Diseño de un procedimiento para el diagnóstico de la calidad en los procesos de producción de las organizaciones (página 2)

1.3
Características generales del procedimiento
para el diagnóstico de la calidad en los
procesos
producción de las organizaciones.

El procedimiento para el diagnóstico de la
calidad en los procesos de producción se sustenta sobre
los principios
siguientes:

• Flexibilidad: Capacidad de asimilar
  de manera rápida los cambios provenientes del proceso
  adaptándose a estos.
• Mejoramiento continuo: Capacidad de
  ser susceptible de mejoras basadas en la retroalimentación de sus resultados en
  cada período en el que se evalúe.
• Sinergia: Capacidad para involucrar a
  todos en el cumplimiento de los objetivos
  y en el alcance de la meta del
  proceso.
• Parsimonia: Existe una armonía
  entre los pasos del procedimiento, permite llevar a cabo un
  proceso complejo de forma relativamente sencilla.
• Pertinencia: Posibilidad que tiene el
  procedimiento de ser aplicado en los procesos sin tener
  consecuencias negativas para los mismos.
• Fiabilidad: Capacidad de funcionar
  continuamente sin obstaculizar el proceso de toma de
  decisiones.
• Racionalidad: Capacidad de cumplir su
  objetivo y
  desarrollar sus funciones con
  los recursos
  necesarios.
• Apertura: Capacidad de relacionarse
  con el resto de los sistemas,
  lo cual le permite asimilar de manera rápida los
  cambios del entorno adaptándose a estos.
• Generalidad: Posibilidad de su
  extensión como instrumento metodológico para el
  diagnóstico de la calidad en los procesos de las
  organizaciones con características no
  idénticas.

El procedimiento general tiene como
objetivo: contribuir al diagnóstico de la
calidad de los proceso de producción y desarrollar una
herramienta de apoyo a la calidad más efectiva para los
procesos.

Las entradas del procedimiento
son:

• Datos e informaciones provenientes de la
  aplicación de técnicas como la observación directa, entrevistas, encuestas,
  revisión de documentos,
  monitoreo de operaciones,
  etc.
• Información teórica sobre la
  realización de análisis de procesos y
  diagnósticos de calidad.
• Datos e informaciones referidas a las principales
  deficiencias y fortalezas del proceso.
• Opiniones de los miembros de los equipos de
  trabajo sobre el estado
  de la calidad de proceso después de evaluar los
  datos reales
  y estimados del proceso.

Las salidas del procedimiento
son:

• Un equipo instruido en temáticas referidas
  al diagnóstico de la calidad, un diagramas de
  flujo, diagramas
  causa-efecto, diagramas de pareto, el procesamiento
  estadístico de datos y el informe
  del diagnóstico.
• Principales deficiencias que afectan la calidad del
  proceso.
• Un orden de prioridad a la hora de empezar a
  realizar mejoras en el proceso.
• Un sistema de
  documentación y registro
  específico para el procedimiento.

Las premisas fundamentales del procedimiento
general se relacionan a continuación:

• Evita algunas ideas erróneas que se poseen
  en algunas organizaciones cubanas, tales como, desestimar el
  empleo de
  procedimientos novedosos de diagnóstico
  de la calidad en los procesos como apoyo a la mejora de la
  calidad en las organizaciones en general.
• Para su implementación, el procedimiento
  para el diagnóstico precisa de la existencia en las
  organizaciones de una organización en procesos, de la
  caracterización del proceso seleccionado, de las
  especificaciones para cada producto y
  de personal
  especializado en materia de
  gestión de la calidad.
• El procedimiento general articula con los programas que
  se llevan a cabo en las organizaciones cubanas en busca de
  mejoras en la calidad como: el perfeccionamiento empresarial
  y la certificación por las normas
  ISO, contribuyendo al mejoramiento de la gestión
  de la calidad en las empresas
  cubanas.

1.4 Diagrama
funcional del procedimiento para el diagnóstico de la
calidad en los procesos de producción.

El procedimiento para el diagnóstico de la
calidad en los procesos de producción de las
organizaciones es un procedimiento obtenido como resultado de
la investigación de una secuencia lógica de pasos a seguir para
diagnosticar un proceso, su enfoque está basado en una
serie de preguntas que se debe realizar el diagnosticador que
lo guían en la recolección de la información y la aplicación de
técnicas, el procedimiento se muestra en la
figura 1.2. El procedimiento se compone de ocho etapas, las
cuales son: entradas, recursos necesarios para la
ejecución, análisis, control,
salidas, comprobación de la eficacia,
estudio y análisis de los resultados registrados y
confección del informe diagnóstico.

Figura 1.2: Procedimiento para el
diagnóstico de la calidad en los proceso de
producción de las organizaciones. [Fuente:
Elaboración propia]

1.5
Observaciones realizadas para cada etapa del proceso.

Etapa #1: Para recoger la
información referente a las entradas del proceso se debe
entrevistar en primer lugar al encargado o jefe del área o
proceso, también se puede recurrir al jefe del centro, al
encargado de la calidad en al organización o recopilar
información de todas las personas relacionadas con este
proceso en sí. De las informaciones o materiales
entrantes al proceso se debe saber de qué lugar proviene,
quiénes y por qué medios hacen
llegar esas entradas y cómo se controla la calidad de todo
lo que entra al proceso.

Los requisitos de los clientes se debe
indagar si existen, si los domina todo el personal del proceso,
de qué forma se establecieron esos requisitos, si
están relacionados son las normas y
especificaciones de calidad vigentes, cada que tiempo se
comprueban y su vigencia.

Sobre los objetivos y metas del proceso primero se
comprueban cuáles son los pedidos y metas a cumplir, de
qué manera se elaboran, cómo afectarían a
la
organización y a los clientes su incumplimiento. Los
objetivos y políticas
específicas de calidad para el proceso deben ser valorados
para saber si están bien elaborados y si se subordinan a
los objetivos y políticas generales de la
organización.

