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Shigeo Shingo, una revolución en los métodos productivos (página 2)




Partes: 1, 2


OBRA

El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de producción de Toyota, Una Revolución en la fabricación: El sistema de SMED, Control de calidad cero: La inspección de la fuente y el sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Producción sin stocks el sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de gerencia de producción de Shingo: Mejorar funciones de proceso.

1.-BIOGRAFÍA DEL AUTOR

1909 Nacimiento en Saga, Prefectura de Saga, Jap6n, en 8 de enero.

1924 Mientras estudiaba en la Escuela Técnica Superior de Saga, lee y queda profundamente impresionado por el libro El secreto de eliminar los esfuerzos no rentables, de Toshiro Ikeda, una traducción de las tesis de Taylor.

1930 Se gradúa en el Colegio Técnico Yamanashi en ingeniería mecánica; empieza a trabajar en Taipei Railway Factory (Factoría del ferrocarril de Taipei).

1931 Mientras es un técnico en el taller de fundición de dicha fábrica, observa las operaciones de los trabajadores y siente la necesidad de mejorarlas. Lee trabajos sobre la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways y siente la necesidad de racionalizar la dirección de fábricas. Lee The PrincipIes of SGientific Management de Taylor y, muy impresionado, decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica el trabajo de su vida. Lee y estudia diversos libros, incluyendo los trabajos de Yoichi Veno y textos publicados por la Japan Industrial Association.

1937 Durante dos meses a partir de l de septiembre, asiste al primer curso de entrenamiento sobre ingeniería industrial de larga duración, patrocinado por la Japan Industrial Association, precursora de la Japan Management Association. Es instruido a fondo sobre el concepto de «análisis de movimientos» por Ken' ichi Horikome.

1943 Trasladado a la planta de fabricación Amano (Yokohama) bajo las órdenes del Ministerio de Municiones. Como Jefe de Sección de fabricación, aplica el concepto de operaciones en flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de torpedos e incrementa la productividad en el 100%.

1945 Bajo las órdenes del Ministerio de Municiones, es trasladado a Ishii Precision Mfg. (Niigata), un fabricante de mecanismos similares para torpedos, con el propósito de mejorar las operaciones de la fábrica. Con el fin de la guerra en agosto, acepta un puesto en Yasui Kogyo (Kita Kyushu) comenzando en abril de 1946 en la localidad de Takanabe-cho en la Prefectura Miyazaki. En esta época visita en Tokyo a Isamu Fukuda, en la Japan Management Association, y se le presenta a Morikawa, presidente del Consejo. Se le ofrece participar temporalmente en una investigación para mejorar las operaciones en la fábrica de automóviles de Kasado, de Hitachi. Posteriormente entra al servicio de la Japan Management Association. Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó como tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas -es entonces cuando percibe que «procesos» y «operaciones», que previamente se pensaban como entidades separadas y paralelas, formaban una «red de procesos y operaciones» -un conjunto sintético, sistemático. Informa de su hallazgo en una conferencia técnica de la Japan Management Association. Mientras estudia la distribución en planta de trabajos en madera de Hitachi, inventa un método de clasificar operaciones.

1948 Elucida la «verdadera naturaleza del entrenamiento» en A Study of 'Peko' Can Operations en la planta Shitamatsu de Toyo Steel. Entre 1948 Y 1954, dirige los Cursos de Tecnología de la Producción. También dirige cursos de tecnología de la producción en diversas compañías. En un curso sobre tecnología de la producción dirigido en la fábrica de Fujita, de Hitachi, Ltd., empieza a cuestionarse la naturaleza de la distribución en planta de las máquinas. Estudia y reflexiona sobre el tema.

1950 Perfecciona e implementa un método para determinar el «layout» del equipo basado en un coeficiente de facilidad del transporte, aplicado en la refinería de cobre de Nikko de Furukawa Electric. Analiza los trabajos de prensa en Toyo Kogyo y percibe que una operación de cambio de utilaje está compuesta de «preparación interna» (IED) y «preparación externa» (OED). Este concepto será el primer paso de SMED.

1954 Morita Masanobu de Toyota Motors Co., Ltd. sigue un curso de tecnología de la producción en Toyota Automatic Loom y consigue espectaculares resultados cuando vuelve a su compañía. A partir de esto se le encarga a Shigeo Shingo la dirección de una serie de cursos en Toyota que empiezan en 1955. Hacia 1982, se ha repetido el curso en 87 ocasiones, con aproximadamente 2.000 participantes.

