abastece.
La empresa eléctrica tiene que desenvolverse como
cualquier otra, en lo posible dentro del derecho
privado.
Estos principios
básicos darán autonomía de gestión y
las líneas de responsabilidad quedarán mucho más
claras.
En este proceso se hace necesario que la Empresa, como
unidad actual de gobierno, pase a una etapa de gestión
sujeta a las normas y leyes del Derecho
Privado. Asimismo, es necesario compatibilizar los ingentes
esfuerzos que se están haciendo en la reformulación
de las estructuras administrativas de los gobiernos provinciales,
ya que el sector Eléctrico debe realizar su propia reforma
para asegurar el éxito
de los programas de
estabilización y desarrollo emprendidos.
La rica historia del sistema
eléctrico en su conjunto y el papel que desempeñan
las actuales empresas provinciales, aún bajo la
órbita del estado, como motor del
desarrollo económico, pone de manifiesto el doble
carácter de la misma: se trata de verdaderas Empresas y se
encuentran íntegramente al servicio de la comunidad. De
tal manera, el concepto de
Empresa Provincial ha ido reemplazando progresivamente el de
Ente Público.
Ello significa que la comunidad toda estará mejor
atendida cuando más autónoma sea la Empresa,
siempre, en el marco que le asigne el propio Estado.
No obstante, el servicio eléctrico provincial,
como tal, está subordinado a la integración de la Empresa en la
política energética global del país. Esta
inserción, en una política de conjunto, supone una
participación activa de las empresas en la búsqueda
de la maximización del beneficio social.
ESTRATEGIA
Una estrategia de reordenamiento del sistema
electroenergético se debe fundamentar en la
búsqueda del mayor bienestar de la comunidad a
través del establecimiento de condiciones de eficiencia,
en un marco de subsidiariedad del Estado.
Ello se debe entender como la obtención de una
óptima asignación de los escasos recursos
disponibles en un contexto de competencia,
permitiendo que el mercado actúe donde sea
posible.
El elemento fundamental de la estrategia es considerar a
la energía como una actividad económica más,
sujeta a las mismas reglas de mercado que condicionan el
desarrollo de otros sectores, cual es la maximización de
utilidades en un ambiente de
competencia y regulación eficientes, de modo de preservar
el bien común. Entre las pautas básicas para
alcanzar tales objetivos se pueden mencionar:
-Separar los roles normativos y empresarios del
Estado.
-Segmentar las actividades de generación,
transporte y distribución que deberán ser tratadas
como unidades económicas independientes.
-Definir un marco legal e institucional.
-Fortalecer la competencia.
-Concretar la aplicación de un sistema tarifario
basado en criterios económicos que se compatibilice con
las normas nacionales, a las que oportunamente se adhirió
la Provincia.
-Reconocer que la función principal del Estado es
normar, regular y planificar.
-Crear un ente regulador de la actividad
eléctrica provincial, como órgano
autárquico, con dependencia funcional del Poder
Ejecutivo.
-Concesionar áreas eléctricas.
-Enmarcar a las empresas prestadoras con sujeción
a normas del derecho privado.
-Formalizar un contrato-marco de
gestión entre empresas y Estado en aquellos casos en que
éste mantenga el control
económico accionario, a fin de dotar a aquellas de
autonomía de gestión (primer informe)
.
II.-
MARKETING
2.1 ¿ QUÉ ES EL
MARKETING?
Es algo nuevo y viejo a la vez. Sus orígenes se
remontan al comercio entre
los pueblos antiguos. Pero fue recién en la década
de los 70’s en que se dio una formalización real y
sistemática que le proporcionó carácter de
ciencia
experimental.
La definición de Marketing más
extendida nos dice que es el Estudio o Investigación de la forma de satisfacer
mejor las necesidades de un grupo social a
través del intercambio con beneficio para la supervivencia
de la empresa.
2.2 EL PROCESO DE MARKETING:
ETAPAS
2.2.1 Estudio, selección
y segmentación del
mercado.
Estudio y Selección:
Definición precisa y sistemática de
nuestros clientes.