Etapa #2: En esta etapa se debe realizar un
inventario de
todo el equipamiento del proceso así como verificar su
estado, se
debe comprobar si la tecnología existente
es adecuada o está obsoleta, también se deben
comprobar las formas de mantenimiento
previstas por el proceso, cada que frecuencia se realizan, quien
es el encargado de realizarlas y si reciben asistencias de al
OTN.

La información referente al personal se obtiene
más fácilmente con los especialistas en recursos
humanos de la organización. Los requisitos de competencia deben
verse por separado según la categoría ocupacional o
el puesto que se ocupa, por otra parte en cuanto a los planes de
entrenamiento
y formación se de indagar tanto en los programas internos
de la organización como en los que se desarrollan en
general por el ministerio y quiénes son los involucrados
en estos planes del proceso. La comprobación del desempeño del personal es la forma de
evaluar la calidad del personal, sobre esto se debe investigar de
que forma se realiza esta evolución del desempeño, por
quién, con qué frecuencia y que medidas o
estimulaciones se toman con el personal después de
realizada la evolución.

Etapa #3: En esta etapa se de realizar una
descripción detallada paso por paso de
todas las actividades y operaciones que se realizan en el proceso
lo que servirá de ayuda a valorar si el proceso se realiza
según los procedimientos e instrucciones normalizados para
el mismo, se comprueba si existen diagramas de flujo o
distribuciones en planta, sino existen se elaboran y de existir
se comprueban si está bien elaborado en correspondencia
con lo que se hace en realidad mediante la observación
directa. También en esta etapa se comprueba la existencia
de las capacidades límites
para el proceso, así como los responsables de actividades
priorizadas dentro del proceso, sus responsabilidades y autoridad,
verificando sin son ellos en realidad los que ejecutan las
actividades.

Por último, se toman muestras de todos los
documentos y registros que se
crean en el proceso para comprobar su adecuado llenado, si
están bien diseñados y si son suficientes y
funcionales.

Etapa #4: En esta etapa del procedimiento el
equipo de trabajo debe
localizar los puntos de control dentro del proceso, para cada uno
de esos puntos de control hay que identificar cuál es la
variable a regular, cuáles son los valores a
alcanzar o criterio de aceptación, qué unidades de
medida se utilizan, cuál es el sensor establecido para ese
punto de control, cómo se interpretan los resultados
reales a través de los resultados objetivo y que medidas
correctivas se toman cuando el punto sale de control. Los datos
del punto de control mencionados anteriormente deben ser
comprobados en la práctica si se ejecutan como
están establecidos en los documentos de la
organización.

También en esta etapa se debe buscar
información sobre los requisitos reglamentarios y
gubernamentales que se aplican en el proceso, esta
información se debe obtener a través de
algún especialista del proceso o por informaciones
brindadas por parte de personal del ministerio al que pertenece
la organización. Dentro de estos requisitos pueden
aparecer normas, directivas, especificaciones, etc.

Por último, en esta etapa se debe indagar sobre
la realización de auditorias
internas o externas de calidad a la organización, cada
qué frecuencias se realizan, quién coordina estas
auditorias y cuáles han sido los resultados
obtenidos.

Etapa #5: En la etapa referida a las salidas del
proceso se identifican todos los productos
finales que se obtienen como resultado del funcionamiento del
proceso, se controla que para cada uno de estos productos debe
existir algún control o medición que garantice que el producto
cumple con los requisitos establecidos según las normas y
procedimientos de elaboración.

Etapa #6: Lo primero que se realiza en esta etapa
de comprobación de la eficacia es definir cual es el
propósito real de este proceso, posteriormente se deben
buscar si existen en el proceso alguna forma mediante la cual
ellos evalúen sus resultados, estas formas pueden ser
índices o indicadores
característicos del proceso. Otra de las informaciones
referidas a la comprobación de la eficacia del proceso se
obtiene de chequear la existencia de alguna persona encargada
de contactar con los clientes y recoger a través de
entrevistas, llamadas por teléfono o encuestas el nivel de
satisfacción que tienen los clientes sobre el
proceso.

Como parte de la comprobación de la eficacia del
proceso se deben buscar evidencias
sobre el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos para
el proceso y además se debe comprobar que los objetivos y
metas que son afectados por los resultados que se obtienen de
este proceso, están siendo alcanzados
también.

Debe quedar identificado dónde se sentirá
con más énfasis la efectividad del proceso, en
qué parte de la organización, sus clientes o
proveedores.
Al igual que si existen fallas en el proceso dónde son
identificadas.

Etapa #7: En la etapa estudio y análisis
de los resultados registrados se reúne el equipo de
diagnóstico para evaluar los resultados obtenidos de la
investigación y de las diferentes técnicas para
recoger información. Se comprueba a través de las
preguntas de investigación del diagnóstico
qué se realiza y qué no se realiza en materia de
calidad en el proceso. Los datos numéricos se procesan
estadísticamente y se valoran los índices e
indicadores actuales del proceso.

El equipo de diagnóstico después de
analizar los resultados obtenidos de la investigación al
proceso, debe ser capaz de detectar las principales deficiencias
y fortalezas del proceso objeto de estudio.

Por último, en esta etapa se realizan diagramas
causa-efecto y diagrama de Pareto para los principales problemas
detectados, el diagrama causa-efecto muestran las causas de los
problemas de una forma más fácil de interpretar y
el diagrama de Pareto permite determinar un orden prioridad a la
hora de realizar mejoras y aplicar medidas
correctivas.

Etapa #8: En la última etapa del
procedimiento se confecciona un informe del diagnóstico
por parte del equipo de diagnóstico. Este documento
muestra el estado en general de la calidad en el proceso,
además de servir como una evaluación
puede ser utilizado como una herramienta para efectuar mejoras en
los puntos más débiles de la calidad en el
proceso.

