La competencia de las PYMES en Las Segovias (Nicaragua) (página 3)

3.3.1. Proceso del
desarrollo
de nuevos productos

Los nuevos productos
son indispensables para el crecimiento.

Una recomendación que la gerencia
siempre debe tener presente es ésta: "innovar o morir".
En verdad, una actitud de
innovación es una filosofía
paralela a la del concepto de
mercadotecnia. Muchas compañías
obtendrán parte considerable de su volumen de
ventas y de
sus utilidades netas en el presente año a partir de
productos que no existían hace 5 o 10 años.
Más aún, varios estudios han demostrado que las
industrias
en crecimiento son aquellas que están orientadas a
productos nuevos.

1.- Diseño de Nuevos Productos
Consideramos nuevo un producto, si
para la empresa en
cuestión es nuevo en cualquier sentido. Un nuevo
producto puede ser creado o hecho "nuevo" de muchas maneras. Un
concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo
artículo y/o servicio.
Simples cambios secundarios en un producto existente pueden
convertirlo en otro "nuevo" o se puede ofrecer un producto
existente a nuevos mercados que
lo considerarán "nuevo".

Sólo podemos considerar nuevo un producto
durante un período limitado. Por convención entre
los comerciantes a nivel mundial, seis meses es el
período máximo durante el cual se puede
considerar nuevo un producto. Para que sea posible asignarle
esa condición, un producto debe ser enteramente nuevo o
haber cambiado en un sentido funcionalmente importante o
sustancial. Si bien seis meses tal vez parezca un
período muy breve a los ojos de los hombres de negocios
orientados hacia la producción, puede resultar razonable
teniendo en cuenta nuestro análisis anterior de la aprobación
de los ciclos vitales de los productos.

Determine lo que quieren los clientes y los
intermediarios. Todas las personas que lo tratan, lo venden o
lo utilizan deben ser tenidas en cuenta, cuando se desarrolla
un nuevo producto. Desde luego, las necesidades y las actitudes de
los clientes en un segmento del mercado
deben determinar el producto elaborado para ese mercado. Las
dimensiones pertinentes orientadas hacia el producto
deberían ser útiles para decidir cuáles
son los rasgos que se deben destacar, y es evidente que el
producto debe contener todas las características
fundamentales que esperan encontrar los
consumidores.

Pero los proyectistas del producto no deben tener solo
en cuenta a los consumidores finales sino también a los
clientes intermedio. Es posible que existan requerimientos
especiales en materia de
envase o de manipulación.

Incorpore una "bondad" a largo plazo a los productos
cuando sea posible. Las empresas
socialmente responsables comienzan a reconocer que deben tener
en cuenta los intereses a largo plazo de los consumidores al
diseñar sus productos. Y los grupos de
defensa de los intereses de los consumidores están
contribuyendo a imponer esta conciencia a
un mayor número de empresas.

La elección final de la empresa en
cuanto al diseño de un producto debe ser compatible con
los objetivos
globales de la compañía y brindar un uso eficaz
de los recursos.
Sería igualmente deseable crear una oferta que
satisfaga necesidades y que atraiga a todos los interesados, no
solo a corto sino también a largo plazo.

Tipos de oportunidades de nuevos
productos

Satisfacción inmediata

Alta baja

2.- Estrategia de
desarrollo de nuevos productos

Frente a los rápidos cambios en gustos,
tecnología y competencia,
una compañía no puede confiar únicamente
en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan
nuevos y mejores artículos. La competencia hace todo lo
posible para producirlos, y todas las compañías
necesitan un programa de
desarrollo de nuevos productos. Un experto considera que la
mitad de los ingresos de
todas las compañías estadounidenses proviene de
productos que ni siquiera existían hace diez
años.

Hay dos maneras para que una compañía
tenga nuevos productos: adquisición, es decir, la compra
de una compañía, de una patente o una
concesión para producir un artículo propiedad de
un tercero, o desarrollo de nuevos productos en el departamento
de investigación y desarrollo de la propia
empresa.

Como los costos de
desarrollo e introducción de nuevos productos
importantes se han incrementado, muchas grandes empresas se han
decidido por adquirir marcas que ya
existen, en lugar de crearlas. Otras ahorran dinero
copiando a la competencia o reviviendo antiguas
marcas.

2.1.- Generación de Ideas

El desarrollo de nuevos productos principia con la
generación de ideas, es decir, con la búsqueda
sistemática de ideas para nuevos productos. Es
típico que una compañía genere muchas
ideas para dar con la buena. Dicha búsqueda debe ser
sistemática, más que fortuita, pues de lo
contrario, la empresa podría encontrar muchas, pero no
adecuadas para su giro. Una compañía gastó
más de un millón de dólares en la
investigación y desarrollo de un nuevo producto que los
altos ejecutivos rechazaron porque no querían dedicarse
a ese tipo de negocio.

Este error puede evitarse si se definen cuidadosamente
las estrategias de
desarrollo de nuevos productos. Es necesario determinar
¿qué productos y mercados subrayar?;
¿qué desea la compañía de dichos
productos?, flujo de
efectivo, participación en el mercado, etc;
¿Qué tanto esfuerzo se dedicará al
desarrollo de productos originales, a cambios en los productos
que ya se tienen y a imitaciones de productos de la
competencia?.

Principales etapas del desarrollo de nuevos
productos.

Para que fluyan nuevas ideas la compañía
debe utilizar diversas fuentes.
Entre las principales se incluyen las siguientes:

Fuentes internas.- Un análisis muestra que
más del 55 por ciento de todas las ideas para nuevos
productos provienen del interior de la compañía,
que las encuentra mediante la investigación y el
desarrollo. Puede "exprimir" el cerebro de sus
investigadores, ingenieros y productores, o aprovechar la
súbita inspiración de sus ejecutivos.
También los vendedores son otra fuente importante por su
diario contacto con los clientes.

Clientes.- Casi el 28 por ciento de las ideas
para nuevos productos proviene de observar y escuchar al
cliente. Las
necesidades y deseos de los consumidores se detectan mediante
encuestas.

