El liderazgo en el contexto escolar (página 2)

1.3
TEORÍAS DEL LIDERAZGO.

La posibilidad de elaborar una teoría
general del liderazgo ha
inquietado permanentemente a los estudiosos. Aunque se han
propuesto muchas interpretaciones del liderazgo, todavía
ninguna de ellas goza de aceptación general como entidad
realmente explicativa. Existen acerca del liderazgo, teorías
que se preocupan de enfocar al líder
desde diferentes puntos de vista, desde sus cualidades
físicas hasta las psíquicas (estatura, inteligencia,
personalidad,
peso, energía o salud, etc.). Otra
perspectiva afirma que el líder es un hombre que en
un momento y en un lugar determinado, muestra aptitudes
o cualidades necesarias para el grupo; otro
enfoque de liderazgo toma en cuenta las características de
las interacciones entre líder y seguidores. En las
líneas siguientes se examinan algunas de ellas.

1.3.1 TEORÍA SITUACIONAL DEL
LIDERAZGO.

Esta teoría establece que la situación
dada, posibilita que cualquier miembro del grupo pueda asumir
responsabilidades de liderazgo en un momento dado. Afirma que el
líder es una persona que en un
momento y en un lugar determinado muestra aptitudes o cualidades
necesarias para el grupo.

La teoría situacional tiene su fundamento en la
proposición de que asumirá el rol de líder
del grupo el individuo al
que se juzgue dotado de las mejores condiciones para ejercer esa
función
en una situación dada. De acuerdo con este criterio, los
candidatos al liderazgo podrían ser expuestos a varias
situaciones informales que exigieran interacción específica, y entonces,
los que asuman posiciones de liderazgo en la situación del
grupo informal pueden ser seleccionados para su
designación en posiciones formales de liderazgo. La
tesis del
enfoque situacional es que los individuos que en un grupo
informal pueden alcanzar posiciones de liderazgo gozarán
de una ventaja -capacidad demostrada para orientar la acción
grupal- cuando ocupen una posición de liderazgo formal.
Sin embargo esta tesis no es del todo cierta ya que se ha
comprobado que la capacidad de asumir una posición de
liderazgo informal en un grupo social no constituye una
garantía de éxito
en un rol de liderazgo formal. Por ejemplo muchos atletas
extraordinarios han obtenido a lo sumo un resultado mediocre como
entrenadores, lo mismo se puede decirse de algunos ingenieros que
son técnicos competentes, pero al asumir cargos de
liderazgo son un fracaso.

1.3.2 TEORÍA DE LA
INTERACCIÓN.

Caracteriza a este enfoque la importancia que le
aseguran a las interacciones entre el líder y el
seguidor.

Se plantea la siguiente cuestión
¿Cómo influye uno en otro? Puesto que es factible
suponer que el jefe y el resto del grupo imaginan e interpretan
de modo diferente una misma situación objetiva.

En la relación entre líder y seguidor
existe un flujo continuo de interacciones; así un miembro
del grupo puede aparecer como líder en una circunstancia
nueva.

La teoría de la interacción tiene su
fundamento en la proposición: Las exigencias de la
situación o del problema y necesidades emotivas, intelectuales
y requeridas para efectuar una tarea especial también
influyen en la elección del líder.

La interacción entre los líderes y sus
grupos
desarrolla una actividad tal que constantemente asignan roles de
líder a los miembros del grupo. Existe una especie de
traslación y asimilación de las actividades y
funciones del
líder que son asumidas por cada uno de los miembros del
grupo, lo que les permite asimilar con facilidad el rol de
líder.

1.3.3 TEORÍA DE LOS RASGOS.

Esta teoría se basa en la proposición de
que todos los líderes eficaces poseen rasgos o
características personales comunes que influyen
causalmente sobre el éxito. Por ejemplo, si todos los
líderes que tienen éxito alcanzaran una altura
mayor de un metro noventa, la teoría de los rasgos
sostendría que por lo menos parte de ese buen resultado
responde a tal característica. Por supuesto, se admite que
estos líderes deben tener más de un rasgo
común; pero el concepto esencial
es que, más allá del número de rasgos, hay
una relación causal entre éstos y el éxito
del líder.

Ordway Tead, Chester Barnard y Erwin Schell se
destacaron en la escuela de los
rasgos. En esencia, esta teoría sostiene que los rasgos
del liderazgo están muy difundidos en la población; que pueden observarse y medirse;
y que su posesión está vinculada causalmente con el
éxito del liderazgo. Por consiguiente, para llenar una
vacante de líder la hipótesis sería buscar un candidato
dotado de los rasgos que se asocian con los líderes que
logran éxito.

Pero la realidad no es tan sencilla. Así como es
difícil definir muchos de estos rasgos, también lo
es determinar si un rasgo gravita directamente sobre el
éxito del líder; por ejemplo, si la altura puede
tener una relación directa con el liderazgo eficaz en el
básquetbol, es probable que tenga menos
importancia directa en la
administración de una tienda de artículos
deportivos. También cabe preguntarse si el exceso de un
rasgo puede compensar el defecto de otro. Supongamos que una
persona posee una personalidad sumamente grata (sea cual fuere la
definición del caso) pero carece de iniciativa. En este
caso: ¿reunirá condiciones para un cargo de
liderazgo en una nueva y dinámica organización perteneciente al campo de las
relaciones
públicas?.

1.3.4 TEORÍA DEL ADEPTO.

La teoría del adepto es en realidad una
modificación de la teoría de los rasgos. Mientras
ésta se centra directamente en el líder, la primera
es un enfoque indirecto del estudio del líder. Su base es
la proposición de que el mejor indicador de la calidad de un
líder es la calidad de sus partidarios; por consiguiente,
el mejor medio de evaluar el valor de un
líder es analizar a sus adeptos.

Si un líder consigue crear un equipo de
subordinados competentes que tienen iniciativa propia y
confían en sí mismos, ello es un indicio de buen
liderazgo. Por otra parte, si los subordinados dependen
excesivamente de la orientación del líder y carecen
de competencia,
puede afirmarse que el líder no logra cumplir bien con el
conjunto de las obligaciones
de liderazgo.