Segmentación:
Dividirlas en grupos
homogéneos por variables:
1.- Demográficos (edad, sexo, estado
civil)
2.- Psicológicos (personalidad,
clase
social)
3.- Geográficos (clima, población urbana o rural)
- "Mercados Industriales":
1.- Tipo y tamaño de la
organización compradora del producto
2.- Posición en el mercado
3.- Ubicación geográfica
Un segmento es de interés para una empresa
cuando es:
1.- Medible.- Cuantifica tamaño y
cantidad de compra que puede realizar
2.- Accesible.- Posibilidad de llegar a un
segmento
3.- Rentable.- Justifica costos
Mercados Objetivos.- Conjunto bien
definido de clientes, cuyas necesidades planeamos satisfacer. Es
el fruto del estudio, selección y segmentación del
mercado.
Se enfoca en cuatro grandes
políticas (las 4 p’s):1.- Producto
2.- Precio
3.- Distribución
4.- Comunicación:
ì Con el
cliente· Relaciones
Públicas íî Con el
distribuidor· Promoción
· Publicidad
· Merchandising
- Desarrollo de la Mezcla o Marketing
Mix:Desglose de planes y programas para el
período en curso, con una retroalimentación
adecuada. - Diseño de directrices operativas
eficaces - Posicionamiento
Determinamos si el producto está en la mente del
consumidor. Es
necesario tener una información exacta y a tiempo del mercado y
la competencia.
2.3 OBJETIVOS DEL MARKETING
En función del tipo de ideas o causas sociales
propuestas, se puede clasificar los objetivos del marketing
social en los siguientes :
a) Proporcionar información. Hay muchas causas
sociales que tienen como objetivo informar o enseñar a la
población. Se trata, por tanto, de llevar a cabo programas
educativos, tales como las campañas de higiene, nutrición,
concienciación de problemas del medio
ambiente, etc.
b) Estimular acciones
beneficiosas para la sociedad. Otra clase de causas sociales
tratan de inducir al mayor número posible de personas a
tomar una acción
determinada durante un período de tiempo dado. Por
ejemplo, una campaña de vacunación preventiva,
apoyo a organizaciones de
beneficencia, etc.
c) Cambiar comportamientos nocivos. Otro tipo de causas
sociales tratan de inducir o ayudar a las personas a cambiar
algún aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles
como, por ejemplo, no drogarse, dejar de fumar, reducir el
consumo de alcohol,
mejorar la dieta alimenticia, etc.
d) Cambiar los valores de
la sociedad. Tratan de modificar las creencias o valores
arraigados en la sociedad. Por ejemplo, planificación
familiar, eliminación de costumbres ancestrales,
incineración de cadáveres, etc.
- .- BENEFICIOS DEL MARKETING A LA
EMPRESA
Ventajas de trabajar con un plan de
marketing
El empresario y
directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone
a la trayectoria de la compañía el someter su
actividad a la disciplina
profesional de un plan de
marketing. Principalmente destacamos:
• A través del plan de marketing se obtiene
un conocimiento
de los hechos objetivos y un análisis real de la situación, no
dejando nada a la suposición.
• Asegura la toma de
decisiones comerciales con un criterio sistemático,
ajustado a los principios de marketing por lo que se reducen los
posibles riesgos
empresariales.
• Obliga a realizar por escrito un programa de
acción coherente con las directrices fijadas por la
Dirección General. De este modo, se evitan
las lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las
actuaciones comerciales.
• Al haber fijado objetivos y metas comerciales
concretas, se dispone de métodos científicos de
evaluación de la fuerza de
ventas.
• Puesto que el plan de marketing se actualiza
anualmente, la empresa contará con histórico
inestimable, este hecho garantiza una misma línea de
actuación y pensamiento de
un año para otro, adaptándola a los cambios que se
vayan produciendo en el mercado.
• De esta manera, y siguiendo un proceso coherente
interno, se realiza una expansión controlada de la
empresa. La información que se obtiene es debidamente
tratada y aprovechada en beneficio de la proyección de la
empresa.
• En muchos casos suple la carencia de planes
estratégicos, principalmente en las PYMES.
• Se presupuestan las diferentes partidas para
llevar a buen término el plan, por lo que no se deben
producir desfases económicos.
• Se establecen mecanismos de control y de
seguimiento, con lo que evitaremos desviaciones difíciles
de corregir en el tiempo.
• Se sustituye el «olfatímetro»
por el análisis real de la situación.