Competencia.- Alrededor del 27 por ciento de
las ideas para nuevos productos proviene de analizar los
artículos de la competencia. La compañía
estudia la publicidad y
otras comunicaciones para tener un panorama de lo que
están haciendo sus competidores.

Distribuidores y
proveedores.- Los revendedores
están muy cerca del mercado y pueden proporcionar
información sobre los problemas
del consumidor y
las posibilidades del nuevo producto. Los proveedores
pueden hablar a la compañía de los nuevos
conceptos, técnicas
y materiales
utilizables en el desarrollo de nuevos productos.

Otras fuentes.- Las publicaciones, exposiciones
y seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas de
investigación de mercados, laboratorios
universitarios o comerciales e inventores, son otras fuentes de
ideas para nuevos productos.

2.2.- Filtrado de Ideas

El propósito de la generación de ideas
es la formulación del mayor de éstas; el objetivo de
las etapas subsiguientes es la reducción de dicho
número. La primera etapa para ello es el filtrado de
ideas, cuya meta es detectar las buenas y desechar las que no
lo son, tan pronto como sea posible. Los costos de desarrollo
de los productos se incrementan grandemente en las
últimas etapas, por eso a la compañía le
interesa conservar sólo las que puedan convertirse en
productos generadores de ingresos.

La mayoría de las compañías exige
a sus ejecutivos que anoten las ideas sobre nuevos productos en
un formulario estándar que será revisado por el
comité especializado. En él se describe el
producto, el mercado meta y la competencia, y se hace una
somera estimación de las dimensiones del mercado, el
precio del
producto, el tiempo y el
costo del
desarrollo y el porcentaje de utilidades. Responden a las
siguientes preguntas: ¿La idea es buena para nuestra
compañía en particular? ¿Tenemos el
personal, la
capacidad y los recursos para llevarlo al éxito? Muchas compañías
cuentan con sistemas bien
diseñados para la evaluación y filtrado de las ideas sobre
nuevos productos.

2.3.- Desarrollo y Verificación de
Conceptos

Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten
en concepto de productos. Es importante distinguir entre la
idea de un producto, el concepto de producto y la imagen del
producto. La idea de un producto es una idea para un posible
producto que la compañía podría poner a la
venta. El
concepto de un producto es una versión detallada de
dicha idea expresada en términos comprensibles para el
consumidor. La imagen de un producto es la manera en que el
consumidor percibe un producto real o potencial

2.4.- Desarrollo de la Estrategia de
Mercadotecnia

La formulación de la estrategia de
mercadotecnia consta de tres partes.

La primera describe el mercado meta, el
posicionamiento planeado para el producto y los
objetivos de ventas, participación del mercado y
utilidades a alcanzar en los primeros años; Así
pues el mercado meta son los hogares.

La segunda parte de la formulación de la
estrategia de mercadotecnia esboza el precio probable del
producto, la distribución y el
presupuesto de mercadotecnia para el
primer año.

La tercera parte describe las ventas planeadas
a largo plazo, las utilidades meta y la estrategia de la
mezcla de mercadotecnia.

2.5.- Análisis Comercial

Una vez que los administradores han tomado una
decisión sobre el concepto de su producto y la
estrategia de mercadotecnia, pueden evaluar el atractivo
comercial de la propuesta. El análisis comercial implica
la revisión de las proyecciones de ventas, costos y
beneficios para determinar si satisfacen los objetivos de la
compañía. Si es ése el caso, se avanza a
la etapa de desarrollo del producto.

Para estimar las ventas, la compañía
debe examinar la historia de las ventas de
productos similares y hacer una encuesta de
opinión en el mercado. Después de preparar el
pronóstico de ventas, los administradores tienen que
estimar los costos y beneficios esperados del producto. Los
departamentos de investigación y desarrollo,
producción, contabilidad
y finanzas
estiman los costos, que incluyen los de mercadotecnia. A
continuación, la compañía utiliza las
cifras de ventas y costos para analizar el atractivo financiero
del nuevo producto.

2.6.- Desarrollo del Producto

Si el concepto del producto pasa la prueba comercial
avanza hacia la etapa de desarrollo del producto, durante la
cual, el departamento de investigación y desarrollo o el
de ingeniería transforman dicho concepto en
un producto físico.

Hasta ese momento, sólo hay una descripción verbal, un esquema, o
quizá un modelo a
escala. No
obstante, este paso exige una gran inversión, pues demostrará si la
idea puede transformarse en un producto factible.

El departamento de investigación y desarrollo
realizará una o más versiones físicas del
concepto de producto, y espera encontrar un prototipo que
satisfaga los siguientes criterios:

• Los consumidores ven en él las
  características clave descritas en la formulación
  del concepto de producto.
• Se desempeña adecuadamente en el uso
  normal
• Su producción va de acuerdo con los costos
  presupuestados.
• El desarrollo de un prototipo exitoso puede llevar
  días, semanas, meses e incluso años; debe cumplir
  con las características de funcionalidad exigidas y
  también presentar las características
  psicológicas esperadas.

Una vez listos, los prototipos deben ponerse a prueba.
Las pruebas de
funcionalidad se llevan a cabo bajo condiciones de laboratorio
y de campo para asegurarse de que el desempeño es seguro y
efectivo.

2.7.- Pruebas de Mercado

Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del
consumidor, el siguiente paso es probarlo en el mercado. Las
pruebas de mercado constituyen la etapa en que el producto y el
programa de mercadotecnia se introducen a un ambiente de
mercado más realista.

Estas pruebas permiten que el mercadólogo
experimente con la comercialización, detecte posibles
problemas y reúna más información antes de
hacer el gran gasto de la introducción en sí. El
objetivo básico de esta etapa es probar el producto
mismo en situaciones reales de mercado, pero también
permite que la compañía ponga a prueba su
programa global de mercadotecnia, su estrategia de
posicionamiento, publicidad, distribución,
fijación del precio, marca y
empaque, y
niveles de presupuesto. La
empresa utiliza estas pruebas para enterarse de la
reacción de consumidores y distribuidores ante el
manejo, uso y recompra del producto.

