El cuadro de mando integral; Un instrumento de control

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El Cuadro de Mando
Integral es una filosofía práctica de
gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de
Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David Norton
en 1992, su principal característica es que mide los
factores financieros y no financieros del Estado de
Resultados de la
Empresa.

El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir
el desempeño corporativo y se ha demostrado
que es la herramienta más efectiva para enlazar la
visión, misión y
la estrategia a
cinco medidas de desempeño. Además permite ofrecer
una visión completa de la
organización, siendo el elemento esencial del sistema de
información que sirve de apoyo al sistema
de control de
gestión en su misión de mejorar su nivel de
competitividad
en el largo plazo.

Las cuatro perspectivas que conforman el modelo
básico de Kaplán y Norton son:

Perspectiva Financiera.
Perspectiva del cliente.
Procesos Internos.
Aprendizaje y crecimiento.

En ocasiones se define que la característica
fundamental del Cuadro de Mando Integral, es la
combinación de indicadores
financieros y no financieros, ésta es una
característica importante, pero no la más
relevante. Ya a principios del
siglo XX y durante la revolución
de la dirección científica, ingenieros en
empresas
innovadoras habían desarrollado tableros de control que
combinaban indicadores
financieros y no financieros. Una definición tan limitada,
merecía una opinión desfavorable. Si este fuera el
caso, el Cuadro de Mando Integral sólo sería un
nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde
los orígenes de la dirección y administración de empresas.

A través de las aportaciones doctrinales de J.R.
Suizer (1976), podemos afirmar que esta herramienta tiene su
origen a mediados de siglo según Suizer, es en Francia donde
mayor repercusión ha tenido este concepto,
aún cuando el concepto propiamente dicho de Cuadro de
Mando de la Empresa aparece
en E.E.U.U. alrededor de 1948.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del término
francófono Tableau de Bord, que traducido
literalmente, vendría a significar algo así como
tableros de mando o cuadro de instrumentos. Es a partir de los
años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una
visión más práctica, una idea
académica, ya que las variaciones del entramado
empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables,
la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban
con escaso nivel de riesgo. Con el
paso del tiempo, esta
herramienta ha evolucionado y combina no solo indicadores
financieros, sino también indicadores no financieros que
permiten controlar los diferentes procesos del
negocio.

Las empresas deberán sobrevivir y prosperar en la
nueva era tecnológica, deben utilizar sistemas de
medición y de gestión
relativos a sus estrategias y
capacidades.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una
filosofía práctica de gerenciamiento y fue
desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores
Robert Kaplan y David Norton en l992.

Su principal característica es que mide los
factores financieros y no financieros del Estado de
Resultados de la empresa.

El Cuadro de Mando provee una estructura
para centrarse en los indicadores de cada proceso
crítico tales como: plan de negocio,
distribución de recursos,
estrategias y retroalimentación, aprendizaje,
comportamiento
ante los clientes internos
y externos y hacia acciones
comunitarias.

El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy
útil para la dirección de las empresas en el corto
y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y realizar una política
estratégica proactiva, además porque ofrece un
método
estructurado para seleccionar los indicadores guías que
implican a la dirección de la empresa. En esto radica
precisamente el valor
diferencial y característico del CMI.

El Cuadro de Mando es integral (según Kaplan y
Norton), expresa un equilibrio
entre un enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y el
equilibrio entre el enfoque del control basado en otros
indicadores, así como entre indicadores financieros y no
financieros.

Se trata de un poderoso instrumento para medir el
desempeño corporativo y se ha demostrado que es la
herramienta más efectiva para enlazar la visión,
misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño
que son:

Resultados Financieros
Satisfacción de Clientes (Internos y
Externos)
Operación Interna Procesos
Creatividad, innovación y satisfacción de los
empleados
Desarrollo de los empleados (competencias)

El modelo de CMI más difundido es el de Robert
Kaplán y David Norton. Su modelo pretende unir el control
operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a
largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde cuatro
perspectivas vitales (Finanzas,
Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento). Ver
Figura No.1.

El CMI es un instrumento que permite ofrecer una
visión completa de la organización, siendo el elemento esencial
del sistema de información que sirve de apoyo al sistema
de control de gestión en su misión de mejorar su
nivel de competitividad en el largo plazo.

Por lo que el Sistema de Control de Gestión debe
tener la capacidad de generar información de carácter predictivo, para enfrentar el
actual reto estratégico al que se enfrentan las empresas,
que consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global y
competitivo.

Según Kaplan y Norton las mediciones son
importantes, si no puedes medirlo, no puedes
gestionarlo.

Efectivamente, el sistema de medición de una
organización impacta en las decisiones propias de la
empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario
poseer informaciones estratégicas provenientes de la
propia estructura empresarial y del exterior de la
misma.

Para diseñar un sistema de indicadores de control
de gestión se debe partir de los factores claves de
negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa
es uno de los principales objetivos en
el diseño
de un sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse
mediante la descomposición de los factores claves de
negocios, en
los objetivos estratégicos, y estos, a su vez,
desglosándolos en las diferentes actividades y procesos de
negocio que son necesarios acometer para su
consecución.

Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma
esquemática de la siguiente manera: un factor clave es
aquel que se considera crítico para la empresa en el largo
plazo, permitiéndole aumentar y/o mantener su ventaja
competitiva.

Perspectiva Financiera

La construcción del Cuadro de Mando Integral
debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos
financieros con la estrategia de la empresa.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los
objetivos e indicadores en todas las demás
perspectivas.

Los objetivos financieros pueden diferir en forma
considerable en cada fase de ciclo de vida
de una
empresa.

Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento
enfatizarán el crecimiento de las ventas en
nuevos mercados y a
nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y
servicios
manteniendo unos niveles de gastos adecuados
para el desarrollo de
los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de
los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing,
ventas y distribución.

Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán
énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como
el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto.
Los proyectos de
inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones,
tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas
utilizarán indicadores financieros más nuevos, como
el valor
económico agregado. Todas estas medidas representan el
objetivo
financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el
capital
aportado.

Los objetivos financieros para las empresas que se
encuentran en la fase de cosecha estarán presionadas hacia
el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de tener unas
restituciones de dinero
seguros e
inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento
sobre las inversiones, valor económico agregado y los
beneficios de explotación son menos relevantes ya que se
han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es
incrementar al máximo los rendimientos sobre las
inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que
puede devolverse a la empresa, procedente de todas las
inversiones realizadas en el pasado.

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