1.3.5 TEORÍA ECLÉCTICA.

La teoría ecléctica del liderazgo es
sintética; es una combinación de componentes de
otras teorías. Aporta fases explicativas o información originada en otras
teorías y forma así un cuerpo de pensamiento
destinado a explicar el liderazgo.

Algunas cualidades del liderazgo pueden aplicarse
universalmente a los problemas que
le son inherentes. Por ejemplo, la capacidad de adoptar
decisiones apropiadas es tan importante para el líder que
actúa en una compañia electrónica como para el que se
desempeña en el servicio
militar. Sin embargo, el líder de esa compañia debe
poseer cierto conocimiento
específico acerca de la
organización de ésta y las correspondientes
operaciones si
desea adoptar decisiones válidas, y este caudal de
conocimiento difiere del que debe reunir el líder militar.
Esta variación en los requerimientos del saber se origina
en la diferencia entre las organizaciones y
sus misiones.

Los requerimientos generales y específicos de
este ejemplo pueden explicarse, por lo menos parcialmente,
combinando la teoría de los rasgos y la teoría
situacional. La primera puede ofrecer una descripción general de las
características necesarias en las situaciones de
liderazgo; la teoría situacional puede definir
específicamente las diferencias de estas
características en distintas organizaciones. Al concepto
de liderazgo suministrado por estas dos teorías puede
agregarse la información originada en otras teorías
del liderazgo, por ejemplo, la teoría del adepto, la
teoría del derecho divino o la teoría
carismática.

Un examen de los adeptos de cada organización
-tal es el sentido de la teoría del adepto- y de las
opiniones y sugestiones obtenidas tanto del líder de
la empresa
electrónica como del líder militar, puede aportar,
en cierto medio y desde un punto de vista general, una
comprensión más clara del liderazgo. La
explicación del liderazgo en términos de derecho
divino afirma que algunos individuos lo tienen para los cargos de
liderazgo y para recibir su orientación de una fuente
sobrenatural.

Un ejemplo de esta teoría del liderazgo es la
creencia existente en ciertos países europeos acerca del
derecho divino de sus reyes para gobernarlos. La teoría
carismática, que explica la capacidad de liderazgo como un
poder casi
mágico que permite que un individuo despierte la firme
lealtad de sus adeptos, puede hallar también un lugar en
la teoría ecléctica. A menudo se la utiliza para
explicar el liderazgo magnético de figuras tan distintas
como Jesús y Hitler.

A medida que se reúne y clasifica más
información acerca del liderazgo, puede reducirse la
proporción de decisiones intuitivas adoptadas por los
líderes y aumentarse la de las decisiones objetivas. Como
ya se indicó, cuando los líderes disponen de escaso
conocimiento deben apoyar en su intuición la gran
mayoría de sus decisiones.

La teoría ecléctica es quizá la
más útil, pues obtiene información de varias
fuentes para
explicar el liderazgo. Esta teoría puede ser de provecho
para los estudiantes y los profesionales del liderazgo, porque
les permite ampliar y combinar en una sola explicación los
mejores rasgos de las restantes teorías, lo cual facilita
la mejor comprensión del liderazgo.

1.4 LIDERAZGO, PODER Y CONDUCCIÓN DE
GRUPO.

El poder social está definido por la habilidad de
influir a otra gente por cualquier medio; en este sentido, es
obvio que el liderazgo implica poder y la efectividad del
líder, entonces, está en parte determinada por la
tendencia de los subordinados a responder a los actos del
líder.

De acuerdo a French y Raven (citado por Campoverde,
José. Visión de Líder) se pueden
distinguir hasta cinco tipos de poder:

a) Poder Referente:

Es el que se establece cuando los sujetos se sienten
sumamente atraídos por el que ejerce poder y caen bajo
su influencia.

b) Poder de Experto:

Resulta de una influencia social primaria del que
ejerce poder sobre la estructura
cognoscitiva de los sujetos.

c) Poder de Recompensa:

Poder cuya base es la capacidad de reconocimiento,
premios y recompensas a los sujetos.

d) Poder Coercitivo:

Resulta de la capacidad del que ejerce poder para
manipular la obtención de actitudes
aprobatorias de los sujetos.

e) Poder Legítimo:

Se define como aquel surgido de valores
internalizados del que ejerce poder y que dictan su
legítimo derecho de influir así como la
obligación de los subordinados de aceptar esta
influencia. Se reconoce que el poder legítimo es
más difícil de precisar.

Para ser efectivos, entonces, los actos de liderazgo
deben apoyarse en una base de poder.

1.5 TIPOS DE LIDERAZGO.

En el proceso de
socialización, las sociedades
tienden a producir el tipo de hombre que requieren para
autoperpetuarse. Una estructura social autoritaria tiende a
promover en su seno el florecimiento de formas autoritarias de
liderazgo. Paralelamente, un liderazgo democrático es
más probable que se desarrolle dentro de una estructura
democrática.

Sin embargo, no siempre este proceso es perfecto, ya que
puede originarse personalidades que en diversos momentos se
apartan de las normas
establecidas. Por ejemplo, cuando en una sociedad
autoritaria, se va generando paulatinamente un grupo innovador
que, dependiendo de diversos factores, pueden actuar como agente
de cambio social
evolutivo o innovador.

Teniendo en consideración que la estructura
social influye en el tipo de liderazgo, también
podemos constatar que un líder puede asumir, en diversas
ocasiones, distintos estilos de conducción de
grupos, dependiendo de quién toma las decisiones. De
este modo podemos hablar de un:

a) Liderazgo Autoritario. Se caracteriza
porque:

– El líder determina toda política.

– La Autoridad
dicta una a una las técnicas y
los pasos a seguir.

– El líder dicta a cada miembro la tarea y sus
compañeros de trabajo.