III.- TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN
EN LA EMPRESA
El concepto de
tecnología
de la información se creó hace más de 30
años (reconocida como Era de la Información) y su
uso es ya común: lo han adoptado desde grandes
corporaciones a nivel mundial, hasta pequeñas empresas o
negocios que
apenas inician. Sin embargo, hablar de tecnología de la
información no significa contar con los dispositivos que
permiten generar información como computadora,
programas de cómputo especializados (e incluso
personalizados), fax, teléfono, Internet, e-mail, etc., esto
ya es elemental si una empresa quiere interactuar en los negocios
actuales. La diferencia, a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y
con él una nueva manera de hacer negocios, es la forma en
que cada empresa maneje -y, sobre todo aproveche- la
información generada por esos dispositivos; lo invitamos a
razonar nuevamente el concepto "Era de la información"
para hacer que su empresa sea diferente.
3.1.- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS.
Precisamente porque lo importante es generar y
aprovechar la información, los fabricantes de
tecnologías se han centrado en el punto más
importante para que una empresa, o sus clientes, tomen las
mejores decisiones en el momento justo, en el lugar indicado: la
velocidad, un aspecto que define en gran parte a la Era
digital.
A partir del 2000 la transferencia instantánea de
datos o
información (llámese números, texto,
sonido y
video),
accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la
rápida comunicación a través de sitios
virtuales serán el común denominador, y los
medios para
hacerlo necesitan ser completamente digitales (tecnología
más sofisticada que permitirá aumentar las redes de todos
tamaños hasta convertirse en enormes carreteras de
información por donde circularán miles de millones
de recursos al mismo tiempo y en gran escala).
La rápida conectividad, por lo tanto, no
sólo permitirá que personas de un contienen se
enlacen con alguien más en otro, sino que generará
un espacio de información compartida. Lo mismo
ocurrirá con el contacto entre empresas y consumidores. La
compra de artículos no perecederos ya no será de lo
más común en Internet, sino que al iniciar el nuevo
milenio se espera que el comercio electrónico no
signifique vender productos sino
servicios en torno a diversos
productos.
Pero lo más significativo será el nuevo
estilo que las empresas llevarán a cabo en sus operaciones y
para establecer negocios entre sí ya que la
tecnología digital pretende crear procesos que
mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa, obtener
pleno rendimiento de la capacidad de producción y velocidad en la
reacción para competir a nivel global; todo esto se
concreta, nuevamente, en el aprovechamiento de la
información, pues ésta aporta un conocimiento
rápido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos
como externos) para dar respuestas oportunas a cada
situación.
3.2.- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
El comercio electrónico, por su parte, sigue
siendo una base sólida para el desarrollo de esta nueva
era digital, de hecho, algunos analistas coinciden que
será el mercado más grande dentro de la red de redes, pues en
Internet harán el primer contacto que los
conducirá, vía firewalls (o llaves
criptográficas), rumbo a las intranets y extranets, que
son otro tipo de redes de uso privado con tecnología
similar a la de Internet. Este tipo de redes estarán
diseminadas a lo largo y ancho de los territorios del planeta,
como reiteradamente la industria de cómputo y telecomunicaciones dice que ya está
ocurriendo. Raúl Vejar, director general de SAP México y
Centroamérica, considera que al menos el comercio
electrónico entre empresas está moviendo alrededor
de US$170 mil millones, particularmente entre naciones donde las
telecomunicaciones e informática son de uso generalizado, como
Estados
Unidos, Canadá, Europa y parte de
Asia.
En base a sus proyecciones, señala que para el
año 2005 el 55 por ciento de las transacciones de
abastecimiento entre empresas estadounidenses se
realizarán a través de Internet, lo cual este
dinamismo podría ser valedero en el resto del
mundo.
Aunque en nuestro país el interés y uso
por Internet tardó en aceptarse, las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras, como la consultora
Select-IDC, que en uno de sus más recientes estudios
estableció que el universo de
usuarios mexicanos alcanzó un millón 300 mil
personas, cifra superior al millón de 1997, y 568 mil que
se calcularon en 1996.
Del universo actual
de usuarios mexicanos, 700 mil pertenecen a empresas que
aprovechan a la gran red para sus distintos propósitos en
el negocio, en tanto que 270 mil son usuarios privados que la
utilizan para otros fines. El resto pertenecen a instituciones
educativas, académicas y del sector gobierno.
En contraste con el total de la base instalada de PCs en
el país, que ascendió a cuatro millones 200 mil
equipos en 1998, la cifra de usuarios en Internet es
mínima. Peor aún cuando se le compara con la
población total en México, la cual, de acuerdo con
el último censo, ascendió a más de 90
millones de habitantes.
Aunque el impacto por Internet y el cómputo
personal fue
más manifiesto en los últimos cuatro años,
se espera que la base instalada de usuarios en México vaya
a más.
Si bien a la TV le tomó 13 años tener 50
millones de usuarios y a la PC 16 años para tener la misma
cantidad, a Internet le bastaron cuatro años para tener el
mismo número de personas que utilizan sus servicios. Los
más recientes estudios, como el de Computer Industry
Almanac, Inc., una empresa consultora estadounidense de
análisis de mercados, afirman que la gran red tiene un
universo total de 147 millones de usuarios, esperándose
que esta cifra ascienda a 320 millones en el 2003.
3.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un único numero de
teléfono
Casi como un celular, si tenemos una conexión a
Internet en nuestro departamento y en la casa de fin de semana,
el número telefónico será el mismo. Mejor
aún, si nos llevamos una notebook a Bariloche y la
conectamos a la red, tenemos el mismo número de
teléfono. Le permite tener un número de
teléfono local que transfiera los llamados de sus
familiares y amigos a cualquier parte del mundo que usted elija.
Así sus familiares y amigos podrán hablar con Usted
por sólo el costo de una
llamada local mientras Usted paga por el consumo de
minutos.
Ahorro en llamadas de larga
distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario
hogareño es la del ahorro en las
llamadas de larga distancia ya que las comunicaciones
no dependerán del tiempo en el aire. Es decir no
dependerá de la duración de la llamada, como
estamos acostumbrados hasta ahora, sino más bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet, ya que estaremos
pagando por un servicio más dentro del paquete de datos
que nos brinda la red. Es como el servicio tarifado por bajar
música en
MP3, videos,
chatear o mandar e.mails además de navegar por las
páginas de su interés.
Llamadas a teléfonos fijos o
celulares
Otra gran ventaja de la telefonía IP es que se
puede llamar a un teléfono fijo o móvil en
cualquier lugar del mundo para transmitir fax, voz, vídeo,
correo
electrónico por teléfono, mensajería y
comercio electrónico. Es decir, la gran variedad de
servicios brindados por un solo operador es una de las grandes
ventajas que ven los usuarios hogareños y
corporativos.
Reducción del abono
telefónico
Además, para el usuario común, este
sistema reduce los costos de las
llamadas (hasta un 74%), cuyo precio depende del mercado pero no
del tiempo de conexión, como sucede en la telefonía
tradicional; así, donde antes "cabía" una
conversación ahora "caben" 10, lo cual reducirá las
tarifas para el usuario final.
Mensajería unificada y Correo de
voz
Cuando está de viaje o fuera de su casa u
oficina en vez
de marcar su teléfono y clave para escuchar su casilla de
mensajes imagínese un sistema telefónico que le
proporcione, en su computadora, un listado de esos mensajes y que
le permita escucharlos y marcar teléfonos de su libro
electrónico de direcciones con un simple click en su
ratón. La tecnología VoIP le
permite realizar llamadas telefónicas y enviar faxes a
través de una red de datos IP como si
estuviese utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz, datos y
vídeo en una sola red implica para una empresa que lo
adopte, un menor costo de capital,
procedimientos
simplificados de soporte y configuración de la red y una
mayor integración de las ubicaciones remotas y oficinas
sucursales en las instalaciones de la red corporativa. La
Telefonía IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa, a través de una
sola red de voz y datos. Es evidente que el hecho de tener una
red en vez de dos, es beneficioso para cualquier
organización. VoIP proporcionaría a las sucursales
de una misma empresa, comunicaciones gratuitas entre ellas, con
el ahorro de costes que esto supondría. No solo entre sus
sucursales, sino entre proveedores,
intermediarios y vendedores finales, las comunicaciones se
podrían realizar de forma completamente gratuita.
Además, la red de comunicaciones de la empresa se
vería enormemente simplificada, ya que no habría
que cablear por duplicado la red, debido a que se
aprovecharía la red de datos para voz. Esta capacidad
permite a las compañías reducir los costes de fax y
teléfono, agrupar los servicios de datos, voz, fax y
vídeo, y construir nuevas infraestructuras de red para
aplicaciones avanzadas de comercio electrónico.
