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Microeconomía (página 2)




Partes: 1, 2, 3

  1. EL DESAFÍO DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS FRENTE AL ACTUAL CONTEXTO DE CRISIS.

Los últimos cuarenta años, particularmente la última década, han sido de grandes transformaciones en todos los órdenes. Existieron profundas transformaciones políticas, con importantes cambios del sistema económico que, sin duda, se va globalizando. Al mismo tiempo se registran importantes cambios tecnológicos que modificaron el comportamiento de la gestión empresarial y gubernamental.

A partir de esto, se ha generado la necesidad de revisar las funciones y el papel de todas las actividades que desarrolla el Estado, pensando, incluso, en la modificación de las estructuras y métodos de gestión en el propio ámbito de gobierno.

La dinámica de los acontecimientos internacionales y la gravedad de los problemas que enfrenta nuestro país y que indudablemente afectan a todas las provincias, sumados a los propios, exigen importantes cambios estructurales, particularmente en el sector energético, que impulsan la modernización del Estado y una redefinición de su papel dentro de la economía.

El planteo de la mayoría de los países que viven este contexto, es el de redireccionar la intervención del Estado, lo que implica una mayor libertad en el desenvolvimiento de la economía y una reforma integral del Estado a fin de dotarlo de capacidad y eficiencia en las funciones políticas y regulatorias que le competen. En lo referido a las actividades empresariales que, desde el estado se

promueven, éstas deben seguir idéntica suerte, por ser de interés de la sociedad que la componen.

 Desde la óptica macro económica, la mayor participación de las fuerzas del mercado y la menor intervención del Estado en la economía no significan, de ningún modo, que este último deba omitir, reducir o delegar su papel como conductor orientador de la economía y del proceso de desarrollo.

Sin embargo, aún cuando se plantee una reformulación económica de esta naturaleza, que bajo los parámetros expresados, lleve a una mayor participación de las fuerzas del mercado y de la iniciativa privada, hay sectores de la economía en los cuales la aplicación de estos conceptos puede generar resultados incompatibles con el crecimiento armónico y equilibrado, tan necesario para la comunidad a la que asiste.

 La existencia de monopolios naturales y el carácter estratégico de determinados recursos específicos que afectan a distintos sectores, hacen que esta reforma de la economía pueda adquirir características particulares en ciertas sectores, como es la de la energía y específicamente, en el área eléctrica.

En otros términos, la reevaluación de la industria eléctrica presenta, bajo tales circunstancias, determinados rasgos que, al distinguirla del resto de los sectores de la economía, refuerzan la necesidad de producir, en forma inmediata, transformaciones estructurales y culturales.

Dado que las actividades propias del sector eléctrico están fuertemente influenciadas por la velocidad y profundidad de las transformaciones que se están generando, a nivel general, es imprescindible enfrentar el desafío con un comportamiento diferente. Para ello son necesarios determinados cambios de actitudes que permitan adecuar el rol de las empresas eléctricas, tanto privadas como públicas, a la nueva concepción política, social y económica imperantes en el país.

FUNDAMENTOS DEL CAMBIO

El objetivo de cualquier empresa eléctrica es la de suministrar energía de buena calidad y al mejor precio a sus clientes, asegurando una razonable rentabilidad. Cualquiera sea su organización, lo importante es la eficiencia de la Empresa al servicio de sus clientes.

 En ese ámbito y en forma particular, la experiencia nos demuestra que el grado de ineficiencia de las Empresa Públicas que aún están en la órbita de los estados provinciales, está originada, en buena medida, en la inadecuada separación del papel de los estratos políticos y los objetivos que deben cumplir sus empresas y sus mecanismos para alcanzarlos. Las autoridades gubernamentales, en lugar de asumir el rol de accionista público y de regulador, intervienen activamente en el gestionamiento de las empresas, cuando sólo tendrían, en suma, que controlar sus resultados. Esta intervención le quita

responsabilidad a sus empresas y las vuelve ineficientes, burocráticas y no competitivas.