– El líder tiende a ser personal al
elogiar y criticar el trabajo de
cada miembro, pero se mantiene alejado de toda
participación de grupo activa, excepto en las
manifestaciones.

b) Liderazgo Democrático. Se caracteriza
porque:

– Toda política queda a discusión y
decisión del grupo, animado y apoyado por el
líder.

– Se gana perspectiva de actividad durante el
período de discusión. Se esbozan los pasos
generales hacia la meta de grupo
y cuando se necesita consejo técnico, el líder
sugiere dos o más procedimientos
alternativos de dónde elegir.

– Los miembros pueden trabajar con quien lo deseen, y se
deja al grupo dividir las tareas.

– Al elogiar o criticar, el líder es "objetivo" o
"justo", y trata de ser un miembro regular del grupo en su
espíritu, sin realizar demasiado trabajo.

c) Líder Socio-emocional.

A decir de Cartwright y Zander, posee la capacidad y los
recursos
necesarios para que los otros se sientan a gusto y satisfechos de
pertenecer al grupo.

d) Líder de Opiniones.

Es el líder que en el grupo informal influye
sobre las creencias y actitudes de otros.

Tal vez ésta ha sido la categorización
más tradicional, que sobre los estilos y tipos de
liderazgo se han escrito.

El eterno dilema del líder es: cuándo
comportarse según uno de estos estilos; cuándo ser
"bueno" y cuando ser "fuerte", es decir: en qué momento
aplicar la "mano dura" y cuándo la "mano
blanda"

Según Granados (1999) existen distintas maneras
de caracterizar los tipos de liderazgo. La autora
establece una tipología a partir de las
características o condiciones personales de
quién ejerce el liderazgo. Veamos:

a) EL LIDER PULPO:

– Es el caudillo.

– Es el que hace y sabe todo.

– Es el que se hace imprescindible.

– Es el que cree que los demás miembros del grupo
no saben, que son ignorantes.

b) EL LIDER ARAÑA:

– Es el activista.

– Es el que hace gestiones y trámites, papeles y
juicios.

– Se limita a hacer obras, pero no promueve
organización.

– Cuando sale, todo se viene abajo.

c) EL LIDER MUERTO:

– Es el que no tiene vida.

– Es el que no se mueve.

– Es el que no convoca a reuniones.

– Es el que no hace nada por su grupo o comunidad.

d) EL LIDER TORTUGA:

– Es el pasivo.

– Es el que no tiene iniciativa.

– Trabaja sólo cuando el grupo le exige o lo
cuestiona.

e) EL LIDER ZORRO:

– Es el aprovechador.

– Es el que utiliza su cargo para fines
económicos y políticos.

– Es el que trabaja sólo para figurar.

f) EL LIDER ABEJA:

– Es el democrático.

– Es el que su cargo está al servicio de los
demás.

– Es el que promueve la participación de
todos.

– Es el que valora y respeta a su base.

– Asume responsabilidades y da cuenta a los
demás.

Para Perlman (1985) está surgiendo un nuevo
enfoque que señala que los líderes efectivos
captan las condiciones cambiantes de sus grupos y son flexibles
en adaptar su conducta a los
nuevos requerimientos.

Esta afirmación hace referencia al enfoque que
Miguel Cornejo (1999) denomina "Liderazgo de Excelencia".
El señala que un

"Auténtico líder de Excelencia ejerce su
influencia con éxito en todos los diferentes aspectos de
su vida; de lo contrario, el desequilibrio en algunos de ellos
irremediablemente le afectará en los otros. El reto es
lograr una satisfacción plena de vida integral del ser
humano para lograr la Excelencia como Líder".

En este sentido, el líder de Excelencia no
sólo lo es en su centro laboral, sino que
ejerce una influencia positiva en su vida social, familiar o de
pareja.

El punto central de este enfoque de "Liderazgo de
Excelencia" es el conocimiento de uno mismo para que
después pueda influir con éxito en los diferentes
grupos a los que pertenezca. De acuerdo a esto, entonces en la
medida en que se conozca a sí mismo una persona (sus
sentimientos, emociones,
estados de ánimo, limitaciones, potencialidades, etc.)
podrá dar un giro a su vida e iniciarse en el camino hacia
un liderazgo de Excelencia.

Contrariamente al líder de Excelencia está
el líder tradicional. Campoverde (1993)
señala que el líder tradicional es aquel
que:

– No se da cuenta ni vislumbra el aceleramiento de los
cambios.

– Mantiene un estado
rígido hasta el final.

– Crea dependencia y rechaza la innovación.

– Confunde renovación con
despersonalización.

– No percibe la realidad cambiante sino su pasado
inmóvil.

1.6 LIDERAZGO, GRUPOS Y
EDUCACIÓN.

Las funciones observables de liderazgo han permitido a
la dinámica de grupos clasificar distintos grupos
(permisivo, autocrático, paternalista, democrático,
participativo). Ahora bien, en una sociedad democrática
-con aquel máximo grado de participación en los
intereses comunes por parte de todos- las funciones de liderazgo
no pueden ser patrimonio de
unos pocos sino requisito de todos. Si todos tienen la
posibilidad (y de algún modo el deber) de
desempeñar funciones de liderazgo, es lógico que
han de tener un entrenamiento
concreto en
esas funciones, y el mejor camino es el desempeño en los grupos. Y la encargada de
realizar ese entrenamiento es la
educación.

La educación, en un
sentido moderno, es la creación de un sistema de
relaciones
humanas, persiguiendo la mejor calidad de tal tipo de
relaciones.

La dinámica de grupos, que se ocupa forzosamente
de las relaciones humanas, ha observado sus diferentes tipos, los
ha clasificado, ha experimentado las consecuencias en cada tipo
de relaciones. Habitualmente, las relaciones se clasifican como
autocráticas (de violencia),
democráticas (de tipo contractual), individualista (de
laissez faire), paternalistas (forma suavizada de la
autocracia).

