En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede decirse que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.

• orientación al cliente, valor de la vida del cliente
• cualidad superior del producto
• contratos de distribución de largo período
• valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía
• técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes
• posesión de patentes y copyright
• monopolio protegido por el gobierno
• equipo profesional altamente cualificado

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Son dos impulsores importantes los que modelan las mejores opciones estratégicas de una compañía.

Una Ind. Emergente es aquella que se encuentra en la primera etapa de formación.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS DE ALTA VELOCIDAD

La alta velocidad es la condición prevaleciente en una microelectrónica, el hardware y el software para computadoras personales, las telecomunicaciones, el ciberespacio de Internet o las redes internas de la compañía, así como el cuidado de salud.

La transición al ambiente de crecimiento mas lento en una industria que esta madurando no inicia con un pan que se pueda predecir fácilmente y es posible anticiparse a la transición mediante avances tecnológicos adicionales, innovaciones de producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la demanda del marcado,

La demanda estancada en si no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la empresa puede o nos ser practica y el cierre de operaciones siempre es un ultimo recurso.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDSUTRIAS FRAGMENTADAS

ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS QUE OCUPEN UN SEGUNDO LUGAR

Una empresa que ocupa un segundo lugar muy rara vez puede retar con éxito a un líder por medio de una estrategia de imitación.

ESTRATEGIAS PARA LOS NEGOCIOS DÉBILES

Las opciones estratégicas para una compañía competitivamente débil incluye iniciar una ofensiva modesta para mejorar su posición, defenderla, ser adquirida por otra compañía o emplear una estrategia de cosecha.

• Asignar máxima prioridad al diseño y la ejecución de medidas estratégicas que mejoren la posición competitiva a largo plazo de la compañía.
• Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se diseña y se ejecuta bien, crea una reputación y una posición distintiva en la industria; una estrategia que se cambia con frecuencia, orientada a captura oportunidades de mercado momentáneas.
• Evitar las estrategias de "quedarse atrapado a la mitad" que representan avenencias entre costos mas bajos y una mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado amplio y uno limitado.
• Invertir en la creación de una ventaja competitiva sostenible.

El diseño de la estrategia corporativa para una compañía diversificada se compone de cuatro elementos:

La decisión de cuando diversificarse depende parcialmente de las oportunidades de crecimiento de una compañía en su industria actual y en parte de las oportunidades disponibles para utilizar sus recursos, su experiencia y sus capacidades en otros segmentos del mercado.

Con el fin de crear un valor para el accionista, una compañía diversificada debe ingresar en negocios que, bajo una administración común, se puedan desempeñar mejor de lo que podrían hacerlo como empresas separadas.

1. La prueba del atractivo. La industria elegida para la diversificación debe ser lo bastante atractiva como para producir de una manera uniforme buenas utilidades sobre la inversión.
2. La prueba del costo ingreso. El costo de ingresar en la industria objetivo no debe ser tan elevado que erosione el potencial de las buenas utilidades. Sin embargo, aquí puede prevalecer una situación sin salida. Mientras más atractiva es la industria, más costoso puede ser ingresar en ella
3. La prueba de estar en mejor posición. La compañía que se diversifica debe ofrecer un potencial de ventaja competitiva al nuevo negocio en el que ingresa o bien este debe añadir un potencial de ventaja competitiva al negocio actual de la compañía. La prueba de de la mejor posición implica el examen de nuevos negocios potenciales para determinar si en la cadena de valor tienen ajustes competitivamente valiosos con los negocios existentes de la compañía, es decir, ajustes que ofrecen oportunidades para reducir los costos, transferir capacidades o tecnología de un negocio a otro, crear nuevas habilidades valiosas, o apalancar los recursos existentes.

Una vez que se ha tomado la decisión de diversificarse, se debe hacer una elección entre hacerlo hacia negocios relacionados o no relacionados, o alguna combinación de ambos.