Capítulo II: Resultados de la
aplicación del procedimiento para el diagnóstico de
la calidad.

1. El banco de Sangre cuenta con tres procesos
   fundamentales. El primer proceso es el de Diseño
   y Planificación de la Calidad, en
   el que se puede realizar el diseño o asimilación de un
   producto nuevo y/o mejoramiento del proceso. Luego se
   prueba la factibilidad de brindar el servicio
   en lo que respecta a las condiciones hematológicas,
   higiénicas-epidemiológicas y
   económicas, así como, la optimización
   y validación del mismo. Se procede a la normalización y control de la
   calidad, posteriormente a la formación del personal.
   Concluido este proceso es que comienza el proceso de
   Producción.

   El proceso de Producción se inicia
   con el compromiso de las donaciones para cumplir con las
   necesidades de los clientes. De esta forma se programa la
   producción y su control, para ello es necesario la
   selección de los proveedores (en lo
   que respecta a insumos materiales), compras
   y control, incluida la selección y evaluación
   de donantes. Después de concluida esta fase se
   prepara la producción para realizar la
   extracción de la sangre y donde se obtiene
   además las muestras pilotos que entregan al proceso
   productivo y a los laboratorios respectivamente. A partir
   de este momento los componentes obtenidos se embalan y
   almacenan para el control final y la certificación
   de los mismos. Una vez finalizado el proceso productivo se
   arriba al tercer proceso que se denomina
   Monitoreo.

   Monitoreo es el proceso que comienza a
   partir de la transacción y entrega de los
   componentes obtenidos a partir de la sangre a los clientes,
   además de brindar asesoría técnica en
   el uso de esos componentes. Para conocer la
   satisfacción de los clientes se realizan entrevistas
   a través de la
   comunicación telefónica y de manera
   presencial, en visitas efectuadas a los centros
   hospitalarios de la provincia. Culminada esta fase se lleva
   a cabo la hemovigilancia por parte de la institución
   en cuestión. Finalmente se realiza la
   previsión de la asistencia médica provincial
   para la futura proyección del banco de sangre. Se
   selecciona de esta organización en procesos para
   realizar el diagnóstico el proceso de
   producción y control.

2. Organización en procesos del
   Banco de
   Sangre.
3. Caracterización del
   proceso de producción y control.

En el proceso de Producción
están presentes una serie de aspectos internos y externos
que pueden verse en la figura 2.1. Dentro de los aspectos
internos, está influenciado principalmente por las bolsas
de sangre que provienen del proceso de Extracción.
Los recursos humanos cumplen con las exigencias necesarias para
realizar las actividades de este proceso y con las
características de la fuerza de
trabajo descritas en la caracterización general del banco
de sangre. Los laboratorios de certificación elaboran un
informe con los resultados de los exámenes realizados que
pasan a producción mediante el cual se certifican los
componentes para su liberación o para desecharlas en caso
de dar positivo alguna bolsa, pero quien realmente libera o
desecha las bolsas es el personal de aseguramiento de la calidad.
Los servicios
generales influencian el proceso de Producción y
Control, pues cuentan con un personal que realiza actividades
de apoyo a este proceso, como limpieza, el mantenimiento que se
realiza solo cuando hay alguna rotura y en el caso de las neveras
y los freezers se descongelarán cuando la capa de hielo
sobrepasa un centímetro de espesor, etc. El proceso de
Producción y Control solo tiene una influencia
directa sobre los servicios de sangre y la autoclave donde se
llevan las bolsas cuando se van a desechar. En los aspectos
externos se encuentran los pedidos diarios de los hospitales y el
plan enviado
por la Industria
Médico Farmacéutica. El consumo
energético es de la red nacional aunque existe
una planta de energía para casos de fallos en la electricidad.

Figura 2.1: Entorno del proceso de Producción
y Control. [Fuente: Elaboración propia]

Las responsabilidades están
definidas en sentido general para cada uno de los pasos
ejecutados en el proceso y son por norma las
siguientes:

• Es responsabilidad del técnico designado
  del Departamento de Producción ejecutar lo establecido
  en este P.N.O.
• Es responsabilidad del Jefe de Área exigir
  por el cumplimiento de lo establecido en este
  documento.
• Es responsabilidad del Director y el Administrador
  suministrar los recursos materiales y humanos necesarios para
  la realización de la actividad.
• Es responsabilidad del Departamento de
  Aseguramiento de la Calidad controlar el cumplimiento de lo
  establecido.

El responsable o al frente de este proceso es un
Licenciado en Farmacia , el cual tiene a su cargo 8 subordinados,
dentro de ellos uno operando en la centrifugadora, un
técnico para los puestos de recepción y
desplazmatización y seis personas en el área de
prensado y separación de componentes.

2. Diagnóstico de calidad al
   proceso de producción y control.

Para realizar el diagnóstico al proceso se
aplicará el procedimiento de diagnóstico elaborado
para procesos, el cual incluye preguntas y análisis que
permitirán conocer después de aplicado las
deficiencias y fortalezas que presenta el proceso.

Para el proceso el principal objetivo o meta a
cumplir es la entrega del pedido diario de
cada hospital, el cual si fuera afectado pudiera incidir en el
tratamiento de algún paciente en el hospital y por
consiguiente en su salud. Las demás
metas que debe cumplir el banco de sangre son los
planes enviados por la Habana, los planes mensuales
trazados para el proceso, los cuales incluyen por separado planes
de Crioprecipitado y planes para Plasma.