La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesaria
varía con cada nuevo producto. Como los costos
podrían ser enormes y las pruebas llevar mucho tiempo
que la competencia aprovecharía, si el costo del
desarrollo e introducción de un producto es bajo, los
administradores confían ya en el éxito del
producto.

2.8.- Comercialización

Las pruebas de mercado proporcionan a los
administradores la información necesaria para tomar la
decisión final sobre el lanzamiento de un nuevo
producto. Si la compañía avanza hacia la
comercialización- introducción de nuevo producto
al mercado – enfrentará altos costos.
Tendrá que construir o rentar instalaciones para la
producción, y si se trata de un nuevo producto de
consumo
empacado, tendrá que invertir fuertes sumas de dinero en
publicidad y promoción sólo durante el primer
año.

Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tomar 3
decisiones:

¿Cuándo?

Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo
al mercado si puede mejorarse aún más
podría ser lanzado el año siguiente. Si la
economía
no pasa por un buen momento, quizá la empresa decida
esperar.

¿Dónde?

La compañía debe decidir si lanza su
nuevo producto en un solo lugar, en una región o varias,
en el mercado nacional o el internacional. Pocas empresas
tienen la confianza, capital y
capacidad para introducir nuevos productos en todo el
país.

¿A quién?

Dentro de su programa de expansión de mercados,
la compañía debe dirigir su distribución y
promoción a los mejores prospectos; ya cuenta con un
perfil de los mejores, pero ahora debe afinar su
identificación de mercados y buscar especialmente a los
adoptantes tempranos, los usuarios más constantes y los
líderes de opinión.

3.- Criterios del fabricante para nuevos
productos

¿Cuándo debe el nuevo producto propuesto
agregarse a la variedad actual de los que tiene la
compañía? A continuación se dan algunas
pautas que aplican algunos fabricantes al contestar esta
pregunta:

Debería haber una demanda
adecuada del mercado. Este es sin duda el criterio
más importante que ha de aplicarse al producto
propuesto. Con demasiada frecuencia la gerencia comienza
haciéndose una pregunta como la siguiente:
"¿Podemos utilizar nuestra fuerza
actual de ventas?" o "¿Encajará el nuevo
artículo en nuestro sistema de
producción?" La pregunta básica es ésta:
"¿Hay un número suficiente de personas que
realmente quieran nuestro producto?"

El producto necesita ser compatible con
las normas ambientales y sociales
actualmente en vigor. ¿Contaminan mucho
al aire o al
agua (como
lo hacen las fábricas de acero y de
papel) los procesos de
fabricación? ¿Dañará al ambiente el
empleo del
producto terminado (como sucede con los automóviles)?
Luego de usarse, ¿es el producto nocivo para el ambiente
(como el DDT y otros detergentes)? ¿Es posible
reciclarlo?

El producto deberá encajar dentro de
la estructura presente de mercadotecnia de
la compañía. La experiencia
general de ella en este aspecto es importante. A Bill Blass
probablemente le resultaría fácil agregar hojas y
toallas con diseño a su línea de ropa, mientras
que los fabricantes les seria muy difícil añadir
margarina a la suya. Pueden formularse preguntas más
específicas en lo tocante a la adaptación de los
nuevos productos a la mercadotecnia: ¿Puede utilizarse
la actual fuerza de ventas?, ¿Pueden usarse los canales de
distribución con que se cuenta?

Un nuevo producto será acogido con una actitud
más favorable por parte de la gerencia, si encaja dentro
de las actuales instalaciones de producción, su poder de
mano de obra y las posibilidades de la empresa.

El producto ha de ser idóneo desde el punto de
vista financiero. Por lo menos hay que formular tres preguntas:
¿Se dispone de suficiente financiamiento? ¿Aumentar para el nuevo
producto la estabilidad estacional y cíclica de la
empresa? ¿Valen la pena las posibilidades de
utilidades?

No debe haber objeciones legales. Hay que hacer
solicitudes de patente, la etiqueta y el empaque deben cumplir
con las normas,
etc.

Los gerentes de la compañía deben tener
el tiempo y la capacidad de ocuparse del nuevo
producto.

El producto ha de corresponder a la imagen de la
compañía y a sus objetivos, una firma que
dé preferencia a productos de bajo precio y de gran
rotación no debe normalmente agregar un artículo
que denote prestigio o estatus.

4.- Criterios de los intermediarios respecto a
los nuevos productos

Cuando los detallistas o mayoristas están
estudiando la conveniencia de manejar un nuevo producto, se
servirán de los criterios anteriores menos los
relacionados con la producción. Además
deberán considerar:

La relación con el fabricante: la
reputación de éste, la posibilidad de conseguir
los derechos
exclusivos de ventas en determinado territorio
geográfico y el tipo de ayuda promocional y financiera
que dé el fabricante.

Prácticas y políticas en la tienda:
¿Qué tipo de esfuerzo de ventas requiere el nuevo
producto? ¿Cómo encaja éste dentro de las
políticas de la tienda en lo concerniente al servicio de
reparación, modificaciones, crédito y entrega?

5.- Proceso de adopción
y difusión del nuevo producto

La oportunidad de comercializar un nuevo producto en
forma exitosa aumenta si la gerencia conoce los procesos de
adopción y difusión del mismo. El proceso de
adopción es la actividad de toma de
decisiones de un individuo
mediante las cuales se acepta el nuevo producto (la
innovación). La difusión es el proceso en virtud
del cual la innovación se esparce por un sistema social
con el tiempo.

5.1.- Etapas del proceso de
adopción

El posible usuario pasa por las seis etapas siguientes
durante el proceso de decidir si adoptar algo nuevo:

• Conocimiento, El individuo queda expuesto a la
  innovación; se convierte en un posible
  Cliente.
• Interés, El posible cliente tiene bastante
  interés para buscar
  información.
• Evaluación, El posible cliente mide
  mentalmente los méritos relativos del
  Producto.
• Prueba, El posible cliente adopta la
  innovación en forma limitada.
• Adopción, El posible cliente decide utilizar o
  no la innovación en forma integral.
• Confirmación, Se adopta la innovación,
  después el usuario sigue buscando. (www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml.
  Trelles Araujo Gustavo)

3.3.2. La innovación en los talleres de
artesanías

Artesanías de Mozonte

Consideraremos el tipo de innovación que hacen
los Artesanos en sus productos.