El ser humano, en su vida diaria, puede manejarse con
varias de ellas, según el medio en que está
actuando. Y además no deberían ser considerados
como tipos de relaciones totalmente aislados, sino como un
"continuum". Es decir que la humanidad, los grupos, los
individuos pueden ser ubicados dinámicamente en momentos o
estadios diferentes de una línea de las relaciones humanas
que se modifica.

La línea o el "continuum" de las relaciones
humanas se mueven en una dirección que va de la dependencia hacia la
independencia.
No se trata pues de distinciones rígidas. Implica
multiplicidad de variantes. En última instancia, se trata
de recorrer un camino que lleva de la "inmadurez" hacia cada vez
más "madurez".

Tales etapas las recorrió la humanidad, las
recorre el individuo en la escuela y en el hogar, y las recorren
también los grupos cuando se van entrenando.

EL PROCESO EVOLUTIVO DE LAS RELACIONES HUMANAS: DE LA
DEPENDENCIA A LA INDEPENDENCIA

INMADUREZ MADUREZ

—–┬————–┬————┬————-┬——-

AUTOCRACIA – PATERNALISMO – DEMOCRACIA –
PARTICIPACIÓN

DEPENDENCIA INDEPENDENCIA

Entonces el ser humano no es simplemente
"democrático" o "individualista". En la vida y en
diferentes grupos se puede movilizar en diferentes estadios o
momentos de ese "continuum". Lo que importa es avanzar en la
dirección.

Tanto la dinámica de grupos como la
educación están interesadas en tal proceso de
avance, o sea que el individuo sea más maduro e
independiente.

Para completar lo que antecede, bajo otro ángulo,
podemos insinuar que las relaciones humanas han recorrido estos
tres (al menos) momentos:

1. Lucha: enfrentamiento de intereses
opuestos.

2. Coexistencia: tolerancia de
intereses opuestos.

3. Participación o colaboración:
concurrencia en lo común sin renuncia a los propios
intereses.

Este esquema de los tres momentos puede ser aplicado a
múltiples situaciones relacionales, y nos posibilita ver
en qué etapa se han detenido o se encuentran actualmente.
La etapa de lucha es la más primitiva, es la de la
violencia (que tiene como alternativas el autoritarismo
autocrático o paternalista).

Finalmente, se puede señalar otro elemento de
confluencia: educación es igual a crecimiento. La
dinámica de grupos persigue en términos generales
que los individuos se desarrollen, que crezcan, que
maduren.

1.7 UN ENFOQUE ALTERNATIVO: EL LIDERAZGO EFECTIVO,
UNA HERRAMIENTA DEL DOCENTE.

En la labor educativa, los docentes
tienen la oportunidad de compartir e interactuar con diferentes
grupos: alumnos, padres, colegas en el centro educativo,
comunidad u otro ámbito. Evidenciándose así
la expresión más palpable que el ser humano vive y
se desarrolla en grupos.

La dinámica que se genera entre los miembros del
grupo hace crecer, estimular y activar las potencialidades de
cada uno de los integrantes y del grupo en general, posibilitando
que el liderazgo sea compartido. (Este enfoque resalta la
participación de todos los miembros para
asumirlo).

De acuerdo a este enfoque, se presentará una
definición del sentido que debe tener el liderazgo,
así como los distintos tipos y funciones que le competen
al líder.

1.7.1 SENTIDO DEL LIDERAZGO.

Un principio básico para la orientación
del trabajo de grupo es el liderazgo. Todo grupo requiere una
conducción (liderazgo) que facilite la tarea y favorezca
el logro de los objetivos
establecidos y definidos con la participación de todos los
miembros preferentemente. Por ejemplo, en el grupo educativo, el
docente puede actuar como líder promoviendo la
participación de los padres, niños y
comunidad en general. De acuerdo a este enfoque no es sólo
el docente es quien realiza acciones, sino
que a su vez éste promueve la participación de
alumnos, padres, etc. llegando así a compartir la tarea
propuesta. Es así como la conducción y
acción puede ser distribuida entre el grupo permitiendo
que todos los miembros tengan oportunidad de desarrollar las
correspondientes capacidades.

Este enfoque postula entonces, que cualquier miembro del
grupo puede ser líder, en el sentido de poder actuar y
servir a las funciones del grupo. Es así que el liderazgo
distribuido favorece la acción y la capacidad de trabajo
del grupo.

Por otro lado, es importante resaltar la relación
que existe entre la estructura del grupo y el liderazgo. La
estructura grupal se define como el conjunto de relaciones que se
dan entre los miembros del grupo. El liderazgo se
desarrollará en la medida que existan estas relaciones. La
persona que se convertirá en líder de un grupo
determinado estará en función de la
situación específica en que encuentre el
grupo.

Al respecto Adair (1990) afirma que la noción de
liderazgo podría ser considerada como un proceso sin forma
que comparten algunos o todos los miembros de un grupo, en la
medida que se adapta a las características de cada grupo
y, por consiguiente, a la de sus miembros. Cualquier miembro que,
en un momento dado se encontrará desempeñando una
función necesaria o efectiva para lograr las metas del
grupo, resultaría el líder en ese
momento.

LÍDER: LOGRO DE METAS DEL GRUPO

Un aspecto esencial en el estudio del liderazgo, nos
refiere Vroón (1990), lo constituye los mecanismos que un
grupo crea para la eficiente consecución de sus objetivos
y para que los miembros satisfagan aquellas necesidades surgidas
en el grupo. Por medio de un mecanismo de diferenciación
de papeles, los grupos utilizan en su beneficio las
características diferenciales de sus miembros, asignando
tareas para las que cada uno se encuentre más capacitado.
El liderazgo es un aspecto de este proceso.

Como se ha manifestado, en situaciones de grupo en la
que exista una necesidad surge la figura del líder, que
permitirá la consecución de los objetivos del
grupo. Ya algunos autores como Maslow,
señalaban que el hombre tiene distintas
necesidades:

– Fisiológicas (alimento, agua)

– De salud (seguridad
social)

– De estima (respeto a
sí mismo, status) y

– De realización personal.

Estas necesidades al presentarse en el grupo
deberán ser satisfechas por quien haya asumido la
conducción del mismo.

