Microeconomía (página 3)

Enviado por DARWIN EBERT AGUILAR CHUQUIZUTA

Partes: 1, 2, 3

VI.
COMPETITIVIDAD

6.1 DEFINICIÓN

Entendemos por competitividad a la capacidad
de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.

El término competitividad es muy utilizado en los
medios empresariales,
políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe
la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes
económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un
planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está
provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.

6.2 REFUERZO COMPETITIVO

Competitividad significa un beneficio sostenible para
su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de
calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a
productividad: Para ser
productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que
estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia.

Las acciones de refuerzo
competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora
de:

La estructura de la industria
turística.

Las estrategias de las instituciones
públicas.

La competencia entre empresas.

Las condiciones y los factores de la demanda.

Los servicios de apoyo
asociados.

6.3 CALIDAD TOTAL

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de
competitividad global en una economía cada vez más liberal,
marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la
gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar
índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que
está obligando que los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar
la competitividad y responda de manera idónea la creciente
demanda de productos de óptima
calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente,
rápido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es
útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como
modelo, teoría, percepción, presunción
o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen
parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro
de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un
lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano
visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una
estrategia, un modelo de hacer
negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en
sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario
del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con
los objetivos
empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es
necesario que se rescaten los valores morales básicos
de la sociedad y es aquí, donde
el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores
para conseguir una población laboral más predispuesta,
con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con
mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad,
con mejor capacidad de análisis y observación del proceso
de manufactura en caso de
productos y poder enmendar
errores.

6.4 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD

La estimulación necesaria para que un país,
una empresa nacional, una transnacional etc, sea más
competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y
se requiere de la construcción de un
Estado civil fuerte, capaz de
generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un
país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus
políticas de gobierno las condiciones
necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el
normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas
empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas
a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser
:

La estructura de la industria
turística.

Las estrategias de las instituciones
públicas.

La competencia entre empresas.

Las condiciones y los factores de la
demanda.

Transparencia y reglas claras que se hagan
respetar, dentro de un ambiente donde las
finanzas estén en
orden.

Establecer reglas tributarias
adecuadas

Una politica macroeconómica que sea capaz de
fomentar la inversión de
capitales, dentro de un marco económico donde no
exista la regulación y control de precios ( Precios
acordes a la oferta y la
demanda).

Planes de reestructuración de la educación de tal forma
que el sector educativo este acorde con las necesidades
reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la Educación Pública
de bajos recursos. Las nuevas
empresas requeriran de personal calificado que
esté a la altura de las nuevas
tecnologías.

El establecimiento de una sólida y
comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para
fomentar el crecimiento de la tecnología,
productividad, etc , a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas
igualitario para todos.

VII FRANQUICIAS

7.1 ORÍGENES:

El término franquicia ya era empleado en
la Edad Media , haciendo
referencia a las autorizaciones o privilegios que los soberanos
otorgaban a favor de algún súbdito en relación a
determinadas actividades comerciales , o también de pesca y explotación de
recursos forestales. El origen de la palabra franquicia bien
podría ser el término francés franc que durante el
medievo fue aplicado como anteriormente se ha expuesto ; de hecho
el primer documento que refleja la concesión de una
franquicia está fechado en marzo de 1.232 , y fue otorgado
en la localidad francesa de Chambey. Con la llegada de la
Edad Moderna perdemos la pista
al término franquicia en Francia , de la que no tenemos
constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI , y esta vez
en los Estados Unidos de
Norteamérica. En efecto las necesidades de expansión de
la industria del Norte , triunfante tras la guerra civil , lleva a los
empresarios a buscar la colaboración de los comerciantes del
Sur y del Oeste . Reaparece pues el término franquicia , y
esta vez ya contiene la esencia que lo caracterizará hasta
nuestros días , es decir la colaboración entre
empresarios independientes para la obtención de un fin
común.

Si debemos fechar la irrupción de la franquicia
como sistema de distribución comercial, la
fecha es sin duda 1.929 . General Motors recurre a un contrato que favorece el
asociacionismo entre la central y sus distribuidores favoreciendo
mucho la colaboración entre ambas partes , pero manteniendo
en niveles razonables la independencia de las partes .
Así fue como la reacción ante las leyes antitrust tendentes a
evitar la integración vertical de
distribuidores y productores facilitó el desarrollo efectivo del
sistema de franquicias , de cuya
vitalidad y éxito da fe su actual
expansión a prácticamente todos los sectores de la
economía. Pero no solo en los Estados Unidos de
Norteamérica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de
este sistema , en la vieja Europa también Francia
contaba con empresarios con visión de futuro. Así fue
como los propietarios de la fábrica de lanas La Lainiere de
Roubaix se aseguraron la salida comercial de sus productos
creando la firma Pingouin , asociando a un gran número de
minoristas que , al firmar el contrato se aseguraban la
exclusividad de la distribución de los productos Pingouin en
su zona geográfica. Los años cincuenta conocieron la
expansión del sistema de franquicias tal y como lo conocemos
hoy en día , y fue en los Estados Unidos de
Norteamérica donde encontraron las condiciones necesarias
para su despegue definitivo , siendo hoy en día la nación que lidera este
sistema de probado éxito comercial.