En cuanto a la calidad el proceso de producción y
control también tiene objetivos
específicos de calidad que cumplir los cuales
son:

• Que se cumplan los planes productivos exigidos por
  la actividad médica asistencial y por la Industria
  Médico Farmacéutica.
• Que se produzcan componentes sanguíneos con
  las especificaciones de calidad establecidas.
• Que se disminuya el número de bajas de
  plasma por roturas.
• Que disminuyan las causas de no conformidades por
  calidad en las unidades de sangre total y los componentes
  sanguíneos.
• Que se reduzca el índice de caducidad de los
  Concentrados de Plaquetas y Eritrocitos.
• Que se reduzcan a cero los errores del
  etiquetado.
• Que se distribuyan los productos cumpliendo con el
  principio "lo 1ro que entra, lo 1ro que sale".

Sobre estos objetivos se puede decir que no solo se
enfoca en la obtención de componentes de la sangre y la
liberación de productos con una calidad que asegure la
salud de los pacientes, sino que también tratan de
orientarse en el mejoramiento de la calidad en el proceso,
eliminando errores mediante el control de la calidad en lo
referido al cumplimiento de las especificaciones, con el fin de
lograr un alto grado de satisfacción de sus clientes y un
adecuado cumplimiento de los planes de producción trazados
por la entidad, además de un adecuado uso de las
disponibilidades.

Por otra parte, también en el centro existen
políticas de calidad y objetivos de calidad generales que
por ende también son aplicables al proceso, sobre estos se
puede concluir que la política de
calidad del Banco de Sangre está claramente
enfocada al cliente, pues se
centra en una correcta captación y selección del
donante, orientado a mantener y mejorar indicadores de calidad;
además de la realización de un control de la
calidad de la producción con el objetivo de prevenir las
no conformidades en su proceso y satisfacer las necesidades de
sus clientes. Se considera que la política debe orientarse
además en el sentido de lograr un mejoramiento
continúo de sus procesos apoyado en el diseño de un
adecuado sistema, que permita gestionar la calidad.

Por otro lado la institución en sus
objetivos de calidad generales mantiene su enfoque
al cliente, no solo en lo referido a la satisfacción y
seguridad del
cliente externo, sino también en lo referente a la
seguridad y protección de su personal interno. Se orienta
en el sentido del control integral de la calidad en sus procesos,
enfrascado en el cumplimiento de especificaciones y la
eliminación de no conformidades y además exige una
correcta higiene por parte
del personal implicado en ellos. Se considera que debería
analizar la posibilidad de modernizar la tecnología,
acorde al personal altamente calificado con que cuenta la
entidad.

¿Cuáles son las entradas al
proceso?

Para que se pueda dar inicio al proceso se necesita de
la entrada de información y materiales. Las
informaciones necesarias en este caso son los
pedidos recibidos diariamente por la mañana de los
hospitales, los planes de producción que son elaborados
para el mes teniendo en cuenta la información de estadística y los planes recibidos de la
Industria Médico Farmacéutica.

En cuanto a los materiales, la materia prima
fundamental para este proceso es la sangre total, la cual para
saber su calidad se observa el color de la
sangre, si la bolsa tiene la cantidad adecuada, pero los factores
que más afectan la calidad de estas bolsas es una correcta
captación del donante y el tiempo que transcurre desde la
extracción hasta que llega al proceso de
producción, se hace preciso aclarar que estas bolsas
pueden provenir del mismo banco de sangre o de los equipos
móviles en los municipios. Otros materiales necesarios son
los registros oficiales utilizados en el proceso, algodón, jabón, detergente y
bolígrafos, todos
los materiales mencionados anteriormente provienen del almacén y
no se le comprueba su calidad. Del laboratorio se
reciben el alcohol yodado
y al 76%, el hipoclorito y el fenol, la calidad de estos la
comprueba el propio laboratorio al recibir estos materiales
realizando pruebas de
pureza y concentración, además mensualmente se
envían muestras de las concentraciones ya preparadas que
se envían para el proceso de Producción para
que las comprueben en la provincia. Por último
están las batas las cuales las buscan en la
lavandería cada técnico y los guantes
quirúrgicos los cuales son asignados cierta cantidad
diaria para cada técnico, ellos mismos deben buscarlos y
estos guantes no son reciclados, se desechan.

De obligatorio conocimiento
en este proceso por cada uno de los técnicos se consideran
los requisitos de los clientes, los cuales
son:

• Plasma libre de hematíes.
• Plasma libre de coágulos.
• Llenado de la etiqueta de cada bolsa.
• Sellado correcto de las bolsas.
• Pruebas de seroepidemeología.
• Protocolo para cada envío.

Pero la propia dirección del centro afirma no trabajar
directamente con los requisitos de los clientes porque centran su
atención en las especificaciones de los
procederes para bancos de sangre,
los cuales en sus orientaciones para cada proceso están
enfocados a los clientes e incluyen todos los requisitos de los
clientes y de las regulaciones para este tipo de
producto.

Después de analizar las entradas a este proceso
se consideran en este diagnóstico otros aspectos sin los
que tampoco podría funcionar el proceso.

¿Cuáles son los recursos necesarios
para realizar el proceso?

El equipamiento necesario en este proceso
está constituido por seis centrifugadoras de cuatro vasos
de las cuales tres no funcionan, tres electroselladoras, un
agitador de plaquetas, un conservador de plaquetas el cual
está roto, cuatro freezers verticales de los cuales
funcionan dos, un freezers horizontal, seis prensas, dos
balanzas, tres cubetas y dos cajas para desechos, un flujo
laminar y un baño de maría, pinzas, tijeras, dos
aires acondicionados y los registros utilizados en el proceso. Se
pudo comprobar que parte del equipamiento del proceso se
encuentra fuera de funcionamiento por roturas.

Sobre el mantenimiento a los equipos se comprobó
que se realizan diariamente limpiezas a los equipos, pero los
mantenimientos mecánicos y electrónicos internos
solo se realizan una vez al año por el Ministerio, por
otra parte la OTN viene a inspeccionar que los equipos cumplan
con los parámetros normalizados.

