Producción, Marketing y Recursos Humanos (página 2)

• Desarrollo de una actividad productiva eficiente y
  competitiva.

Los objetivos que
acabamos de fijar para la producción nos conducen a desarrollar los
procesos
constituidos por actividades, aplicando los métodos
mas adecuados para obtener el producto
apetecido con la optimización simultanea de calidad, tiempo y
costo, todo lo
cual nos lleva al concepto de
competitividad. En efecto, podemos preguntarnos,
¿hasta qué niveles es preciso ofrecer calidad,
tiempo y costos ; la
respuesta es hasta donde sean capaces de hacerlo los competidores
y, por tanto, ser competitivos.

Pero en realidad, las empresas no
están capacitadas para ofrecer niveles elevados de
calidad, de rapidez y de productividad al
mismo tiempo; normalmente, están más preparadas
para ofrecer alguno de estos aspectos mejor que otros, e incluso
mejor que los competidores, es decir, pueden producir con niveles
de calidad, tiempo y costos que en conjunto se hallan al nivel
exigido por la competitividad, pero destacando más unos
que otros; la combinación de niveles de aspectos
relacionados con la competitividad que puede ofrecer la
producción de una empresa, es
lo que llamaremos trade-off, y, en la medida en que se
apoye en uno u otro aspecto de la competitividad, dará
lugar a estrategias
competitivas distintas; naturalmente, esta combinación
deberá ser aquella en que la empresa se
sienta más capacitada, lo que se conoce como ventaja
competitiva.

• Los sistemas
  productivos y sus procesos. Organización y
  gestión

Después de lo expuesto hasta el momento, no es
exagerado decir que el rendimiento y la competitividad de la
empresa
emanan, en gran medida de los correspondientes a las actividades
de su sistema
productivo; asimismo, las magnitudes que permiten controlar la
gestión
de dicho sistema o, como es corriente al referirse a la misma, la
gestión de las operaciones, es
decir los indicadores
operativos, han alcanzado, en la actualidad, una importancia
pareja a los de carácter financiero, para cualquier
diagnóstico acerca de la estructura y
resultados de la empresa.

Recordemos que nos hemos referido a la actividad
productiva como aquella en la que se lleva a cabo uno o varios
procesos, con el empleo de
medios
adecuados y la utilización de los métodos
más eficientes, para obtener bienes y
servicios, de
forma que se alcance la máxima competitividad y se
optimice el valor
agregado. Los elementos básicos que constituyen un sistema
productivo son pues, los que acabamos de citar, y su
implantación supondrá determinar de forma
precisa:

• El proceso
  productivo.

– Los medios humanos y
materiales.

– Distribución en planta del
proceso.

– Análisis y optimización de los
métodos de trabajo
más adecuados.

– Estudio y optimización de movimientos de
materiales, herramientas
y personas.

– Análisis y optimización de tiempos de
cada fase del proceso.

– Análisis, evaluación
y distribución de tareas y formación del personal.

– Establecimiento de sistemas de
control de la producción.

• Establecimiento de sistemas de control de
  la calidad.

La eficacia de un
sistema productivo dependerá de que cada uno de los
aspectos relacionados con él sea gestionado adecuadamente,
tales como: Materiales, Maquinaria, instalaciones y
elementos de capital
productivo y la Mano de obra.

Por el contrario, la existencia de tareas repetitivas,
la poca variedad y cualificación exigida por éstas,
así como de los equipos precisos y la no necesidad de
frecuente readaptación de éstos a tareas diversas y
cualquier factor que facilite la coordinación de las tareas y la
disponibilidad de medios y materiales en el lugar y momento
oportunos, redundará en una reducción de la
complejidad necesaria en lo que a la
organización de la producción se
refiere.

• Principios esenciales de los sistemas
  productivos y sus procesos

Consideraremos cuatro principios
esenciales para la organización y gestión de
sistemas productivos eficientes: Normalización, Racionalización,
Simplificación y Especialización

Por su parte, la planificación de la producción
deberá estar adecuadamente ajustada al nivel necesario en
los siguientes aspectos:

1) Planificación de la
capacidad.

2) Demanda a
atender con la capacidad disponible.

3) Planificación de los
materiales.

4. Planificación y control de
   operaciones.

Los Procesos De Producción Y Su
Gestión. Enfoques. Tipos Y
Característica.

• Procesos de producción y sus
  actividades

La actividad productiva se plasma en un proceso sujeto a
una organización y una planificación, y al que se
aplicarán los medios y recursos
adecuados. Dicho proceso está formado por un conjunto de
actividades coordinadas para efectuar la producción, la
cual, recordemos, deberemos tratar de implantar con la
determinación correcta de medios, de acuerdo con los
métodos más adecuados, y de forma que se obtenga el
producto con la máxima productividad y calidad y el
mínimo tiempo y costo.

Debe llevarse a cabo un completo estudio con la forma de
implantar el proceso productivo que, de acuerdo con la metodología comúnmente aceptada
desde que fue propuesta por Alford, consiste en la
«subdivisión o la descomposición de un
proceso (de fabricación o de servicio) en
las actividades que se componen y en sus movimientos
concomitantes, de modo que cada operación y cada
manipulación de material puedan estudiarse aisladamente y
averiguar sus necesidades y eficacia en el
proceso».

Por otra parte, el proceso de producción puede
elegirse y diseñarse libremente o de forma condicionada.
En realidad, siempre hay una proporción mayor o menor de
condicionantes. Éstos pueden ser de carácter
interno, que vienen impuestos por los
equipamientos ya instalados para otras líneas de
producción, que pueden incluso corresponder a modalidades
del mismo producto anteriores; otros condicionantes pueden
referirse a aspectos no relacionados directamente con la
producción, tales como las limitaciones financieras,
tecnológicas, etc.

Por otra parte, pueden darse también
condicionantes externos que nos llevan a elegir entre los
sistemas disponibles para realizar cada tipo de
producción, debiéndolo hacer en función de
la consecución de los objetivos fundamentales de todo el
proceso de producción, tales como cantidad, calidad,
costo, prestaciones y
tiempo preciso. Además, también podremos hablar de
otros tipos de condicionantes tales como los que imponen las
limitaciones de diseño
y características del producto, de los requerimientos de
los clientes, de los
sistemas de comercialización y distribución, de
las leyes y
reglamentos, etc.

• Implantación de los procesos de
  producción. Modelos
  básicos de disposición del
  proceso

La disposición física de los
procesos en las plantas de
producción sean industriales o de servicios, obedece a dos
posibles patrones de concepción radicalmente opuesta: la
llamada disposición orientada al proceso, en que
los puestos de trabajo están agrupados funcionalmente y es
el producto el que se desplaza hasta donde se hallen, y la
orientada al producto, en que los puestos de trabajo
están dispuestos de acuerdo con la secuencia de
operaciones a seguir por el producto a obtener, y, por tanto, son
los puestos de trabajo los que se «desplazan» hasta
donde deben desarrollarse las actividades de producción
que debe sufrir el producto.

Estos dos tipos básicos de disposición o
distribución en planta pueden desdoblarse a su vez
en otros varios. La figura 3 muestra cuatro
tipos de disposición del proceso, con sus
características y ejemplos, de cada uno, obtenidos por el
desdoblamiento de los dos tipos básicos citados. De
acuerdo con la citada figura, tendremos los siguientes cuatro
tipos de distribución en planta

a) Con orientación al
proceso:

– Distribución funcional: Planta
en la que las estaciones de trabajo están agrupadas
según el tipo de procesos que efectúan y el
producto va de una a otra, por lotes, allá donde se
encuentren.

– Puestos Fijos: ( cuando el producto es
complejo, voluminoso o pesado, son las personas, equipos y
materiales los que se desplazan hasta el mismo, allá
donde se encuentre.

b) Con orientación al
producto:

– Distribución en flujo lineal: Planta
con las estaciones de trabajo situadas
en secuencia, unas junto a otras, de forma que el producto
avanza rápidamente de una a otra, unidad a
unidad.

– Flujo Continuo: Tipo de distribución
en flujo lineal en la que el producto no puede distinguirse
unidad a unidad, sino que avanza en flujo continuo.