Basado en las necesidades del individuo y por
consiguiente del grupo, que postula Maslow, Adair (1990) nos
explica la presencia del liderazgo en el grupo a través
del "Modelo de Tres
Círculos".

El autor desarrolla la idea de que los grupos de trabajo
se asemejan a los individuos en el sentido que, a pesar de que
aquéllos son siempre únicos y singulares (cada uno
desarrolla su propia "personalidad de grupo") comparten, como
sucede a los individuos, algunas necesidades comunes. En tales
grupos se presentan tres áreas de necesidad, las
que en su momento deben ser satisfechas por el miembro que asume
el papel de líder:

* La necesidad de desempeñar una tarea
común.

* La necesidad de mantenerse como una entidad social
coherente, es decir la "necesidad de conservación de
grupo".

* Las necesidades individuales de cada miembro del
grupo.

Las dos primeras áreas hacen mención a las
características colectivas del grupo. En relación a
la tercera área, los líderes expertos, a lo largo
de toda la historia, se han percatado
de que estas necesidades existen por el sólo hecho de ser
humanos y es una condición del líder satisfacerlas.
El reconocimiento de estas necesidades individuales hace que
el hombre, por
ejemplo, sienta satisfacción en su trabajo por las
oportunidades que se le ofrezcan para su realización, como
el reconocimiento y el desarrollo
personal y profesional.

Las tres áreas de necesidades, expuestas en el
diagrama,
influyen unas sobre otras, sea para bien o para mal. Por ejemplo
si un grupo guiado por su líder no leva a cabo su tarea,
esto va a incrementar las tendencias desintegradoras en el grupo
y dará lugar a una menor satisfacción en cada
miembro y no será posible para quién ejerce el
liderazgo, preservar su existencia. Pero al contrario, el logro
en términos de una meta común tiende a fortalecer
las relaciones entre el líder y los miembros, creando un
sentido de identidad en
el grupo y el sentimiento de "nosotros".

Podemos afirmar que las comunicaciones
internas adecuadas y el espíritu de liderazgo bien
desarrollado, entre otros elementos que influyen en la
dinámica grupal, hacen que un grupo pueda cumplir mejor
sus tareas, creándose un clima de
satisfacción que permite el desarrollo del
grupo.

De lo expuesto, podemos concluir que para que cualquier
grupo u organización satisfaga las áreas de
necesidades expuestas, deben llevarse a cabo ciertas funciones
que serán responsabilidad del líder, aunque esto no
significa que sea él quien debe realizarlas. En el
siguiente apartado abordaremos las funciones que el liderazgo
puede cumplir.

1.7.2 FUNCIONES DEL LIDERAZGO.

A continuación presentamos, según Adair
(1990), una lista de las funciones del liderazgo que
pueden ser ejercidas en cualquier contexto, como el de una
institución educativa:

a) Planeación.-

Esta función comprende:

* Definir la tarea, objetivo o meta del
grupo.

* Elaborar un plan realizable
(dentro de una estructura adecuada para la toma de
decisiones).

Por ejemplo: buscar toda la información
disponible sobre la tarea a realizar.

b) Inicio.-

Comprende:

* Explicar las razones acerca de la necesidad de las
metas y los planes.

* Asignar tareas a los miembros del grupo.

* Establecer los estándares del grupo.

Por ejemplo: establecer con el grupo qué tareas
realizará cada miembro.

c) Control.-

Comprende:

* Determinar y controlar el tiempo que
demanda una
tarea.

* Asegurar que todas las acciones se encaminen en
dirección de los objetivos.

* Moderar en las discusiones entre los miembros de
grupo.

* Estimular al grupo hacia la
acción/decisión.

Por ejemplo: Hacer prevalecer las normas del
grupo.

d) Respaldo.-

Comprende:

* Alentar al grupo y a cada uno de los
miembros.

* Orientar al grupo o a los miembros.

* Crear un espíritu de equipo.

* Disminuir tensiones por medio del buen
humor.

* Reconciliar diferencias y motivar el
consenso.

Por ejemplo: manifestar aceptación por las
personas y su contribución.

e) Informes.-

Comprende:

* Proporcionar nueva información al
grupo.

* Recibir información del grupo.

* Resumir sugerencias e ideas coherentemente.

Por ejemplo: presentar los avances que el grupo va
haciendo de acuerdo al plan.

f) Evaluación.-

Comprende:

* Poner a prueba las consecuencias de una
solución o propuesta.

* Evaluar la actuación del grupo.

* Ayudar al grupo a evaluar su propia
actuación, en comparación con las normas
establecidas.

Por ejemplo: verificar la factibilidad de
una idea.

Para Perlman (1995) la función exitosa del
liderazgo dependerá de dos factores: las
competencias
de los miembros y la situación del grupo. Veamos en
qué consiste cada uno.

a) Competencia de los miembros.-

En un grupo que conoce lo que quiere hacer y cómo
lo va a realizar, las funciones del liderazgo recaerán en
los miembros que ya tienen competencia o están capacitados
para adquirirla. En este sentido la competencia de los miembros
puede clasificarse en dos categorías:

* Los que contribuyen a las tareas y obtención de
las metas del grupo, y

* Los que sirven a las necesidades de relación o
interacción entre los miembros.

Por ejemplo:

En un grupo de maestristas de la Facultad de Psicología de la
Universidad
Autónoma de Madrid, el
psicólogo que posee características de un buen
orador (competencia) tendría que ser asignado para
exponer un plan de trabajo para un evento
académico.

b) Situación del grupo.-

El tipo de liderazgo ejercido por un grupo que tiene
valores compartidos y distintas competencias entre sus miembros
también responderá a las circunstancias que el
grupo enfrenta.

Por ejemplo:

Un grupo de adolescentes
de educación media que van a enfrentar una pelea,
escogerán como líder al más
agresivo.

En este caso, la circunstancia determina el valor que se
asigna al líder.