7.2 DEFINICIONES

Según Meyer, H. en su libro titulado
Marketing, ventas al por menor define las franquicias,
concesiones o licencias, como un acuerdo contractual mediante el
cual se una compañía matriz (franquiciadora) le
concede a una pequeña compañía a un individuo (franquiciador) el
derecho de hacer negocios en condiciones
específicas.

Lo dicho anteriormente, nos permite resumir de forma
simple, que un franquiciador tiene el derecho de nombre o de
marca registrada y le vende el
derecho a un franquiciado; conociendo esto como licencia de
producto.

En la forma más compleja, el formato de licencia de
negocio es una relación más amplia y continua que
existe entre dos partes, donde a menudo comprende un rango
completo de servicios, incluyendo selección de sitio, entrenamiento, suministro de
productos, planes de marketing y también
financiador.

El espectacular crecimiento de los concesionarios
representa el rápido incremento de dos tendencias: La prisa
de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la
necesidad de las compañías de encontrar formas más
eficientes y baratas de expandirse.

Meyer, H. y Kohns, S. establecen que el tiempo durante el cual es
válido un acuerdo de licencias se llama seguido del contrato
y puede ir desde cinco años hasta la perpetuidad; donde la
mayoría de los acuerdos son por veinte años.

Después de que el periodo haya terminado, el
franquiciador a menudo tiene el derecho de recomprar o revender
la unidad.

Al contrario Kennedy, sostiene que las franquicias es un
privilegio otorgado por un organismo gubernamental a un
individuo, a una sociedad colectiva o a una sociedad anónima, para
usar una sociedad pública, una calle o una carretera, o el
espacio por encima o por debajo de la calle o carretera. La
franquicia puede ser por un término fijo de años, por
un período indeterminado o a perpetuidad.

Según Phillips Kothler en su libro titulado
Dirección de la Mercadotecnia establece como
concepto de franquicia o concesionamiento como un convenio con el
concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el
derecho de utilizar el proceso de fabricación, la marca, la
patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios
o regalías.

A continuación se presentará lo que recibe el
franquiciador en retorno por la franquicia:

Un derecho de franquicia. Es un pago anticipado de una
sola vez que los concesionarios hacen directamente a quién
les concede la franquicia para ser parte del sistema de
concesiones. El pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicación,
calificación y entrenamiento de los nuevos
concesionarios.

Una regalía. Es un pago anual, entre 1% y 20% de
las ventas del concesionario que
se paga al franquiciador. Estos pagos representan los costos de
hacer negocios como parte de una organización de
concesiones.

Un derecho de publicidad. Es un pago anual,
usualmente menos de 3% de las ventas, que cubre la publicidad
corporativa.

Las ganancias por venta de equipos, provisiones o
servicios o productos terminados al concesionario.

7.3 TIPOS DE FRANQUICIA

Las franquicias o el concesionamiento ha sido el
desarrollo de más rápido crecimiento y mayor interés en los últimos
años. Aunque la idea básica ya es vieja, algunas formas
del concesionamiento son muy recientes. Pueden distinguirse tres
formas de concesionamiento:

La primera es el sistema de concesión al detallista
patrocinado por el fabricante, el cual ejemplifica la industria
automóviles. Así la Ford concesiona a los
distribuidores para que vendan sus automóviles y los
distribuidores, que son negociantes independientes, aceptan
cumplir con varias condiciones de ventas y servicios.

La segunda es el sistema de concesionamiento al
mayorista patrocinado por el fabricante. Este sistema se
encuentra en la industria refresquera. Coca – Cola, por ejemplo,
otorga licencia a embotellador (mayoristas) en varios mercados, los cuales adquieren
sus concentrados a los que agregan carbonato, embotellan y venden
a los detallistas en los mercados locales.

La tercera es el sistema de concesionamiento al
detallista patrocinado por la firma de servicios. En este caso,
una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su
servicio en forma eficiente a los consumidores. Ejemplo de este
tipo de concesionamiento se encuentran en el negocio de la venta
de vehículos (Hertz, Avis), en el negocio de alimentos rápidos (Mc.
Donald's, Burger King), y en el negocio de moteles (Howard,
Johnson, Ramada Inn).

Caracteristicas De Una Buena Franquicia

Una buena franquicia debe ser ante todo un éxito
probado y transmisible que puede ser reproducido por el
franquiciado en su territorio. Una buena fórmula tiene las
características siguientes.:

Tiene relación con la comercialización de un
producto o servicio de buena calidad.
La demanda para el producto o servicio es universal
o, al menos, no se limita únicamente a la región de
origen del franquiciador.
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un
derecho de primer rechazo en el momento de implantación de
una o varias franquicias en su territorio.
Prevé una transferencia inmediata de saber hacer
y una formación efectiva del franquiciado en las técnicas de
comercialización y en los métodos propios de la
franquicia en cuestión.
Hace sus pruebas con una empresa
piloto.
Establece las modalidades de una relación
continua entre el franquiciador y el franquiciado con objeto de
mejorar las condiciones dé explotación de la
franquicia y de intercambiar innovaciones, ideas de nuevos
productos y servicios, etc.
Describe explícitamente las aportaciones
iniciales (enseña, formación, saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing, publicidad, acciones
promocionales, investigación y
desarrollo, servicios diversos) del franquiciador.
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon)
que el franquiciado debe efectuar.
Implica al franquiciado en el proceso de
definición de las orientaciones futuras de la franquicia y
le hace participar en la vida de la franquicia.
Prevé un procedimiento de
renovación, renegociación y anulación del
contrato de franquicia, así como una posibilidad de
rescate para el franquiciador.