En las disposiciones con orientación al proceso,
cuyo principal tipo es la distribución funcional,
se agrupan los equipos de producción por especialidades,
en secciones que, por tanto, presentan una especialización
tecnológica y su agrupación nada tiene que ver,
pues, can la secuencia de operaciones que deba seguir el
producto, y por esto recibe la denominación de
funcional.

Los equipamientos muy costosos y especializados y la
mano de obra experta y especializada son más indicados en
este tipo de disposición, en la que prevalecen
éstos frente a la secuencia de operaciones del producto,
por lo que éste debe realizar recorridos complejos y
diferenciados según las Operaciones a las que deba estar
sometido.

Las principales características de este tipo de
proceso son: la flexibilidad y heterogeneidad en el producto y su
proceso de producción, volumen de
producción muy flexible y, también, flexibilidad en
la utilización de los equipos cuyas operaciones pueden
variar mucho de un producto.

En el caso de las distribuciones orientadas al producto,
por el contrario, cuyo principal exponente es la
distribución en flujo lineal, también
denominado en cadena para los procesos de ensamblaje o
montaje, la disposición del equipamiento de
producción se realiza de acuerdo con el flujo de
operaciones del producto, aunque ello exija que un mismo equipo
se halle presente en más de una ocasión, debido a
estar dedicado exclusivamente al proceso que se desarrolla en la
línea en cuestión, lo que, sin duda alguna tiene
sus limitaciones.

Las mayores ventajas de este tipo de disposición
se hallan en la posibilidad de llevar a cabo el proceso con
recorridos, tiempos y costos mínimos lo que en principio
exige un producto con alto grado de homogeneidad, intercambiabilidad de componentes, volumen de
producción elevados, demanda constante y gran
organización en el proceso, en especial, en el tiempo de
proceso y el abastecimiento de materiales.

Las características esenciales que pueden hacer
decantar la producción por un tipo u otro
serán:

• Implantación De Los Sistemas
  Productivos y Su Gestión

Una vez que hemos expuesto los tipos de
producción que pueden implantarse y conocidos los tipos de
disposición en planta, vamos a proceder finalmente a la
citada implantación de acuerdo con los distintos enfoques
de gestión existentes, tratando en todo caso de elevar al
máximo la eficiencia y la
competitividad.

Los sistemas de producción ajustada.
Los despilfarros y su
eliminación.

La organización de los sistemas productivos, tal
y como ha estado
evolucionando hasta tiempos recientes, se ha basado en la
producción de grandes series de producto muy normalizado
con el objetivo de
minimizar así los costos; es la gestión
basada en la producción en masa, de acuerdo
con lo cual se tratará de maximizar la productividad
por operaciones.

En la actualidad, este tipo de enfoque presenta fuertes
limitaciones cuando se trata de alcanzar niveles elevados de
competitividad; la tendencia actual a la que representa lo que
hemos denominado producción ajustada, de acuerdo
con la cual deberemos tratar de eliminar actividades que no
añaden valor al producto, así como consumos de
recursos innecesarios, evitando los denominados
despilfarros. Así, por ejemplo, es muy frecuente
que los tiempos de esperas o almacenajes y otras actividades que
no añaden valor al producto, ocupen, en un proceso con
gestión de corte tradicional, hasta las 9/10 partes del
tiempo total empleado en el proceso productivo.

El despilfarro ha sido definido por Toyota, quien
impulsó el sistema Justo a Tiempo
( JIT), como «todo lo que no sea la cantidad
mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del
operario, que resulten absolutamente esenciales para
añadir valor al producto». Sin embargo, la
preocupación por el despilfarro no es exclusivamente de la
época actual, ya existía al comienzo de los
sistemas organizados de producción en cadena. Así,
Henry Ford comentaba en los años veinte que «todo
lo que no añade valor al producto es
despilfarro».

En un hipotético proceso de producción,
los siete grandes despilfarros a eliminar, de acuerdo con los
principios de la producción eficiente actual; la
gestión basada en su eliminación fue desarrollada
por Toyota y constituye el principio de la gestión
Justo a Tiempo (JIT).

Estos despilfarros son los siguientes: Despilfarro por
exceso de producción, Despilfarros por proceso inadecuado,
Despilfarro en stocks, Despilfarro en transportes, Despilfarro
en movimientos, Despilfarro en esperas y Despilfarro por falta de
calidad.

• Just in Time
  (J I T)

El concepto de Just in Time (JIT) supone el nivel
más eficiente de gestión de los procesos en el
marco de la producción ajustada. El enfoque JlT
surgió en el seno de Toyota y propugna que los materiales
y productos deben ponerse a disposición de cada proceso o
del cliente final
justo en la clase,
cantidad y momento precisos, y por tanto está en la
base de una eficiencia sobre el producto, tal y como hemos
propugnado por encima de todo objetivo.

La producción en flujo continuo, la ausencia de
stocks de materias primas, materiales en proceso y producto
acabado, y la flexibilización de los elementos
básicos del proceso serán, asimismo, necesarios de
acuerdo con esta filosofía.

El JIT es un nuevo concepto para la dirección de la producción que trata
de eliminar los siete despilfarros ya expuestos, así como
suprimir las barreras a la flexibilidad de los sistemas
productivos.

El sistema JIT ha convenido en actuales las directrices
de gestión pull, es decir, que el cliente
«tira» de la producción en la empresa y
gobierna su planificación, en contraposición de la
gestión push, según la cual la empresa
produce de acuerdo con sus propios planes, para forzar luego la
penetración del producto en el mercado.

La gestión JIT se aplica con el apoyo de técnicas
específicas relacionadas Con ella. Vamos a comentar
someramente las características de las más
destacadas, Ante todo, la aplicación de la
filosofía JIT exigirá una distribución en
planta adecuada, que permita, simultáneamente,
eliminar todo tipo de despilfarro en desplazamientos de personas
o materiales, sincronizar las operaciones e incluir la
flexibilidad necesaria.

• Logística integral: Integración de la producción en la
  cadena de aprovisionamientos y
  distribución

Conceptos y descripción de las actividades
logísticas

La logística empresarial comprende la
planificación, la organización y el control de
todas las actividades relacionadas con el aprovisionamiento,
producción, distribución y almacenamiento de
materiales y productos, desde la adquisición hasta el
consumo, a
través de la organización y como un sistema
integrado, incluyendo también todo lo referente a los
flujos de información implicados.

Por tanto, se puede decir que el objetivo de la
logística es conseguir que los productos y los servicios
requeridos estén en los lugares apropiados, en el
momento preciso y en las condiciones exigidas. Recientemente,
la función clave de la logística integral se
está incorporando rápidamente en las empresas,
considerada como una coordinación y un enlace
entre:

• mercado (una vez más clientes y
  consumidores),
• canales de distribución,
• actividades de producción (operativas) de la
  propia empresa y
• proveedores.

Las actividades logísticas dentro de la empresa
se centran en tres áreas básicas: proceso de
aprovisionamiento, es decir la gestión de materiales
entre los puntos de adquisición y las plantas de
procesado, el proceso de producción, con la
integración, de existir, entre las diferentes plantas de
la empresa, y el proceso de distribución, es decir
la gestión de los productos entre dichas plantas y los
puntos de consumo. Las técnicas logísticas en el
proceso de aprovisionamiento y en el proceso de
distribución son muy similares por eso que la
logística empresarial pretende integrarlas y dar
así un alto grado de flexibilidad y rapidez de respuesta a
las demandas del mercado.

Las actividades logísticas fundamentales del
proceso de aprovisionamiento y de distribución son:
El procesado de pedidos, La gestión de inventarios,
La actividad del transporte, El nivel de servicio al
cliente, La actividad de compras, El
almacenamiento, El tratamiento de mercancías
y La gestión de la
información

Las cuatro primeras actividades de la lista son las
actividades fundamentales asociadas necesariamente a
cualquier canal logístico, y resultan primordiales para la
efectividad de las funciones logísticas, mientras que las
restantes, aunque en algún caso puedan tener tanta
relevancia como las primeras, se llaman de apoyo, y a
veces no son consideradas por la gestión logística
de la empresa en los inicios del desarrollo de
sus funciones.