El taller "Los dos hermanos" de don Eudelio Ruiz
Gutiérrez hace cambio
según la demanda, lo que indica que el toma en cuenta lo
que quieren sus clientes nacionales y sus intermediarios a
través de los cuales exporta. En este taller cambian en
algunas ocasiones todo el producto resultando lo mas
difícil de cambiar el diseño. Entre los productos
a los que ellos hacen cambios de colores,
diseño, la forma del producto y la utilidad se
encuentran jarrones grandes y medianos, juegos de
jarras con orejas.

El taller de Cerámica "El almendro", cuyo propietario
es el señor Cástulo Rubén Calderón
Tercero, hace cambios cada seis meses en el diseño del
producto, lo que se considera el periodo máximo durante
el cual se puede considerar nuevo un producto, El taller "El
Almendro" enfoca sus innovaciones hacia las piezas
pequeñas en cuanto a adornos. Don Cástulo exporta
sus productos a Honduras y en una ocasión a Estados
Unidos.

El señor Juan Antonio López del taller
Guadalupe de Mozonte hace cambios al producto en cuanto a los
colores, diseño y tamaño según la
ocasión ya sea para navidad,
día de las madres, resultando lo mas difícil de
cambiar el estilo.

El ceramista propietario Anselmo Torres propietario
del taller de cerámica de barro asegura que no hace
cambios en sus productos debido a que son del tipo utilitario,
sin embargo se analiza que el no hace pruebas de consumidor y
de mercado. En este taller la innovación es nula en
cuanto a la creación de nuevos productos. Don Anselmo
trabaja la cerámica utilitaria desde hace 40 años
y por desconocimiento no innova, perjudicándolo en la
falta de comercialización al exterior.

En el negocio "La Gradita" del señor Jairo
Antonio Rivera casi no se hace cambio en los productos. En las
ocasiones que lo hace, toma en cuenta a la competencia,
analizando sus artículos y de esta manera enfrenta la
competencia. Los productos que prefieren sus clientes son
adornos del tipo vinieras y piedras de moler.

A pesar de que la mayoría de talleres
entrevistados de Mozonte propician algún cambio en el
producto, no se producen realmente novedades. No existen
estrategias de desarrollo de nuevos productos, no hay un
programa de desarrollo ya que los negocios por ser constituidos
por pocas personas no cuentan con un departamento de
investigación y desarrollo que requiere actualmente de
alto costos para su funcionamiento.

La generación de ideas para nuevos productos no
es sistemática, sino que se produce de manera fortuita,
de acuerdo a lo que se le ocurre al dueño y en algunos
casos las ideas no son buenas y algunas no son exitosas. En
estos talleres tampoco se realiza un análisis comercial
que implica las ventas, los costos, las proyecciones y los
beneficios financieros del nuevo producto. En los casos en que
se producen cambios parciales en los productos no se hacen las
debidas pruebas de mercado y de consumidores.

En el caso de la artesanía de barro de Ducuale
Grande del municipio de Condega departamento de Estelí,
las mujeres de la cooperativa
Vilma Guevara, vienen trabajando desde hace muchos años
los mismos productos que también habían elaborado
sus antecesores, no se producen cambios a las piezas
utilitarias.

En el caso de los talleres de marmolina estos cambian
con mayor periodicidad, cada mes o dos meses, producen nuevos
productos basados en nuevos diseños y colores de las
piedras y han pasado de adornos sencillos a esculturas
detalladas y abstractas en diversos tamaños. Ellos
exportan sus productos a países
Centroamericanos.

En el caso de la artesanía de madera los
cambios se hacen de acuerdo a la demanda, según el sr.
Pedro Montenegro propietario del taller "Artesanías
Guacamaya", se hacen nuevos productos por pedido de los
clientes y el producto en venta que permanece demasiado tiempo
en existencia no se vuelve a elaborar, ni se le hacen cambios
sino que se sustituye por otro nuevo, las novedades en este
tipo de artesanía se hacen en la rama de
rompecabezas.

3.3.3. Causas típicas de fracaso en nuevos
productos

Muchos factores pueden afectar el éxito o el
fracaso de nuevos productos. A veces ideas que parecen geniales
en el mercado resultan "fiascos" o ideas que parecen muy
simples "verdaderos éxitos".

Las ideas juegan un rol fundamental, pero.
¿Por qué buenas ideas no son exitosas?,
¿Cuáles son los factores que hacen fracasar una
idea? 

1. El potencial mal calculado:

 Empezar con expectativas demasiado altas, es el
primer riesgo y factor
de fracaso, determinar inadecuadamente el verdadero potencial
de una idea resulta decisivo en la planeación y en las estimaciones de
ventas e inversiones
posteriores.

 2. El cambio tecnológico o sectorial
no analizado: 

El fracaso, también puede ser una
cuestión de "timing". A veces productos interesantes son
desplazados rápidamente por nuevas
tecnologías o nuevos métodos
y un mal análisis del "Estado del
arte",
genera pérdidas por obsolescencia.

 Un ejemplo pueden ser las empresas dedicadas a
producir rollos para fotografía indiscriminadamente cuando en
la actualidad "la era digital" domina el
mercado. 

Otro ejemplo interesante puede ser la
transición de productos hechos en base a cerámica
a productos hechos con plástico. Con el plástico se
elaboran todo tipo de artículos desde utilitarios,
adornos, hasta juguetes,
sino se protege el trabajo
de los artesanos y se respaldan sus productos con patentes, se
podría llegar un momento en que la artesanía pase
a ser un recuerdo de la tradición.

 3. Bajo control de
calidad:

 Estamos en un mundo veloz pero exigente. Las
fallas en los productos son inaceptables y los mercados
expulsan rápidamente a quienes realizan trabajos poco
profesionales. 