En las posturas presentadas por Adair y Perlman, ambos
coinciden en que son los miembros del grupo quienes realizan las
funciones del liderazgo, de acuerdo a la situación que se
presente. Es por ello que cualquier miembro del grupo puede ser
líder.

1.7.3 CÓMO ELEGIR UN ESTILO DE
LIDERAZGO.

Para elegir un tipo de liderazgo se puede mencionar la
necesidad de tener en cuenta los siguientes factores:

1. La personalidad del líder, con especial
   atención cómodo cuando exprese sus
   sentimientos e ideas.

b) La estructura del grupo, dado que no es
aconsejable aplicar tácticas democráticas
allí donde existe una tradición autoritaria; por
lo menos, durante el periodo inicial de la relación
líder-grupo.

Un profesor no
pretenderá comportarse como un líder
democrático "repentinamente" en un centro educativo en
que el tipo de relaciones es autoritario y la amenaza refuerza
el actuar de los alumnos.

c) El tipo de tarea que se tiene entre manos, en la
medida que la realización de la misma requiera o no de
consenso.

Por ejemplo una determinada comunidad, puede tener la
necesidad de asignar tareas para dar solución al
problema del centro educativo. Al respecto tendría que
optar la comunidad (por consenso) realizar acciones conjuntas.
En ese momento un líder que trata de crear consenso es
lo más conveniente.

d) La situación por la que el grupo atraviesa,
expresada en condiciones de emergencia que eventualmente
parezcan requerir de acciones muy rápidas, tales como
las situaciones de desastre.

En las situaciones de un desastre natural,
sería más recomendable un líder
autoritario en un inicio para designar tareas que den
solución al problema.

e) El tamaño del grupo, en grupos
pequeños un líder democrático permite
tomar decisiones llegando a un consenso. En grupos numerosos la
presencia de un líder autoritario puede facilitar dicho
proceso.

Por lo expuesto, no es recomendable la aplicación
permanente y rígida de un sólo estilo de liderazgo
a lo largo de toda la existencia del grupo. Es preferible adaptar
el mismo a las demandas de la
personalidad, la estructura del grupo, la tarea, la
situación y el tamaño del grupo.

Para ello se requiere que el líder
pueda:

– Expresar con franqueza sus ideas y
sentimientos.

– Estar dispuesto a recibir ideas y sentimientos nuevos,
es decir, permitir y alentar la recepción de nuevos
datos acerca
de sí mismo y de otros.

– Correr riesgos y
experimentos
con su propia conducta.

La forma de dirigir un grupo influye poderosamente no
sólo en su funcionamiento sino también en la
calidad de las soluciones que
produce. El líder debe considerar que la eficacia de un
grupo puede ser poderosamente optimizada cuando:

– Existe un clima cordial de aceptación, exento
de amenazas, que permita a los miembros expresar libremente sus
dudas e ignorancias y hacer las preguntas que consideren
necesarias.

– Se dé un enfoque de colaboración en la
ejecución de la tarea, caracterizado por la ayuda mutua y
la cabal comprensión del propósito.

– El liderazgo se distribuye en todo el grupo en
función de la experiencia de cada uno, pero con la
responsabilidad de hacer trabajar en forma fructífera a
todos sus miembros.

De otro lado, se debe tener presente que se requiere de
ciertas actitudes para lograr el funcionamiento eficaz del grupo,
los mismos que son mencionados por Londoño (1999) y que
son:

– Iniciar y aportar ideas.

– Dar y pedir información y opiniones.

– Aclarar, sintetizar, resumir y dar
ejemplos.

– Evaluar la eficiencia del
grupo y diagnosticar cuáles son los obstáculos que
dificultan su funcionamiento.

– Alentar y respaldar la participación de los
miembros.

A nuestro entender, en el proceso de
transformación de una sociedad, al optar por un estilo de
liderazgo, le cabe al Sector educación la enorme
responsabilidad de generar las bases para una formación
del futuro ciudadano acorde con los principios de la
democracia y de la innovación para afrontar los futuros
retos y ser un líder de calidad en la medida que se siente
comprometido consigo mismo y la sociedad a encaminarse a favor
del cambio.

LIDERAZGO Y RELACIONES
INTRAESCOLARES

2.1 LAS RELACIONES INTRAESCOLARES.

Las relaciones intraescolares son una cuestión
compleja, por lo común demasiado específica en cada
caso como para poder caracterizarla. Su estructura está
determinada, en gran medida, por los rasgos particulares de la
personalidad y las tendencias de los directores, profesores y
demás personal escolar.

La figura clave en la determinación de la
estructura de las relaciones intraescolares es la del director.
Su personalidad tiene un papel fundamental en el funcionamiento
satisfactorio de una escuela.

Ahora bien, es imposible identificar los infinitos tipos
de personalidades de quienes están al frente de un
establecimiento educacional, pero para nuestro propósito
los clasificaremos en dos amplias categorías:
personalidades autocráticas y democráticas,
extremos de un continuo que puede graficarse con una curva en
forma de campana, donde cada individuo presenta una mezcla
más o menos dosificada de ambas tendencias.

Aquí no se condenará ni ensalzará
cada una de estas categorías, sino más bien se
describirá los distintos tipos de problemas que
según sea tal personalidad se le presentan al profesor en
sus relaciones con el personal de la escuela.

Por fortuna, estos tipos de liderazgos no existen en
estado puro: hay directores con tendencia a desempeñar uno
u otro rol. Ambos líderes, el autocrático y el
democrático, tienen como preocupación
básica, el mejor funcionamiento de la institución
educativa; ambos actúan como lo hacen con la mayor
sinceridad posible y ambos piensan honestamente que su método de
administración es el que mejor sirve al
bienestar de los educandos.

2.1.1 EL DIRECTOR AUTOCRÁTICO Y SU
INFLUENCIA SOBRE LOS PROFESORES.

El director francamente autocrático es el que
toma todas las decisiones iniciales concernientes a los
principales aspectos de la actividad educativa. En sus directivas
explica siempre cómo desea que se las cumpla y él
mismo se encarga de evaluar, unilateralmente, la forma en que han
ejecutadas. Quizá emplee para alcanzar dichos objetivos
(moderadamente tiránicos) modales cordiales y
benévolos, pero las consecuencias son las mismas. El buen
pasar de los profesores depende casi por entero de que agraden o
no al "patrón".