Es en ese contexto, que el esquema institucional del sector eléctrico provincial, cualquiera sea la jurisdicción que se trate, tiene que ser reformulado con el fin de eliminar o de atenuar al menos, los efectos indeseados, propios de la empresa pública. Adaptarlo a la nueva realidad económica que vive nuestro país y al contexto competitivo socializado en que se desenvuelve actualmente el sector eléctrico nacional.

Para alcanzar estas metas se hace necesario separar las funciones de gobierno como tal, de las funciones propias de la empresa. Durante muchos años ha habido una marcada confusión entre estos roles que ha creado las condiciones propicias para la generación de problemas estructurales que hoy se enfrentan y que necesariamente se debe revertir.

La función política sectorial ciertamente debe continuar en manos del Estado. Este debe reasumir su papel normativo y regulador, mientras que todo lo que es política de gestión, debe ser potestad de la Empresa. Consecuentemente, el planeamiento sectorial debe ser resorte exclusivo de la Empresa, enmarcando en los lineamientos políticos fijados por las autoridades competentes.

Mucho tiempo ha llevado rediseñar los sistemas eléctricos Provinciales, como continuidad en la mayoría de los casos, de los servicios prestados por la ex empresa nacional Agua y Energía Eléctrica, que permitió generar un aporte substancial al desarrollo económico y social de las Provincias, con un elevado grado de eficiencia, en comparación con aquellas que fueron empresas del estado nacional. No obstante esa eficiencia, medida en términos absolutos, no ha sido satisfactoria y el hecho de privilegiar la eficacia, que sí se logró en plenitud, ha generado una serie de efectos que hoy se manifiestan en una rigidez estructural y en una concepción cultural que se revelan como impedimentos insalvables para lograr una gestión ágil con eficiencia técnica y económica.

Hoy, en vez de cambiar estructuras, se necesita estructurar el cambio. Para ello se tiene que definir un programa de largo plazo, que refleje la política de gobierno para el sector en todos sus aspectos, dentro de un esquema normativo que otorgue flexibilidad y posibilidad de adecuación permanente.

Los esquemas institucionales provinciales están afectados por la velocidad de las transformaciones técnicas-económicas que atraviesa el sector eléctrico nacional como consecuencia, en gran medida, de la discrecionalidad política que afecta a dicho sistema. Se ha puesto de manifiesto que el respeto de los fundamentos económicos clásicos no sólo es compatible con los objetivos y requisitos básicos que debe satisfacer el servicio público de electricidad, sino que ofrece mejores instrumentos para una mejor asignación de los recursos, medida ésta en términos de la sociedad en su conjunto.

 Uno de los efectos provocados por la globalización económica y por las reformas estructurales verificadas en nuestro país, ha sido el de demostrar que, servicios públicos como el de la energía eléctrica, también pueden ser prestados por entes privados, no sólo en las etapas de generación o transporte sino también en la etapa de la distribución, que constituye un monopolio natural.

En la parte institucional, la función normativa debe efectivizarse a través de una entidad reguladora independiente.

La Empresa debe responder al gobierno en aspectos de política sectorial, al Ente Regulador en su faz normativa y a sus clientes, en cuanto al producto que abastece.

La empresa eléctrica tiene que desenvolverse como cualquier otra, en lo posible dentro del derecho privado.

Estos principios básicos darán autonomía de gestión y las líneas de responsabilidad quedarán mucho más claras.

En este proceso se hace necesario que la Empresa, como unidad actual de gobierno, pase a una etapa de gestión sujeta a las normas y leyes del Derecho Privado. Asimismo, es necesario compatibilizar los ingentes esfuerzos que se están haciendo en la reformulación de las estructuras administrativas de los gobiernos provinciales, ya que el sector Eléctrico debe realizar su propia reforma para asegurar el éxito de los programas de estabilización y desarrollo emprendidos.

La rica historia del sistema eléctrico en su conjunto y el papel que desempeñan las actuales empresas provinciales, aún bajo la órbita del estado, como motor del desarrollo económico, pone de manifiesto el doble carácter de la misma: se trata de verdaderas Empresas y se encuentran íntegramente al servicio de la comunidad. De tal manera, el concepto de Empresa Provincial ha ido reemplazando progresivamente el de Ente Público.

Ello significa que la comunidad toda estará mejor atendida cuando más autónoma sea la Empresa, siempre, en el marco que le asigne el propio Estado.