El personal es el recurso más
valioso dentro de un proceso, en este caso para ocupar puestos de
trabajo dentro del proceso de Producción y Control
se deben cumplir con una serie de requisitos previamente
definidos, estos requisitos y las demás habilidades se
poseen claramente plasmadas en el calificador de cargo en el
departamento de recursos humanos. Se conoce que en este proceso
solo existen tres categorías posibles, técnico
superior "C" en medios de diagnóstico e
investigación médica, técnico "B" en medios
de diagnóstico e investigación y operador de
equipos en unidades asistenciales.

Cada una de las categorías mencionadas es
reclutada de forma diferente, en el caso de los técnicos
superiores "C" son captados por la dirección del centro,
los técnicos propios del sistema (técnicos B)
llegan al centro de la vice dirección de asistencia
médica con una carta de
presentación y en el caso de los operarios, obreros y
servicios administrativos son enviados por el ministerio del
trabajo y seguridad
social después de haber pasado por una convocatoria
previa según lo plantea la regulación 8 del
2005.

Para el personal que ingresa nuevo al centro tienen un
periodo de adiestramiento de
6 meses, puede darse el caso de que una persona no llegue a
cumplir con los requisitos establecidos y el jefe del área
de trabajo decida cerrar su contrato de
trabajo.

En cuanto a la capacitación del personal se
comprobó que solo se realiza la capacitación que
proviene de las reuniones capacitadoras donde se asignan los
cursos a realizar, en este caso la directora del centro es quien
recibe esta información y en conjunto con el personal de
dirección decide cuál es la o las personas
adecuadas para recibir el curso y que este relacionada con su
contenido de trabajo. En cuanto a la evaluación
del desempeño se evalúa cada 6 meses
según un modelo enviado
por el sectorial de salud (Ver Anexo 1). El departamento de
recursos humanos es el encargado de distribuir los modelos a los
jefes inmediatos. El banco de sangre en específico no
realiza controles para evaluar a su personal, solo la supervisión de los jefes inmediatos sobre
sus subordinados para garantizar un buen
funcionamiento.

Análisis del proceso.

Dentro de las actividades principales que
se realizan en el proceso para obtener los componentes de la
sangre mencionados anteriormente se puede destacar, la
recepción de las bolsas de sangre provenientes del
área de extracción a las cuales se les da entrada
en un libro de
recepción, con posterioridad se pasa al pesado de las
bolsas para así lograr una equivalencia en el peso de las
bolsas a la hora de colocarlas en la centrifugadora ya que son
muy precisos los requisitos de tiempo y velocidad en
este proceso. Después de centrifugar las bolsas, en el
mismo puesto donde se pesan se desplasmatizan por gravedad antes
de pasarlas a otro departamento del área donde se separan
los distintos componentes de la sangre dependiendo del tipo de
bolsas ( triples o cuádruples) y del tipo de
centrifugación en bolsas independientes, a las cuales se
les da entrada en un documento donde se aprueba la calidad por
parte del proceso de producción y se colocan según
el componente en los freezers con la temperatura
requerida para ese componente, la etiqueta de las bolsas con
componentes sanguíneos se llenan con todos los datos de la
persona a que pertenece y las notas que ponen del proceso de
Extracción. En los freezers se espera por los resultados
de los laboratorios SUMA y Tipificación. Si existe
algún problema las bolsas se ponen en cuarentena para
posteriores análisis y de existir problemas se desecha,
igualmente si el área de producción o de
requerimientos de la calidad o los laboratorios no aceptan una
muestra pues se desecha, solo si estos tres dan optima la calidad
de los componentes de una de las bolsas es que puede pasar a
servicios de sangre.

En algunas ocasiones en estos procesos se reprocesan las
bolsas por contener hematíes o por presentar cualquier
otro tipo de problema, también existe el caso de algunos
componentes donde el plasma se conserva un tiempo determinado en
los freezers y después se vuelve a llevar a
centrifugación y de allí a separación para
obtener el componente. Para una mejor compresión del
área de producción y las actividades anteriormente
descritas es preciso apoyarse en la "distribución en planta" que aparece en
la figura 2.2.

Pero para tener un mejor enfoque de manera global del
proceso, en conjunto con las actividades que se realizan en los
laboratorios el cual envía un informe al proceso de
Producción, pueden ser observados mejor en un
diagrama de ruta (OTIDA) elaborado para este proceso. (Ver
Anexo 2)

Sobre el proceso, su contenido de trabajo y los
pasos que se siguen, se comprobó que pueden
existir variaciones en los pasos que se siguen según el
tipo de componente a realizar, el tipo de bolsa a utilizar
(triple o cuádruple) y el lugar de procedencia de las
bolsas de sangre (banco de sangre y equipos móviles), por
lo que aparte de la secuencia general del proceso, plasmada en el
anexo 4, se decidió centrar el estudio en el componente
"Concentrado de plaquetas Fresco", el cual es uno de los
de más difícil obtención y de más
interés
para la dirección del banco de sangre. Enfocarse en este
componente sanguíneo permitirá un análisis
más profundo y comprobar el cumplimiento de los P.N.O para
este componente.

Figura 2.2: Distribución en Planta. [Fuente:
Elaboración propia]

La obtención del Concentrado de Plaquetas Fresco
comienza con la entrada al proceso de las bolsas de sangre. Si
provienen del banco de sangre se les da entrada en el registro de
entrada y se dejan reposar de 15 a 20 minutos, si provienen de
los equipos móviles ya llevan más tiempo de
extraídas y en reposo por lo que se les da entrada en
servicios de sangre y son enviadas al proceso para ser procesadas
inmediatamente. Es válido aclarar que para obtener este
componente con la calidad requerida se deben tomar bolsas de
menos de 4 horas de extraídas.