Balancear adecuadamente los costos con la calidad es todo
un arte que si no es aprendido será sinónimo
de fracaso.

(www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no26/fracaso.htm.
Jáuregui G Alejandro.)

Los ceramistas de Mozonte relacionan el concepto de
calidad solamente con el acabado del producto. Desconocen de la
calidad en los costos, en los procesos, en el funcionamiento,
en el servicio. Para los ceramistas el acabado adecuado solo lo
puede controlar el dueño. Están concientes de que
para exportar necesitan calidad en sus productos. ¿Como
hacerlo? Cierta concepción sobre los requisitos de
calidad la obtienen de las ferias.

Las ceramistas de Ducuale grande tienen la idea de que
para lograr la calidad deben hacerlo todas juntas y que para
enfrentar la competencia deben hacerlo con calidad.

En el taller de artesanía de Madera el
dueño posee un claro concepto de calidad, ya que cumple
con este tipo de requisitos para exportar a veinte
países.

4 Los fracasos por mercadeo:

1. Mala publicidad.

2. Empaque y divulgación poco
atractiva.

3. Investigación y segmentación mal
realizada. 

4. Canales de distribución y
comercialización obsoletas y poco
efectivas.

Los ceramistas de barro de Mozonte han tenido fracasos
en cuanto a la comercialización de productos al exterior
ya que ellos no manejan los canales de distribución
extranjera, entonces para exportar dependen del intermediario.
En algunos casos no saben donde y como encontrar el
intermediario que les permita comercializar al exterior. En
otros casos prefieren vender todo en su vivienda o taller para
evitar los tramites de comercialización y los gastos que
acarrean, sin considerar que sus ingresos podrían
generar mayores utilidades, hacer competitivo el negocio y
mejorarla calidad de
vida de los involucrados en el negocio.

La publicidad ha influido en el incremento de sus
ventas, sobresaliendo la participación en ferias
locales, nacionales e internacionales, publicidad en radio, prensa televisión y aparición de su
negocio en sitios web. Ellos
participan en las ferias que organizan los institutos de
cultura,
turismo,
organismos que apoyan el sector turismo como IDR, ASDENIC,
Cantur, alcaldías, inpyme. A esta ferias llevan cierta
cantidad de productos, considerando éxito venderlas en
su totalidad, también establecen transacciones de
futuras ventas y pedidos, además de que se dan a
conocer.

5. Reacciones inesperadas del
mercado:

La construcción de una imagen de producto y
empresa es fundamental.

Un ejemplo típico pueden ser los productos
contaminantes en los setentas, las empresas que defendieron sus
productos sin tener consideraciones ambientales fueron
castigadas por los mercados, a pesar de ser productos de alta
calidad y utilidad.

6. Análisis inadecuado del
entorno:

Cuando no se tiene una idea global de lo que pasa en
el mundo que rodea al producto o servicio, se olvidan los
riesgos
externos que pueden generar un fracaso.

Un ambiente adecuado o favorable para el negocio se
relaciona con la gestión
empresarial, con el acceso a servicios
financieros y de infraestructura, con la materia
prima, con un marco macroeconómico estable, con los
sistemas fiscales, con un sólido marco jurídico
administrativo, con la gestión publica, con el
conocimiento de un sistema comercio e
inversión, con la protección de los consumidores
y las políticas sobre la competencia, con
información sobre el mercado, con el desarrollo
tecnológico e innovación, con la responsabilidad
social de la empresa.

7. Mala administración:

Resulta el factor más lógico tomar
decisiones implica riesgos y algún riesgo siempre
estará presente. Una buena administración debe saber jugar con sus
alternativas, tomar decisiones que garanticen estabilidad y
crecimiento a largo plazo y mantener un manejo responsable y
correcto de las empresas.

Para una mala administración influye poca o
ninguna especialización en la
administración de empresa, la dirección de las empresas artesanales se
encuentra bajo la dirección del dueño, sin
auxiliares y en la mayoría de los casos sin capacitación para llevar a cabo esta
función. El propietario carece de la
habilidad para planear, organizar, dirigir y controlar su
empresa, por ejemplo no llevan control
financiero como contabilidad en un 70 %.

Otro problema que influye es la falta de acceso al
capital. Este problema se presenta con frecuencia en las
empresas artesanales, debido a varias causas en algunos casos
temor a asumir riesgos, en otra costumbre a trabajar solo para
sobrevivir y la causa mas frecuente los intereses abultados de
las fuentes financieras. El 50 % de los artesanos ha trabajado
con instituciones financieras mediante
préstamos.

Posición poco dominante en el mercado de
consumo ya que la pequeña y mediana empresa se limita a
trabajar un mercado muy reducido, por lo que sus operaciones no
repercuten en forma importante en el mercado.

8. Factores adicionales:

• Mala seguridad
  en inversiones.
• Estimados incorrectos de costos.
• Asignación inadecuada de gastos.
• Producto mal presentado.
• El fracaso es una posibilidad que se puede evitar
  si se trabaja con profesionalismo, visión de largo
  plazo y con objetivos y estudios claros y serios.
• Barreras a la innovación.

Para poder competir hoy día, las PYMES
nicaragüenses deben primeramente identificar a lo interno
de su empresa aspectos del proceso productivo, que se requiere
modificar, cumplimiento o introducción de nuevas normas
técnicas de calidad, problemas para el tratamiento de
ciertas materias primas, tratamiento de desechos y medio
ambiente, necesidades de cambios de escala de
producción, aspectos en lo que sea preciso bajar costos,
diseños de nuevos empaques, nuevos productos o mejora en
los actuales, eliminar cuellos de botella.

3.4. La calidad

Calidad. Grado en el que un grupo de
características inherentes cumple con los requisitos.
Sin embargo para efectos prácticos, la calidad debe ser
entendida no como la ausencia de errores o fallos en los
productos y servicios, sino como todos aquellos esfuerzos que
se realizan día a día en la empresa para lograr
que el producto o servicio que entregamos a nuestros clientes
sea el que realmente el cliente quiere.

Sistema de Gestión. Sistema para
establecer la política y los
objetivos y para lograr dichos objetivos.