1955 Observa las operaciones de manejo de múltiples máquinas en Toyota Motors Corporation con ocasión del primer curso de entrenamiento en tecnología de la producción, impresionándose con la separación

1969 Mejora el cambio de útiles en una prensa de 1.000 tons. en la fábrica principal de Toyota Motors, desde cuatro horas a la mitad. Pronto se le pide por la dirección de Toyota que reduzca el tiempo de cambio de útiles a tres minutos, y en una rápida intuición piensa en la transformación de la lEO en OED. Con esto, se crea una técnica sistemática para conseguir el SMED. Observa la diferencia entre mecanización y automatización cuando un director de fábrica de Saga lronworks le pregunta por qué las máquinas automáticas necesitaban ser supervisadas. Esta observación evolucionó hacia el concepto de «preautomatización» el cual, como estimó Shingo más tarde, es idéntico a la «autonomación» de Toyota.

1970 Se le concede la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones a la mejora del flujo de operaciones en la industria de construcción naval, etc. Cuarto Período: Institute for Management Improvement (expansión internacional)

1971 Participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria.

1973 Participa en viajes de observación de las industrias de maquinaria de Estados Unidos y Europa.

1974 Conferencias sobre el SMED en asociaciones de las industrias de fundició!1 de RFA y Suiza. En esta visita, observa los métodos de fundición por vacío en Daimler Benz en la RA y Buehler en Suiza y decide implementar el moldeo por vacío en la fundición y en el moldeo de plásticos.

1975 Aumenta su entusiasmo sobre el «cero defectos» sobre la base del logro de cero defectos durante un mes en la fábrica de lavadoras de Shizuoka de Matsushita Electric. Trabajos de mejora basados en métodos fundamentales incluyen la galvanoplastia de alta velocidad, el desecado instantáneo, y la eliminación del trazado del «layout».

1976 Consultas y conferencias promoviendo el SMED en Europa y Estados Unidos.

1977 Trata el sistema kanban de Toyota Motor's como esencialmente un esquema de producción «sin stocks» y desarrolla técnicas sistemáticas para el mismo

1978 Visita en Estados Unidos la compañía Federal-Mogul para proveer asesoría sobre el SMED. Tiene un éxito considerable la venta de un paquete audiovisual y de láminas sobre el SMED realizada por la Japan Management Association.

1979 La Japan Management Association obtiene un gran éxito vendiendo un paquete de láminas sobre el «cero defectos». Visita la Federal-Mogul para continuar la asesoría sobre el SMED. Se publican los resultados de las experiencias e ideas de Shingo en relación con la mejora de fábricas.

1981 Hace dos viajes, en primavera y a final de año, para proveer asesoría a los fabricantes de automóviles franceses Peugeot y Citroen. Viajes a Australia para observar a Toyota (Australia) y BorgWamer.

1982 Hace visitas de seguimiento de la asesoría a Peugeot y Citroen en Francia y queda impresionado por los considerables resultados conseguidos a través de la aplicación del SMED y la producción sin stocks. Consultas y conferencias en la compañía Siemens en la RFA. Conferencias en Munich sobre «El sistema de producción de Toyota -un estudio de ingeniería industrial».

Imparte conferencias en la Universidad Chalmers en Suecia, Universidad de Chicago.

1990 Muere el 14 de Noviembre a los 81 años.

2.- NACIMIENTO Y DESARROLLO DE UN NUEVO SISTEMA PRODUCTIVO, SISTEMA TOYOTA

2.1.-Introducción

*NOTA. Todo lo aquí expuesto hace referencia a lo escrito por Shingo en sus libros. Siendo el tema central la explicación, desarrollo y mejora del Sistema de Producción Toyota. Por lo que el núcleo de este trabajo será hacer una breve reseña de lo que Shingo escribió sobre este nuevo sistema de producción.

Las debilidades de la economía japonesa hacia la segunda mitad del siglo XX, exigieron búsquedas de soluciones para la reconstrucción de la industria de automoción, cuyo papel era en esos años vital para la recuperación del sector industrial manufacturero japonés.

