El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión

1. Modelo financiero tradicional vs
   modelo estratégico
2. El
   sistema de control
4. Bibliografía

El Cuadro de Mando
Integral sitúa a la estrategia en el
centro de la
organización y se enfoca hacia las diferentes
áreas que la integran. Muestra la
interrelación entre las perspectivas y hacia la meta general
de la organización mediante indicadores e
inductores.

La correcta selección
de los indicadores tiene gran importancia ya que los mismos han
de explicar las razones del éxito o
fracaso de la empresa.
Además sirven de alarma para poner en marcha acciones
correctoras inmediatas.

La aparición del Cuadro de Mando Integral es
el resultado de una necesidad de gestión
de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas
en gran parte por el desarrollo
tecnológico experimentado en las últimas
décadas ha desnudado las falencias de los sistemas de
gestión basados únicamente en los aspectos
financieros de una entidad. Los sistemas que aparecieron en
años anteriores para combatir dicha deficiencia se
enfocaron en otros aspectos importantes de la organización
como son la calidad y los
clientes, pero
fracasaban al momento de explicar de modo integral el
funcionamiento de la empresa y las
causas de los resultados obtenidos.

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la
estrategia en el centro de la organización y se enfoca
hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la
interrelación entre las perspectiva y hacia la meta
general de la organización mediante indicadores e
inductores. AL crear sinergia entre
las partes constituyentes de la empresa se trata de demostrar que
"el todo es más grande que la suma de sus partes". Si una
entidad no puede crear sinergia entre sus partes, nos preguntamos
porqué no se segregan y operan de forma
independiente.

MODELO FINANCIERO TRADICIONAL VS MODELO
ESTRATÉGICO

Durante la última década se ha
incrementado el número de objeciones sobre el método
tradicional de gestión. El siguiente cuadro describe
algunas de las críticas hechas al sistema y como el
Cuadro de Mando Integral resuelve las inquietudes
presentadas.

Problemas tradicionales de la gestión y su
solución en el CMI

Kaplan y Norton desarrollaron el más conocido
de los modelos del
Cuadro de Mando Integral y el que más aceptación ha
tenido hasta el momento.Se les considera la autoridad
más reconocida mundialmente en materia de
control de
gestión.

Su modelo pretende unir el control operativo
a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo
desde cuatro perspectivas vitales: finanzas,
clientes, procesos
internos, formación y crecimiento.

Cuadro I

Perspectivas del Cuadro de Mando
Integral

Existe una visión y una estrategia
explícita en la base de las cuatros perspectivas y para
cada una de ellas se formulan metas estratégicas,
indicadores, metas especificas y planes de acción.

La visión se hace explícita y
compartida, se comunica en términos de metas e incentivos que se
usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar
metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje
que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra
visión. Este proceso de
aprendizaje
enfatiza la interrelación de los diferentes
indicadores.

Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben
ser fieles. Si tienen que ser fieles, proporcionémosles un
buen servicio. Para
lograr un buen servicio necesitamos procesos adecuados y que
funcione bien. Para el buen funcionamiento debemos desarrollar la
información de nuestros trabajadores.

Cuadro II

Descripción del Cuadro de Mando Integral
(Kaplan y Norton)

• Perspectiva financiera:

Define la actuación esperada en virtud de la
estrategia materializada en los objetivos financieros reclamados
por los empresarios, tales como la maximización de los
beneficios y del valor de la
empresa, al propio tiempo, el
enfoque económico financiero debe aglutinar al resto de
los objetivos e indicadores de las otras perspectivas . Desde
este punto de vista han de considerarse los objetivos de
crecimiento de las empresas,
clientes o mercados, siempre
vinculados a la evolución de los resultados y sin perder de
vista el comportamiento
del capital de
trabajo y la liquidez. Los requerimientos de
financiación y liquidez derivados de la política de inversiones
inciden directamente en el análisis y control
financiero.