Sistema de Gestión de Calidad.
Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la
calidad.

En una economía global, en la producción
artesanal, es imprescindible mejorar la calidad en la
producción, elaboración, acabados, materiales,
planeación, logística, etc, para que los productos
puedan acceder a los mercados internacionales. En este
acápite revisaremos algunos aspectos que se consideran
de importancia para incrementar la calidad de los objetos
artesanales.

Debemos de partir que la administración de la
calidad incorpora elementos que lleven al cambio hasta en la
manera de pensar e interpretar ya que se requiere de incorporar
procesos industriales o nuevas tecnologías que muchas
veces chocan con la manera tradicional de hacer
artesanías principalmente a mano, empleando sencillas
herramientas.

A pesar de esta condición el sector artesanal
se considera una actividad captadora de divisas, que
si se lograra desarrollar con mejores estándares
acompañado de una acertada estrategia de
comercialización, resultaría una actividad
económica sumamente atractiva.

3.4.1. Ventajas de la calidad total
en las PYMES

La calidad total La Calidad Total es el estadio
más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo
largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que
se basa en técnicas de inspección aplicadas a
Producción.Posteriormente nace el Aseguramiento de la
Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se
llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total,
un sistema de gestión empresarial íntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye
las dos fases anteriores. Los principios
fundamentales de este sistema de gestión son los
siguientes:

Consecución de la plena satisfacción
de las necesidades y expectativas del cliente (interno y
externo).
Desarrollo de un proceso de mejora
continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo
en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo
activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la
organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestión
de Calidad Total.
Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total
de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la
consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave
de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos
procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y
hechos objetivos sobre gestión basada en la
intuición.
Dominio del
manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona
una concepción global que fomenta la Mejora Continua
en la
organización y el involucramiento de
todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del
cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofía del siguiente modo:
Gestión (el cuerpo directivo está totalmente
comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de
la organización
está involucrado, incluso el cliente y el
proveedor, cuando esto sea posible). (www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml,
Gonzáles Carlos)

3.4.2. Como ahorrar costos con la
calidad

Normalmente se ha pensado que lograr un producto de
buena calida necesita de costos mas altos, esto ha llevado a
que normalmente se piense que para bajar los costos de un
producto debe de desminuir su calidad, lo que no es
cierto.

La baja calidad incluye muchas veces desperdicios de
material, de mano de obra, desaprovechamiento del tiempo en uso
de las maquinarias y equipo.

Para ser satisfactoria la calidad se necesitan insumos
satisfactorios (materias primas, mano de obra, costos
indirectos de fabricación, etc), lo que se traduce en
costos menores o en una reducción de costos

El sistema de costos debe considerar necesariamente la
medición y el control de los costos de
calidad, los que se conceptualizan como aquellos costos
asociados con la definición, creación y control
de calidad, así como la evaluación de la
conformidad con la calidad y aquellos costos asociados con las
consecuencias de no cumplir los requisitos o exigencias de
calidad dentro de la fabrica como en manos de los
clientes.

Algunos costos de calidad a considerar
son:3

Costos de prevención:

Tienen que ver con al administración de la
calidad.

Estudios de procesos.

Información de la calidad.

Entrenamiento.

Verificación del diseño del
proceso.

Costos de evaluación:

Inspección y prueba de materiales
comprados.

Laboratorios de prueba de
aceptación.

Pruebas de producción.

Pruebas especiales y auditorias
de calidad.

Costos por fallas internas

Desperdicios.

Reproceso.

Costos por quejas de materiales
comprados.

Consultas entre ingenieros.

Costos por fallas externas

Gastos de la garantía.

Gastos fuera de la garantía.

Servicio al producto.

Reatracción del producto.

Análisis comparativos de la calidad
industrial vs la calidad artesanal

La prehistoria de
los materiales

Según El Dr. Armand V. Feigenbaum 1945
(fundador de la teoría del Control Total de la Calidad)
el control de calidad hasta el fin del siglo XIX se
caracterizó por ser realizado totalmente por los
operarios, lo que determinó control de calidad del
operario. Posteriormente en el periodo de la primera guerra
mundial se dio el control de calidad del capataz y entre
las dos guerras
aparece el control de calidad por inspección o lo que se
conoce como control de calidad moderno.

Control de calidad moderno

En 1931 Walter Shewhart en su publicación
"Control económico de la calidad de productos
manufacturados", planteó los principios básicos
del control de calidad, sobre la base de métodos
estadísticos centrándose en el uso de cuadros de
control.

Después del aporte de Shewart en 1941 y 1942 se
aprobaron y publicaros los "estándares" conocidos como
los estándares de la guerra, que
enfocaban el uso de los cuadros de control para el
análisis de datos y su aplicación durante la
producción.

Estos tres aportes eran lo único con que se
contaba en el campo del control de calidad durante los
años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese
momento la calidad y el mejoramiento no tenían ninguna
importancia para las empresas, sino hasta 1947, en que un grupo
de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y
editar un video llamado
" Control de Calidad Moderno " con el objetivo de
promover los aspectos básicos del control de calidad en
su empresa entre los empleados e indirectamente a la
gerencia : cuadros de control, histogramas, límites
para gráficos de barras y cuadros R,
así como muestreo. Fue
tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado
en muchas otras durante décadas. Sin embargo, la
concientización real sobre la importancia de la calidad
no se asentó en occidente sino hasta los
años 80.

Calidad en Japón

Después de la II Guerra Mundial,
el Japón
se encontraba frente a la nada fácil tarea de
reconstruir su país. En aquel momento, las fuerzas de
ocupación de los EEUU, decidieron apoyar en la
reconstrucción de la economía y la
infraestructura de manera directa, con el objetivo de evitar
que el Japón recuperara su capacidad
bélica.

Llevaron al Japón un importante número
de expertos estadounidenses para ayudar en la labor. Se
construyeron establecimientos industriales orientados a la
fabricación de radios, pero luego de la guerra, los
administradores experimentados del Japón fueron alejados
de puestos de esta naturaleza
por su labor durante la guerra y el personal con el que se
contaba carecía de formación y experiencia, por
lo que el resultado fue productos de bajísima
calidad.