La franquicia ofrece una opción interesante frente
a las estructuras verticales
convencionales o controladas. En efecto, en una red franquiciada, la inversión de
cada tienda está hecha por el franquiciado, propietario de
la tienda. Desde el punto de vista del franquiciador, la
creación de una red de franquicias le permite disponer
rápidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red, pero
controlándola por contrato.

La franquicia es un sistema de distribución
integrado, controlado por el franquiciador, pero financiado por
los franquiciados. Una franquicia acertada es un buen socio en el
que el éxito del franquiciador y el del franquiciado
están indisolublemente unidos.

El Mercado De Franquicias

En los últimos años el sistema de negocios por
franquicias (franchising) alcanzó un explosivo desarrollo
gracias a la globalización de la vida
económica de las naciones orientadas a una creciente
apertura en este proceso de transformación del capitalismo.

Las renovadas estrategias de comercialización de
productos y servicios pusieron en un primer plano la alternativa
de sumar un mayor número de bocas de expendio con beneficios
para el franquiciante y el fianquiciado.

De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense, a
finales de este siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas
se manejará dentro del sistema de franquicias.

Este interesante campo no es exclusivo de los
países desarrollados, las franquicias no tienen fronteras.
Desde hace varios años América Latina como otros
mercados emergentes transita sus propias experiencias con un
despliegue más generoso en el Brasil, siguiéndolo México, Chile, Colombia y la
Argentina.

Pero también comenzó a notarse incluso en los
mercados socialistas y no faltan locales por franquicias en
recónditos puntos del planeta. En muchas ciudades bajo
diferentes climas y latitudes es posible degustar la famosa Big
Mac, rentar vídeos de la cadena Blockbuster, dormir en la
cadena Holiday Inn, entre otros.

El franquiciante y ofrecer una oportunidad, con muchos
condicionamientos, pero es una oportunidad para quien decide
asumir el reto.

Hay un gran número de empresarios que contempla
otorgar franquicias de su negocio, con la seguridad de que al hacerlo puede
resolver sus necesidades de expansión, para aquellos que
alguna vez han soñado ser dueños de su propio negocio,
la franquicia se ha constituido en una opción interesante y
segura para lograr su propósito en un ambiente de negocios
incierto.

Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre
comercial, elegir los colores corporativos,
diseñar su imagen pública, definir el
producto, escribir los manuales de funcionamiento,
concretar la transferencia de la tecnología involucrada a
quien recibe la licencia, controlar la calidad, determinar la
indumentaria de los empleados, establecer las pautas
publicitarias, brindar asesoría permanente y dar
entrenamiento a quien opera la licencia.

La comunicación de la imagen
global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el éxito de los negocios. Esto, aunado a la
estrategia empresarial y el target conforman el trípode que
sustenta esta actividad.

Latinoamérica es un mercado muy buscado por las
firmas de Estados Unidos, el país de origen del sistema de
franquicias y el lugar donde el sector es más dinámico.
Pero una de las tendencias más recientes muestra que las empresas en
América latina
también intentan, por medio de franquicias ganar mercados
más allá de sus fronteras.

Del mismo modo que el fenómeno de la
internacionalización partió de Estados Unidos, los
recientes análisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro
que, a medida que el desarrollo continúe, se
reflejarían en Latinoamérica.

No es raro que un sector tan ágil y versátil
como las franquicias responda a los cambios económicos y
sociales con rapidez. La orientación creciente de la
economía hacia la generación de servicios, la
incorporación de más mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la población son algunas de las tendencias que
repercuten en el sector de las franquicias.

Así, se espera que los negocios de mayor
expansión entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestación de servicios, como
las reparaciones, la limpieza hogareñas, el mantenimiento y
reparación de autos, asistencia médica,
educación y entrenamiento o telecomunicaciones.
También tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas, como contaduría, distribución de
correspondencia, personal temporario, impresiones.

Aunque la situación de los países
latinoamericanos difiere bastante entre sí, en algunos como
México, Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya
existe. Como los penetrantes tambores de las tribus de otros
tiempos, el boom de las franquicias se expande por todos los
rincones.

En los últimos cinco años el sistema de
franquicias en Chile experimentó un crecimiento promedio del
30%, una cifra que la posiciona bien en el proceso de
expansión de este negocio en América latina. Luego del
auge experimentado, las franquicias han entrado últimamente
en una recta estabilizada y de crecimiento constante. Los
datos más frescos indican
que hoy operan en ese país 65 compañías de
franquicias, las cuales provienen de distintos países y
facturan anualmente unos doscientos millones de dólares. El
equivalente al 0,01% del producto bruto interno chileno. Esta
actividad da empleo directo a más de
veinte mil personas.