No obstante, el servicio eléctrico provincial, como tal, está subordinado a la integración de la Empresa en la política energética global del país. Esta inserción, en una política de conjunto, supone una participación activa de las empresas en la búsqueda de la maximización del beneficio social.

 ESTRATEGIA

Una estrategia de reordenamiento del sistema electroenergético se debe fundamentar en la búsqueda del mayor bienestar de la comunidad a través del establecimiento de condiciones de eficiencia, en un marco de subsidiariedad del Estado.

Ello se debe entender como la obtención de una óptima asignación de los escasos recursos disponibles en un contexto de competencia, permitiendo que el mercado actúe donde sea posible.

El elemento fundamental de la estrategia es considerar a la energía como una actividad económica más, sujeta a las mismas reglas de mercado que condicionan el desarrollo de otros sectores, cual es la maximización de utilidades en un ambiente de competencia y regulación eficientes, de modo de preservar el bien común. Entre las pautas básicas para alcanzar tales objetivos se pueden mencionar:

-Separar los roles normativos y empresarios del Estado.

-Segmentar las actividades de generación, transporte y distribución que deberán ser tratadas como unidades económicas independientes.

-Definir un marco legal e institucional.

-Fortalecer la competencia.

-Concretar la aplicación de un sistema tarifario basado en criterios económicos que se compatibilice con las normas nacionales, a las que oportunamente se adhirió la Provincia.

-Reconocer que la función principal del Estado es normar, regular y planificar.

-Crear un ente regulador de la actividad eléctrica provincial, como órgano autárquico, con dependencia funcional del Poder Ejecutivo.

-Concesionar áreas eléctricas.

-Enmarcar a las empresas prestadoras con sujeción a normas del derecho privado.

-Formalizar un contrato-marco de gestión entre empresas y Estado en aquellos casos en que éste mantenga el control económico accionario, a fin de dotar a aquellas de autonomía de gestión (primer informe) .

II.- MARKETING

2.1 ¿ QUÉ ES EL MARKETING?

Es algo nuevo y viejo a la vez. Sus orígenes se remontan al comercio entre los pueblos antiguos. Pero fue recién en la década de los 70’s en que se dio una formalización real y sistemática que le proporcionó carácter de ciencia experimental.

La definición de Marketing más extendida nos dice que es el Estudio o Investigación de la forma de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a través del intercambio con beneficio para la supervivencia de la empresa.

2.2 EL PROCESO DE MARKETING: ETAPAS

2.2.1 Estudio, selección y segmentación del mercado.

Estudio y Selección:

Definición precisa y sistemática de nuestros clientes.

Segmentación:

Dividirlas en grupos homogéneos por variables:

1.- Demográficos (edad, sexo, estado civil)

2.- Psicológicos (personalidad, clase social)

3.- Geográficos (clima, población urbana o rural)

  • "Mercados Industriales":

1.- Tipo y tamaño de la organización compradora del producto

2.- Posición en el mercado

3.- Ubicación geográfica

Un segmento es de interés para una empresa cuando es:

1.- Medible.- Cuantifica tamaño y cantidad de compra que puede realizar

2.- Accesible.- Posibilidad de llegar a un segmento

3.- Rentable.- Justifica costos

Mercados Objetivos.- Conjunto bien definido de clientes, cuyas necesidades planeamos satisfacer. Es el fruto del estudio, selección y segmentación del mercado.

  1. Se enfoca en cuatro grandes políticas (las 4 p’s):

    1.- Producto

    2.- Precio

    3.- Distribución

    4.- Comunicación:

    ì Con el cliente

    · Relaciones Públicas í

    î Con el distribuidor

    · Promoción

    · Publicidad

    · Merchandising

  2. Desarrollo de la Mezcla o Marketing Mix:

    Desglose de planes y programas para el período en curso, con una retroalimentación adecuada.

  3. Diseño de directrices operativas eficaces
  4. Posicionamiento

Determinamos si el producto está en la mente del consumidor. Es necesario tener una información exacta y a tiempo del mercado y la competencia.