Flujos de materiales, productos e
información en el sistema
logístico

Si queremos lograr, con intervención de las
actividades de la logística empresarial, un nivel de
servicio al
cliente que maximice las ventas y
minimice los costos, será conveniente diseñar,
planificar y controlar una red de distribución
cuyo funcionamiento global sea efectivo y eficiente. Dicha red
estará constituida por una determinada
configuración de puntos de fabricación, de
almacenamiento y de ventas, y un adecuado sistema de transporte y
de tratamiento de información que permitan cumplir dichos
objetivos. La figura anexa N° 4 muestra
una red
logística genérica como la descrita interiormente,
a base de centros que representan proveedores,
factorías, almacenes o
puntos de venta, en los
cuales se para, temporalmente, de los productos, así como
los enlaces entre ellos, que indican el movimiento de
las mercancías.

Básicamente, el flujo de materiales y productos
se produce en el sentido del suministro a la demanda, que
llamaremos descendente por el hecho de estar dirigido
hacia el consumidor,
situado al final del canal.

Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el
punto de vista conceptual, la de la información, por la
cual, a través de enlaces transita la información
relacionada con la gestión de las diferentes actividades
logísticas , que se intercambian entre todos los lugares
de recepción y que son los centros de esta red. El flujo
de información se dirige principalmente, como se puede
comprobar en la figura, desde el consumidor hasta el lugar de
origen de los suministros, por lo que ahora se llama
ascendente. El sistema logístico total
resulta de la combinación de las dos redes.

Para la adecuada optimización del resultado
global, y a causa de la interdependencia que existe entre ellas,
es necesario realizar el diseño del sistema
logístico teniendo en cuenta las dos redes
simultáneamente.

Por lo que respecta al canal de flujo de materiales,
productos y servicios, esta integrado por tres subsistemas, tal
como muestra la figura 15: Subsistema de
aprovisionamiento, Subsistema de producción y
Subsistema de distribución
física.

CAPÍTULO II

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN:
ASPECTOS OPERATIVOS

• Evolución De La Dirección De
  Operaciones

La complejidad en la gestión de la función
productiva ha evolucionado mucho con el tiempo. Aunque siempre
hubo sistemas productivos, hasta el siglo XVIII que eran sistemas
artesanales, pequeños talleres basados en los aprendices
para la transmisión del oficio, y con un nivel de outputs
muy reducido.

La máquina de vapor lo cambió todo.
Disponer de abundante energía, que sustituía a la
humana, permitía disponer de una capacidad mucho mayor a
la hasta entonces conocida y abría las puertas a sistemas
productivos repetitivos donde el nivel de outputs fuera mucho
mayor.

En la Revolución
Industrial aparecieron las factorías, la
materialización de la división del trabajo ya
propugnada por Adam Smith, y
toda una serie de nuevas ideas para organizar ese nuevo concepto
de generación de productos que representaban las
fábricas.

Un primer concepto importante fue el de la
fabricación de partes intercambiables. Hasta entonces se
fabricaban piezas individuales, y para componer los productos se
buscaban las que mejor encajaran unas en otras, retocando lo que
fuese necesario. A finales del XVIII, Eli Whitney propuso fijar
tolerancias en la fabricación de cada pieza en una
fábrica de armas y de ese
modo ahorrar una gran cantidad de tiempo en el proceso de
ensamblaje.

La posguerra civil americana supuso una apertura de
nuevos mercados una
explosión económica que alimentó la
necesidad de un aumento en la producción. Comenzaron los
grandes imperios industriales, y la organización
científica, promovida por ingenieros y consultores,
cuyo padre fue Winslow Taylor. Trataron de realizar un
análisis científico de la factoría
popularizando el concepto de eficiencia (alcanzar los objetivos
con el mínimo costo y esfuerzo).

Parte de su popularidad vino de la mano de sus
detractores, quienes consiguieron que el Congreso interrogase a
Taylor durante
cuatro días tras las acusaciones de que sus ideas eran
injustas para los obreros que se veían
explotados.

Taylor proponía la asignación a cada
trabajador del puesto mas adecuado, el uso de cronómetros
para fijar estándares y así facilitar la
planificación, la descripción de los procesos y
rutas de fabricación, crear la figura del supervisor, con
capacidad para tomar decisiones, y los sistemas de
incentivos

Ford fue implementando estas ideas en su planta de
Detroit, y a su vez introdujo una nueva idea: la de la cadena de
montaje móvil (las piezas semielaboradas se mueven hacia
los operarios especializados y no al revés), lo que dio
lugar de nuevo a un aumento espectacular en la capacidad de
producción.

Más adelante, la Segunda Guerra
Mundial movió una ingente cantidad de personal y
materiales, lo que hizo necesario el desarrollo de nuevas
metodologías de organización. Finalizada la
contienda, todas esas nuevas técnicas fueron trasplantadas
a la empresa, dando lugar a un vertiginoso desarrollo de los
métodos cuantitativos en la gestión
empresarial.

En el fin de siglo se está viviendo la revolución
de los servicios. Día a día el sector terciario
está ganando puntos al sector secundario, y con este
avance se hace patente la necesidad de resolver los problemas
organizativos característicos de este sector, diferente en
algunos aspectos del manufacturero mayor contacto con el cliente,
menor tiempo de respuesta, productos intangibles no
inventariables, con mercados más locales, con
difícil medida de la calidad, etc.

• Gestión de
  Inventarios

Para poder generar
los productos que los clientes demandan, las empresas necesitan
consumir muy diversos tipos de recursos: desde materias primas a
energía, recursos
humanos o tiempo de máquina. Por tanto, para poder
generar esos outputs cuando sean requeridos, todos esos recursos
necesarios deben estar disponibles para su uso en el momento
preciso. Es donde radica uno de los principales problemas de la
gestión de la producción: cómo organizar el
sistema, de modo que siempre que sea preciso recursos
disponibles, pero de modo que el costo global sea el menor
posible (es decir, que no se disponga de recursos en
exceso).

Estar preparados para poder disponer de los recursos
necesarios cuando hagan falta pasa, sin duda, por disponer de un
cierto nivel de ellos en exceso que pueda absorber las
incertidumbres que rodean todo proceso productivo real (material
defectuoso, averías en las máquinas,
etc.). Es a ese conjunto de recursos, que todas las empresas
tienen a la espera de ser utilizados cuando sean requeridos, a lo
que se denomina inventarios. Por tanto, nuestro problema
pasa ahora por determinar para cada artículo que manejamos
cuál es su nivel de inventario ideal
(es decir, cuántas unidades tenemos que mantener de
él para ser usadas cuando sea preciso, bien en
fabricación, bien para servirlas a los clientes). Es a
esto a lo que llamaremos definir la política de
inventarios para un determinado producto.

Obsérvese que el nivel de inventario que de un
producto se tenga viene directamente condicionado por la
reposición que de él se haga, es decir por la
frecuencia con que se hagan los pedidos, y por las cantidades que
en cada pedido se ordenen. Cabe destacar, una política de
inventarios queda perfectamente definida cuando damos respuesta a
estas dos preguntas ¿cuándo se debe emitir un
pedido para un determinado producto? , y ¿qué
cantidad debemos pedir cada vez que emitamos un pedido?
Respondiendo al cuándo y al cuánto tendremos
definida totalmente la política de inventarios para cada
producto.

Se han expuesto varios procedimientos
para que la respuesta a esas dos preguntas quede perfectamente
determinada. El mas utilizado es el denominado sistema de
«punto de pedido-lote óptimo». Según
este procedimiento,
basta con determinar de algún modo dos parámetros:
el punto de pedido, r, el cual va a determinar el momento
en que se hará el pedido al establecer que ese momento
será cuando el nivel de existencias en el almacén
caiga por debajo del nivel r, y el lote óptimo, Q,
que será la cantidad que se pedirá siempre que haya
que emitir un pedido. Según este procedimiento (ver
figura anexa Nº 5), se podrían ir
monitoreando las existencias del producto en el almacén, y
en el momento que caigan por debajo del nivel r es el momento en
que se pedirán Q, nuevas unidades del producto; un tiempo
después, L (tiempo de suministro), llegara ese
pedido, que hará incrementar de nuevo el nivel de
existencias.