7.4 FRANQUICIAS EN EL PERÚ

Si bien la práctica de la franquicia en el
Perú se inició el año 1981 con la llegada de la
cadena de comida rápida KFC, no fue sino hasta 1993 en que
los resultados favorables de la economía crearon un panorama
idóneo para el ingreso masivo de las franquicias extranjeras
en el mercado peruano.

Según el Departamento de Comercio de la Embajada de
los EE.UU., el monto facturado por las franquicias en el
Perú en 1998 habría sido de US$ 198 millones; ahora, si
se considera sólo las principales franquicias según
nivel de ventas, de acuerdo a información publicada por
Conasev para ese mismo año, estas facturaron en
conjunto un total de US$ 72´198 millones. De dicho total,
las franquicias de comida rápida / restaurantes tuvieron una
participación de 56,6% y por país de origen las
franquicias locales tuvieron una participación de
10,1%.

Con el propósito de medir el impacto del
franchising en la economía peruana y en la dinámica de la actividad
comercial, y con base en información recolectada se obtuvo
los siguientes resultados.

Considerando una muestra de 44 franquicias que trabajan
en la actualidad en el Perú bajo el esquema de business
format franchising, se halló que estas mantienen en conjunto
274 establecimientos y han generado aproximadamente 6,348 puestos
de trabajo, lo que implica un promedio de 23 empleados por
local.

Del total de empresas, sólo 6 han accedido a
provincias, y sólo 5 han sub-franquiciado a terceros, por lo
que en la práctica funcionan como negocios propios; 36 son
franquicias maestras e individuales otorgadas por empresas del
exterior; las 8 restantes son franquicias locales que se
desarrollaron con posterioridad al arribo de las franquicias
extranjeras a partir del año 1995.

De acuerdo al país de origen, el 66% de franquicias
existentes en el Perú provienen de Estados Unidos, mientras
que las franquicias peruanas representan el 18% del mercado. Las
restantes franquicias representan el 16% del mercado y provienen
de México (3), Brasil (1), España (1), Canadá (1)
y Argentina (1).

De las franquicias estadounidenses, el 52% pertenece al
sector de comida rápida / restaurantes, mientras que en el
caso peruano el 88% pertenece a dicho rubro. Es importante
destacar que de las franquicias que provienen de otros
países el 50% se concentra en los negocios de
lavandería (de autoservicio y lavado al seco).

Según el tipo de negocio, el rubro comida
rápida / restaurantes no sólo es el más
representativo según el número de empresas (52%), sino
que el crecimiento intensivo en el número de unidades
(representan el 68% según número de locales), así
como el hecho que el número de empleados requerido por local
es mayor al promedio agregado, incrementa la importancia de dicho
rubro como generador de empleo y dinamizador de la actividad
comercial.

Desagregando los dos rubros antes mencionados se obtiene
que el mayor generador de empleo ha sido el rubro de restaurantes
(44 vs 36%), ello aun a pesar que los fast-food son el negocio
predominante según el número de locales (43% vs 25%),
lo que se explica por el mayor promedio de empleados por
establecimiento en el rubro de restaurantes en comparación a
las cadenas de comida rápida.

A pesar de la importancia del rubro restaurantes, el
mayor promedio de trabajadores por local lo tiene el sector
hotelero. No obstante, su aporte al empleo generado es
mínimo debido al reducido número de establecimientos en
operación, lo que se explica a su vez por el alto nivel de
inversión requerido.

Si bien existen otras firmas operando en rubros tales
como computación, hotelería, lavandería,
tiendas de videos, etc, su participación con respecto al
total de franquicias establecidas es reducida, totalizando en su
conjunto el 48% según el número de empresas. Según
el número de locales su participación desciende al 32%.
La razón de esta diferencia radica en que, en su
mayoría, los diversos negocios franquiciados han pospuesto
sus planes de expansión y/o no requieren de un elevado
número de locales para atender su mercado objetivo, básicamente el
NSE A-B de Lima Metropolitana.

Desde el punto de vista macroeconómico, si bien el
empleo generado es un punto a destacar, queda pendiente el
desarrollo e internacionalización de conceptos locales
franquiciables para su exportación en la
región de la Comunidad Andina, lo cual
sería importante en la medida que permita equilibrar la
cuenta de divisas del sector, donde se
estima una salida neta de divisas por concepto de regalías
en 1998 de US$ 1´636,490.

El "Fast Food ": Rey De Las Franquicias

Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras
partes; en nuestro país, una de las franquicias más
desarrolladas es la de fast food (pollos fritos, hamburguesas,
pizzas). Si bien la historia de este rubro no es de por sí
demasiado larga, sobran ejemplos de ganadores y perdedores como
en cualquier negocio.

En el ámbito mundial el sistema de franquicias o
franchising, se ha ganado un lugar privilegiado como alternativa
preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al
encarar nuevos negocios.

Hoy en día, de las más de 60 categorías
distintas que hay en el sistema, la de restaurantes de comida
rápida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la
torta, pues tal como sostiene Miroslav Cermak, Director Gerente
de Bembo’s, los hábitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compás de un entorno cada
vez más agitado.