El siguiente paso es la centrifugación de las
bolsas a 2600 rpm y se ponen posteriormente de 15 a 20 minutos
nuevamente en reposo. Las bolsas centrifugadas pasan a
desplasmatización, en la prensa se separa
el leucocito y se agrega la solución aditiva a la bolsa.
Posterior a esto se llenan los datos de las bolsas obtenidas con
los mismos datos de la bolsa inicial y se les ponen el tiempo de
duración de la bolsa, si es cuádruple 30
días y si es triple 15 días. Después de este
paso las bolsas con el plasma pasan nuevamente a la centrifuga,
esta vez a 3500 rpm, se desplasmatiza dejando en la bolsa
aproximadamente 50 ml. Se comprueba la movilidad de las plaquetas
en la bolsa y se concluyen de llenar los datos de la bolsa con el
grupo Rh,
fecha de obtención del componente, vencimiento esta vez en
tres días, edad, sexo,
etc.

El personal registra las bolsas en los registros de
producción y de liberación y coloca las bolsas a
desagregar en un agitador hasta que llegue el personal de
aseguramiento de la calidad con los resultados de los
análisis del laboratorio para que liberen las bolsas hacia
servicios de sangre. En sentido general el procedimiento seguido
por los técnicos del proceso día a día es el
anterior, lo establecido por normas en los procederes aparece en
el P.N.O para este componente.

Por otra parte en cuanto a su capacidad se
comprobó que no cuentan con una capacidad máxima a
procesar establecida para un día o una semana,
trabajadores con experiencia del área expresan que el
proceso está limitado principalmente por la capacidad de
almacenamiento y
el tiempo de centrifugación, aunque en ocasiones se pueden
llegar a procesar hasta 100 bolsas, en caso de llegar más
bolsas al área se guardan en frío para procesar al
siguiente día lo cual hace que se puedan obtener menos
componentes por cada bolsa de sangre.

Se pudo realizar una observación directa durante
dos jornadas de trabajo al proceso donde se comprobó que
las operaciones realizadas en el proceso se corresponden con lo
establecido en los P.N.O para el proceso, el cual contiene los
objetivos, el alcance, las responsabilidades, las condiciones de
seguridad, los equipos, locales, materiales y reactivos
necesarios y el procedimiento con sus observaciones para cada una
de las actividades que se realizan en el proceso. De la
observación realizada se pudo comprobar también que
cada una de las actividades realizadas se ejecuta por quienes
establece el P.N.O que debe realizarlas.

A lo largo del funcionamiento del proceso se utilizan
registros necesarios para lograr un buen
funcionamiento del proceso. El primer registro es el de entrada a
las bolsas provenientes del área de extracciones,
también existen los registros de producción,
registros de bajas, registros de componentes el cual no cuenta
con un modelo definido, el protocolo de
leucocitos, el registro para el cuadre diario, etc. Estos
registros son guardados en el área de producción
durante dos años y de allí pasan al área de
aseguramiento de la calidad que los guarda durante tres
años más. En el proceso además de los
registros los únicos documentos necesarios
son los P.N.O. de producción que aunque los
técnicos dominan el contenido de los mismos, no se cuenta
con una copia necesaria que debe permanecer en el área de
producción.

¿Cómo se controla el
proceso?

A lo largo del proceso se identifican tres puntos
de control fundamentales, el primero se encuentra ubicado
después de la centrifugación de las bolsas donde el
operario comprueba visualmente si quedan manchas rojas en el
plasma y si existe lipemia en la bolsa. El segundo punto de
control se encuentra después del desplasmatizado donde al
plasma rico se le comprueba visualmente la movilidad de las
plaquetas y si existe lipemia. Por último el tercer punto
de control es el que se realiza por el personal de aseguramiento
de la calidad que delibera la calidad de los componentes
según el informe del laboratorio, el registro de
producción y su propia opinión. Independientes a
estos controles los procederes para bancos de sangre
también establecen controles para algunos componentes y
actividades los cuales en conjunto con los mencionados
anteriormente se cumplen como están establecidos en este
documento.

En el proceso de producción se comprobó
que no cuentan con variables o unidades de medida
definidas para el control del proceso, los censores son
personas y sus criterios de aceptación se basan en la
experiencia laboral alcanzada
durante su periodo de adiestramiento.

Sin embargo existen controles establecidos en los
procederes para determinados tipos de componentes y para algunas
actividades, estos son realizados por los laboratorios en la
parte de control de la calidad, donde si se utilizan variables,
unidades de medidas, censores, criterios de aceptación y
se realizan planes de muestreo. Se
comprobó que estos controles se realizan como están
establecidos en los P.N.O por el personal de los laboratorios
debido a que de los resultados de estos controles también
depende la calidad del proceso de producción y
control.

Para este proceso los requisitos reglamentarios y
gubernamentales aplicables son los procederes para bancos
de sangre, los P.N.O que también son elaborados
según las indicaciones de los procederes y las reglas de
bioseguridad que son de estricto conocimiento y cumplimiento del
personal y aparecen en todos los murales del centro.

Como aspecto negativo se detectó que la
dirección no organiza auditorías
internas que evalúen el funcionamiento del proceso y
tampoco se han realizado auditorias externas de calidad al
proceso.

Después de ver con detalle cada uno de las
entradas del proceso, los recursos, su contenido en general y la
forma en que se controla este proceso es preciso conocer que se
obtiene como resultado del funcionamiento de este
proceso.

¿Cuáles son las salidas del
proceso?

Los productos finales que pasan a
servicios de sangre son de una extremada sensibilidad, para su
obtención se presta mucho cuidado en no provocar roturas
en las bolsas que almacenan estos productos ya que pueden
deteriorarse o contaminarse. Estos productos finales
son:

• Crioprecipitado.
• Concentrados de eritrocitos.
• Concentrado de leucocitos o Buffy Coat.
• Concentrado de plaquetas fresco.
• Glóbulos lavados.
• Plasma fresco.
• Plasma fresco congelado.
• Plasma para fraccionamiento.
• Plasma rico en plaquetas.
• Suero humano.
• Etc.