Administración de la calidad
total

Entre los temas de capacitación, se incluyo el
control
estadístico de la calidad. Los japoneses invitaron
a para realizar conferencias y
charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promoción
de las Actividades de Control de Calidad. Esta visita
marcó el salto en Japón de los primeros pasos en
Calidad hacia la Calidad Total, al introducir aspectos como la
definición de las políticas de calidad y la
planificación de la calidad.

Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de
Deming y
Juran con la Administración por Objetivos y dieron los
primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de
la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total
(TQM – Total Quality Management).

Un aspecto esencial del programa de la calidad total
es sustituir la filosofía de la
"responsabilización jerárquica" por la de
"responsabilización difusa" en el proceso de
gestión del recurso productivo. Lo que significa,
sustancialmente, someter el sistema empresarial a un
drástica, traumática intervención de
desjerarquización, intervención que concierne no
solo a los momentos macrodecisionales, sino también a
los microdecisionales.

3.4.3. Normas genéricas de
calidad

ISO 9000

Las PYMES en todos los países del mundo,
emplean un buen porcentaje de la población económicamente activa,
lo cual ha llevado a nivel internacional ha promover el aumento
de la competitividad individual para aumentar la
competitividad empresarial y la de cada país en su
conjunto, y una de las maneras más eficientes de lograr
esto es con la implantación de Sistemas de
Calidad que permitan a las PYMES mejorar de forma integral
y consistente aquellos productos y servicios que brindan,
mediante la optimización de los recursos invertidos en
procesos debidamente controlados y bajo una dirección
visionaria, dinámica y comprometida con la calidad y
su mantenimiento en el tiempo.

Es así como la implementación de un
Sistema de Calidad bajo el modelo de las normas ISO
9000 ha tomado mayor auge en los últimos tiempos,
después de observarse a nivel mundial resultados
concretos, comprobables y sistemáticos que fortalecen el
accionar de las empresas, sin hacer distinción a la
actividad a que se dedican, ni el sector al que pertenece sea
este micro, pequeña, mediana ó gran empresa.
(Jaime Doris, Ing. Industrial, Coordinadora de Proyectos de
Calidad, CONACYT).

En 1987 aparece la serie ISO 9000, la
cual reúne el trabajo de
la ISO en
administración y aseguramiento de la calidad desde 1979.
La familia
de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad
establecidas por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier
tipo de
organización (empresa
de producción,
empresa de servicios,
administración
pública.).

Entre algunas de las normas más conocidas en
esta serie cuya versión fue aprobada a finales del
año 2000 se tienen:

ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad.
Fundamentos y vocabulario. Describe los fundamentos de los
sistemas de gestión de la calidad y especifica la
terminología para los sistemas de gestión de
calidad.

ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad.
Especificaciones. Describe los requisitos para los sistemas de
gestión de la calidad aplicable a toda la
organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos y servicios que cumplan con los
requisitos de sus clientes y los reglamentos que le sean de
aplicación y su objetivo es aumentar la
satisfacción del cliente.

ISO 9004. Sistemas de gestión de la calidad.
Directrices para la mejora del Desempeño. Proporciona
directrices que consideran tanto la eficacia como
la eficiencia del
sistema de calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del
desempeño de la organización y la
satisfacción del cliente y de otras partes
interesadas.

Su implantación supone una gran cantidad de
ventajas para sus empresas. Los principales beneficios
son:

Reducción de rechazos e incidencias en la
producción o prestación del
servicio.

Aumento de la productividad.

Mayor compromiso con los requisitos del
cliente.

Mejora continua.

Principios de gestión de la
calidad

Los principios que soportan a los sistemas de
gestión de la calidad desde el enfoque de las normas ISO
9000 y que pueden ser utilizados por la alta dirección
de la empresa con el fin de conducir a la organización
hacia una mejora en su desempeño continuo

Enfoque al Cliente. Las empresas
dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de ellos,
satisfacer sus demandas y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.

Liderazgo. Los líderes establecen
la unidad de propósito y la orientación de la
empresa. Ellos deberían crear y mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
empresa.

Participación del Personal. El
personal, a todos los niveles, es la esencia de la empresa y su
total compromiso, posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la misma.

Enfoque basado en procesos. Los
resultados que se esperan pueden alcanzarse eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.

Enfoque de Sistema para la
gestión. Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una empresa en
el logro de sus objetivos.

Mejora continua. La mejora continua del
desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de
ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones. Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la
información.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor. Una empresa y sus proveedores son
interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Requisitos para la implementación de
sistemas de gestión de la calidad

Considerando los factores, recursos internos y del
entorno de la empresa, los requisitos de la Norma ISO 9001 que
las PYMEs deben adoptar durante la implementación de
sistemas de gestión son:

Sistema de Gestión Calidad. Como
requisitos generales, la empresa debe establecer, documentar,
implementar y mantener un sistema que le permita asegurar
globalmente la calidad de sus productos ó servicios,
mediante la identificación de los procesos necesarios
para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación, la determinación de la secuencia e
interacción de los procesos, la
determinación de los criterios y métodos
necesarios para asegurarse que tanto la operación como
el control de los procesos sean eficaces, el aseguramiento de
la disponibilidad de recursos e información necesarios,
la realización del seguimiento, la medición y el
análisis de los procesos y la implementación de
las acciones
necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de éstos procesos.

Además se deben considerar las declaraciones de
la política y objetivos de calidad, la
elaboración y control del manual de
calidad, procedimientos
documentados y otros documentos y
registros
que permitan asegurar la eficaz planificación,
operación y control de los procesos.

Responsabilidad de la Dirección. La alta
dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso
con el desarrollo e implementación del sistema de
gestión de la calidad, así como la mejora
continua de su eficacia, comunicando a la organización
la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, los
legales y regulatorios, estableciendo la política y
objetivos de calidad, llevando a cabo revisiones por la
Dirección y asegurando la disponibilidad de
recursos.