El efecto de un liderazgo de este tipo sobre los
docentes es evidente. Atentos a todos los deseos del director,
rivalizan entre sí para lograr sus favores. La competencia
por llegar a formar parte del anhelado "círculo
íntimo" se hace feroz y con frecuencia los menos
afortunados acusan a los favorecidos por la suerte de aduladores
y serviles. Se despierta agresión mutua entre ellos,
estableciéndose a menudo una especie de "jerarquía"
de gallinero (expresión desde el punto de vista
sociológico que se usa para designar aquellos tipos de
organización social en que el status de un individuo
está determinado por una agresiva conciencia de su
rol, posición económica, etc.), donde los
profesores noveles asumen el rol de no privilegiados que
todavía deben ganar su lugar en la escuela. Por supuesto,
todo este proceso ocurre en forma subrepticia. Si se los acusara
por tal conducta, los profesores no sólo
rechazarían indignados el cargo sino que lo
considerarían honestamente infundado.

2.1.2 EL DIRECTOR DEMOCRÁTICO Y SU
INFLUENCIA SOBRE LOS PROFESORES.

En agudo contraste con el autocrático, el
director democrático desea que todo el personal de la
escuela tome parte activa en su funcionamiento. Piensa que los
profesores son los principales agentes de la educación y
que el núcleo del programa
educacional se halla en la relación directa que establecen
con los alumnos. No se trata de que crea, de modo poco realista,
que todos los profesores son igualmente competentes y no les
atribuya responsabilidades por el buen o mal desempeño de
su labor; más bien se impone como tarea ayudarlos en todo
lo posible para que den lo mejor de sí mismos, y piensa
que esto se puede lograr si se apoyan mutuamente y deciden de
modo cooperativo cuáles son sus tareas principales, para
luego llevarlas a la práctica cada cual por su
lado.

Los conflictos y
maniobras personales para alcanzar status quedan al descubierto
porque el director propicia un manejo franco y
objetivo.

En apariencia, este tipo de control es menos
eficiente que el autocrático: si se estimula
deliberadamente a los profesores a establecer un contacto
más íntimo entre sí y a ventilar sus
diferencias en debates abiertos se magnificarán, sin duda,
las dificultades normales de toda convivencia.

2.1.3 LA RELACIÓN PROFESOR –
ALUMNO.

El director no es en modo alguno la única persona
que influye para que se estructure una determinada
relación intraescolar, la personalidad del profesor es la
otra de las variables
fundamentales a considerar, sobre todo en su relación con
sus alumnos. El profesor que posee las adecuadas cualidades
humanas consigue que sus alumnos estén más
motivados. A continuación nos detendremos a considerar
algunas de las variantes posibles.

a) El Profesor Dictador.

Es el profesor que no le interesa ni preocupa lo que sus
alumnos piensan. Es un especialista en mandar ejecutar
órdenes. Generalmente permite y mantiene un clima de
relaciones en clase de tipo
apático y los alumnos pierden todo espíritu de
iniciativa, autonomía y responsabilidad.

b) El Profesor Paternalista.

El profesor representa una figura paterna, todos
dependen de sus consejos y, por lo menos aparentemente, hace todo
por el bien del grupo de clase. En la relación profesor
alumno juega más la presión
afectiva, en este caso la dependencia afectiva.

c) El Profesor Liberal. (Dejar hacer dejar
pasar).

El profesor es una persona insegura, que tiene recelo de
asumir responsabilidades. Al contrario del profesor dictatorial,
que sólo da órdenes, el liberal no da ninguna
instrucción. Su alumno tiende hacer lo que quiere y como
bien lo entiende. Este tipo de profesor tiende a generar
desorganización en el grupo, en el salón de clase;
no hay división del trabajo, no hay repartición de
responsabilidades, reina la confusión.

d) El Profesor Democrático.

Es el profesor que respeta al alumno y cree en
él. Consigue la cooperación del grupo de alumnos
por su capacidad, paciencia y honestidad de
propósitos. No da órdenes, da ejemplos. Estimula a
sus alumnos en vez de desalentarlos.

Permite y mantiene un clima de relaciones afectivas y
efectivas, el libre canje de experiencias, la
participación de todos en la vida escolar.

2.2
EL EDUCADOR: PROMOTOR DE GRUPOS.

El profesor no sólo se debe limitar a ejercer
funciones en un aula, sino que debe ser consciente que su labor
puede extenderse a otros ámbitos de su entorno. Todo
profesor está llamado a cumplir con una misión
especial, y es la de ser líderes en el campo educativo
en que se desenvuelve.

La influencia es el resultado de una interacción
en la cual una persona cambia algún aspecto de su conducta
en la dirección intentada por la otra. A diferencia del
poder que se refiere a la fuerza que
motiva el cambio. Es así como el profesor tiene la
capacidad de influenciar y ejercer poder en sus alumnos, en forma
positiva y compartida para el desarrollo de éstos como
persona. Dicho de otra manera, el rol de profesor implica el
ejercicio de un liderazgo, en la medida que como educador puede
generar cambios en su interacción con su grupo de alumnos,
padres de familia, colegas
o con miembros de su comunidad.

El perfil del docente que debe actuar eficazmente como
promotor dentro del ámbito de la comunidad educativa y de
la comunidad circundante en general requiere reunir algunas de
las siguientes cualidades:

a) La posesión de un estado de equilibrio y
madurez psíquica que le permita enfrentarse
adecuadamente a los diversos problemas y múltiples
presiones que pueda llevar consigo un trabajo tan complejo como
el de promotor.