El seguimiento del nivel de existencias en el
almacén, para poder determinar si ha llegado ya el momento
de realizar el pedido (es decir, si quedan solamente r unidades),
puede hacerse de varias formas: o bien a través de sistema
informático en el cual se introduzcan todos los
movimientos de artículos que se produzcan en el
almacén, o bien, como realmente lo único que
interesa es detectar que se llegó al nivel r, mediante un
procedimiento mucho más sencillo denominado
«sistema de los dos almacenes». Este último
procedimiento consiste en almacenar cada producto en dos lugares
diferentes: en el primero se almacenan r unidades, y para el
resto de las que se disponga se utiliza el segundo lugar; los
requisitos de artículos son atendido en principio desde
este último hasta que se agoten; se hace en ese momento un
pedido y, mientras se recibe, se atienden las necesidades a
través de las r unidades que restaban.

• Clasificación del
  inventario

Una primera reflexión, que es preciso realizar en
cuanto al esfuerzo necesario para gestionar los inventarios, es
que no todos los productos requieren el mismo nivel de
dedicación por parte de los gestores. No parece
lógico dedicar el mismo tiempo a un producto de muy bajo
precio y que
se mueve en cantidades pequeñas, que a otro que anualmente
representa muchos miles de Bolívares para la
empresa.

En este sentido, en los años 50 se introdujo un
procedimiento de clasificación de los productos en
función del valor anual que cada uno mueve.

Multiplicando el precio unitario de cada producto por el
número de unidades anuales almacenadas, se obtiene un
valor que permite clasificar lo artículos por su
importancia, según el orden decreciente de dicho valor
anual.

Esta clasificación se denominó
clasificación ABC, y tuvo su origen en las ideas de
Pareto respecto al reparto de las riquezas en el mundo (un
pequeño porcentaje de personas poseen un gran porcentaje
de las riqueza mundiales), ya que observaron que en los almacenes
también un pequeño porcentaje de los productos
representaban un gran porcentaje del valor anual (ellos
decían que un 20% de los artículos representan un
80% del costo anual en inventarios, un 30% el 15%, y el restante
50% de los productos sólo el 5% del costo del
inventario).

Así establecieron que ese primer 20% de productos
(clase A) debería recibir una atención especial, pues un pequeño
ahorro en su
gestión representaría una cantidad importante de
dinero,
mientras que los tipo C ( el 50% que sólo
representa un 5% del costo total) podrían ser
sobredimensionados, gestionándose a través de
técnicas menos elaboradas (figura
2).

La determinación de la pertenencia de un producto
a la clase A de productos debe hacerse no simplemente comprobando
si está entre el arbitrario 20% de productos estrella. Un
procedimiento más elaborado consiste en ordenar los
productos según el orden decreciente de su valor anual,
comparar el costo de dedicar una persona a
realizar una gestión «tipo A» para un
determinado número de productos (el número que una
persona pueda gestionar directamente), y compararlo con los
beneficios que esa gestión representaría. Para los
primeros productos esa gestión seguramente
reportaría unos beneficios mayores que los del costo de
hacerla, mientras que al llegar a productos con menor valor
anual, el costo ya no cambiaría los beneficios obtenidos
(ver figura anexa N° 6).

Otro procedimiento muy utilizado para clasificar los
artículos considera no sólo el valor anual de
éstos, sino también la importancia del
artículo (es decir, cuál sería el costo para
la empresa si se produjera rotura de stock). Nótese que es
posible que un producto tenga un alto valor anual, pero si su
rotura no representa problema ninguno para la empresa, la mejor
política seguir es la de tenerlo
infradimensionado.

• Sistemas De Planificación Y Programación De La
  Producción

Para que los productos salgan de la empresa,
además de disponer de las materias primas y del resto de
recursos necesarios para el funcionamiento del proceso
productivo, es necesario organizar todo el sistema, es decir,
alguien debe encargarse de hacer que cada operario sepa
qué artículo o componente en concreto debe
producir en cada instante y en qué cantidades, y todo ello
coordinado de modo que se incurra en el mínimo costo y que
exista capacidad suficiente en el taller para llevar a cabo todas
esas directrices.

Ésos son los objetivos de la planificación
de la producción, es decir a distribución (mediante
la especificación para un determinado horizonte temporal
de qué, cuánto y dónde se producirá)
de los recursos de que disponga la empresa, de modo que se
cumplan las necesidades impuestas por el mercado
(demanda).

Parece obvio que hacer una coordinación como la
especificada y de un modo eficiente no resulta tarea sencilla,
sobre todo cuando los recursos empiezan a ser escasos. Asignar
recursos a un pedido retrasa otros, con las consiguientes quejas
de unos u otros clientes, y con el posible comportamiento
errático del taller cuando empiezan a saltarse los planes
previamente elaborados.

Si a todo esto añadimos el gran número de
variables que
en la elaboración del plan de
producción tendríamos que considerar (decenas de
ponentes y máquinas) y la situación altamente
variable que se produce en los talleres reales (materias primas
que se retrasan o llegan defectuosas, ausentismo laboral que
altera la supuesta capacidad productiva, etc.),podemos concluir
que elaborar un plan de producción con los objetivos
anteriormente expuestos es una labor altamente difícil.
Pero, sin embargo, toda empresa tiene que elaborar, de un modo
más o menos formalizado, su plan de producción,
para que el taller no sea un lugar absolutamente
anárquico.

Cuando nos enfrentamos a un problema que engloba la
toma de
decisiones en situaciones muy complejas, una de las posibles
alternativas es tratar de dividir ese gran problema en problemas
más sencillos, de menor tamaño, de modo que
una vez resueltos todos ellos quede resuelto el global.
Ésta es la idea básica
de los sistemas jerárquicos de planificación y
control de la producción, establecer una
jerarquía de problemas de decisión, de modo que al
ir resolviendo los problemas según el orden establecido
por esa jerarquía se llegue finalmente a todo el detalle
requerido por la planificación de la
producción.

La idea que subyace detrás de todos los sistemas
jerárquicos que se han propuesto es siempre la misma: en
los niveles superiores se toman decisiones relacionadas con
aspectos estratégicos, mientras en los niveles inferiores
las decisiones son de tipo operativo. Es decir, en los niveles
superiores se manejan datos mucho
más agregados. De ese modo se establece, asimismo, una
relación entre el sistema jerárquico de
planificación y el organigrama de la
empresa

Un sistema jerárquico clásico
(Larrañeta et al., 1988) formado por 3 niveles es el
representado en la figura anexa N° 7. En
él se observa que de cada nivel obtiene un output que
sirve a su vez de input del siguiente nivel. Se ve que el nivel 1
viene condicionado por las decisiones de tipo estratégico
que afectan a las reglas de juego en el
funcionamiento de taller.

A su vez, el output del nivel 1 es el denominado Plan
maestro de producción (Master Production
Schedule, MPS en inglés). Éste es un documento en el
cual se indicará al nivel de artículo final,
cuál es el programa de
necesidades que tenemos que cubrir. Para llegar a esa
información, se deben contemplar cuáles son las
demandas en firme y previstas, cuales las existencias, y
cuál el stock de seguridad que
queremos mantener de esos productos. Como se ha comentado, puede
ser demasiado difícil resolver este problema directamente,
por lo que primero se puede resolver para uno conjunto agregado
de productos (líneas de productos) obteniendo el plan
agregado de producción, y luego desagregando ese plan
al nivel de detalles de artículos finales, obteniendo el
MPS (Meredith, Shafer, 1999).

El Plan Maestro de producción es el corazón de
todo el sistema. Todos los pasos que siguen tienen como objetivo
permitir el cumplimiento de este documento. El primero de ellos
es el que denominamos programación de la producción
(nivel 2). El objetivo de este nivel es generar el Programa
de producción, un documento de estructura
similar al MPS, pero en el se programan las necesidades de
componentes necesarios para elaborar los artículos
finales, en lugar de programar las de los propios
artículos finales. Es decir, es desglosar lo que es
preciso hacer para que en efecto podamos elaborar los
artículos finales que nos indica el MPS.

Una vez que tenemos el desglose, es necesario distinguir
entre lo que tenemos que fabricar nosotros (órdenes de
fabricación) y lo que debemos comprar (órdenes de
suministro). Sólo las primeras requieren de sucesiva
planificación, al mayor nivel de detalle posible,
indicando primero qué máquina en concreto
hará cada orden (carga de máquinas) y secuenciando,
finalmente, en cada máquina, su
producción.