"En la actualidad, debido al ritmo con el cual se
desplazan muchas personas, cada vez se tiene menos tiempo de
comer o cocinar en el propio hogar, por esa razón la comida
rápida se constituye hoy por hoy en un asunto que viene
alcanzando un destacado auge", refiere.

Evolución

¿Cuán antiguo es el mercado de fast food en el
Perú? La historia al parecer es relativamente reciente si
nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC); no
obstante, allá por la década de los 50 dio inicio a sus
operaciones el Tip Top, cuyo
peculiar estilo drive-inn (atención al auto) lo
conserva actualmente.

En el caso de la compañía de origen
norteamericano KFC, ésta apareció a principio de la
década de los 80’s y por ende se constituye en la
primera franquicia que llegó a nuestro país.
Posteriormente, no es hasta los 90’s en que se
circunscriben a esa línea otras como Pizza Hut, Burger King,
McDonald’s, entre otras.

Entre las peruanas, Mediterráneo Chicken, que tiene
en la actualidad 14 locales, fue la primera en franquiciar su
marca a mediados de la presente década, de ahí le
siguieron El Pardo, La Romana, Espresso, Alfresco,
Pastipizza.

Sin duda alguna que la creación en 1993 de la nueva
ley de tratamiento de
inversiones y capitales extranjeros jugó un papel muy
preponderante en el sistema, tal como se afirma, pues
permitió abrir a partir de ese año un poco más el
comercio internacional,
contribuyendo así al crecimiento del negocio.

Crecimiento

Como en todos los demás sectores las consecuencias
de la crisis económica
también han tocado las puertas de esta actividad. Ya de por
sí el hecho de no realizarse para este año el popular
certamen Expofranchise Perú, constituye un tropezón
más que merma en parte la estabilidad que presentaba
años atrás esta interesante alternativa de
negocio.

Se estima que para finales de 1999 la industria de fast
food experimentará una contracción que mediaría
entre el 15 y 20 por ciento. Otros mercados como el argentino que
pasan por los mismos efectos de la recesión y la etapa
electoral, esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998.

Sin embargo, para el común de las personas, la
participación de nuevas marcas en el escenario como Hard
Rock Café, Ben & Jerrys,
Big Apple Bagles, Señor Frog’s y Carlos’n
Charlie’s reflejaría el buen momento por el que
atraviesa el mercado.

"El sector -estima – irá creciendo 10 % ó 15 %
al año en número de participantes, pero no creo que sea
un indicador comparativo para decir que hay estabilidad
económica. Si bien es cierto que han aparecido nuevas,
también podemos decir que han desaparecido muchas
más".

Legislación

Sobre este asunto, la Asociación Peruana de
Franquicias debe tener un rol más activo, si bien tiene
ahora una legislación reguladora que maneja lo que son los
contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinación con el
INDECOPI.

En lo que se refiere a las franquicias nacionales,
prácticamente no hay una legislación específica
aplicable a este tipo de contratos, pero por lo menos hay un
amparo en el marco jurídico
para lo que es protección misma de la marca.

A consideración dado que el mercado de franquicias
en el Perú se encuentra en pleno crecimiento, más que
regular el sistema convendría crear ciertos mecanismos en
salvaguarda del interés de los franquiciadores y de los
franquiciados, que permita la tangibilidad de un registro para las empresas
nacionales

Franquicias Nacionales

Dentro de la globalización
recibimos – querramos o no- la fuerte influencia de la cultura estadounidense, sea en
música, información,
bailes, modas, comidas, etc…Pero tampoco somos imitadores
irrestrictos de EE.UU., pues en los últimos tiempos los
peruanos hemos sabido darle sabor nacional a ciertas cosas.
Ahí está la technocumbia para demostrarlo.

En el mundo de los negocios sucede algo similar. Las
cadenas de comida rápida que vinieron a instalarse en Lima
como McDonald's o Burger King
fueron acogidas con entusiasmo en los 90, pero han tenido que
luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los
empresarios nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas
para incorporarlo al mercado.

Los inversionistas peruanos no se han mostrado
tímidos y han aplicado el sistema de franquicias
("franchising" en inglés) que consiste en
desarrollar una marca, posicionarla en el mercado y expandirse a
través de socios independientes que se encargan de
reproducir la fórmula, comprometiéndose a cumplir
ciertas normas y pagar una regalía al dueño de la
marca.

No obstante, la crisis ha hecho mella en los planes de
expansión de muchas cadenas y obligado en algunos casos a
esperar mejores condiciones de mercado.

A pesar de las dificultades que ofrece el mercado
peruano, algunas marcas nacionales han logrado imponerse.
Así, la cadena Pardos Chicken, que desde 1996 adoptó
este sistema, actualmente tiene 9 locales que atienden a un
promedio de 65 mil personas al mes.

"Desde que cerramos el contrato con el franquiciador, le
ofrecemos apoyo total. Hacemos estudios de mercado para indicarle
al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken. Nuestro objetivo es asegurarnos que el
inversionista recupere su dinero en el menor tiempo
posible", dice Javier Lizarzaburu, gerente de marketing de esta
cadena de restaurantes.