Para los productos finales si existe un control
establecido después de concluido el proceso para
asegurar que el producto cumple con los requisitos, este control
se realiza por el laboratorio, el cual controla una muestra del
1% de la producción mensual de cada componente, el control
se realiza para comprobar que se cumplen con los requisitos
establecido en los procederes para cada uno de los componentes,
se conoce también que este control se sobre cumple, pues
el laboratorio en la práctica realiza tres controles
semanales. A la vez los laboratorios son controlados
mensualmente, los mismos reciben a nivel nacional una cantidad
definida de muestras que deben analizar y de esta manera se les
controla el buen desempeño de su trabajo.

¿Cómo se comprueba la eficacia del
proceso?

El proceso de Producción y Control no
cuenta con indicadores establecidos para la medición
de los resultados del proceso, nada que muestre una idea
del nivel de eficacia y eficiencia del
proceso como pudieran ser cantidad de componentes obtenidos por
bolsa de sangre total o cantidad de bolsas desechadas o cantidad
de bolsas reprocesadas o cantidad de bolsas rotas, etc. La
única forma en que miden sus resultados está dada
por el cumplimiento de los pedidos y planes de producción.
Sin embargo si miden el nivel de satisfacción de sus
clientes, a los donantes se le realiza una encuesta sobre
el servicio recibido y en cuanto a los hospitales, se reciben
diariamente por teléfono cualquier tipo de queja sobre los
componentes de la sangre recibidos y una vez al año se les
realiza una encuesta para ver el nivel de satisfacción que
tienen con respecto al servicio que le prestan los bancos de
sangre.

La propia dirección del centro concuerda que la
eficacia del proceso simplemente la comprueban logrando que el
proceso cumpla con el propósito para el cual
está creado, que no será más que la
obtención de componentes sanguíneos con un alto
nivel de calidad y fiabilidad. También se puede comprobar
la eficacia del proceso al cumplir con todos los objetivos y
metas planeados para este proceso, la dirección del centro
plantea que los pedidos diarios que constituyen la principal
prioridad en este proceso siempre son cumplidos, en cuanto a los
planes de producción, se planteó que son cumplidos
mayormente en su totalidad, pero en ocasiones no se pueden
alcanzar por cuestiones ajenas al proceso como la falta de
donaciones o que existen suficientes donaciones pero no del tipo
de sangre deseado.

Como consecuencia del cumplimiento del propósito
y las metas y objetivos del proceso se sentirá un impacto
sobre los clientes del banco de sangre fundamentalmente. Por
tanto, un buen estado de opinión y un alto nivel de
satisfacción de los clientes del banco de sangre son una
manera más de probar la efectividad del proceso, en
última instancia una pronta recuperación de los
pacientes transfundidos y un buen estado de opinión de los
médicos y pacientes sobre el medicamento es una manera
más de comprobar la efectividad del proceso.

Por último, en cuanto a eficacia del proceso se
pueden mencionar las tres formas fundamentales donde se pueden
probar que están existiendo fallas en el proceso.
Primeramente se comprobarían fallas por la cantidad de
bolsas dadas de baja por rotura y contaminación, en segundo lugar, por
resultados fuera de lo establecido en los procederes en los
controles que realiza control de la calidad a los distintos
componentes. Por último, pero el de mayor importancia es
por reportes enviados desde los hospitales sobre rechazos de
algún medicamento por parte de algún paciente, lo
cual puede significar una mala separación del leuco en las
bolsas o algún otro componente que pueda provocar rechazo
en los pacientes.

2. Deficiencias del proceso de
   producción y control.

Luego de realizado el diagnóstico al proceso de
Producción y Control, quedaron expuestas una serie
de deficiencias que pudieran incidir de forma negativa en la
calidad del producto final:

• Existencia de varios equipos fuera de servicio,
  reduciendo la capacidad de producción; lo que pudiera
  influir en un incumplimiento del plan de producción
  ante la presencia de situaciones extremas.
• Se trabaja con un sistema de mantenimiento
  correctivo que se lleva a cabo por el personal de la
  provincia, pues la institución no cuenta con personal
  calificado; pudiendo incidir en retrasos o el incumplimiento
  de especificaciones. Este sistema pudiera incidir en la
  elevación del índice de roturas.
• No se cuenta con equipos modernos en esta
  área.
• En ocasiones no se cuenta con un tipo de bolsa que
  se ajuste al pedido en los móviles, efectuando las
  extracciones en otros tipos de bolsas que pueden limitar la
  producción de determinado producto o el uso
  inapropiado de los materiales disponibles.
• Los móviles que trabajan en los municipios
  en ocasiones demoran en la entrega; provocando limitaciones
  en la producción y desecho de materia
  primas.
• El proceso no cuenta con un sistema de control de
  calidad determinado, pues los controles dentro del
  proceso se realizan según el juicio de los
  técnicos mediante un chequeo visual; esto puede
  provocar no conformidades.
• El control de calidad en el laboratorio solo se
  realiza al 1% de la producción mensual. Este por
  ciento, aunque establecido en los P.N.O. puede resultar muy
  bajo.
• La institución no tiene definido un sistema
  de gestión de la calidad que le permita mejorar en el
  tiempo y analizar el comportamiento de todos sus procesos aunque se
  está trabajando en su implantación.
• Debe partirse de las necesidades del personal
  basadas en la competencia que deben poseer para un
  desempeño adecuado en el puesto de
  trabajo.