Esta madurez emotiva es importante para desarrollar su
tolerancia a las frustraciones, reducir la necesidad de
utilizar mecanismos de defensa en su relación con las
personas que trabaje, evitar la proyección de sus
propios deseos y necesidades sobre el grupo. Será muy
importante evitar que los sentimientos de simpatía y
antipatía condicionen su relación con los
diferentes miembros del grupo, provocando algún tipo de
discriminación.

b) Confianza en las capacidades del grupo y de sus
miembros, para resolver sus propios conflictos y evolucionar
adecuadamente. Esto llevaría consigo la existencia de
expectativas positivas en relación con las posibilidades
de maduración de las personas con las que se trabaja y
el percibirlas de una manera dinámica, no como seres con
características fijas e inmutables, sino inmersos en un
proceso de continuo desarrollo para la actualización de
sus potencialidades.

Esta actitud no
necesita ser explicada claramente por parte del promotor, sino
que se trasluciría a través de todo el conjunto
de mensajes emitidos por éste, y sobre todo, por medio
de un conjunto de indicios no verbales de los que el grupo
puede no ser plenamente consciente, pero que "capta" y responde
a ello.

La fortaleza del ego se expresa en un espíritu
altamente optimista que piensa positivamente y que es capaz de
poner en juego
oportunamente las capacidades de cada miembro de la comunidad.
Esto es algo que el líder, en este caso, el profesor
debe tener muy presente.

c) Flexibilidad mental y emotiva, que
implicaría una capacidad de saber analizar rápido
y con precisión las causas potenciales de un determinado
conflicto o
situación grupal y articular las posibles soluciones.
Será necesario poseer una clara conciencia de la
relatividad de las propias percepciones y opiniones que
impediría la pretensión de imponer
dogmáticamente éstas al grupo; y una capacidad de
exteriorizar sin temor los propios sentimientos y estados
afectivos, en las ocasiones en que ello puede facilitar la
dinámica grupal.

d) Apertura, tolerancia y disponibilidad a los otros,
a sus sentimientos, sugerencias e ideas, que conllevaría
un esfuerzo para no juzgar a las personas desde nuestros
propios esquemas de referencia. Debemos lograr la
"aceptación incondicional" del otro como un ser
autónomo y único en todas sus particularidades,
que tendrá más posibilidades de evolucionar
positivamente cuando más sea aceptado como tal. Esta
será una cualidad básica para que el promotor
pueda cumplir su función catalizadora en el grupo, y
para la estimulación del clima de confianza y apoyo
mutuo necesario para la buena marcha de éste.

e) Competencia interpersonal, que implicaría
la capacidad para establecer relaciones auténticas y
funcionales con los otros. En términos prácticos
significaría el saber comunicarse adecuadamente y ello
requeriría el adquirir una buena habilidad comunicativa,
tanto a nivel verbal como no verbal y en el doble papel de
emisor y receptor.

En cuanto a su rol de emisor, es importante que el
promotor tenga un control adecuado sobre todo el conjunto de
estímulos que emite en un determinado momento y
será fundamental la existencia de una congruencia plena
entre lo que está diciendo por vía oral y lo que
piensa y siente en la realidad, expresando principalmente a
través del lenguaje
corporal. Nos encontraríamos con otra de las cualidades
básicas: la autenticidad. Cuando más el animador
se compromete realmente tal y como es, sin recurrir a pantallas
ni artificios, más fácil será que sea
congruente en sus comunicaciones y menos lugar dejará
para las ambigüedades y las interpretaciones
erróneas. Y, a su vez, cuando más claro sea el
mensaje enviado, más claramente tenderá a
responder el receptor y mayores probabilidades habrá que
se establezcan unas relaciones
interpersonales abiertas y positivas.

BIBLIOGRAFÍA

Adair, José. Liderazgo Basado en la
Acción. México.
Editorial Mc.Graw – Hill. 1990

Borrell, Francese. Cómo Trabajar en
Equipo. Bilbao. Ediciones Deusto. 2003

Beckhard, R, Hesselbein, F. El líder del
Futuro. Ediciones Deustuo. 2da. reimpresión. Buenos Aires.
1997.

Boyett y Boyett, J. Hablan los Gurús. Ed.
Norma. Bogotá. 1999.

Campoverde, José. Visión de
Líder. Lima. Editorial Apoyo S.A. 1993.

Cornejo, Miguel. El Arte de
Dirigir. México. Colegio de Graduados de Alta
Dirección. 1999

Covey, Stephen Liderazgo Centrado en Principios.
Ed. Paidós. 4ta. Reimpresión. Buenos Aires.
1997.

Granados, Brígida. La Expresión Humana
en Grupo. Lima. Publicaciones Propuesta. 1999.

Gibson, Rowan. Repensando el Futuro. Ed. Norma.
Bogotá. 1997.

Kotter, John. La Verdadera Labor del
Líder. Editorial Norma. Bogotá.
1999.

Kouzes, Jim, Posner, Barry El Desafío del
Liderazgo. Editorial Gránica. México.
1999.

Londoño, Alejandro. 112 Dinámicas.
Bogotá. Indoamérican Press Service.
1999.

McFarland, J, Senn, L. Liderazgo para el Siglo
XXI. Mc Graw Hill. Bogotá. 1997.

Perlman, D y Cozby, Ch. Psicología Social.
México. Editorial Interamericana. 1995.

Pontificia Universidad Católica del Perú.
Liderazgo y Dinámica Grupal. Lima. Centro de
Investigaciones y Servicios
Educativos de la P.U.C.P. 2002.

Senge, Meter. La Quinta Disciplina. Ed.
Gránica. Barcelona. 1997.

Reseña biográfica del autor:

Jesús Alberto Sarria
García

Psicólogo

Peruano, Licenciado en Educación y en
Psicología, con estudios concluidos en Maestría con
mención en Psicología
Educativa. Especialista en Proyectos
Educativos y Cultura de
Paz. Actualmente ejerce la docencia en la
Educación Media y Superior. Miembro del Colegio de
Psicólogos y del Colegio de Profesores del
Perú.

Ciudad, país y fecha del trabajo
realizado:

Lima – Perú. Diciembre del
2006.