Se introdujo una nueva conceptualizacion que se ajustaba a los recursos y las posibilidades de las plantas japonesas junto a su idea de competitividad y de economías. Se realizó un análisis crítico del sistema Ford. Se pasó a pensar no en la producción de gran volumen, sino de pequeño, no en la estandarización y la uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad. Shingo en uno de sus libros describe las tres diferencias basicas que distiguen su sistema del de Ford: pequeños lotes de producción, producción de mezcla de modelos, y operación en flujo continuo pieza a pieza desde el procesamiento hasta el montaje final.

El nuevo sistema de organización japonés que surgió es conocido en todo el mundo como Sistema Toyota, dado que se implementó en las empresas de Toyota. Este es una combinación del desempeño del trabajo humano y el uso de la automatización para llegar a un equilibrio entre los factores de la producción, centrada en la reducción de costos, con la demanda.

El sistema Toyota de producción permite que emerjan a la superficie los sobreefectivos de producción y de recursos. Estos eran debilidades del sistema de Ford americano.

Esta debilidad económica japonesa de la época se pretende eliminar con un proceso de ajuste: reorganización de la estructura, adelgazamientos, simplificación, racionalizacion. Eso incluye especialmente la estructura laboral. Lo interesante es que el sistema se evaluó en medio de una situación económica que revelaría de inmediato sus alcances.

El nuevo sistema demostró que, sobre las bases de la racionalización y ajuste, y dentro de las nuevas interacciones de flexibilidad, podía aumentar la productividad del trabajo sin utilizar la técnica del Sistema Ford norteamericano de aumentar el trabajo repetitivo (aumento de volumen de producción). El modelo ofrecía nuevas soluciones para hacer más eficiente la relación hombre-maquina. Este nuevo sistema de producción dependía en gran medida del papel que el individuo debe asumir en el conjunto productivo.

En el toyotismo el trabajo humano pasa a un plano distinto (del fordismo) dado su papel como factor de producción. En el fordismo el trabajo de la cadena se parcializa, se estandariza y adquiere connotaciones de monotonía, aquí estaríamos en una relación de trabajo donde el hombre puede desplegar imaginación y creatividad como una bifurcación de sus funciones en el sistema productivo. En el sistema Ford de cadena de montaje el trabajo presenta limites y rigideces que en el mediano y largo plazo ofrecen solo trabajo repetitivo que no estimula toda intervención voluntaria de los operarios. Este sistema en cadena de producción en grandes volúmenes no genera estímulos a los operarios, lo que finalmente se traduce en una falta de entusiasmo de las personas implicadas en la cadena.

2.2.-Enseñanzas del Dr Shingo

Nos gustaría hacer hincapié el aspecto humano de esta persona, el Thomas Alba Edison del siglo XX, como le definieron algunos de sus seguidores. Un personaje al nivel de Henry Ford, Frederick Taylor, Eli whitney, Robert Fulton, Cyrus McCormick, Edison y otros como escribe Norman Bodeck en un prólogo de uno de sus libros traducidos al ingles.

El Dr Shingo fue un trabajador absolutamente incansable. Trabajaba cada día, 52 semanas al año. Con edad muy avanzaba seguía realizando viajes cada semana para enseñar en alguna otra parte del mundo sus observaciones y reflexiones: los fines de semana los dedicaba a escribir. En uno de sus libros escribe que cuando le dieron un doctorado honorario en la UTHA State University, compañeros japoneses le dijeron "Es terrible, la gente americana ha empezado a entender y difundir tus ideas, pronto estarán produciendo artículos mejores y más baratos, y comenzaremos a sufrir reveses comerciales, a lo que el les contesto "los países deben compartir sus reconocimientos y tecnología para mantener a nuestra aldea global funcionando sin sobresaltos". Con estas sencillas palabras podemos entender la personalidad de este gran hombre.

Shingo postula que la acción humana está apoyada tanto por la voluntad de trabajo, como por los métodos. Es por lo que el éxito japonés, según escribe, debe ser atribuido a su forma de dirección de personal, centrado en:

-La lealtad de los empleados japoneses a sus compañías

-Las relaciones no encontradas entre el personal y la dirección(basadas en el empleo de por vida y solamente un sindicato por compañía).

Shingo en sus libros promulga en todos ellos que las técnicas de implementación del Sistema Toyota deben ser estudiadas cuidadosamente hasta identificar su esencia, y entonces adaptarlas a las condiciones particulares del país a aplicar.