1. Estrategias para ingresar en nuevas industrias; adquisición, inicio y empresas conjuntas. El ingreso en nuevos negocios puede asumir cualquiera de tres formas: adquisición, inicio interno y empresas conjuntas.
• Adquisición de un negocio ya existente. Es la forma más popular y rápida de diversificarse. Un obstáculo para ingresar en industrias atractivas mediante la adquisición es la dificultad de encontrar una compañía adecuada a un precio que satisfaga la prueba del costo de ingreso.
• Inicio interno. Implica la creación de una nueva compañía bajo la estructura corporativa, para que compita en la industria deseada. La formación de una compañía para su ingreso en una nueva industria es mas atractiva cuando: 1) se cuenta con tiempo para impulsar el negocio desde la base; 2) es probable que las empresas ya existentes sean lentas o ineficaces en su respuesta a los esfuerzos de un nuevo integrante para abrir el mercado; 3) el ingreso interno tiene costos mas bajos que el ingreso medio de la adquisición; 4) la compañía ya posee internamente la mayor parte o todas las capacidades necesarias para competir de manera efectiva, 5) la adición de una nueva capacidad de producción no causará un impacto adverso en el equilibrio de oferta-demanda en la industria; 6) la industria objetivo está constituida por muchas empresas relativamente pequeñas, de manera que la compañía que ingresa no necesita competir frontalmente contra rivales más grandes y poderosos.
• Empresas conjuntas. Resultan útiles para lograr el acceso a un nuevo negocio, por lo menos en tres tipos de situaciones: 1) es una buena forma de hacer algo que una sola organización no puede resolver económicamente o es arriesgado; 2) son convenientes cuando la unión de los recursos y competencias de dos o mas organizaciones produce una organización con mayores recursos y activos competitivos para que sea una poderosa contendiente en el mercado; 3) las empresas conjuntas con socios extranjeros en ocasiones son la única forma, o la mejor, de superar las cuotas de importación, los aranceles, los intereses políticos nacionales y los obstáculos culturales.
2. Estrategias de diversificación relacionada. Implica una diversificación hacia negocios cuyas cadenas de valor tienen "ajustes estratégicos" competitivamente valiosos con los del negocio actual de la compañía. El ajuste estratégico entre los diferentes negocios existe siempre que sus cadenas de valor son lo bastante similares para que ofrezcan oportunidades de compartir las experiencias, ejercer un mayor apalancamiento en las negociaciones con proveedores comunes, fabricar conjuntamente partes y componentes, compartir una fuerza de ventas común, utilizar las mismas instalaciones de distribución… etc. Lo que hace que la diversificación relacionada sea atractiva es la oportunidad de convertir los ajustes estratégicos en ventajas competitivas. Los ajustes estratégicos entre negocios relacionados ofrecen el potencial de la ventaja competitiva de a) costos más bajos b) un transferencia eficiente de capacidades clave, experiencia tecnológica o conocimientos administrativos de un negocio a otro; c) la capacidad de compartir una marca registrada común, y/o d) un mejoramiento de las fortalezas de recursos y de las capacidades competitivas. Las economías de enfoque surgen de la capacidad de eliminar costos mediante la operación de dos o más negocios bajo la misma estructura corporativa; las oportunidades de ahorro de costo pueden surgir de las correlaciones en cualquier parte a lo largo de las cadenas de valor de los negocios.
• Ajustes tecnológicos. Compartir tecnología común
• Ajustes de operación. Combinar actividades o transferir habilidades/capacidades en la obtención de materiales, en investigación y desarrollo, en el mejoramiento de los procesos de producción, en los componentes de fabricación, etc.
• Ajustes de distribución y relacionados con el cliente. Cuando las cadenas de valor de diferentes negocios se traslapan de tal manera que los productos son utilizados por los mismos clientes, se entregan a través de distribuciones y minoristas comunes.
• Ajustes administrativos. Cuando diferentes unidades de negocios tienen problemas empresariales, administrativos o de operación semejante, lo que permite que los conocimientos administrativos en una línea de negocios se transfieran a otra.
3. Estrategia de diversificación no relacionada. Una estrategia de diversificación no relacionada implica hacerlo hacia cualesquiera industrias y negocios que ofrezcan una ganancia financiera atractiva; la explotación de las relaciones de ajuste estratégico es secundaria. Se requiere mucho tiempo y esfuerzo para investigar y encontrar candidatos para una adquisición, utilizando criterios tales como:
• Si el negocio puede cumplir con los objetivos corporativos de rentabilidad y ganancia sobre la inversión.
• Si el nuevo negocio requerirá inversiones de capital para reemplazar activos fijos, fondear la expansión y proporcionar capital de trabajo.
• Si el negocio se encuentra en una industrial con potencial de crecimiento significativo.
• Si el negocio es lo bastante grande para contribuir de una manera significativa a la línea de la empresa matriz.
• Si hay potencial de dificultades sindicales o de regulaciones gubernamentales adversas en lo que se refiere a la seguridad del producto o al ambiente.
• Si la industria es demasiado vulnerable a una recesión, una inflación, tasas de interés elevadas o cambios en la política gubernamental.