Se observa que detrás de cada proceso de
planificación se prevé un conjunto de procesos los
cuáles no son más que una verificación de
que el plan elaborado en cada caso no vulnera las
disponibilidades de recursos (ver Vollmann et al.,1991). Es
preciso hacer ese chequeo en cada nivel, pues, aunque en un
determinado momento pueda ser factible el plan agregado que se
acaba de obtener, al desagregar podrían generarse planes
que ya no son factibles. Cuando se ha generado un plan para el
cual no hay recursos suficientes, es preciso retroceder para
retocarlo hasta que en el chequeo correspondiente se obtenga uno
que no presente problemas importantes.

CAPÍTULO
III

FUNDAMENTOS DEL MARKETING
INTEGRACIÓN EN LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA DE LA EMPRESA

• Marketing en la actividad económica y en
  la empresa

El marketing puede ser contemplado desde una amplia
perspectiva dentro de la actividad económica mundial y
desde una perspectiva más limitada, se corresponde con las
actividades que las diferentes organizaciones
realizan con sus mercados respectivos.

Bajo la óptica
del primer enfoque, nos encontramos ante lo que podríamos
denominar el macromarketing, que engloba todos los flujos de
bienes y servicios que tienen lugar en el mundo, a través
de los cuales se producen los intercambios de productos y
servicios con valor entre los productores y compradores, con el
fin de satisfacer las necesidades de los consumidores. En este
sentido, el macromarketing representa un proceso social universal
encaminado a facilitar los intercambios de productos y servicios
entre los distintos países, organizaciones, grupos y
personas, para que todos ellos puedan conseguir lo que
desean.

Para servir a su misión, el
Marketing tiene que realizar una serie de funciones universales
como son las compras, las
ventas, el transporte, el almacenamiento, la información
de los mercados, etc. Al mismo tiempo, el macromarketing integra
un gran número de decisiones sobre qué productos y
servicios hay crear, en qué cantidad, con qué
características, en qué condiciones venderse,
cómo deben darse a conocer, etc. Todas estas funciones y
decisiones son realizadas por el conjunto de instituciones
y organizaciones existentes, aunque la forma, el alcance de las
funciones y quienes las realizan específicamente, pueden
variar según los países y las circunstancias del
momento.

El entorno del macromarketing ha experimentado grandes
cambios en los últimos años, haciendo variar
considerablemente las relaciones entre los países, las
organizaciones, grupos y personas que los integran. Los tratados de
liberalización del comercio entre
Estados Unidos
con Canadá y posteriormente con México(NAFTA), el
Mercado Único Europeo (MCE) y los diferentes acuerdos que
se están gestando en otras grandes zonas del mundo,
están cambiando profundamente el mapa económico
mundial, produciéndose cada vez más una globalización de la economía.

Las influencias tecnológicas,
político-jurídicas, culturales,
demográficas, económicas y medioambientales,
tienden a hacerse más universales, dando lugar a una
elevada interdependencia entre los mercados. De esta forma, el
macromarketing tiende a encontrarse cada vez más vinculado
al micromarketing o simplemente al marketing de las diferentes
organizaciones existentes, principalmente, de las organizaciones
empresariales.

En este sentido, se podría definir el marketing
como «un proceso de creación e intercambio de
bienes, servicios e idea con valor entre las organizaciones y el
público así como entre ellas mismas, orientado a la
satisfacción de las necesidades y deseos de las partes al
mantenimiento
de las relaciones que se establecen con los
intercambios».

En la definición anterior se destacan cuatro
aspectos principales: el intercambio, la satisfacción de
los clientes, el objetivo y las relaciones entre las partes que
realizan los intercambios.

El papel del marketing es el de tratar de satisfacer las
necesidades y deseos de los diferentes públicos con los
que cada organización se relaciona de forma que a
través de la coordinación de todas las actividades
de la organización se consiga alcanzar la
satisfacción que se busca.

Cabe destacar, que la Asociación Americana de
Marketing (Bennett, 1995) define la gestión o
dirección de marketing señalando que «es el
proceso de planificar y ejecutar la concepción, el precio,
la promoción de ideas, bienes y servicios,
para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y
de las organizaciones».

El marketing como función comprende una serie de
diferentes actividades que persiguen unos objetivos propios, pero
que al mismo tiempo están estrechamente interrelacionados
entre sí para servir a los fines que tienen encomendados
la propia función de marketing. Estos fines y los de las
otra funciones de la organización, la función
financiera, la función productiva la función de I+D
y la función de recursos humanos, tienen que ser
coherentes entre sí para contribuir con su logro a
alcanzar eficazmente los fine generales de la propia
organización. Las actividades principales que se integran
en la función de marketing son las siguientes:
creación y gestión de productos, fijación y
gestión de precios,
organización de la venta, distribución comercial,
comunicación, investigación comercial y
planificación comercial.

En la. figura 2 se recogen las principales
tareas de cada una de las actividades que integran la
función de marketing.

• El Marketing Estratégico Y El
  Marketing Operativo

En la gestión o dirección de marketing
dentro de una empresa pueden distinguirse dos componentes: la
estratégica y la operativa. La primera esta vinculada al
análisis y conocimiento
de las necesidades de los compradores para crear productos o
servicios rentables que les diferencien de aquellos que tienen
los competidores, al mismo tiempo que esto les permite una
ventaja competitiva a lo largo del tiempo. La componente
operativa es más asociada a la
comunicación de los productos y servicios a los
compradores, así como a la organización de la
distribución y venta de los mismos.

Durante mucho tiempo el componente estratégico
del marketing ha estado ausente en la mayoría de las
empresas, mientras que el componente operativo o táctico
era la única existente. Es a partir de los años
ochenta cuando se empieza a introducir la perspectiva
estratégica del marketing empezándose a hablar de
marketing estratégico por oposición al marketing
operativo o táctico, lo que entraña establecer una
línea divisoria entre ambos que permita asignar a cada uno
de ellos un contenido específico, lo que resulta
difícil, como consecuencia de que ambos planteamientos
están estrechamente unidos.

El marketing estratégico se enmarca dentro de los
principios de la dirección estratégica, estando
vinculado a todas aquellas actividades encaminadas al
conocimiento y análisis continuo de las necesidades y
deseos los clientes para la orientación de la empresa
hacia la satisfacción de la mismas, así como sobre
las oportunidades y riesgos del
mercado en función de la situación y evolución previsible de la competencia y de
las capacidades de la empresa, que le permiten conseguir una
ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

El marketing operativo está vinculado con todas
aquellas actividades y acciones
necesarias para llevar a cabo las diferentes estrategias,
utilizando los instrumentos al alcance de la empresa, como la
política de producto, de distribución, de ventas,
de precios y de servicio de atención al
cliente, a través de la preparación de
diferentes planes a corto plazo, de su implantación y
control.

En la práctica, la separación entre el
marketing estratégico y el marketing operativo no puede
hacerse a través de una línea que deje a uno lado
de la misma ambas facetas del marketing. La integración de
una determinada actividad o decisión en el marketing
estratégico o en el marketing operativo depende en buena
parte del tipo y características de la empresa, de su
organización y de su cultura. Es
más, existen actividades de la empresa que pueden servir
simultáneamente a los fines generales del marketing
estratégico y del marketing operativo, como es el caso de
la investigación comercial.

A través de la investigación comercial
puede adoptarse decisiones claramente operativas, como es la
elección de un tipo de envase para un producto
determinado entre tres alternativas consideradas, o bien la
decisión estratégica de entrar o no en un nuevo
mercado para la empresa. Ver Figura anexa 8 y
9.

Desde la perspectiva del proceso de entrega de valor de
la empresa a los clientes, algunos autores como Lanning y Michels
(1988) y Kotler (1.997) establecen una separación entre el
marketing estratégico y el marketing operativo a partir de
las tres etapas de este proceso: elección del valor,
creación del valor y comunicación del valor. De
esta forma, el marketing estratégico se corresponde con la
elección del valor que la empresa quiere dar al producto o
servicio, lo que entraña segmentar el mercado, elegir el
segmento objetivo y posicionar el producto o servicio. Las dos
etapas siguientes, la creación del valor y la
comunicación del valor, se identifican con el marketing
operativo. La creación del valor comprende las actividades
de desarrollo del producto, el servicio a ofrecer, el precio de
venta, la fabricación del producto y la
distribución del producto. La comunicación del
valor comprende las tareas que realizan la fuerza de
ventas, la publicidad, la
promoción
de ventas y las restantes actividades de comunicación
que pueda utilizar la empresa (ver Figura anexa N°
10).

