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Teorías del liderazgo (página 2)

Enviado por Rosanna Silva



Partes: 1, 2

Teorías

Aspectos Resaltantes

Teoría de los Rasgos

Teoría del Comportamiento

Teorías Situacionales

Teoría de la

Trayectoria

Teoría de las Decisiones de Liderazgo

Premisa

"Los líderes nacen, no se hacen"

 

"El estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o en el puesto"

 

 

"El liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder".

"El líder debe saber identificar las características personales de los subordinados y las presiones del entorno, para orientarlos hacia el cumplimiento del objetivo de la organización"

 

"Qué tanta participación de los subordinados debe permitir el líder, en la toma de decisiones".

Precursores

Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli.

Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Investigadores de la Universidad de Ohio, Rensis Likert.

  • Paul Hersey, Henneth Blanchard, Fred Fieldler, Robert Tannenbaun y Warren Schmidth.

Robert House y Yerense Mitchell.

 

Víctor Vroom, Phillip Yetton.

Aportes

  • Stogdill señala cinco aspectos fundamentales que posee todo líder: Inteligencia y erudición, rasgos físicos, personalidad, condición social y experiencia, y orientación a la tarea.
  • Ghiselli orienta sus estudios en la relación entre los rasgos de la personalidad, la motivación y la afectividad del liderazgo, concluyendo que los rasgos de la personalidad varían desde muy importante hasta sin ninguna importancia.
  • Lewin, Lippit y White identificaron tres estilos básicos de liderazgo: Autócrata, Laissez – Faire y demócrata.
  • Mc Murry compara las características del líder autócrata benevolente y el demócrata.
  • Investigadores de la Universidad de Ohio estudiaron el efecto de varios estilos de liderazgos sobre el desempeño del grupo y la satisfacción en el puesto, identificando dos dimensiones en las cuales están interesados
  • Hersey y Blanchard sostienen que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar con el nivel de madurez de los subordinados; refiriéndose este nivel a la necesidad de logro, la disposición y habilidad y la educación y/o experiencia de los subordinados.
  • Fieldler, conjuntamente con sus asociados concluyó que la efectividad del estilo de liderazgo depende de la interacción del comportamiento motivacional del líder con tres variables situacionales

 

 

Distinguieron dos variables contingentes que todo gerente debe comprender: Las características personales de los subordinados y las presiones del entorno.

Establecen una serie de preguntas y un conjunto de reglas, para proteger la calidad y la aceptación de la decisión, que permite al líder analizar la situación problemática y escoger la opción más adecuada.

 

Teorías

Teoría de los Rasgos

Teoría del Comportamiento

Teorías Situacionales

Teoría de la

Trayectoria

Teoría de las Decisiones de Liderazgo

Aportes

los gerentes: La estructura de iniciación y la consideración.

  • Likert catalogó cuatro estilos de liderazgos desde siete características operativas: 1) Explotador o autoritario, 2) Benevolente – autoritario. 3) Consultivo, 4) Grupo participativo.

en la organización: Las relaciones líder – miembro, la estructura de la tarea y la posición del líder.

  • Tannenbaun y Schmidth formularon el continuo situacional, teoría que sostiene que el estilo de liderazgo más efectivo es contingente con diversas fuerzas: en el líder, en el subordinado y en la situación.

 

Crean una serie de estilos de liderazgos: Autócrata I, autócrata II, Consultivo I y Consultivo II.

Conclusiones

 

 

No hay rasgos permanentes que caracterizan a los líderes, ni indicación de qué tanto de un rasgo debe poseer una persona, para ser un líder efectivo.

El líder que se centra en el trabajador, desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales; en tanto que si está orientado al puesto, el líder realiza su labor, fundamentado en la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación de desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

 

La situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y subordinados, las actitudes y las experiencias, así como la naturaleza del trabajo que debe desempeñarse, incluyendo el tiempo y el dinero. El objetivo del líder situacional es pronosticar el estilo de liderazgo más efectivo bajo circunstancias variables.

Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el líder tenga algún control, incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del objetivo y finalmente, hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y dirigiendo.

El líder tiene la habilidad para variar su comportamiento, desde un estilo altamente autócrata a uno altamente participativo dependiendo de la decisión que deba tomar.

ENFOQUE PERSONAL – CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO

Teorías

 

Teoría De los Rasgos

Teoría del Comportamiento

Teoría de la Red

Premisa

"Los líderes nacen, no se hacen"

"El estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o en el puesto"

Desarrollan una red administrativa con base en los estilos: "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción"

Representantes

  • Kikpatrick y Locke.
  • Lippitt y White de la Universidad de Iowa.
  • Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio.
  • Investigadores de la Universidad de Michigan.
  • Blake y Mouton.