Las compañías con estrategias de diversificación no relacionadas se concentran en identificar candidatos para una adquisición que ofrezcan oportunidades de ganancias, debido a su "situación especial". Hay tres tipos de negocios que pueden tener este atractivo:

• Compañías cuyos activos están tasados en menos de su valor real.
• Compañías que están en problemas financieros.
• Compañías que tienen brillantes prospectos de crecimiento, pero cuyo capital de inversión es escaso.

Las dos desventajas principales de la diversificación no relacionada son las dificultades para administrar de una manera competente varios negocios diferentes y el hecho de no contar la ventaja competitiva adicional que proporciona el ajuste estratégico.

1. Estrategias de desinversión y liquidación. Es necesario considerar la eliminación de un negocio cuando los estrategas corporativos concluyen que ya ha dejado de ajustarse o que ya no es una inversión atractiva. La desinversión puede asumir cualquiera de estas dos formas: La matriz puede cambiar el giro de un negocio como una compañía financiera y administrativamente independiente, en la cual puede o no conservar la propiedad parcial. O bien, la matriz puede vender la unidad de inmediato, en cuyo caso es necesario encontrar un comprador. La alternativa de liquidación es la más desagradable y dolorosa en especial para una empresa de un solo negocio, en donde la organización deja de existir. En el caso de industria múltiple es menos traumático que la empresa liquide uno de sus líneas de negocios.
2. Estrategias de cambio de posición corporativa, economía y reestructuración de la cartera. Entran en juego cuando la administración de una compañía diversificada debe mejorar la condición de una cartera de negocios en dificultades. El mal desempeño se pude deber a grandes pérdidas en una o más unidades de negocios que perjudican el desempeño general de la compañía, etc.
• Las estrategias de cambio de posición corporativa se enfocan en esfuerzos para lograr que los negocios de una compañía diversificada que están perdiendo dinero vuelvan a ser rentables, en vez de deshacerse de ellos.
• La estrategia de economía corporativa implican una reducción de la esfera de acción de la diversificación a un menor número de negocios. La economía por lo común se lleva a cabo cuando la administración corporativa concluye que la compañía esta en demasiados negocios y necesita reducir su base. En ocasiones las empresas diversificadas economizan debido a que no pueden lograr que ciertos negocios sean rentables después de varios años frustrantes de intentarlo, o por que carecen de fondos para respaldar las necesidades de inversión de sus subsidiarias.
• Las estrategias de reestructuración de la cartera implican una cirugía radical en la mezcla y el porcentaje de los tipos de negocios en la cartera. La reestructuración puede estar motivada por cualquiera de estas condiciones:
1. Cuando la revisión de una estrategia revela que los prospectos de desempeño a largo plazo de la empresa han dejado de ser atractivos, debido a que la cartera contiene demasiadas unidades de negocios de lento crecimiento, en decadencia o que compiten débilmente.
2. Cuando uno o más de los negocios principales de la empresa son víctimas de los tiempos difíciles.
3. Cuando un nuevo director ejecutivo asume su cargo y decide cambiar la dirección de la compañía.
4. Cuando surgen tecnologías o productos de "vanguardia" y se necesita una reorganización completa de a cartera para crear una posición en una nueva industria potencialmente grande.
5. Cuando la empresa tiene una oportunidad única de hacer una adquisición tan grande que debe vender varias unidades de negocios existentes para financiar la nueva adquisición.
6. Cuando los principales negocios en la cartera se vuelven cada vez menos atractivos, obligando a una reorganización completa de la cartera, con el fin de producir un desempeño corporativo satisfactorio a largo plazo.
7. Cuando los cambios en los mercados y en las tecnologías de ciertos negocios avanzan en direcciones tan diferentes que es mejor dividir a la compañía en partes separadas, en vez de seguir bajo la misma estructura corporativa.
4. Estrategias de diversificación multifuncional. Las características que distinguen a una estrategia de diversificación multifuncional son la diversidad de los negocios y la diversidad de los mercados nacionales. El aprovechamiento de las oportunidades para una coordinación estratégica entre los negocios y los países proporciona una ruta para obtener una ventaja competitiva sostenible, que no está abierta para una compañía que sólo compite en un país o negocio. Una corporación multifuncional puede obtener una ventaja competitiva al diversificarse hacia industrias globales que tienen tecnologías relacionadas o relaciones en la cadena de valor que producen economías de enfoque.

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