Centros de llamadas por el
WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos
on-line, los visitantes de la Web no solo
tendrán acceso a la información que la Web les
proporciona, sino que además podrían establecer
comunicación directa con una persona del
departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexión. Esta cualidad reduciría el enorme temor
del usuario a hacer sus compras por
Internet por primera vez. Al establecer una conversación
directa, le da una confianza que a la postre supondrá una
mejora en su relación con el e-comerce.
Videoconferencia integrada o
Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente
(de 8 a 16kbps por llamada), se podrían establecer de 15 a
30 comunicaciones simultaneas con una línea ADSL
estándar, que podría satisfacer sobradamente los
requerimientos de una mediana empresa.
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma, con el simple gesto de pulsar un
botón se establece comunicación directa con la
persona que lo ha elaborado.
Ventajas para los operadores o proveedores del
servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los
operadores una relación ingreso/recursos mayor, es decir,
con la misma cantidad de inversión en infraestructura de red,
obtiene mayores ingresos con las
redes de conmutación de paquetes, pues puede prestar
más servicio a sus clientes. Otra posibilidad sería
que prestará más calidad de
servicio, velocidad de transmisión, por el mismo
precio.
IV.- PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
4.1 DEFINICIÓN
Es un proceso estructurado para la búsqueda de
respuesta a preguntas vitales para el diseño,
organización y dirección de las
organizaciones
Es la planeación
de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad
básica el establecimiento de guías generales de
acción de la misma.
Este tipo de
planeación se concibe como el proceso que consiste en
decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los
recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
4.2 CARACTERÍSTICAS
Las características de esta planeación
son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente
u origen para los planes específicos
subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los más altos
niveles jerárquicos de
dirección. - Establece un marco de referencia general para toda
la organización. - Se maneja información fundamentalmente
externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en
relación con los otros tipos de
planeación. - Normalmente cubre amplios
períodos. - No define lineamientos
detallados. - Su parámetro principal es la
efectividad.
4.3 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
Los objetivos estratégicos se hacen con un
alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto
depende del tamaño de la empresa. Los objetivos
organizacionales tienen la duración de un año. Los
primeros objetivos son de responsabilidad de alta
dirección pues ellos son los encargados en señalar
la línea de acción de la empresa hacia el futuro.
Son responsables también de cambiar esta dirección,
antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado.
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro
del negocio mientras que los objetivos organizacionales se
refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino
de un año.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
- Consolidación del patrimonio.
- Mejoramiento de la tecnología de
punta. - Crecimiento sostenido.
- Reducción de la cartera en mora.
- Integración con los socios y la
sociedad - Capacitación y mejoramiento del
personal - Claridad en los conceptos de cuales son las
áreas que componen la empresa. - Una solución integral que habrá
así el camino hacia la excelencia. - La fácil accesibilidad en la compra del
producto para la ampliación de clientes. - Sobre los objetivos específicos de una
empresa: - La distribución de los productos se de en
forma oportuna a los clientes. - Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo
ventaja competitiva. - Realización de un programa de ventas
promocional. - Mejor ambiente laboral donde
el personal se pueda desenvolver con capacidad. - Presentación del producto de mayor comodidad y
variedad.
Después de haber diseñado los objetivos y
definido los recursos para lograrlos la dirección debe
colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de
obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su
personal
4.3.1 Misión
Es la razón de ser de la empresa considerando
sobre todo la atractividad del negocio.
En la misión de
la empresa investigada de la industria se hace un análisis
del macro y micro entorno que permita construir el escenario
actual y posible, para que sea posible ver con mayor
énfasis la condición y razón de ser de la
empresa en dicho mercado.
- Dimensión del negocio ( Cuanto vale en
personas, unidades y en dinero en el
mercado de dicho negocio ). - Tendencia del negocio.
- Dimensión del negocio por línea del
producto. - Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel
regional o nacional. - Segmentación interna del negocio.
- Barreras de entrada.
- Barreras de salida.
- Tendencia de precios que
puedan llegar al alcance de todos los consumidores. - Estructura de la oferta,
mediante promociones del producto. - Motivos de la compra que tiene el cliente en
comparación con las demás industrias
Canales de venta que
tiene en la actualidad dicha empresa - A quien se dirige la empresa, con que
tecnología.
4.3.2 Visión
La intervenciones diseñadas para ayudar a los
miembros de la organización a ver hacia el futuro no son
nuevos en el desarrollo
organizacional, pero se ha desarrollado un interés
renovado en el uso de la intervenciones para estudiar tendencias
proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la
organización.
4.3.3 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es
vendido y aceptado con mayor facilidad en comparación con
las empresas competidores.
El propósito primordial del alcance de la empresa
investigada consiste en ganar y conservar clientes
manteniéndolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces
más captar un nuevo cliente que conservar a los que ya se
tienen.
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y
el consumidor final también se deben reconocer y tratar
como clientes. En este grupo se encuentran agentes de seguro,
proveedores, distribuidores, etc.
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es
necesario la utilización de encuestas
medio por el cual se evalúa las percepciones de los
clientes en forma de renta y determinación de necesidades
básicas. Los resultados de las encuestas nos
proporcionarán una línea de referencia o punta de
partida contra lo cual se podrá evaluar el mejoramiento
futuro.
4.4.4 PROCESO DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
Para iniciar un proceso de Planeación
Estratégica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia
con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener lo fines buscados.
También es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y
cómo debe de realizarse, quién lo llevará a
cabo, y qué se hará con los resultados.
La planeación estratégica es
sistemática en el sentido de que es organizada y conducida
con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo,
flexible e integral, que genera una capacidad de
dirección. Capacidad que da a los directivos la
posibilidad de definir la evolución que debe de seguir su
organización para aprovechar, en función de su
situación interna, las oportunidades actuales y futuras
del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener
características comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas
características son:
- Proceso continuo, flexible e integral.
- De vital importancia.
- Responsabilidad de la directiva.
- Participativo.
- Requiere de tiempo en
información. - Pensamiento estratégico
cuantificable. - Entorno.
- Administración
estratégica. - Cultural.
Un plan simplemente es la posición
estratégica que una empresa tomará ante una
situación específica, ya sea a corto, mediano o
largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en
cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo
dirigirme como clientes?, ¿qué productos y
servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?.
Desafortunadamente una posición nunca permanece
única y atractiva para siempre, ésta debe
estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el más acertado de los casos cambiarse.
El esquema anterior muestra un
modelo de
planeación estratégica general que algunos autores
definen como el más fácil y entendible de aplicar,
ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier
organización, ya sea grande, pequeña o mediana,
este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior,
permiten llevar de una manera muy bien organizada la
planeación estratégica de cualquier
organización. Estos pasos se pueden definir de la
siguiente manera:
En esta etapa se desarrolla la definición
de la organización y sus valores. La
formulación de un propósito duradero es lo
que distingue a una empresa de otras parecidas. Una
formulación de Misión identifica el alcance
de las operaciones de una empresa en los aspectos del
producto y del mercado. Una formulación de
misión incorpora la filosofía de los
estrategas de una organización. Revela el concepto
de una organización, su principal producto o
servicio y las necesidades principales del cliente que la
firma se propone satisfacer. Resumiendo, una
formulación de misión clara y significativa
describe los valores y prioridades de una
organización.Otro aspecto a definir es el de la Visión,
ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones,
profecías y revelaciones, y a los visionarios los
sitúa en el panorama social al lado de los locos.
Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza
conuna visión. Entonces la visión es
más bien una manera distinta de ver las cosas, es la
percepción simultanea de un problema
y de una solución técnica novedosa; al fin y
al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una
idea por el público. La visión adscribe una
misión a la empresa: hacer que la visión se
convierte en realidad.- Propósito Básico.-
Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear
valor.
Esto se logra por medio de un análisis
organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las
primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la
organización y facilitan la consecución de
los objetivos organizacionales, mientras que las segundas
con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan
o impiden el logro de tales objetivos.El Análisis Interno implica el
análisis de los recursos (recursos financieros,
máquinas, equipos, materias primas,
recursos
humanos, tecnología, etc.) de que dispone o
puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o
futuras.El estudio del entorno consiste en determinar los
alcances y limites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa. Esto
reviste implicaciones definitivas en la formulación
de una estrategia. La empresa está obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su
entorno. Entre los factores socioeconómicos
más pertinentes para el análisis figura el de
las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro
gobierno, y de las entidades supranacionales, como el
Banco
Mundial.Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo
de análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta
matriz
hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organización en
su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para
tener una mejor orientación en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de acción, para que estos
sean lo más cercano a la realidad de la
empresa.Los factores externos de una organización
presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una
acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los
internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.Más que una evaluación cuantitativa
se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra
capacidad de competir contra las mejores
organizaciones. - Diagnósticos y
Escenarios.- - Objetivos.-
Definición de las prioridades en relación
a los grupos de interés. Establecen qué se tiene
que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse.
Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear
las metas de una organización:
ascendiente, descendiente, una combinación entre
los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se
deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos
son:
Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que
su logro debe apoyar los propósitos y misiones
básicos de una empresa. Además debe guiar a la
misma en la dirección identificada por los
propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no
hace ninguna contribución al propósito no es
productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una
contribución positiva a un propósito debe de ser
planeado si el objetivo debe tener un efecto más que
casual en esta área.
Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea
posible, los objetivos deberán establecer, en
términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando.
La planeación se facilita bastante cuando los objetivos
están fijados, no como generalidades inexactas sino en
términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en
términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos,
índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a
seguirse.
Factible. Los directivos no deberían establecer
objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos
deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es
fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas
consideraciones están involucradas en el proceso de su
determinación. El objetivo debe establecerse en vista de
lo que los directivos consideran que pasará en la rama
industrial: las posibles acciones de los competidores y las
proyecciones en el aspecto económicos, sociales,
políticos y técnicos del medio ambiente.
Además, debe tomarse en cuenta los factores internos,
tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o
desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de
innovación técnica. Un objetivo
factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con
la realización apropiada de los planes pueden esperarse
que ocurren dentro del lapso específico.
Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más
fácilmente si son aceptables para las personas dentro de
una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema
de valores de un director importante, no será aspirado
asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo
pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le
agrade. El objetivo también debería ser aceptable
en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en
costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo
significan recursos financieros sino que también el tiempo
de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participación del mercado y utilidades utilizados durante
un lapso específico.
Flexibles. Debería ser posible modificar el
objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no
debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para
asegurar la dirección.
Motivador. En términos generales, los objetivos
fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni
son logrados fácilmente. En la mayoría de las
empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco
agresivos, van un poco más allá de los límites de
lo posible. Ciertas investigaciones
han confirmado que objetivos específicos aumentan la
productividad
superior a aquella de objetivos fáciles de
lograr.
Comprensible. Los objetivos deberían establecerse
con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no
importando como están formulados, los directores que los
fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por
todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede
aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio
sobre peligros latentes en la planeación concluyó
que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de
quejas entre los directivos.
Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo
respecto a los objetivos, debería existir una
obligación para hacer lo necesario y razonable y
así lograrlos.
Participativo. Los mejores resultados se logran cuando
aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en
el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere
más bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha
compañías pequeñas.
Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la
relación entre los objetivos. Primero, deben relacionarse
con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos
de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que
sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta
dirección.
¿Cómo? Asignación de recursos
y definición de cómo lograr una ventaja
competitiva sostenible en los productos y servicios. Las
estrategias son los medios por los cuales se
lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias
empresariales incluyen expansión geográfica,
diversificación, adquisición de competidores,
obtención de control sobre proveedores o
distribuidores, desarrollo de productos, penetración
en el mercado, reducción, desposeimiento,
liquidación, asociaciones o una combinación
de algunas de estas acciones. En el siguiente
capítulo se dan pautas específicas para la
comprensión de cuándo ciertos tipos de
estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es
en la que se determina el tipo de estrategia con la que se
trabajará, determinada por la situación a la
que se desea llegar.El propósito de las estrategias es
determinar y comunicar a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que
sea la empresa. Las estrategias muestran la
dirección y el empleo
general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo,
puesto que ésta es la tarea de un número
enorme de programas de sustentación mayores y
menores.- Estrategias.-
- Modelo de Negocio.-
Componentes del concepto de negocio de la
organización. Permite el seguimiento de los elementos
claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le
proporcionan a la alta dirección una rápida pero
amplia visión del negocio:
V.- BALANCE DE SCORE CARD
5.1 DEFINICIÓN
El BALANCED
SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa
o libreta de calificaciones, de acuerdo a unos objetivos y metas
establecidas que se representan mediante indicadores de
gestión que representan el nivel de cumplimiento de
esas metas.
El mapa conceptual
permite visualizar una representación gráfica de un
conjunto de indicadores de
tipo semáforo de la
empresa
Esta representación gráfica se puede
utilizar por ejemplo para la representación de BALANCED
SCORECARD.
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de
control de la empresa, de acuerdo a unos objetivos y metas
establecidas
5.2 CARACTERÍSTICAS
- Se puede definir un mapa conceptual de la
empresa. - Se pueden representar los semáforos
diseñados para la empresa (ver indicadores
empresariales). - El resultado de los semáforos se
visualizará en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD. - El mapa conceptual se puede diseñar o
dibujar en otro programa que tenga la capacidad de exportar a
formato Bitmap. - Una vez en el editor del mapa conceptual se puede
importar este y solo sería necesario delinear el
contorno de cada semáforo. - Una vez establecido el mapa conceptual solo
será necesario abrir el mapa conceptual para consulta
y el sistema representará mediante un color cada
semáforo, incluyendo en su contenido el valor del
indicador. - En la medida en que la información del
sistema se vaya actualizando, los semáforos se
recalcularán e irán presentando el estado,
comportamiento y tendencia de la empresa.
Los sistemas de medición
actuales:La mayoría de sistemas
de medición actuales en las compañías
se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en
los indicadores financieros. Cuando una
compañía se enfoca principalmente en indicadores
financieros, en la mayoría de los casos, su
desempeño corporativo se refleja en
los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos
pasados, colocan el énfasis en los resultados y en
el corto plazo.Podríamos comparar los reportes
financieros en una compañía con el marcador
de un partido de fútbol o de béisbol,
simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos.
Igualmente podríamos comparar los reportes
financieros con manejar un avión con un solo
instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un
partido fijándose solamente en el marcador y tampoco
llegará a su destino exitosamente con un solo
instrumento de su panel de
control.El Balanced Scorecard es una forma integrada,
balanceada y estratégica de medir el progreso
actual y suministrar la dirección futura de la
compañía que le permitirá convertir la
visión en acción, por medio de un conjunto
coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a través de las cuales es posible ver
el negocio en conjunto.Integrada:
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables
para ver una empresa o área de la empresa como un
todo, luego de dos investigaciones de 1
añode duración: una en los Estados Unidos en
1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer
que son estas las 4 perspectivas básicas con las
cuales es posible lograr cumplir la visión de una
compañía y hacerlo exitosamente.Balanceada:
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el
cual se basa el nombre "Balanced Scorecard". Lo importante
aquí es que la estrategia de la
compañía este balanceada, así como sus
indicadores de gestión, es decir existan tanto
indicadores financieros como no financieros, de resultado
como de proceso y así sucesivamente.Estratégica:
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced
Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos
que estén relacionados entre sí y que cuenten
la estrategia de la compañía por medio de un
mapa de enlaces causa-efecto.La mayoría de empresas tienen indicadores
aislados, definidos independientemente por cada área
de la compañía, los cuales buscan siempre
fortalecer el poder de
las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o
compartimientos (silos) funcionales.Lo que requieren hoy en día las empresas
son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre
todas las áreas en forma consensuada, buscando
siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un
área sobresalga a costa de otra u otras áreas
de la empresa y que respondan a objetivos
estratégicos.La metodología para desarrollar e
implementar sus Indicadores de Gestión
Estratégicos es. simple, concreta y poderosa Cuenta
con unas herramientas de apoyo que le
permitirán desarrollar Indicadores de Gestión
que faciliten traducir la visión y estrategias de
sus compañías en acción. Estas
herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas.- MEDICIÓN DEL BALANCE SCORE CARD
- PERSPECTIVA FINANCIERA.- Kaplan y Norton no
desatienden la necesidad tradicional de los datos
financieros. Los datos financieros oportunos y exactos
serán siempre una prioridad, y los gerentes de
cercioraran de proporcionarla. De hecho, hay mas que a
menudo en la dirección de procesos de datos y
estados
financieros . Con la puesta en práctica de una
base de
datos de una empresa, se espera que el proceso sea
centralizado y automatizado. Pero el punto actual es que
le énfasis actual en ediciones - financieras conduce a una situación
desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Hay
quizás una necesidad de incluir datos relacionados
financieros adicionales tales como el gravamen de
riesgo
y datos de costes y beneficios. - PERPECTIVA DEL CLIENTE .- La filosofías
reciente ha demostrado una realización de aumento
de la importancia del foco de cliente y de la
satisfacción de clientes en cualquier
compañía. Estos se llamas los indicadores
principales si los clientes no están satisfechos,
encontraran eventual a otros surtidores que resuelvan sus
necesidades.
- PERSPECTIVA FINANCIERA.- Kaplan y Norton no
- PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
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