• El marketing en la dirección
  estratégica corporativa y en las unidades de
  negocio:

El concepto de estrategia empieza a incorporarse en la
cultura directiva empresarial por la mitad de los años
sesenta. Hasta entonces, las grandes empresas tuvieron una etapa
de planificación empresarial en un entorno estable donde
las previsiones sobre el futuro eran una fiel proyección
del pasado, centrándose las preocupaciones de los
directivos en el diseño de las estructuras
organizativas y en la formulación de la toma de
decisiones, así como en buscar soluciones a
los conflictos
entre departamentos y dentro de cada uno de ellos.

Entre 1965 y hasta finales de los años setenta
estuvo en boga la planificación
estratégica, con la que se pretendía hacer
frente a los cambios que se empezaban a manifestar en el entorno,
los cuales no tenían una respuesta adecuada en la
planificación tradicional. En esta etapa de
planificación estratégica, una de las
características clave de la misma era la
determinación de las misiones, objetivos y metas a largo
plazo, con la asignación de los recursos correspondientes
y el establecimiento de los sistemas de control necesarios. Fue
una época en la que diferentes entidades de consultoría propusieron fórmulas de
planificación que se hicieron muy populares, como las
«matrices de
cartera o portafolio», la curva de la experiencia, el
ciclo de vida
del producto, el concepto de creación de valor,
etc.

Hacia finales de los años setenta la
planificación estratégica recibió un gran
número de ataques, como consecuencia de que los planes que
a partir de ella se elaboraban, tenían una elevada
componente teórica que hacía difícil su
implantación. Eran planes, en general, muy bonitos, pero
que en muchos casos quedaban perdidos en los cajones de
algún despacho. En este sentido, uno de los directivos de
General Electric señaló: «El concepto de
que una estrategia eficaz puede ser elaborada por alguien
encerrado en una torre de marfil ha fracasado por completo»
(Business Week, 1984).

El declive de la hasta entonces denominada
planificación estratégica dio paso, en los
años ochenta, a la popularización del pensamiento
estratégico o de la dirección estratégica,
siendo Michael Porter (1985) uno de los autores que más
han impulsado el pensamiento estratégico. Este se
fundamenta en el concepto de ventaja competitiva y en las
ventajas competitivas que desarrolla y transmite en todo el
personal de la organización.

La dirección estratégica puede entenderse
como un proceso en el que se relacionan las competencias y
recursos de la organización con las circunstancias y
oportunidades que se presentan en el entorno de la misma,
definiendo unos objetivos coherentes con estos elementos para que
puedan ser alcanzados a través de la estrategia más
adecuada. La dirección estratégica está
unida a la dirección corporativa o empresarial,
pudiéndose distinguir tres fases en el proceso de
dirección estratégica:

1. Formulación de la estrategia.
2. Implantación de la estrategia.
3. Seguimiento y control.

En las grandes empresas, la formulación de la
estrategia tiene lugar en los diferentes niveles existentes en
ellas, generalmente tres: el nivel corporativo, el nivel de
división o unidad estratégica de negocio y el nivel
funcional. Al primer nivel le corresponde la planificación
estratégica corporativa o planificación
estratégica global, la cual contempla toda la
organización en su conjunto, determinando la misión
de la organización, identificando y seleccionando los
negocios y
mercados a los que la organización debe dedicarse,
así como estableciendo la estructura más adecuada y
asignando los recursos entre las diferentes unidades
estratégicas de negocio (UEN).

En el segundo nivel tiene lugar la planificación
de las unidades estratégicas de negocio (UEN) en las que
está organizada la empresa, integrando aquella decisiones
relacionadas con la fijación de objetivos para cada
actividad o producto, que garanticen el logro de los objetivos
corporativos, junto aquellas otras decisiones relacionadas con la
asignación de los recursos disponibles entre las
diferentes actividades y productos. Finalmente, en el tercer
nivel tiene lugar la planificación estratégica de
las diferentes áreas funcionales de la empresa, como son
la producción, las finanzas, los
recursos humanos, el marketing, etc., en cuya
planificación se integran todas aquellas decisiones que
permitan utilizar los recursos disponibles con la máxima
eficacia en cada una de las áreas funcionales
existentes.

CAPÍTULO IV

EL PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS

En este capítulo se analiza de forma
genérica cómo la gestión estratégica
de los recursos humanos (RH) puede permitir a la empresa obtener,
y mantener, una posición de ventaja en el mercado. Para
que la planificación estratégica de RH cumpla con
este cometido es necesario que sea coherente con la estrategia
empresarial, el entorno, las capacidades de la empresa, y sus
características distintivas. Asimismo, es necesario que
las distintas estrategias de RH en las que se materialice la
planificación estratégica mantengan una coherencia
entre sí, de forma que los efectos producidos sobre el
personal de la empresa de unas, no anulen los de
otras.

Finalmente, las estrategias en su conjunto deben estar
encaminadas a desarrollar todo el potencial que acumula la fuerza
laboral existente en la empresa, con el objetivo de alcanzar las
metas planteadas en el plan
estratégico global de la misma.

Basándose en los objetivos estratégicos
futuros de la empresa, es necesario realizar una previsión
de los RH que van a ser necesarios. Para cubrir estas
necesidades, la empresa quizás deba recolocar a sus
trabajadores, contratar unos nuevos o reducir su fuerza laboral.
Una de las principales decisiones a las que debe hacer frente el
departamento de RH en cualquier empresa es a quién
contratar. Las empresas pueden incrementar la calidad de su
fuerza laboral mediante la generación de un buen grupo de
candidatos, así como mediante el desarrollo de programas de
selección relacionados con el puesto de
trabajo que permitan predecir quién es más
apropiado para realizar la tarea, entre los candidatos que
compitan por un determinado puesto.

El programa de socialización puede facilitar el proceso de
adaptación de los empleados a la empresa, de manera que
sean plenamente operativos en el menor tiempo posible. La
formación proporciona a los empleados las habilidades
necesarias para que el trabajador incremente su rendimiento. Los
planes de desarrollo de carreras ofrecen al trabajador la
posibilidad de utilizar todo su potencial a lo largo de su
estancia en la empresa.

El sistema de evaluación del rendimiento ayuda a
identificar aquellos puntos débiles del trabajador que
deben ser mejorados mediante el uso de la formación y los
planes de desarrollo de la carrera, así como sus puntos
más fuertes. Este sistema de evaluación, a su vez,
proporciona una información muy valiosa a la hora de
recompensar las aportaciones relativas de los empleados. El
sistema de retribución asigna los pagos en función
tanto de la importancia del trabajo desarrollado por el empleado,
como de lo bien que éste realice la labor
encomendada.

Alternativamente, la empresa puede considerar oportuno
distribuir una parte de la retribución en función
del potencial del empleado. Un sistema de retribución bien
diseñado debe también recompensar a los empleados
por apoyar los objetivos estratégicos de la empresa, y
debe esforzarse por mantener la paridad con el mercado laboral
para prevenir la marcha de sus mejores empleados a empresas de la
competencia. Por último, los costes y beneficios que se
derivan de los distintos tipos de ruptura laboral aconsejan
realizar una adecuada gestión de la misma, anticipando en
lo posible los resultados potenciales de cada situación
eligiendo la fórmula que ofrezca un mejor resultado
neto.

CAPÍTULO V

EL
TRABAJO DIRECTIVO Y SUS COMPETENCIAS

• Los roles directivos
  básicos

Henry Mintzberg, a diferencia de la mayoría de
autores clásicos de la dirección de empresas, como
Taylor, Fayol y otros,
centra su estudio en lo que hacen realmente los
directivos, basándose en investigaciones
empíricas sobre su comportamiento. Mintzberg define al
directivo, como aquella persona responsable formalmente de una
organización, entendiendo por organización tanto un
departamento como una división, o una empresa, en el caso
de que el directivo sea un director general. Las conclusiones
publicadas en su libro The
Nature of Managerial Work (1973) proceden en su
mayoría de la observación directa del trabajo diario de
varios altos directivos realizada durante cinco semanas en los
años 1967 y 1968.