Gestión de los recursos. La empresa debe
determinar y proporcionar los recursos necesarios para
implementar y mantener el sistema de gestión de la
calidad y mejorar su eficacia, teniendo en cuenta la
infraestructura, la competencia del personal y el ambiente de
trabajo necesario para lograr la conformidad del producto
ó servicio, así como aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.

Realización del producto ó
servicio. La empresa debe planificar y desarrollar los
procesos necesarios para la realización del producto
ó la prestación del servicio, incluyendo la
verificación, validación, seguimiento e
inspección cuando fuere necesario. La
planificación en esta etapa debe ser coherente con los
requisitos de otros procesos relacionados.

Medición, análisis y mejora. La
empresa debe planificar e implementar procesos de seguimiento,
análisis y mejora necesarios para demostrar la
conformidad del producto ó servicio respecto a los
requisitos del mercado, asegurarse de la conformidad del
sistema de gestión de la calidad en sí y la
mejora continua de la eficacia del mismo.

Posterior al esfuerzo realizado en una empresa antes,
durante y después de la implementación del
sistema de calidad, prosigue la evaluación de dicha
implementación mediante auditorias de calidad (por
terceros) donde se puede evidenciar y registrar cuan
idóneo es el sistema de gestión de calidad,
así como las mejoras que se deben continuarse
promoviendo de manera que la calidad pase de ser un simple
concepto a una mejora diaria, motivada principalmente por los
logros obtenidos y la satisfacción del cliente. (Jaime
Doris, Ing. Industrial, Coordinadora de Proyectos de Calidad,
CONACYT)

Dificultades y beneficios en las PYMES de aplicar
un sistema de gestión de calidad

No es de sorprenderse que algunas empresas tengan
problemas para decidirse por un sistema de gestión de la
calidad, debido a los costos que conlleva la
implementación y mantenimiento de éste,
así como no contar con el mínimo de recursos
disponibles en la empresa y la dificultad en la
compresión y aplicación de las normas antes
citadas.

Sin embargo, algunas de las razones ó
beneficios que se pueden obtener de aplicar un sistema de
gestión de la calidad y que pueden llevar al
éxito que toda empresa está buscando son las
siguientes:

• Satisfacción garantizada del
  cliente.
• Mejora del desempeño, coordinación y productividad.
• Mayor orientación hacia sus objetivos
  empresariales y hacia las expectativas de sus
  clientes.
• Logro y mantenimiento de la calidad de su producto
  ó servicio, a fin de satisfacer las necesidades
  explícitas e implícitas de sus
  clientes.
• Logro de la satisfacción del
  cliente.
• Confianza por parte de la dirección de la
  empresa en el logro y mantenimiento de la calidad
  deseada.
• Evidencia de las capacidades de su
  organización frente a clientes actuales y
  potenciales.
• Apertura de nuevas oportunidades de mercado o
  mantenimiento de la participación en el
  mercado.
• Oportunidad de competir sobre la misma base que las
  organizaciones
  más grandes (ante presentación de
  cotizaciones).
• Obtención de la
  certificación.

Tomando en cuenta lo anterior, las PYMES
nicaragüenses al implementar un Sistema de calidad bajo el
modelo ISO 9000 pueden mejorar sus servicios y procesos
productivos y volverse más competitivas, ya que
contarían con mayor capacidad de respuesta ante la
apertura de nuevos mercados.

3.4.4 Las cinco reglas esenciales para obtener la
certificación:

1. El Sistema de Calidad debe estar de acuerdo con el
modelo ISO 9000 seleccionado.

2. El Sistema de Calidad debe estar documentado
apropiadamente.

3. El Sistema de Calidad debe cumplirse en las
actividades diarias de acuerdo a la documentación.

4. Los Registros de Calidad deben demostrar que el
Sistema de Calidad es efectivo.

5. El Sistema de Calidad debe ser auditado
periódicamente para asegurar su conformidad con los
requerimientos explícitos.

3.5. Comercialización al
exterior

La exportación de artesanías es
relativamente una actividad nueva en el país,
ingresó al mercado internacional cuando se inició
el programa de fomento a la exportación de los productos
no tradicionales, por tanto surge a partir de la década
de los ochenta.

La rama artesanía resulta muy atractiva por su
potencial económico, Nicaragua es reconocida por su
tradición artesanal y por la definición de sus
productos elaborados de una diversidad de materias primas
(fibra vegetal, barro, madera, hilos y telares de algodón, piedra, cuero, metal
entre otros).

En el norte del país también se ha
desarrollado el sector artesanal, propiamente en el municipio
de San Juan de Limay donde se ha destacado el trabajo con
cerámica en piedra o mármol con resultados
halagadores, lo mismo ha sucedido con la artesanía de
barro de Mozonte.

El segmento de la población dedicado a las
artesanías por lo general es de origen humilde, han
aprendido ese oficio por transmisión de conocimiento
a través de generaciones.

El sector artesanal ha crecido prácticamente de
la mano del sector turístico, el crecimiento de
éste último ha permitido que los visitantes que
ingresan al país, den a conocer en el exterior, los
productos artesanales que compran.

3.5.1 ¿Cómo hago para
exportar?4

Primeramente, debemos de inscribirnos en el Registro de
Exportadores del CETREX.

¿Qué es el CETREX?

Es el Centro de Trámites de Exportaciones, entidad adscrita ante la
Comisión Nacional de Promoción de Exportaciones
(NCPE), y que toda persona natural
o jurídica que desee exportar sus productos, primero
deberá de registrarse ante la entidad encargada de
suministrar todos los documentos oficiales que se requieren
para el proceso de exportación.

Asimismo CETREX brinda asesoría ágil y
oportuna acompañando al micro, pequeño, mediano y
gran empresario
durante todo su proceso de exportación en cuanto al
llenado de los formatos requeridos.

¿Qué hacer para inscribirme en el
Registro de Exportadores del CETREX?

Llenar el formato de inscripción del
Exportador, el cual es suministrado de forma gratuita en las
oficinas del CETREX ubicadas de la Shell Plaza el Sol 100mts.
Al sur junto con este formato se deberán
acompañar los siguientes documentos: