El artículo trata sobre la definición de estrategias y para que se utiliza. Se plantea que la misma es elegir un camino y que a la vez lleve a tener ventajas competitivas.

El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución, cumpliendo indicadores y objetivos. El CMI transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas:

• Financiera.
• Clientes.
• Procesos Internos
• Formación y Crecimiento.

Asimismo permite a los directivos vigilar y ajustar lo puesto en práctica de sus estrategias y si fuera necesario hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.

En una economía con altos niveles de competitividad como la actual, donde día a día se vive los efectos de la globalización y los rápidos cambios tecnológicos y culturales, en algunos casos los resultados empeoran sin tener muy claro si es debido a problemas estructurales o coyunturales. Ante esta situación, las organizaciones están en búsqueda de soluciones.

La estrategia y el uso del Cuadro de Mando Integral pueden ayudarnos a encontrar estas soluciones.

Independientemente de las distintas teorías sobre la definición de estrategia, lo primero que hay que tener claro es qué es y para qué sirve la estrategia. La estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de la organización como del entorno para definir un plan de acción que nos lleve a mejorar nuestra posición sobre los competidores en el medio largo-plazo. La estrategia es elegir un camino.

Es importante destacar que la estrategia no debe ser "proyectar" cifras a lo largo de "X" años, sino que hay que tener en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia inútil. El proceso de definición de la estrategia se representa en la Figura No.1.

En el proceso de dirección estratégica descrito anteriormente encontramos varios puntos débiles.

1. Existen grandes problemas en los diagnósticos realizados inicialmente. En ocasiones los directivos son "optimistas", por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción "radicales".
2. Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se comunique a toda la organización.
3. Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.
4. La definición de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la organización.
5. Que la estrategia sea estática y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante como el actual requiere.
6. No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de este estilo, ya que los indicadores y objetivos no solo hay que definirlos sino que hay que vivirlos.

Cada una de estas situaciones tiene una línea de solución distinta. En el primero y último de los casos, se debe promover una cultura en la organización abierta a la crítica constructiva y en la que todas las personas pueden aportar a la estrategia de la empresa y que sus visiones sean valoradas.

Para solucionar el resto de los puntos débiles se cuenta con una herramienta llamada.