• Perspectiva del cliente:

Analiza los segmentos de clientes y mercados donde se
van a comercializar los productos,
repercutiendo en la determinación de las cifras de
venta y sus
respectivos ingresos,
recogiendo las estrategias de
marketing,
operaciones,
logística, productos y servicios. Las
preferencias de los clientes en relación con las variables de
precio,
calidad, funcionalidad, imagen,
prestigio, relaciones o utilidad han de
ser explicadas dentro de los objetivos propios de las estrategias
de mercado. Los indicadores seleccionados pondrán de
manifiesto la educación de la
estrategia con variables tales como la cuota de mercado, la
evolución del número de clientes, su nivel de
satisfacción, la rentabilidad
obtenida de ellos, la puntualidad en las entregas, la calidad de
los productos o su precio de venta.

• Perspectivas de procesos
  internos.

Pretende explicar las variables internas consideradas
como críticas, así como, definir la cadena de
valor generado por los procesos internos de la empresa.
Será preciso llevar a cabo el análisis de la
innovación de modo que partiendo de la
identificación de las necesidades y demandas de los
clientes, se desarrollen las soluciones
idóneas para su satisfacción. Los procesos
operativos, desde la recepción del pedido del
cliente hasta la entrega del producto al
mismo, vienen controlado por los indicadores de calidad, tiempo
de ciclo, costos y
análisis de desviaciones. Esta perspectiva finaliza con el
servicio postventa que garantiza la adecuada atención y mantenimiento
del cliente.

• Perspectivas del aprendizaje y
  crecimiento.

Permite analizar la capacidad de los trabajadores para
llevar a cabo los procesos de mejora continua, la
actuación de los sistemas de la información y el
clima
organizacional que posibilite la
motivación, la delegación de responsabilidades,
la coordinación del proceso de toma de
decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La
satisfacción de los trabajadores y su fidelización constituyen las premisas
indispensables para el incremento de la productividad y
la mejora continua del sistema. Las actividades y expectativas
del personal han de
estar alineadas con los objetivos generales de la empresa, de
modo que el logro de las metas personales establecidas para los
trabajadores vaya paralela al grado de consecución de la
estrategia.

De este modo, el Cuadro de Mando Integral ha de permitir
medir los resultados de la gestión en relación con
los activos
intangibles mediante los inductores de la actuación que
permiten conocer de forma anticipada la evolución de la
actividad en relación con la estrategia adoptada.
Será preciso, para ello, desarrollar una serie de
indicadores tanto financieros como no financieros que faciliten
una visión clara y pronta de la situación en todo
momento.

Los indicadores seleccionados sirven para llevar a cabo
el seguimiento y la evaluación
periódica de las variables claves que interesa controlar,
el tiempo que reflejan la posición de la entidad en
relación con los referentes internos y externos. Al propio
tiempo posibilitan la visión de la empresa en su aspecto
estático, (conocimiento
de la situación en el momento en que se efectúa el
análisis) y dinámica( estudio de la evolución en
el tiempo de las variables consideradas).

La comparación de los resultados obtenidos con
los previstos constituye el motor de arranque
de las acciones de mejora o corrección a
emprender.

La correcta selección de los indicadores reviste
particular importancia, ya que estos han de explicar las razones
del éxito o fracaso de la empresa, así como el
impacto de las variables analizadas sobre los resultados.
Además deben servir de alarma para poner en marcha
acciones correctoras inmediatas ante determinados cambios
detectados, para ello, los indicadores, han de ser asequibles y
de fácil medida.

Tanto el clima laboral, como la
satisfacción de los clientes y la calidad de la producción constituyen factores
estratégicos claves. En la práctica será
preciso diseñar oportunos diagramas de
causa-efecto que establezca el vínculo entre los objetivos
estratégicos o la misión de
la empresa, los factores claves y los indicadores que informen
acerca de la creación de valores para
los clientes.