6.000 palabras sobre contenidos y métodos en la formación continua de directivos

Partes: 1, 2

2. Aprendizaje
3. Métodos
4. Autodidactismo
5. Internet
6. E- Learning
7. Formación a distancia
8. Aula, sola o combinada
9. Coaching
10. Mentoring
11. Rotación
12. Otros métodos
13. Voy terminando

Naturalmente, muchas veces se orquesta en las grandes empresas la formación y el desarrollo continuo de directivos con propósito específico, pleno acierto y satisfactorios resultados, en beneficio de la efectividad colectiva; pero en otras ocasiones y no sin fundamento, parecería que ya resulta positivo, enriquecedor, enviar a jóvenes directivos a un programa formativo de vez en cuando, casi cualquiera que fuere el contenido o el método. Incluso puede que se elija éste (sala, outdoor, coaching individual o grupal, e-learning…) a la vez, si no antes, que el contenido. En cuanto al contenido, puede ser diverso aunque parece apostar típicamente por el término "liderazgo". Hablemos, si el lector consiente, de objetivos, contenidos y métodos en la formación de directivos.

¿Qué se persigue realmente con los cursos y demás acciones formativas que se orquestan?, ¿qué se entiende por "desarrollo" de directivos?... El aprendizaje y desarrollo permanente parece inexcusable, pero, ¿se obtiene retorno de la inversión, o al menos de la expectación? Caben más preguntas: ¿cuál es el papel de las áreas de Recursos Humanos en esta materia?, ¿y el de los individuos?, ¿hay mercado para todas la consultoras del sector?, ¿se mueven (como han dicho algunos proveedores) las grandes empresas por precio, y no por calidad, al contratar formación?, ¿por qué los proveedores parecen asociarse casi más por métodos (e-learning, coaching…) que por contenidos?, ¿por qué se declaran los directivos insatisfechos con la formación que reciben de sus empresas?…

Con mi perspectiva de docente, diría que las empresas, en general, pretenden:

• Satisfacer necesidades de formación técnica y funcional de las personas.
• Contribuir al desarrollo profesional de directivos y trabajadores.
• Hacer más efectivas las relaciones jerárquicas.
• Acelerar la madurez personal de futuros directivos.
• Difundir mensajes de la Dirección, para el alineamiento estratégico.
• Introducir cambios funcionales u operativos.
• Cultivar creencias y valores relacionados con la cultura de la organización.
• Poner en marcha programas específicos (mejora continua, innovación...).

Pero en todo el mundo se reconoce que también a veces, con toda legitimidad, se persigue:

• Facilitar el diálogo y el intercambio de experiencias entre las personas.
• Generar un saludable y estimulante cambio de escenario por unos días.
• Mejorar la imagen interna y externa de la compañía.
• Consumir el presupuesto disponible.
• Premiar, motivar o satisfacer a los participantes seleccionados.

En cuanto al sector de la formación continua de directivos (las consultoras de formación), se podría quizá hablar de lucha encendida por los dineros puestos en circulación, incluidos los millones de euros que las grandes empresas ponen en el mercado (leí, años atrás, que Telefónica invertía hasta 10 millones, sólo en e-learning).

Deberíamos pensar que las empresas eligen método y proveedor pensando en la eficacia de la formación, tal como la entiende Kirkpatrick, pero ya sabemos, en efecto, que ésta —la formación de los directivos— se ha estado utilizando también como premio, como ocasión de establecer relaciones, e incluso para consumir los dineros asignados. Este articulista, en su visible malicia, piensa también por cierto que, en el arranque del e-learning en torno al año 2000, pudo haber más prisas por estar entre las primeras grandes empresas que lo incorporaban, que satisfacción producida en los usuarios.

En estos años he leído puntos de vista en el sector de la consultoría de formación que me han sorprendido: "Los contenidos han sido magnificados durante estos tres o cuatro años pasados, sin que se entienda muy bien la razón… Quien más y quien menos se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios. Recordemos la universidad, con los libros de texto disponibles o las fotocopias de los apuntes del más estudioso de la clase: contenidos más precarios, imposible", decía en 2003 José Ignacio Díez, hoy socio director de la consultora Élogos, en un libro sobre las mejores prácticas del e-learning. Díez acababa su introducción recomendando a las empresas que dosificaran bien su esfuerzo inversor en contenidos.

En el mismo libro editado por Aedipe, Carlos Pelegrín, director de Desarrollo y Formación de Telefónica decía: "Los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media, al tiempo que los contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada, incluso pueden conducir al fracaso". De modo que podría hablarse de una cierta relativización de la importancia de los contenidos en la formación (en este caso, on line) durante estos últimos años, a la vez que otros protagonistas del sector sí parecían apostar por buenos contenidos.

También supe de una encuesta entre usuarios de e-learning, realizada por Santillana Formación, en que se ponían de manifiesto la insatisfacción con los contenidos disponibles. Y supe asimismo (2004) de un estudio de Accenture, según el cual sólo el 14% de los directivos españoles consideraba que los programas de formación (sin separar en este caso los métodos) cumplían con los objetivos propuestos. Parece que este porcentaje no era mucho mayor en países como Estados Unidos, Francia, Alemania, Reino Unido o Australia.

Nos preguntábamos párrafos atrás por qué había insatisfacción en torno a la formación, y habría que analizar cada caso; pero también puede resultar necesario, en pro y en pos de la satisfacción, sintonizar mejor con los perfiles que la nueva economía parece demandar en directivos y trabajadores.

Por ejemplo, si apostamos por el perfil del new knowledge worker que nos dibujaba Peter Drucker, ¿cabe realmente insistir en los modelos líderes-seguidores como marco relacional? Frecuentemente aparecen nuevos modelos de liderazgo (se trata del sustantivo a que más adjetivos distintos añadimos en la literatura del management: ¿se han dado cuenta?), que dejan al trabajador del saber en situación de seguidor, si no en la de colaborador o subordinado. ¿Encaja esto debidamente en la figura del trabajador experto, aprendedor permanente, leal a su profesión, que trabaja con autonomía y disfruta innovando? ¿Ha de ser el médico un "seguidor" del director del centro sanitario? ¿Ha de ser el jefe de cocina un seguidor, o colaborador, o subordinado del director del hotel, y preguntarle sobre el menú de Nochevieja? Todo esto es más complejo, pero deseo provocar su reflexión porque hay muchas lecturas del liderazgo en la empresa:

• Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
• Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.
• Sistema, método o estilo de dirigir personas.
• Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.
• Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos.
• Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes.
• Posición virtual del líder, reconocida por sus seguidores.
• Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.

Temo que al hablar de los directivos, lo hagamos también del liderazgo pero entendiendo cada uno cosa distinta. Yo me quedaría con la concepción sistémica del mismo: no hay líder si como tal no le ven sus supuestos seguidores; como tampoco hay individuos creativos si como tal no les ven los más expertos de cada campo…

De los métodos hablaremos despacio si siguen leyendo, pero admitamos ya que pueden resultar satisfactorios y ventajosos como tales (outdoor, coaching, e-learning…) pero en sí mismos no generan aprendizaje: se aprende por el contenido formativo del proceso y no sé por qué digo esta perogrullada. Puede resultar divertido, desde luego, un juego al aire libre, pero lo importante es su contribución al aprendizaje (de algo que necesitemos aprender); puede ser ventajoso el e-learning porque evita condicionantes espaciotemporales, pero lo importante es lo que aprendo… Desde luego, podemos aceptar que para un propósito determinado, hay métodos más idóneos que otros, y parece oportuno echar un vistazo, como haremos enseguida, a los distintos métodos en competencia.