Aportes

  • Identifican seis rasgos como las características asociadas constantemente a los líderes:
  1. Impulso necesario para lograr los cambios.
  2. Deseo de dirigir e influenciar a otros.
  3. Honradez e integridad para construir relaciones de confianza.
  4. Autoconfianza necesaria para concenver a sus seguidores.
  5. Inteligencia para percibir visiones y tomar las decisiones correctas apegadas a sus valores que exaltan el trabajo.
  6. Persistencia y la competencia con la completa información de la situación.
  • Lippitt y White de la Universidad de Iowa. conceptualizaron tres estilos de comportamiento de los líderes, según la descripción de los subordinados: Lider autocrático, democrático y laiseez - faire.

 

 

  • La red tiene cinco posiciones posibles claves a lo largo del cuadrante, las cuales permiten visualizar el estilo de un líder: Empobrecida, actividad, club campestre, en el centro de la carretera, equipo.
  • Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, definieron al líder centrado en el logro de las metas organizacionales, como aquel con alto grado en la iniciación de la estructura, en contraposición con aquel de elevada consideración.
  • Investigadores de la Universidad de Michigan describieron dos dimensiones del comportamiento del líder: Líderes orientados a los empleados y los líderes orientados a la tarea o producción.

Conclusiones

  • Estos estudios poco pudieron aclarar en torno a las situaciones en las que se desenvuelven los líderes. La previsión de éxito de un líder en diferentes situaciones, involucra algo más complejo que unas características personales o comportamientos preferidos.
  • El líder que se centra en el trabajador, desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales; en tanto que si está orientado al puesto, el líder realiza su labor, fundamentado en la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación de desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

ENFOQUES SITUACIONALES DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Teorías

Aspectos Resaltantes

Modelo de Contingencia

Teoría Situacional

Teoría de la Trayectoria – Meta

Modelo de Líder -Participación

Premisa

El desempeño del grupo efectivo depende de la unión conveniente entre el estilo de interactuar del líder con sus subordinados y el grado hasta el cual la situación le proporciona control e influencia.

Existen cuatro estilos específicos de liderazgo: Comunicar, vender, participar y delegar.

El debe líder apoyar a sus seguidores a que alcancen sus propias metas y proporcionar la necesaria dirección y/o respaldo, para asegurarse de que éstos sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organización.

Relaciona el comportamiento del liderazgo y la participación en la toma de decisiones.

Representantes

  • Fred Fiedler
  • Hersey y Blanchard
  • Robert House
  • Víctor Vroom y Phillip Yetton

Aportes

  • Desarrolló el cuestionario del compañero menos preferido (CPM), el cual pretender medir si una persona está orientada a las relaciones o la actividad.
  • Propuso tres criterios situacionales que podrían manejarse para crear el enlace efectivo con la orientación del comportamiento del líder; Relaciones líder – miembro, estructura de la actividad, poder del puesto.
  • Relacionaron cuatro etapas de madurez de las personas en el ejercicio de un cargo.
  • Identificó cuatro estilos de liderazgo: Director, apoyador, participativo y orientado hacia los logros.
  • Propone dos variables situacionales de contingencia que moderan las relaciones de comportamiento y resultados del liderazgo: Aquellos en el ambiente fuera del control del subordinado (sistema de autoridad y grupo de trabajo) y aquellas que son parte de las características personales del subordinado (experiencia y habilidades).
  • El modelo es un árbol de decisiones que incorpora siete contingencias y cinco alternativas de liderazgo, los cuales pueden ser factibles en una situación determinada: Autocrático I, II, Consultor I, II y Grupo II.

Conclusiones

  • El estilo de liderazgo de una persona es innato y fijo. Por lo tanto, es innecesario determinar el estilo, se debe evaluar la situación y luego enlazar al líder con la situación.
  • Al integrar los componentes en este modelo situacional, a medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el líder disminuye tanto el control como el contacto con ellos.
  • Supone que los líderes son flexibles, la teoría trayectoria – meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera de estos estilos de liderazgo dependiendo sólo de la situación.
  • Proporciona un conjunto de reglas en secuencia que debe seguirse para determinar la forma y cantidad de participaciones en la toma de decisiones.
 
  • Los modelos presentados bajo el enfoque situacional de contingencia coinciden en puntualizar que el estilo del liderazgo debe enfocar en primer lugar, la situación y posteriormente, a la persona. Así, es posible que tenga sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas, en lugar de líderes autocráticos y participativos.
 

ENFOQUES EMERGENTES DEL LIDERAZGO

Teorías

Aspectos Resaltantes

Liderazgo Carismático

Liderazgo Transformacional

Premisa

Los líderes carismáticos poseen una serie de características que los identifica.

Existen dos significados del liderazgo transformacional:

  1. Se refiere al sentido semántico y no técnico de la palabra "transformar": Cualquier proceso de liderazgo que origine cambios en la organización puede llamarse liderazgo transformacional.
  2. El liderazgo transformacional conceptualiza un desempeño excepcional, al elevar la motivación y conducta humana tanto del líder como de los seguidores y cambiar el propósito de los recursos comprometidos.

Representantes

  • Robert House
  • Warren Bennis
  • Conger y Kanungo de la Universidad Mc Gill
  • Burns
  • Bennis y Nanus.
  • Tickhy y Devanna

Aportes

  • Según House, un líder carismático debe poseer: Confianza muy alta, dominio y fuerte convicción en su punto de vista, tanto en el manejo de las relaciones interpersonales, como en el logro de los objetivos y metas organizacionales.
  • Burns: Identificó tres aspectos en el liderazgo transformacional: Carisma, consideración individual y estimulación intelectual.
  • Bennis encontró cuatro aspectos en común al estudiar a 90 de los líderes más efectivos y exitosos: Visión o sentido de propósito, comunicación de esa visión a sus seguidores en términos claros, consistencia y constancia en la persecución de esa visión, conocimiento de sus propias fuerzas para obtener el mayor provecho de ellas.
  • Bennis y Nanus: Condujeron un estudio con 90 líderes y encontraron cuatro áreas de competencia en común: Atención individualizada, un propósito, confianza en su posición y el desarrollo de sí mismo, concluyendo que la visión fue significativa en la efectividad del líder transformacional, la cual inspira y cambia el propósito en acción.
  • Conger y Kanungo proponen que los líderes carismáticos tienen una meta que desean alcanzar, y un fuerte compromiso personal con esa meta, confían en sí mismos, son asertivos y se les percibe como agentes no convencionales de un cambio, en lugar de administradores del status quo.
  • Tickhy y Devanna: Trabajaron con ejecutivos de grandes corporaciones y responsabilizaron a los individuos catalogados como líderes transformacionales del proceso de cambios organizacionales; revitalizaron la institución con nueva visión, actualizaron la misión y promovieron intercambios interinstitucionales.

Conclusiones

  • La mayoría de los expertos afirman que a los individuos se les puede entrenar para exhibir comportamientos carismáticos, para que sus subordinados tengan un mejor desempeño.
  • El líder transformacional es capaz de entusiasmar e inspirar a sus seguidores a que desarrollen un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo, al prestar atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores, y, así, percibir los problemas con una nueva cara. Esto logra elevar los niveles de esfuerzo y desempeño.

LISTA DE REFERENCIAS

  • Ángel, A. (1998). Los Líderes no piden permiso. El Nacional, p. E – 8.
  • Chiavenato, I. (1998). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill.
  • Dubs de Moya, R. (1999). La formación del Docente – Líder Transformacional. Revista Investigación y Postgrado. Vol. 14, Nº 2, 1999 (129 – 147).

 

Reseña Biográfica de la autora:

ROSANNA DEL VALLE SILVA FERNANDEZ,

venezolana, nacida en San Felipe – Estado Yaracuy. Especialista en Gerencia Educacional (UPEL – IMPM), Practitioner en Programación Neurolinguística (Instituto Español de Programación Neurolinguística), con Diplomados en Tecnología de la Información y Comunicación (ANUV – UNITEC), Capacitación Docente (UNEFA - UNA), Licenciada en Administración de Empresas Mención: Gerencia (UFT) y Técnico Superior Universitario en Administración Mención: Gerencia de Empresas (IUTY). Desde el año 2005, labora en la UNEFA Núcleo Yaracuy como Profesor Instructor a Dedicación Exclusiva.

Es investigadora de las líneas: Gerencia Educacional – Tecnología de la información y Comunicación, adscritas al Núcleo de Investigación Educativa "Orangel Loyo Colmenarez" de la UPEL – IMPM, Núcleo Yaracuy. Tutora de Trabajos de Grado. Ponente y asistente permanente a eventos nacionales e internacionales en el área educativa y gerencial. Facilitadora de cursos de extensión universitaria en el área de evaluación, planificación educativa y estrategias de aprendizaje; así como también en el ámbito gerencial y organizacional (cooperativismo, liderazgo, formulación de proyectos, entre otros).

Ha laborado en empresas privadas venezolanas (INVILARA, Cervecera Nacional Brama, Smurfit Cartón de Venezuela, Cerámicas Caribe, Seguros Orinoco) y como docente en Instituciones de Educación Superior (IUTY – IUPMA). Es integrante de la Red Docente Kipus para América Latina y el Caribe (UNESCO), la Red Nacional Docente de Informática y Telemática (RENADIT) y forma parte del Voluntariado Social del Instituto Nacional de la Juventud (INJ - Yaracuy).


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