Las deficiencias expuestas anteriormente se agruparon en
un diagrama Causa y Efecto para su mejor interpretación. (Ver Anexo 3)

Conclusiones

1. Una mala caracterización general de la empresa y
   del proceso a diagnósticas pueden disminuir la calidad
   de los resultados obtenidos en la aplicación del
   procedimiento.
2. La no organización en procesos de las
   organizaciones pueden entorpecer la utilización del
   procedimiento de diagnóstico de la calidad.
3. En la planificación de la producción no
   se tiene en cuenta el mantenimiento del equipamiento productivo
   que interviene en el proceso y los equipos en su mayoría
   son obsoletos y sobre utilizados, lo que incurre en elevadas
   roturas.
4. La capacidad instalada en el proceso de
   producción es insuficiente para condiciones extremas,
   debido a la existencia de equipos fuera de servicio de forma
   prolongada.
5. La información entre los clientes internos y
   externos del banco de sangre, aunque no se puede calificar de
   insuficiente, no fluye con la sincronización
   óptima, pues en ocasiones el personal es incapaz de
   tomar decisiones sin la consulta previa con la
   dirección.
6. El control de la calidad del proceso de
   producción se rige por los P.N.O por lo que se puede
   afirmar que existe un sistema de control de la calidad
   insuficiente, que no garantiza el aseguramiento y el control de
   este proceso teniendo en cuenta, que el principal objetivo es
   reducir a cero las no conformidades.
7. Todas las deficiencias detectadas demuestran la
   necesidad de implantar un sistema de gestión de la
   calidad que permita mejorar continuamente.
8. El diagnóstico realizado al proceso de
   Producción y Control permitió conocer el estado
   actual del mismo, quedando expuestas sus principales
   deficiencias; evidenciando la utilidad del
   procedimiento de diagnóstico de la calidad.

Recomendaciones

1. Garantizar antes de aplicar el procedimiento de
   diagnóstico de la calidad las condiciones necesarias
   para su aplicación.
2. Incorporar al proceso los equipos fuera de servicio
   y tecnología de punta, hasta donde sea posible, con el
   objetivo de incrementar la capacidad productiva, la calidad
   de las producciones y de los controles realizados; así
   como diseñar un plan de mantenimiento para garantizar
   la disponibilidad del equipamiento y reducir el índice
   de roturas existente.
3. Aplicar el procedimiento de diagnóstico de
   la calidad para evaluar el funcionamiento de los procesos en
   las organizaciones.

Bibliografía.

1. Adam, E.E. "Productividad y
   Calidad", su medición como base del mejoramiento.
   Trillas. México, 1997.
2. Cuatrecasas, LL. (1999). Gestión integral de
   la calidad. Implantación, control y
   certificación. Ediciones gestión 2000, S.A.,
   Barcelona, 348 p.
3. Espinosa Yera, Lázaro de Jesús. Control
   de la Calidad Integral en el Banco de Sangre Provincial Villa
   Clara. Trabajo de Diploma, FCE en la UCLC, 2005.
4. Ishikawa, K. ¿Qué es el control Total
   de la Calidad? La modalidad japonesa. Edición Revolucionaria. La Habana,
   1998.
5. ISO 8402: 1994. "Gestión de la Calidad y
   Aseguramiento de la Calidad".Vocabulario.
6. Juran, J.M. y Binghan, (1974). Industria de los
   servicios en Juran, J.M. (1993). Manual de
   control de la calidad. Edición cubana.
7. Juran, J.M. "Quality control handbook. Tercera
   Edición. McGraw Hill Book Co. New York,
   1994.
8. Juran, J.M. y Gryna, F.M. "Análisis y planeación de la calidad". Tercera
   edición, McGraw Hill, México, 1999.
9. Juran, J.M. "Manual de control de la calidad".
   Sección 6. Planificación de la calidad. Cuarta
   Edición. Editorial MES, 1993.
10. NC ISO 9000:
    2001. "Sistema de Gestión de la Calidad-Conceptos y
    vocabulario".
11. Yamaguchi, K. "El aseguramiento de la calidades el
    Japón". Conferencia
    brindada en el CEN. La Habana, febrero, 1989.

Anexos

Anexo 1: "Modelo de Evaluación del
Desempeño."

Nombre y Apellido:
___________________________________________________

Fecha: ________________

Entidad: _____________________ Cargo:
_______________________________

Periodo que se evalúa:
_________________________

1. Indicadores a Evaluar.

2. Aspectos a destacar.

Positivos:
______________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Negativos:
_____________________________________________________________

______________________________________________________________________

Recomendaciones:
______________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Firma del Evaluador:
______________________________

Firma del Evaluado:
______________________________

Anexo 2: "Diagrama de ruta del procedimiento de
producción y control."

Anexo 3: "Diagrama causa y efecto de
las deficiencias del proceso de producción y control".
[Fuente: Elaboración propia]

Reseña biográfica del
autor

José Antonio Méndez
Mestre

Cubano nacido en Florida, ciudad perteneciente a la
provincia de Camaguey. Graduado de Ingeniería
Industrial en la Universidad
Central "Marta Abreu" de las Villas (UCLV) con título de
oro.
Realizó tesis de
diplomado en el campo de la gestión de la
calidad.

En la actualidad forma parte del colectivo de profesores
del Departamento de Dirección perteneciente a la Facultad
de Ciencias
Económicas de la Universidad de Ciego de Ávila.
Imparte docencia a
estudiantes de las carreras de Licenciatura en Turismo y Contabilidad y
Finanzas en
disciplinas como la Gestión de la Calidad y Administración General. También ha
impartido un curso de capacitación en materia de seguridad
y salud del trabajo a los trabajadores de la Universidad de Ciego
de Ávila.

Actualmente cursa en un doctorado grupal (modalidad
libre) y sus líneas de investigación están
relacionadas con la gestión de la calidad, la calidad en
la salud, la evaluación de la calidad en los procesos de
las organizaciones y las condiciones de trabajo seguras para los
puestos de trabajo.

Cuba, Ciego de Ávila, Febrero del
2007