De su investigación se desprenden las siguientes
características básicas del comportamiento
directivo:

1. La cantidad de trabajo que acomete el directivo es
sustancial y su ritmo implacable, sin descanso. Se explica que
sea así porque su trabajo nunca acaba: es el responsable
de una organización en la que siempre hay algo más
que hacer, y porque el éxito
nunca está asegurado.

2. Las actividades directivas se caracterizan por ser
   breves, variadas y
   fragmentarias.
4. El directivo se inclina por la acción más que por la
   reflexión.
5. De entre los medios de relación que utiliza
   (correo, teléfono, reuniones imprevistas,
   reuniones preestablecidas e inspecciones visuales),los
   preferidos son los verbales.
6. Se relaciona con una amplia red de personas. El
   porcentaje de tiempo que, según Mintzberg, el directivo,
   en este caso un director general, dedica a cada grupo principal
   de los que entra en relación. La mayor parte lo dedica a
   sus subordinados, mientras que el contacto con sus superiores
   es sorprendentemente.

6. Interrelación de derechos y obligaciones.
Ante la pregunta de si el directivo realmente decide sus
actividades o controla su propio trabajo dado que el
teléfono, las reuniones preestablecidas, los subordinados
que en cualquier momento le asedian, los problemas inesperado que
surgen en cualquier momento, etc., consumen la mayor parte de su
tiempo, Mintzberg responde que el control lo ejerce a
través de dos importantes medios: primero, el directivo es
responsable de muchos compromisos iniciales que ponen en marcha
actividades en la que después se verá involucrado
(proyectos,
diseño de canales de información, comités,
etc.); segundo, saca partido de sus obligación obteniendo,
en el cumplimiento de las mismas, información, ejerciendo
su liderazgo,
etc.

La esencia del estudio de Mintzberg sobre qué
hacen realmente los directivos la encontramos en su teoría
sobre los diez roles básicos que desempeñan,
entendiendo por rol el conjunto organizado de comportamiento que
corresponden a un oficio o puesto determinado. Los roles del
directivo se perfilan como comunes a todos los directivos y se
centran en lo que hacen, independientemente de cómo lo
hacen, lo que dependería en buena medida de su propia
personalidad.

Mintzberg agrupa los diez roles directivos en tres
grandes grupos de actividades:

• Primero, las que tratan las relaciones
  interpersonales, que emanan de
  la propia autoridad y
  status especial de directivo dentro de su
  organización.
• Segundo, las actividades de transmisión de
  la información, que derivan de las anteriores: rol
  de monitor, rol
  de difusor y rol de portavoz.
• Tercero, las actividades que tienen que ver con la
  toma de decisiones, para las cuales el directivo
  está capacitado gracias al desempeño de las anteriores: rol de
  emprendedor, rol de gestor de anomalías, rol de
  asignador de recursos y rol de negociador.

Antes de entrar en la descripción de cada uno de
estos roles conviene destacar, primero, que todos ellos son
observables, por cuanto se manifiestan en actividades o
comportamientos que el directivo realiza (algunos de los cuales
responden a más de un rol); en segundo lugar, que todas
las actividades del directivo están englobadas en alguno
de estos roles y, en tercer lugar, que estos roles constituyen un
todo integrado (es decir, aunque se escriban por separado no se
puede aislar ni suprimir uno de ellos sin que resientan los
demás).

• El trabajo de los directores generales
  exitosos

Entre 1976 y 1981 John P. Kotter, catedrático de
Comportamiento Organizativo de la Harvard Business School,
realizó un estudio centrado en un grupo de quince
directores generales, de éxito reconocido, pertenecientes
a distintas empresas radicadas en Estados Unidos.

Su objetivo era investigar cuáles eran sus
funciones, quiénes eran, de dónde procedían,
cómo se comportaban y qué diferencias
existían entre ellas. Como en el caso de Mintzberg, Kotter
estaba interesado no en perfiles de trabajo directivo ideales o
teóricos, sino en su comportamiento real
eficaz.

A continuación presentamos un resumen de las
principales conclusiones de este estudio. El comportamiento
diario de los directivos estudiados responde a los siguientes
patrones observables:

1. Pasan la mayor parte de su tiempo de trabajo
   acompañados, de media
   un 75% de su tiempo hablando con o escuchando a otras
   personas.
2. Las personas a las que dedican su tiempo no son
   solamente sus jefes y
   sus subordinados directos, sino muchas otras. Frecuentemente,
   se
   saltan la cadena formal de mando y también interaccionan
   con personas sin relación aparente con la
   empresa.
3. Los temas de conversación con estas personas
   son muy variados, no
   siendo exclusivamente de alta dirección, sino cualquier
   otro que
   pueda afectar remotamente a sus negocios y
   compañías.
4. En el transcurso de sus conversaciones el director
   general siempre
   hace muchas preguntas.
5. En sus conversaciones rara vez parecen tomar grandes
   decisiones.

í) En sus conversaciones son frecuentes las
bromas y chistes
relacionados con personas de la empresa o del sector,
así como los comentarios sobre temas ajenos al trabajo
y relacionados con las respectivas familias o
aficiones,

g) Frecuentemente se involucran en actividades que
poco tienen que ver con el negocio o la empresa y que incluso
ellos consideran una pérdida de tiempo.

h) Difícilmente dan órdenes en el
sentido tradicional del término, es decir, no
acostumbran a decir directamente a los demás lo que
deben hacer.

i) No obstante lo anterior, sí que
continuamente tratan de influir sobre la gente a
través del ruego, la lisonja, la persuasión o
la intimidación, es decir, usando un amplio rango de
medios de influencia.

j) Gran parte de su jornada no responde a ninguna
planificación, sosteniendo conversaciones y tratando
con gente fuera del orden del día
preestablecido.

k) Sus conversaciones acostumbran a ser muy breves e
inconexas.

1) Trabajan muchas horas, en promedio algo menos de
sesenta a la semana, en su mayor parte en el lugar de trabajo
(en promedio están de viaje cuatro días y medio
al mes).

Estos comportamientos no encajan demasiado con las
funciones de organización, planificación, control,
integración, dotación del personal, etc.
tradicionalmente atribuidas a los altos directivos por autores
clásicos tomo Taylor, Fayol y otros. Por el contrario,
muchos de estos comportamientos observados no encajan dentro de
ninguna

de las funciones citadas. Pero si bien se trata de
comportamientos a primera vista poco eficientes, poco propios de
directivos, o simplemente inexplicables, lo cierto es que los
directores generales observados se comportan de esta manera y
obtienen buenos resultados actuando así.

Kotter atribuye la razón de estos comportamientos
a la manera en que los directores generales abordan su trabajo.
Considera que todos los directores generales estudiados enfocan
su trabajo de forma muy similar y que ello es a su vez
consecuencia lógica
de los retos a los que se enfrentan en su quehacer diario.
Estos retos pueden resumirse en dos fundamentales:

– Decidir qué hacer en un entorno de
incertidumbre, de gran diversidad y de gran cantidad de
información relevante.

– Conseguir que se hagan las cosas, cuando
éstas dependen de un amplio conjunto de personas sobre
la mayoría de las cuales no tienen un poder
formal.

En cuanto al enfoque, en un principio, los directores
generales intentan simultáneamente, primero,
desarrollar las agendas de sus negocios y, segundo,
establecer las redes de contactos personales necesarios
para poder cumplir con tales agendas. Una vez establecidas las
agendas y las redes, dedicarán sus esfuerzos a asegurarse
de que las redes efectivamente sirvan para alcanzar los objetivos
plasmados en su agenda.

• Las Nuevas Competencias Directivas Y Su
  Aprendizaje
  Y Desarrollo

Mientras que buena parte de las conclusiones de
Mintzberg y Kotter, aunque estudiadas en empresas tradicionales,
son seguramente todavía básicamente válidas
para los directivos de empresas de hoy, enfrentadas al reto de
cambios permanentes y alta competitividad. el estudio de Bartlett
y Ghoshal (1995) es la mejor fuente para considerar las tareas y
competencias propias del trabajo directivo en empresas
avanzadas.