2.3 OBJETIVOS DEL MARKETING

En función del tipo de ideas o causas sociales propuestas, se puede clasificar los objetivos del marketing social en los siguientes :

a) Proporcionar información. Hay muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o enseñar a la población. Se trata, por tanto, de llevar a cabo programas educativos, tales como las campañas de higiene, nutrición, concienciación de problemas del medio ambiente, etc.

b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad. Otra clase de causas sociales tratan de inducir al mayor número posible de personas a tomar una acción determinada durante un período de tiempo dado. Por ejemplo, una campaña de vacunación preventiva, apoyo a organizaciones de beneficencia, etc.

c) Cambiar comportamientos nocivos. Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a las personas a cambiar algún aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como, por ejemplo, no drogarse, dejar de fumar, reducir el consumo de alcohol, mejorar la dieta alimenticia, etc.

d) Cambiar los valores de la sociedad. Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en la sociedad. Por ejemplo, planificación familiar, eliminación de costumbres ancestrales, incineración de cadáveres, etc.

  1. .- BENEFICIOS DEL MARKETING A LA EMPRESA

Ventajas de trabajar con un plan de marketing

El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria de la compañía el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing. Principalmente destacamos:

• A través del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la situación, no dejando nada a la suposición.

• Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a los principios de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales.

• Obliga a realizar por escrito un programa de acción coherente con las directrices fijadas por la Dirección General. De este modo, se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales.

• Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de métodos científicos de evaluación de la fuerza de ventas.

• Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente, la empresa contará con histórico inestimable, este hecho garantiza una misma línea de actuación y pensamiento de un año para otro, adaptándola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado.

• De esta manera, y siguiendo un proceso coherente interno, se realiza una expansión controlada de la empresa. La información que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la proyección de la empresa.

• En muchos casos suple la carencia de planes estratégicos, principalmente en las PYMES.

• Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen término el plan, por lo que no se deben producir desfases económicos.

• Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que evitaremos desviaciones difíciles de corregir en el tiempo.

• Se sustituye el «olfatímetro» por el análisis real de la situación.

III.- TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

El concepto de tecnología de la información se creó hace más de 30 años (reconocida como Era de la Información) y su uso es ya común: lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel mundial, hasta pequeñas empresas o negocios que apenas inician. Sin embargo, hablar de tecnología de la información no significa contar con los dispositivos que permiten generar información como computadora, programas de cómputo especializados (e incluso personalizados), fax, teléfono, Internet, e-mail, etc., esto ya es elemental si una empresa quiere interactuar en los negocios actuales. La diferencia, a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con él una nueva manera de hacer negocios, es la forma en que cada empresa maneje -y, sobre todo aproveche- la información generada por esos dispositivos; lo invitamos a razonar nuevamente el concepto "Era de la información" para hacer que su empresa sea diferente.

3.1.- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS.

Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la información, los fabricantes de tecnologías se han centrado en el punto más importante para que una empresa, o sus clientes, tomen las mejores decisiones en el momento justo, en el lugar indicado: la velocidad, un aspecto que define en gran parte a la Era digital.

A partir del 2000 la transferencia instantánea de datos o información (llámese números, texto, sonido y video), accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la rápida comunicación a través de sitios virtuales serán el común denominador, y los medios para hacerlo necesitan ser completamente digitales (tecnología más sofisticada que permitirá aumentar las redes de todos tamaños hasta convertirse en enormes carreteras de información por donde circularán miles de millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala).

La rápida conectividad, por lo tanto, no sólo permitirá que personas de un contienen se enlacen con alguien más en otro, sino que generará un espacio de información compartida. Lo mismo ocurrirá con el contacto entre empresas y consumidores. La compra de artículos no perecederos ya no será de lo más común en Internet, sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el comercio electrónico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos.

Pero lo más significativo será el nuevo estilo que las empresas llevarán a cabo en sus operaciones y para establecer negocios entre sí ya que la tecnología digital pretende crear procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa, obtener pleno rendimiento de la capacidad de producción y velocidad en la reacción para competir a nivel global; todo esto se concreta, nuevamente, en el aprovechamiento de la información, pues ésta aporta un conocimiento rápido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos) para dar respuestas oportunas a cada situación.

3.2.- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO

El comercio electrónico, por su parte, sigue siendo una base sólida para el desarrollo de esta nueva era digital, de hecho, algunos analistas coinciden que será el mercado más grande dentro de la red de redes, pues en Internet harán el primer contacto que los conducirá, vía firewalls (o llaves criptográficas), rumbo a las intranets y extranets, que son otro tipo de redes de uso privado con tecnología similar a la de Internet. Este tipo de redes estarán diseminadas a lo largo y ancho de los territorios del planeta, como reiteradamente la industria de cómputo y telecomunicaciones dice que ya está ocurriendo. Raúl Vejar, director general de SAP México y Centroamérica, considera que al menos el comercio electrónico entre empresas está moviendo alrededor de US$170 mil millones, particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informática son de uso generalizado, como Estados Unidos, Canadá, Europa y parte de Asia.

En base a sus proyecciones, señala que para el año 2005 el 55 por ciento de las transacciones de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizarán a través de Internet, lo cual este dinamismo podría ser valedero en el resto del mundo.

Aunque en nuestro país el interés y uso por Internet tardó en aceptarse, las proyecciones que los analistas tienen al respecto son halagadoras, como la consultora Select-IDC, que en uno de sus más recientes estudios estableció que el universo de usuarios mexicanos alcanzó un millón 300 mil personas, cifra superior al millón de 1997, y 568 mil que se calcularon en 1996.

Del universo actual de usuarios mexicanos, 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la gran red para sus distintos propósitos en el negocio, en tanto que 270 mil son usuarios privados que la utilizan para otros fines. El resto pertenecen a instituciones educativas, académicas y del sector gobierno.

En contraste con el total de la base instalada de PCs en el país, que ascendió a cuatro millones 200 mil equipos en 1998, la cifra de usuarios en Internet es mínima. Peor aún cuando se le compara con la población total en México, la cual, de acuerdo con el último censo, ascendió a más de 90 millones de habitantes.

Aunque el impacto por Internet y el cómputo personal fue más manifiesto en los últimos cuatro años, se espera que la base instalada de usuarios en México vaya a más.

Si bien a la TV le tomó 13 años tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 años para tener la misma cantidad, a Internet le bastaron cuatro años para tener el mismo número de personas que utilizan sus servicios. Los más recientes estudios, como el de Computer Industry Almanac, Inc., una empresa consultora estadounidense de análisis de mercados, afirman que la gran red tiene un universo total de 147 millones de usuarios, esperándose que esta cifra ascienda a 320 millones en el 2003.

3.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas o Beneficios
Un único numero de teléfono

Casi como un celular, si tenemos una conexión a Internet en nuestro departamento y en la casa de fin de semana, el número telefónico será el mismo. Mejor aún, si nos llevamos una notebook a Bariloche y la conectamos a la red, tenemos el mismo número de teléfono. Le permite tener un número de teléfono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte del mundo que usted elija. Así sus familiares y amigos podrán hablar con Usted por sólo el costo de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos.

Ahorro en llamadas de larga distancia

Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogareño es la del ahorro en las llamadas de larga distancia ya que las comunicaciones no dependerán del tiempo en el aire. Es decir no dependerá de la duración de la llamada, como estamos acostumbrados hasta ahora, sino más bien por el precio de mercado del proveedor de Internet, ya que estaremos pagando por un servicio más dentro del paquete de datos que nos brinda la red. Es como el servicio tarifado por bajar música en MP3, videos, chatear o mandar e.mails además de navegar por las páginas de su interés.

Llamadas a teléfonos fijos o celulares

Otra gran ventaja de la telefonía IP es que se puede llamar a un teléfono fijo o móvil en cualquier lugar del mundo para transmitir fax, voz, vídeo, correo electrónico por teléfono, mensajería y comercio electrónico. Es decir, la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogareños y corporativos.
Reducción del abono telefónico

Además, para el usuario común, este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74%), cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexión, como sucede en la telefonía tradicional; así, donde antes "cabía" una conversación ahora "caben" 10, lo cual reducirá las tarifas para el usuario final.
Mensajería unificada y Correo de voz

Cuando está de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teléfono y clave para escuchar su casilla de mensajes imagínese un sistema telefónico que le proporcione, en su computadora, un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teléfonos de su libro electrónico de direcciones con un simple click en su ratón. La tecnología VoIP le permite realizar llamadas telefónicas y enviar faxes a través de una red de datos IP como si estuviese utilizando una red tradicional

Ventajas para las empresas

Esta convergencia de servicios de voz, datos y vídeo en una sola red implica para una empresa que lo adopte, un menor costo de capital, procedimientos simplificados de soporte y configuración de la red y una mayor integración de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las instalaciones de la red corporativa. La Telefonía IP utiliza la red de datos para proporcionar comunicaciones de voz a toda la empresa, a través de una sola red de voz y datos. Es evidente que el hecho de tener una red en vez de dos, es beneficioso para cualquier organización. VoIP proporcionaría a las sucursales de una misma empresa, comunicaciones gratuitas entre ellas, con el ahorro de costes que esto supondría. No solo entre sus sucursales, sino entre proveedores, intermediarios y vendedores finales, las comunicaciones se podrían realizar de forma completamente gratuita. Además, la red de comunicaciones de la empresa se vería enormemente simplificada, ya que no habría que cablear por duplicado la red, debido a que se aprovecharía la red de datos para voz. Esta capacidad permite a las compañías reducir los costes de fax y teléfono, agrupar los servicios de datos, voz, fax y vídeo, y construir nuevas infraestructuras de red para aplicaciones avanzadas de comercio electrónico.

Centros de llamadas por el WEB

Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line, los visitantes de la Web no solo tendrán acceso a la información que la Web les proporciona, sino que además podrían establecer comunicación directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la conexión. Esta cualidad reduciría el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet por primera vez. Al establecer una conversación directa, le da una confianza que a la postre supondrá una mejora en su relación con el e-comerce.
Videoconferencia integrada o Multiconferencia

Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada), se podrían establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una línea ADSL estándar, que podría satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa.
Posibilidad de usar Push 2 Talk

De esta forma, con el simple gesto de pulsar un botón se establece comunicación directa con la persona que lo ha elaborado.
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio

Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relación ingreso/recursos mayor, es decir, con la misma cantidad de inversión en infraestructura de red, obtiene mayores ingresos con las redes de conmutación de paquetes, pues puede prestar más servicio a sus clientes. Otra posibilidad sería que prestará más calidad de servicio, velocidad de transmisión, por el mismo precio.

IV.- PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

4.1 DEFINICIÓN

Es un proceso estructurado para la búsqueda de respuesta a preguntas vitales para el diseño, organización y dirección de las organizaciones

    Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. 

    Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

4.2 CARACTERÍSTICAS

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

  • Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. 
  • Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. 
  • Establece un marco de referencia general para toda la organización
  • Se maneja información fundamentalmente externa. 
  • Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. 
  • Normalmente cubre amplios períodos. 
  • No define lineamientos detallados. 
  • Su parámetro principal es la efectividad. 

4.3 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección pues ellos son los encargados en señalar la línea de acción de la empresa hacia el futuro. Son responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado.
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un año.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

  • Consolidación del patrimonio.
  • Mejoramiento de la tecnología de punta.
  • Crecimiento sostenido.
  • Reducción de la cartera en mora.
  • Integración con los socios y la sociedad
  • Capacitación y mejoramiento del personal
  • Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.
  • Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
  • La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de clientes.
  • Sobre los objetivos específicos de una empresa:
  • La distribución de los productos se de en forma oportuna a los clientes.
  • Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.
  • Realización de un programa de ventas promocional.
  • Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad.
  • Presentación del producto de mayor comodidad y variedad.

Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la dirección debe colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal

4.3.1 Misión

Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio.
En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho mercado.

  • Dimensión del negocio ( Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio ).
  • Tendencia del negocio.
  • Dimensión del negocio por línea del producto.
  • Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.
  • Segmentación interna del negocio.
  • Barreras de entrada.
  • Barreras de salida.
  • Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.
  • Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
  • Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa
  • A quien se dirige la empresa, con que tecnología.

4.3.2 Visión

La intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro no son nuevos en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización.

4.3.3 Alcance

Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en comparación con las empresas competidores.
El propósito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar clientes manteniéndolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces más captar un nuevo cliente que conservar a los que ya se tienen.
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final también se deben reconocer y tratar como clientes. En este grupo se encuentran agentes de seguro, proveedores, distribuidores, etc.
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilización de encuestas medio por el cual se evalúa las percepciones de los clientes en forma de renta y determinación de necesidades básicas. Los resultados de las encuestas nos proporcionarán una línea de referencia o punta de partida contra lo cual se podrá evaluar el mejoramiento futuro.

4.4.4 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.

Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.

De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas características son:

  1. Proceso continuo, flexible e integral.
  2. De vital importancia.
  3. Responsabilidad de la directiva.
  4. Participativo.
  5. Requiere de tiempo en información.
  6. Pensamiento estratégico cuantificable.
  7. Entorno.
  8. Administración estratégica.
  9. Cultural.

Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse.

El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.

Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeación estratégica de cualquier organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:

  1. En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa describe los valores y prioridades de una organización.

    Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con

    una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

  2. Propósito Básico.-

    Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

    El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

    El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial.

    Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.

    Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.

    Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

  3. Diagnósticos y Escenarios.-
  4. Objetivos.-

Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organización:

ascendiente, descendiente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:

Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.

Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.

Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico.

Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.

Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.

Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.

Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.

Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compañías pequeñas.

Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

  1. ¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En el siguiente capítulo se dan pautas específicas para la comprensión de cuándo ciertos tipos de estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por la situación a la que se desea llegar.

    El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

  2. Estrategias.-
  3. Modelo de Negocio.-

Componentes del concepto de negocio de la organización. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visión del negocio:

V.- BALANCE DE SCORE CARD

5.1 DEFINICIÓN

El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de calificaciones, de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante indicadores de gestión que representan el nivel de cumplimiento de esas metas.
El mapa conceptual permite visualizar una representación gráfica de un conjunto de indicadores de tipo semáforo de la empresa

Esta representación gráfica se puede utilizar por ejemplo para la representación de BALANCED SCORECARD.

El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa, de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas

5.2 CARACTERÍSTICAS

  • Se puede definir un mapa conceptual de la empresa.
  • Se pueden representar los semáforos diseñados para la empresa (ver indicadores empresariales).
  • El resultado de los semáforos se visualizará en el mapa conceptual que puede ser un BALANCED SCORECARD.
  • El mapa conceptual se puede diseñar o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de exportar a formato Bitmap.
  • Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo sería necesario delinear el contorno de cada semáforo.
  • Una vez establecido el mapa conceptual solo será necesario abrir el mapa conceptual para consulta y el sistema representará mediante un color cada semáforo, incluyendo en su contenido el valor del indicador.
  • En la medida en que la información del sistema se vaya actualizando, los semáforos se recalcularán e irán presentando el estado, comportamiento y tendencia de la empresa.
  1. Los sistemas de medición actuales:

     La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.

     Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.

    El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

    Integrada:

    Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año

    de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.

    Balanceada:

    Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard". Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía este balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.

    Estratégica:

    Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.

    La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.

    Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos.

    La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión Estratégicos es. simple, concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le permitirán desarrollar Indicadores de Gestión que faciliten traducir la visión y estrategias de sus compañías en acción. Estas herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacer realidad el Balanced Scorecard en sus empresas.

  2. MEDICIÓN DEL BALANCE SCORE CARD
    1. PERSPECTIVA FINANCIERA.- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de los datos financieros. Los datos financieros oportunos y exactos serán siempre una prioridad, y los gerentes de cercioraran de proporcionarla. De hecho, hay mas que a menudo en la dirección de procesos de datos y estados financieros . Con la puesta en práctica de una base de datos de una empresa, se espera que el proceso sea centralizado y automatizado. Pero el punto actual es que le énfasis actual en ediciones
    2. financieras conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Hay quizás una necesidad de incluir datos relacionados financieros adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios.
    3. PERPECTIVA DEL CLIENTE .- La filosofías reciente ha demostrado una realización de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfacción de clientes en cualquier compañía. Estos se llamas los indicadores principales si los clientes no están satisfechos, encontraran eventual a otros surtidores que resuelvan sus necesidades.
  3. PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD

Partes: 1, 2, 3


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