En este caso, la franquicia cuesta US$ 40 mil, que es un
monto menor a los estándares internacionales "porque estamos
seguros de que esta franquicia
se revaluará con el tiempo", dice Lizarzaburu.

Adicionalmente, se pagan 5% como regalía y un 2%
sobre las ventas, porcentaje que sirve para un fondo de
publicidad.

Pardo"s Chicken tiene un manual detallado que ofrece
pautas de cómo servir al público hasta cómo
preparar los platos.

"Hay una estandarización completa en lo que es el
producto, el ambiente, el servicio, la recepción de
mercadería, la capacitación de personal y
la asesoría que incluye la selección de los proveedores",
explica.

VIII
BECHMARKING

8.1 PERSPECTIVA HISTÓRICA

La cronología que se presenta aquí es la de
Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar
benchmarking a principios de su campaña
para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la
necesidad y la promesa de benchmarking.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado
benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en
las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción
unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y
se hicieron comparaciones de la capacidad y características
de operación de máquinas de copiar de los
competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para
analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron
como comparaciones de calidad y las características del
producto.

El benchmarking se formalizó con el análisis
de las copiadoras producidas por Fuji – Xerox, la afiliada
japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas
fabricadas en Japón. Se identificó
que los competidores vendían las máquinas al mismo
precio que a Xerox les costaba
producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para
adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar
sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar
los nuevos procesos de los competidores,
los nuevos componentes de fabricación y los costos de
producción, la alta gerencia ordeno que en todas
la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el
director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la
calidad y benchmarking se contempló, junto con la
participación de los empleados y el proceso de calidad, como
fundamental para lograr la calidad en todos los productos y
procesos.

Antes de 1981 la mayoría de las operaciones
industriales hacían las comparaciones con operaciones
internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a
ver la importancia de ver los procesos y productos de la
competencia, así como el considerar otras actividades
diferentes a la producción como las ventas, servicio post
venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un
estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos
mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa
final de la evolución de benchmarking, sino que después
se comprendió que la comparación con la competencia a
parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y
compartir información, sólo nos ayudaría a
igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más
competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva
forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por
lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa
descubrir las mejores prácticas donde quiera que
existan.

8.2.- DEFINICIÓN

Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos
de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la
excelencia.

Un proceso sistemático y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Michael J. Spendolini

8.3.- ASPECTOS Y CATEGORÍAS DEL
BECHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta
para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para
llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez
más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías
de benchmarking que es importante revisar.

ASPECTOS

Calidad :

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere
al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre
el costo de producirlos. Dentro de
este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber
la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de
poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la
calidad percibida por los clientes, la cual es determinada
por la relación con el cliente, la satisfacción del
mismo y por último la comparaciones con la competencia.
También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo
que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a
diseñar sistemas de calidad que aseguren
que la calidad resultante de los mismos se apegará o
cumplirá con especificaciones y estándares
predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar
el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de
producción y distribución y los procesos de apoyo como
contabilidad, finanzas, etc.
Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en
base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento
del mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad :

El benchmarking de productividad es la búsqueda de
la excelencia en las áreas que controlan los recursos de
entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o
capital.

Tiempo :

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad,
simboliza la dirección del desarrollo industrial en los
años recientes. Flujos más rápidos en ventas,
administración,
producción y distribución han recibido una mayor
atención como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo
han demostrado una habilidad espectacular para recortar los
tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE
BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con
múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking
más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe
contarse con facilidad con datos e información y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la información
pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer
paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente
no sólo para descubrir diferencias de interés sino
también centrar la atención en los temas críticos
a que se enfrentará o que sean de interés para
comprender las prácticas provenientes de investigaciones
externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un
estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra
quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking.
Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier
investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores
directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este
tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser
realmente difícil obtener información sobre las
operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener
información debido a que está patentada y es la base de
la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad
de identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias disímiles. Este
tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta
en interés por la investigación y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la información entre las empresas
disímiles sino que también existe un interés
natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por
otra parte en este tipo de investigación se supera el
síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra
frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.

BENCHMARKING
GENÉRICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias,
por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir
prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador. Este tipo de
investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad
y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la
posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el
hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra
en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de
una amplia conceptualización, pero con una comprensión
cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de
benchmarking más difícil para obtener aceptación y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo.

8.4 METODOLOGÍA

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP
(XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia
con la fase de planeación y continúa a
través del análisis, la integración, la acción y por último
la madurez.

Fase De Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones
de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de
cualquier desarrollo de planes – qué, quién y
cómo.

1.- Identificar que se va a someter a
benchmarking. En este paso la clave es identificar el
producto de la función de negocios. Dicho
producto puede ser resultado de un proceso de producción o
de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la
declaración de una misión para la función
de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluación alto, una vez
hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas
específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el
documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de
evaluación de
desempeño, ya que las variables que estos miden
pueden representar las variables importantes del negocio a las
cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compañías
comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar,
interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto
determinará en gran manera con que compañía no
habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera
el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las
mejores prácticas para compararnos con ellas. Para
identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases
públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras
fuentes limitadas tan
sólo por el ingenio del investigador.

3.- Determinar el método para
recopilación de datos y recopilar los datos. La
recopilación de los datos es de suma importancia, y el
investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La
información obtenida puede ser :

Información interna. Resultado de análisis
de productos, de fuentes de la compañía, estudios de
combinación de piggybacking (uso de información
obtenida en estudios anteriores) y por parte de
expertos.
Información del dominio público. Proviene
de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y
estudios externos.
Búsqueda e investigaciones originales. La
información se obtiene por medio de cuestionario directos o por
correo, encuestas realizadas por
teléfono,
etc.
Visitas directas en la ubicación. Son de suma
importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor
provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una
preparación de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de información
entre las empresas.

Fase De Análisis

Después de determinar qué, quién y
cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el
análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la
comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del
proceso así como las de los socios en el
benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual.
En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones
con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que
son :

Brecha negativa. Significa que las operaciones
externas son el benchmarking. Significa que las prácticas
externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay
diferencias importantes en las prácticas.
Brecha positiva. Las prácticas internas son
superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos
internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analítica o en base a los servicios de operación que
desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño
futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de los
niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre
el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En
este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos
muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha,
así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad
y en el futuro.

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que
muestre la función o el desempeño global de la unidad
de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad
histórica, o reducción del costo. Después se
muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra
traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histórica. Lo más
probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estática si no que, de
hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el
transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado
algún nivel de productividad histórica, que se puede
medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que
muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea
inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la
brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se
muestra como una función de un paso por una sola vez, que es
necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto
sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la
industria. Se muestra como una línea vertical al momento del
estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una
línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es
el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de
manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la
superioridad. Es una medida comparativa entre la operación
interna y la productividad supuesta de la industria. A
continuación se muestra una gráfica "Z".

Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos
de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el
cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar
nuevas prácticas a la operación y asegurar que los
hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeación.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y
obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se
tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener
respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación
primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades,
se selecciona un método de comunicación y por
último, se deben presentar los hallazgos en una forma
ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación en
múltiples facetas, aparte de la declaración de una
misión y de principios operacionales, así como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores
prácticas y explicar la forma en que estas operan.
También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos
desde varias fuentes diferentes.

7.- Establecer metas funcionales. En este
punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a
los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de operación que cambien los métodos y las
prácticas de manera que se cierre la brecha de
desempeño existente.

Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de
benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es
necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en
práctica y se tiene que crear una medición
periódica y la evaluación del logro.

8.- Desarrollar planes de acción. En
este punto se incluyen dos consideraciones principales. La
primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la
acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo,
quién y cuándo. Específicamente
incluyen.

Especificación de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignación de las necesidades de
recursos.
Establecimiento del programa.
Determinación de las
responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los
aspectos del comportamiento de implantar un
cambio.

9.- Implementar acciones específicas y
supervisar el progreso. Dicha implementación se
puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son
la administración el
línea o la administración de proyectos
o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante
equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso
y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y
por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso"
que sería el responsable de la implementación del
programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso
y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el
éxito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso
tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un
mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeño excelente. Es importante el realizar una
evaluación en áreas como la comprensión del
proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores
prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar
metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa
para ver que aspecto necesita una recalibración de
benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la
repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.

MADUREZ

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las
mejores prácticas de la industria a todos los procesos del
negocio, asegurando así la superioridad. También se
logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea
que se institucionaliza.

8.5 FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO

Es de vital importancia la identificación de estos
así como establecer claramente una escala con sus conversiones
adecuadas para llevar a cabo las diferentes
comparaciones.

Es necesario tener siempre contemplado que una de las
metas es definir los FCE se sienten en la organización
?

Existen tres niveles de especificidad de los FCE
:

Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la
investigación, que puede comprender desde un departamento
hasta una función organizacional. El tema suele ser
demasiado amplio para acordar cualquier tipo de
medida.

Ejemplo :

facturación, compras, procedimientos de acciones
correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing,
promociones.

Nivel 2.- Define un área mucho más
específica de investigación con respecto al nivel 1, se
define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas
agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes,
el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles
promedio de salario, el número global de
errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que
particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos
específico permitan a su socio del benchmarking producir
información comparable a la de usted.

Ejemplos : presupuesto anual, de televisión para publicidad
por mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea
de productos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como
un porcentaje de ventas.

Ejemplos de Factores Críticos de
Éxito.

Participación en el mercado :
- En unidades
- En valor monetario
Rentabilidad :
- Rendimiento sobre ventas
- Rendimiento sobre activos
- Rendimiento sobre patrimonio.
Índices de crecimiento del competidor
:
- Participación de mercado por
  segmento
Materias primas :
- Costo porcentual sobre ventas
- Costo unitario de compra
- Volumen anual de compras
- Tasas de cambio
- Costos de fletes
- Calidad
- Rendimiento (unidad producida por unidad
  empleada).
Fuerza laboral directa :
- Costo porcentual sobre ventas
- Gastos laborales distribuidos por
  departamento
- Remuneración por hora · Prestaciones
- Promedio laboral horas por semana
- Horas extra
- Tarifa de horas extra
- Productividad por unidad (unidades producidas por
  hora – hombre)
- Productividad por ingresos (ingreso por
  producto y hora – hombre)

- Indicadores demográficos (edad,
  educación, etc.)
Fuerza laboral indirecta :
- Costos globales como porcentaje de las
  ventas
- Costos laborales por función
- Administración de la fuerza
  directa
- Niveles salariales
- Prestaciones
- Tasas de cambio
- Productividad unitaria
- Indicadores demográficos
Investigación y desarrollo :
- Costos básicos de I & D.
- Tiempo de desarrollo de nuevos productos
  .
- Mejoras de productos existentes
- Diseño para reducción de
  costos.
Costos administrativos, de ventas y generales
:
- Costo como porcentaje de las ventas.
- Costos distribuidos por
  organización.
- Niveles salariales.
- Planes de bonificación.
- Planes de prestaciones.
- Costos de capacitación como porcentaje de
  ventas.
- Datos demográficos del
  trabajador.
- Costo de deudas incobrables como porcentaje de
  ventas.
Costos de capital :
- Rotación de activos globales.
- Rotación de activos
  fijos.
- Gastos de capital como porcentaje de depreciación.
- Escalas de depreciación.
- Costos anuales de arrendamiento.
- Costos de mantenimiento.
- Rotación de inventarios.
- Edad de la cartera.
- Edad de las cuentas por
  pagar.
- Costos de capital.
Características del producto :
- Tamaño, forma (diseño).
- Estilos, colores.
- Precio estrategias de asignación de
  precios.
- Accesorios, garantías, respaldo de
  servicio.
Servicio :
- Tipo y volumen de queja de los
  clientes.
- Disponibilidad de asistencia.
- Tiempo de respuesta.
- Tiempo promedio de reparaciones.
- Prontitud de entrega.
- Calidad profesional del personal que contacta al
  cliente.
- Procesos de formulación de pedidos
  ·
- Disponibilidad de educación a
  clientes.
Calidad del producto :
- Ritmo de producción.
- Cantidad de retrabajo.
- Costos de reparaciones.
- Promedio de vida útil del
  producto.
Metodología de calidad Imagen :
- Reconocimiento público.
- Penetración publicitaria.
- Utilización de medios.
- Inversión publicitaria
- Esfuerzos de cabildeo.
- Actividad promocional.
- Reacción de los clientes a posicionamiento de
  imagen publicitaria.
Manufactura :
- Decisiones de compra o de
  fabricación.
- Niveles de especialización de la
  planta.
- Maquinaria utilizada en la
  producción.
- Niveles de capacitación de la fuerza
  laboral.
- Estructura del área de trabajo.
Niveles de automatización
Distribución :
- Canales.
- Configuración territorial.
- Distribución exclusiva o de otra clase.
Fuerza de ventas :
- Tamaño.
- Nivel de experiencia.
Niveles de desempeño Procesamiento de datos
:
- Inversión en sistemas.
Tecnología, aplicaciones Recursos humanos
:
- Actividad de búsqueda y
  contratación.
- Políticas de remuneración.
- Políticas de prestaciones.
- Actividades de capacitación .
- Sistemas de reconocimientos.
- Políticas no discriminatorias.
- Programas de servicio a la comunidad.
- Políticas de comunicación.
Servicios de salud y seguridad Finanzas :
- Política financiera.
- Percepción social
- Estrategias y políticas
  tributarias
- Política de endeudamiento
- Políticas de distribución de
  dividendos

8.6 RIESGOS DEL
BECHMARKING

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el
proceso será erróneo y causará grandes
pérdidas para la organización. Puede ser un proceso
largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio
es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad,
lo cual no implica el éxito del proceso de benchmarketing
.

Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en
una dirección equivocada, por ejemplo sin un productor de
autos de tres grandes, diseña el proceso con los otros,
encontrará el soporte en los planes para construir grandes y
poderosos vehículos.

BENCHMARK.

El proceso se puede extender en dos o tres años. El
negocio de Microsoft se mueve rápido
en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en
comparación como lo ha venido haciendo en el pasado. Un
riesgo es el de obtener la
información incorrecta tanto interna como externa, es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a
cabo.

Robyn Pechick es administrador de Hartford
Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada en Glendace
California y propone ocho pasos básicos :

1. Decidir que comparar.

2. Definir parámetros del proyecto.

3. Establecer metas en base a las experiencias
pasadas.

4. Implementar cambios.

5. Seleccionar equipo.

6. Medir los procesos internos.

7. Medir procesos externos.

Tomar acción.

CONCLUSIONES

Uno de los retos principales es el de la
competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas
locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo
el mundo.
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados
globales que les presentan retos cada vez más
grandes.
Para ser cada vez más competitivos las
empresas recurren a diversas herramientas que les permitan
bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos,
etc.
En general podemos concluir que el estudio de
Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se
institucionaliza, nos servirá como una herramienta que
nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al
permitirnos identificar las mejores prácticas de
negocios entre las industrias líderes, de manera que
seamos más competitivos y podamos tener éxito en un
mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempeñarse actualmente.