Para entender las tareas y las competencias que
necesitarán los directivos de empresas avanzadas y
complejas es conveniente preguntarse, primero, cuáles son
los rasgos definitorios de estas empresas. La respuesta, al menos
en lo que se refiere a grandes organizaciones, la empiezan a
ofrecer una serie de conglomerados empresariales, tales como
AT&T, ABB, Komatsu, Corning Glass, 3M, Royal Dutch Shell,
ISS, KAO, General Electric, etc.

La «nueva» realidad organizativa se
caracteriza, entre otras, por las siguientes
características:

1. Las empresas están organizadas prescindiendo
   de la división tradicional en sectores, grupos y
   divisiones, para organizar se en pequeñas unidades de
   negocio. Por ejemplo, ABB, multinacional europea que factura
   alrededor de 30.000 millones de dólares estadounidenses,
   está compuesta por más de 1.300 unidades de
   negocio, cada una con una identidad
   legal propia y contabilidad
   aparte.3M,la empresa americana que tiene en cartera más
   de 60.000 productos, con ventas de 15.000 millones de
   dólares, está dividida en 3.900 unidades de
   negocio.
2. Las unidades de negocio se comunican entre sí
   a través de redes entretejidas con los nuevos sistemas de
   información y por medio de una multitud de equipos de
   trabajo multidisciplinarios, foros de discusión,
   «ferias» internas de tecnología, órganos de consulta,
   etc. Con ello se obtienen las ventajas proporcionadas por el
   carácter emprendedor de las unidades de negocio
   (flexibilidad, creatividad,
   agilidad, cohesión…) sin perder las ventajas que
   otorga el tamaño (poder de
   negociación, recursos financieros,
   etc.).
3. La mentalidad de trabajo dominante es la de fomentar
   la iniciativa
   individual. Se busca continuamente que los empleados se sientan
   altamente comprometidos, de modo que dediquen su esfuerzo,
   talento y energía en colaborar activamente con el
   esfuerzo común. La participación
   «comprometida» por parte de los trabajadores
   estará asegurada, en la medida en que éstos
   tengan acceso al «poder corporativo», posean
   información válida sobre el desarrollode las
   actividades de la empresa, y estén recompensados
   directamente por las actividades que realizan.

A lo largo de estos años de cambio,
empresas tan diversas como AT&T, British Airways, British
Petroleum, Siemens o el World Bank, han gastado tiempo y enormes
sumas de dinero en proyectos que tratan de
entenderé

identificar las nuevas competencias que necesitan los
directivos en el desempeño de sus nuevos
cometidos.

Este interés
por parte de las empresas es comprensible, dados los enormes
problemas de adaptación que están teniendo los
directivos para ejercitar sus nuevas funciones. El índice
de rotación, entre los directivos que quieren adaptarse a
las nuevas demandas que impone la transformación que se
está dando en las empresas, es muy elevado. En ABB, por
ejemplo, después de la gran reestructuración que
tuvo lugar en 1988, y a pesar de los métodos de
selección de directivos, un 40% de los 300 puestos
más altos de la jerarquía corporativa dejaron la
empresa.

Parte del problema puede deberse a que, en
términos generales, hasta ahora el perfil del directivo
ideal se confeccionaba a modo de un inventario en el que se
agrupaban con criterios poco claros una serie de rasgos de
personalidad, convicciones, habilidades, atributos personales y
tipos de comportamiento. En muchas ocasiones, estos perfiles se
elaboraban sin tener en cuenta los contextos en que los
directivos se desenvuelven. Sin embargo, estos contextos son los
que deben servir como criterio a la hora de identificar,
seleccionar y desarrollar directivos.

Los peligros saltan a la vista. Por un lado, las
características que tradicionalmente identificaban a los
buenos directivos ya no son necesariamente referenciales para
distinguir a los directivos en las nuevas organizaciones. Por
otro lado, al constituirse ese perfil ideal como una compleja
conjunción de habilidades, resulta utópico pensar
que tal conjunción pueda desarrollarse o concretarse en un
candidato, y para un contexto determinado (Álvarez, 1996).
La pregunta, por tanto, sigue en pie: ¿cómo deben
ser los individuos que ocupen los cargos directivos en las
empresas complejas de hoy?.

CONCLUSIONES

Al hablar de temas como marketing, producción y
la gestión del talento del recurso humano, estamos
apelando a tres de los cuatro temas sustantivos que sostienen
cualquier organización y, además reviste una
importancia capital, a la hora de tomar decisiones con
carácter vinculante al proceso estratégico de
cualquier empresa. Indudablemente la gestión productiva de
las organizaciones en esta caso se pasea por todo la referente al
proceso productivo, y revisa aspectos tales como:
planificación de la producción, gestión de
inventario, valor agregado, cadena de valor, aspectos operativos
introduciendo elementos de calidad total
(justo a tiempo), que tanto éxito a reportados a empresas
del lejano oriente, y las ha convertido en empresas de calidad
mundial, debido al estricto proceso a la cual son sometido, eso
conlleva como conclusión que los estándares de
producción y disciplina son
elevado trayendo como consecuencia altas productividades y
niveles de eficiencia optimo, lo cual convierte a estas
organizaciones competitivas en los mercados internacionales,
derivando a las naciones dividendos económicos
exorbitantes.

Otro aspecto de interés en el desarrollo de este
trabajo fue el marketing en todos sus ámbitos, como
herramienta económica que además, de englobar los
flujos de bienes y servicios que tienen lugar en el mundo, a
través de los cuales se producen intercambios de productos
con el propósito de satisfacer las necesidades de los
consumidores, fue el macro marketing representado vía
proceso social a facilitar los intercambios de productos y
servicios entre los diferentes países, organizaciones,
grupos y personas, para conseguir lo que se desea.

Esta corriente ha conseguido a través de la
liberalización del comercio acuerdo de grandes bloques
económicos para integrar mega mercados, sin descuidar
la micro.

Sin lugar a dudas, en otro orden de ideas la
gestión estratégica del recurso humano puede
permitir a la empresa, y de hecho es así, obtener y
mantener, una posición de ventaja en el mercado, en este
sentido para que la planificación del recurso humano
cumpla con este cometido es necesario que sea coherente con la
estrategia empresarial, el entorno, las capacidades de la
empresa, y sus características distintivas. Finalmente,
las estrategias en su conjunto deben estar encarnadas a
desarrollar todo el potencial que acumula la fuerza laboral
existente en la empresa, con el objetivo de alcanzar las metas
planteadas en el plan estratégico global de la
misma.

Como conclusión los roles directivos
básicos planteados por Henry Mintzberg, cobra relevancia,
ya que estos están basados en investigaciones
empíricas sobre su comportamiento, ya que el Dr. Mintzberg
define al directivo, como aquella persona responsable formalmente
de una empresa, ejercen liderazgo sobre la organización.
Los roles de los directivos se perfilan como comunes a todos los
directivos y se centran en lo que hacen, independientemente de
cómo lo hacen, lo que dependería en buena medida de
su propia personalidad.

Un gerente
moderno tiene que poseer características de líder,
para transformar las organizaciones de cara a la nueva
visión empresarial del Siglo XXI, además, de
formación y las competencias para darle un viraje a ese
paradigma que
se avecina y duerme con nosotros (globalización de los
mercados y la economía)

BIBLIOGRAFÍA

Álvarez, José Luís & Amat, Joan
M. (2003).Lo que se Aprende en los Mejores MBA. Barcelona,
Ediciones Gestión 2000, S.A.

Mintzberg, Henry. (2005). Directivos, NO MBAs: Una
visión crítica
de la Dirección de Empresas y La Formación
Empresarial. Barcelona, Ediciones Deusto.

Cuatrecasas, Lluís. (2005). Gestión
Integral de la Calidad. Barcelona, Ediciones Gestión
2000.

ANEXOS

Fig. 1.- ELEMENTOS DE UN SISTEMA PRODUCTIVO Y SU
PROCESO

"Por la
presente  juro que soy el único autor del
presente informe y que su
contenido es consecuencia de mi
trabajo académico"

Autor:

Econ. Douglas A. Sánchez
Vásquez

TECANA AMERICAN UNIVERSITY

Accelerated Degree Program Master of Business
Administration in Management

Caracas – Venezuela,
Febrero 2006