2.3.-Enseñanzas más significantes desarrolladas de Shingo.

2.3.1.-Generalidades

Después de haber recopilado información sobre el autor, es difícil dilucidar realmente cuales fueron las innovaciones del Dr Shingo al Sistema Toyota a excepción del SMED y del ZQC. En nuestra opinión Shingo fue el desarrollador de las ideas primigenias de Ohno desarrollándolas y mejorándolas. Junto a Taiichi Ohno inventaron el sistema Just in Time, el pilar maestro del Sistema Toyota de producción. Ambos crearon una revolución industrial cuyos poderosos efectos han alterado el orden económico internacional.

Leyendo sobre el autor se puede ver que hay una enorme confusión entre Sistema Toyota, Kanban y Just in Time. Después de leer obras fundamentales es sencillo decir que tanto Kanban como just in time son técnicas de implementación de un todo que es el Sistema de Producción Toyota. De este ultimo Shingo dice "Muchas personas consideran el Just in time como la característica mas prominente del sistema de producción Toyota, pero actualmente no es mas que una estrategia para alcanzar la producción sin stocks o con stock mínimo. Es mas importante la trama conceptual de la producción con stock mínimo."

Uno de los pilares de sus teorías, mas bien yo diría enseñanzas, aplicadas a la producción es el concepto de despilfarro. En una de sus visitas a planta en una pequeña empresa de estampación dijo "solamente cuando se está estampando el metal se está añadiendo valor, solamente cuando los materiales e conforman, cambian o montan se está añadiendo valor".

Taiichi Ohno puede decirse que fue el padre del Sistema Toyota de producción. Este publicó numerosos libros donde intentaba plasmar este nuevo sistema productivo que distaba mucho al sistema que se estaba utilizando de Ford. Shingo trabajó con Ohno sobre sus teorías mejorándolas y dándolas un empujón hacia la mejora y perfeccionamiento para alcanza éxito mundial y convertirse en mi opinión en una verdadera revolución, ya que hoy en un gran numero de empresas se fundamentan o realizan total o parcialmente las enseñanzas que estas dos personas crearon el pasado siglo XX. Shingo debe ser considerado al mismo nivel que Ohno, uno podría ser el puro teórico y Shingo el Ingeniero que llevaba las ideas a la practica y las mejoraba.

El extendido Lean Manufacturing, six sigma, de hoy en día son un desarrollo moderno de sus enseñanzas. Para entender su aportación al sistema Toyota diremos que Taiichi Ohno escribió Toyota Production Sytem. Beyong Large Scale Production para los directores de empresas y Shingo escribió El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de la Ingeniería, para los directores de planta e ingenieros industriales. Esto da a entender su personalidad.

En sus libros siempre habla del sistema Toyota como algo ajeno a el, sin embargo hoy en día se le contempla a el como creador de este, sin embargo hasta 1955 no comenzó a trabajar en Toyota. Hasta entonces había trabajado por diversas empresas de Japón en las que fue dilucidando lo que después serian pilares del Sistema Toyota. El sistema Toyota sin sus ideas no es lo que hoy conocemos. Shingo inventó una serie de herramientas de mejora que luego fueron las herramientas esenciales de implementación del Sistema Toyota. Hay que decir que desde 1955 durante 26 años, estuvo al cargo del curso de entrenamiento en tecnología de ingeniería industrial de Toyota Motors por lo que es justo decir que el sistema de control de producción que exponía en el curso, era "similar" al sistema de producios de Toyota.

Aun hoy en día mucha gente que piensa que su fábrica en particular es "diferente", y que los principios de Shingo no se les aplican. Estos son pensamientos equivocados. Los principios de Shingeo Shingo se aplican a cualquier contexto de fabricación.

Algunas de sus frases que dan a entender el alcance de sus reflexiones son estas:

-"El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejos de la producción anticipada y en grandes lotes. La producción flexible solamente es accesible a través del SMED"

-"Construir un sistema de producción que pueda responder sin despilfarros a los cambios del mercado y que, adicionalmente, por su propia naturaleza reduce los costes"

-"El propósito de las medidas asociadas a los dos pilares básicos, producción Just in Time y la automatización con la implicación de los trabajadores, es fabricar tan barato como sea posible y solamente lo que se venderá y fabricarlo solamente cuando vaya a venderse inmediatamente.

-"Como un reguero de pólvora, los efectos de este ejemplo activan otras operaciones de mejora a través de la compañía"

-"Los cambios de útiles y preparaciones deben permitir producir productos libres de defectos desde la primera pieza. No tiene sentido acelerar una operación de preparación"

-"Es importante disminuir los tiempos de cambio de útiles, disminuir los tamaños de lotes, y aun producir en el acto lo que se demanda, con la reducción de los tiempos de cambio de útiles solamente cabe esperar un éxito parcial"

Es interesante plasmar también la revolución que supuso en cuanto a la relación del hombre y las maquinas de producción, la separación del trabajador de la maquina. En uno de sus libros describe esta nueva relación que promueve el sistema Toyota. El trabajador y la maquina se separaron para incrementar la eficiencia así como para promover un uso mas eficaz y significativo de los recursos humanos. Ellos tanto en Sr Ohno como Shingo vieron que la automatización del proceso daba enormes beneficios, por ejemplo se equipó en Toyota a maquinas con paradas automáticas, de forma que un operador podía moverse entre varias maquinas, cargando y retirando productos y poniendo en marcha diferentes maquinas. Esto permitió un manejo de múltiples maquinas por un solo operador. Poco después se incorporó la detección de anomalías en la maquinaria de producción.

Otro concepto interesante que introdujeron tanto Ohno como Shingo fue la utilización del principio del "no coste": Precio de venta - Coste=Beneficio. Puesto que los clientes deciden el precio de venta, el beneficio es lo que resta después de deducir el coste de dicho precio. El único modo de incrementar los beneficios es reducir costes. La adopción del principio de no coste y la eliminación del despilfarro, permitieron a Toyota ser la primera compañía del mundo de la automoción.

El sistema Toyota sin Shingo, siendo Ohno su creador, no se hubiera expandido por todo el mundo ni hubiera sido posible adaptarlo a compañías de otros países diferentes a Japón ni a otros sectores muy diferentes a la automoción. Ambas personas deberían considerarse como los creadores. Shingo hace la primera comparación con el otro sistema productivo de la época, el Ford, dando las tres diferencias básicas que les diferencian: pequeños lotes de producción, producción de mezcla de modelos, y operación en flujo continuo pieza a pieza desde el procesamiento hasta el montaje final.

Shingo dice "el sistema de producción de Toyota puede entenderse correctamente como sigue: la completa eliminación del despilfarro es el centro alrededor del cual se construye el sistema el cual, a su vez, es apoyado por el sistema Kanban". El kanban es una de las técnicas de implementación que Ohno creo para su sistema de producción.

Una de las cosas que escribe Shingo es que es peligroso adoptar una de las técnicas distintivas del sistema de producción Toyota y utilizarla sin cumplir las precondiciones necesarias. El resultado seria defectos y reducciones de productividad. Shingo marca un camino para adoptar el sistema Toyota de forma paulatina.

Dado el carácter generalista de este trabajo pasaremos a enunciar dos de sus innovaciones aportadas al sistema de Ohno.

2.3.2.-Control de calidad, ZQC

El Zero Quality Control es la eliminación de los defectos que ocurren por errores en el proceso. La calidad se asegura cuando se fabrica en el proceso y cuando la inspección provee feedback inmediato y preciso a la fuente de los defectos. Es decir la prevención debe ser el objetivo. Para reducir la tasa de defectos, las personas deben ser informadas cuando un defecto se descubra, de forma que puedan adoptarse medidas que corrijan el método de proceso o sus condiciones y prevenir la recurrencia. Muchas compañías mejoran las inspecciones reduciendo los errores de inspección evitando defectos ignorados o productos erróneamente rechazados, pero no previenen los defectos que ocurren durante el proceso.

Shingo distingue claramente entre un error y un defecto. El error es inevitable. Los operarios son seres humanos. No puede esperarse que se concentren todo el tiempo, o comprendan siempre a la perfección todas las instrucciones que reciben. Sin embargo, sí puede evitarse que los errores se conviertan en defectos si se actúa consecuentemente en la etapa del error. Para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo propone combinar dos mecanismos: inspecciones en la fuente y poka-yokes.
Las inspecciones en la fuente son métodos de inspección que, más que estimular la información y la acción en respuesta a defectos, están basados en la idea de descubrir errores que puedan dar origen a defectos, previenen defectos controlando las condiciones que influencian la calidad en la fuente de las mismas. El objetivo: informar y actuar en la etapa del error de forma tal que los errores no se conviertan en defectos. Con este sistema, se obtiene una mayor calidad de productos en menor cantidad de tiempo.

La auto inspección provee feedback mas rápido, debe utilizar mecanismos que automáticamente detecten defectos o fallos inadvertidos. Estos mecanismos son los "poka-yokes", alarmas que indican la existencia de un problema, o controles que detienen la producción hasta que se haya resuelto el problema. Las alarmas indican que se ha producido un error. Los controles obligan al operario a corregir el error antes de continuar con la producción. Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas Poka-Yoke, su entusiasmo por el Control Estadístico de Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y medición de defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos Poka-Yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea inecesaria. En 1962 crea el —sistema de inspecciones sucesivas" para reducir los defectos, y lo implanta en la fábrica de Matsushita Electric. Ante la insistencia de Matsushita Electric de que no es tolerable ningún nivel de defectos, percibe que aunque la inspección selectiva puede ser un procedimiento racional, no es un medio racional de asegurar la calidad, lo que hace que durante el período de 1961-1964 Shigeo Shingo extienda la idea de control de calidad desarrollando el concepto de Poka-Yoke y aplique esta sistemática en Toyota Motors y en otras plantas donde trabajará como consultor.

Hay dos modos mediante los que el poka-yoke puede utilizarse para corregir errores:

De control: cuando el poka-yoke se activa, la maquina o línea de proceso se para, de forma que el problema pueda corregirse.

De aviso: cuando se activa el poka-yoke, suena un timbre o se enciende una lámpara que alerta al trabajador.

2.3.3.-SMED (Sinle Minute Excahnage of Die)

Es esencial para realizar la producción en pequeños lotes y para tratar los cambios de la demanda. Forma parte del corazón del sistema de producción Toyota (eliminación de despilfarros para reducir costes y producción basada en pedidos). Es un método necesario para alcanzar el JIT, que como escribe el autor es un fin no un medio. El SMED contiene tres elementos esenciales:

Es un método de pensamiento básico sobre la producción

Es un sistema realista

Es un método practico

El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Después de realizar un análisis in situ, vio que las operaciones de preparación de maquina eran realmente de dos tipos fundamentalmente diferentes:

  • Preparación interna(IED), solo pueden realizarse con la maquina parada
  • Preparación externa (OED), pueden realizarse cuando la maquina está en operación.

Se dio cuenta que muchas veces en el cambio de matriz de la prensa el operario perdía mucho tiempo en buscar pernos que faltaban en la matriz a montar ocurriendo esto una vez la prensa estaba parada. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció. Así nació el SMED.

Pero esta técnica se fue mejorando. En 1957 le encomendaron un estudio en los astilleros de Mitsubishi Heavy Industries. Esta vez estudió una cepilladora de mecanización de bancadas de motores. Shingo implanto una idea para centrar y marcar la bancada en una mesa auxiliar junto a la cepilladora incrementando la utilización de la maquina. Esto produjo un aumento de la productividad en un 40 %. Sin embargó Shingo se lamenta que en esa época no se hubiesen dado cuenta de la importancia de convertir una preparación uinterna en una externa.

En 1969, visitó una planta de Toyota en la que habia un prensa de 1000 toneladas que Wolkswagen cambiaba de utilies y opreparaba en en 2 horas, sin embargo ellos lo haciena en 4 horas. En un primer momento distinguió junto al jefe de planta las IED de las OED, intentando mejorar cada una por separado, al igual que había hecho con éxito en otras empresas. Después de 6 meses rebajaron el tiempo a 90 minutos. Poco después el director de la división les encomendó reducirlo a tres minutos. Tras reflexionar brevemente le llegó la inspiración "Por qué no convertir preparaciones internas en externas?". Tras tras meditar en como hacerlo listó ocho técnicas para acortar los tiempos de preparación de prensas. Usando esto fueron capaces de alcanzar el objetivo de 3 minutos. En ese momento bautizó ese concepto como "Cambio de útiles en menos de 10 minutos" o SMED. El SMED fue adoptado por todas las fábricas de Toyota y continuó evolucionando como uno de los elementos principales del Sistema de Producción Toyota. El desarrollo del concepto SMED le llevó diecinueve años en total. Su fundamento es:

  1. Separación de preparación interna y externa
  2. Convertir preparación interna en externa
  3. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

En síntesis la relación del SMED con el Sistema de Producción Toyota es:

  • La eliminación de los despilfarros de la sobreproduccion (sistema Ford) no pueden alcanzarse sin el SMED.
  • La reducción de los plazos de ejecución requiere pequeños lotes de producción
  • Debe llegarse a dominar el SMED si deseamos tener capacidad para responder a los cambios en la demanda de los consumidores.

Por lo que se puede decir que la piedra angular del SPT es el SMED y es la técnica base para articular esta nueva filosofía de producción.

Otros efectos del SMED son:

  • La producción con stock mínimo dada la posibilidad de trabajar con órdenes de trabajo de pequeño volumen unitario y de alta diversidad. El SMED ofrece un método para alcanzar una producción en pequeñas series y alta diversidad con mínimos niveles de stock, con el consiguiente uso de la planta mas eficiente,
  • Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de manejo de stock.
  • Eliminación de stocks erróneos debido a errores en la estimación de la demanda,
  • Reducción de deterioros de las mercancías,
  • Aumento de habilidad de producción mezclada de varios tipos de artículos reduciendo los stocks adicionales.
  • Incremento de las tasas de trabajo de maquinas y de su capacidad productiva,
  • Eliminación de errores de preparación de maquinas, mejora de la calidad,
  • Incremento de la seguridad,
  • Reducción del tiempo de preparación,
  • Reducción de costes,
  • Mejora de la actitud de los operarios
  • Menor nivel de entrenamiento
  • Reducción de plazos de fabricación
  • Eliminación de esperas de proceso
  • Producción en pequeños lotes
  • Incrementar la flexibilidad de la producción
  • Eliminación de ideas preconcebidas
  • Nuevas actitudes, una revolución en el pensamiento que hace posible lo imposible
  • Revolución en los métodos de producción. La producción en grandes lotes el poder de decisión está en los compradores y los fabricantes no tienen autoridad para hacer elecciones. Se realiza una producción planificada en referencia a estimaciones de demanda. Sin embargo, cuando la producción se conecte directamente con los pedidos actuales, resulta posible utilizar la producción en pequeños lotes para producir lo estrictamente necesario, acortar los plazos de fabricación hasta el mínimo y responder inmediatamente a los cambios de la demanda.

3.- BIBLIOGRAFÍA

- Shigeo Shingo. A Revolution in Manufacturing : The Smed System. Productivity Press, 1985 (English), ISBN 0-915299-03-8

  • Shigeo Shingo. A Study of the Toyota Production System. Productivity Press, 1981 (Japanese), 1989 (English), ISBN 0-915299-17-8.
  • Shigeo Shingo. Modern Approaches to Manufacturing Improvement: The Shingo System. Productivity Press, 1990 (English), ISBN 0-915299-64-X.
  • Shigeo Shingo. Quick Changeover for Operators : The SMED System. Productivity Press, 1996 (English), ISBN 1-56327-125-7
  • Shigeo Shingo. The Sayings of Shigeo Shingo : Key Strategies for Plant Improvement. Productivity Press, 1987 (English), ISBN 0-915299-15-1
  • Shigeo Shingo. Zero Quality Control : Source Inspection and the Poka-Yoke System. Productivity Press, 1986 (English), ISBN 0-915299-07-0
  • Shigeo Shingo. Non-Stock Production : The Shingo System for Continuous Improvement. Productivity Press, 1988 (English), ISBN 0-915299-30-5
  • Shigeo Shingo. The Shingo Production Management System: Improving Process Functions (Manufacturing & Production). Productivity Press, 1992 (English), ISBN 0-915299-52-6

4.- Fuentes de información utilizadas

*Nota de los autores: se han utilizado material que uno de los componentes ha recogido durante su experiencia profesional, por lo que es imposible en muchos casos poder referenciar estas fuentes

Alberto Pila Alonso

Nacido en Santander en 1978, Ingeniero Técnico Industrial esp Electricidad en la Universidad de Cantabria. En la actualidad trabajando en Ferrocarril Metropolitá de Barcelona.

Barcelona, 5 de Abril de 2007


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