Comportamiento organizacional, cultura organizacional y teorías del comportamiento organizacional (página 2)

SOCIOLOGÍA

Mientras que los psicólogos se
enfocan en el individuo, los
sociólogos estudian el sistema social en
el cual los individuos desempeñan sus papeles, esto es, la
sociología, estudia a la gente en su
relación con otros seres humanos. Específicamente,
los sociólogos, han hecho su mayor contribución al
Comportamiento
Organizacional a través del estudio del comportamiento
en grupo en las
organizaciones, en particular en organizaciones
formales y complejas. Algunas de las áreas dentro del
comportamiento organizacional que han recibido una valiosa
contribución de los sociólogos son dinámicas
de grupos, diseño
de equipos de
trabajo, cultura
organizacional, teoría
y estructura de
la
organización formal, tecnología
organizacional, comunicaciones, poder,
conflicto y
comportamiento entre grupos.

PSICOLOGÍA SOCIAL

La Psicología
Social es un área de la Psicología, pero que
mezcla los conceptos de esta disciplina y
de la sociología y que se enfocan en la influencia de unas
personas en otras. Una de las principales áreas que han
recibido considerable investigación de parte de los
Psicólogos Sociales es el cambio ?
Cómo ponerlo en práctica y cómo reducir las
barreras para su aceptación. Además, los
Psicólogos Sociales están haciendo contribuciones
significativas a las áreas de medición, entendimiento y actitudes
cambiantes; patrones de comunicación; las formas en las cuales las
actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades
individuales, y los procesos de
tomas de decisiones en grupos.

ANTROPOLOGÍA

Es el estudio de las sociedades
para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades,
el trabajo de
los Antropólogos en la cultura y
ambiente, por
ejemplo, nos ha ayudado a entender las diferencias en valores
fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de
diferentes países y dentro de diferentes organizaciones.
Mucho del conocimiento
actual sobre la cultura y los ambientes organizacionales,
así como sobre las diferencias entre las culturas de las
naciones, es resultado del trabajo de los
Antropólogos o investigaciones
que han usado las metodologías de aquellos.

CIENCIA POLÍTICA

Aunque frecuentemente se han pasado por
alto, las contribuciones de los científicos de la política, son
significativas para el entendimiento del comportamiento en las
organizaciones. La Ciencia
Política estudia el comportamiento de los individuos y
grupos dentro de un ambiente político. Entre los temas
específicos de su interés,
se incluyen la estructura del conflicto, la distribución del poder y cómo la
gente manipula el poder en su propio beneficio.

1.4.- RELACIÓN CON LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

  1.4.1.- DEFINICIÓN DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras.

Por lo tanto, la cultura organizacional es un estado de
coherencia entre la persona y los
objetivos y el
sistema de valores de la empresa y
tiene consecuencias que se expresan en términos de
cantidad o calidad del
trabajo y la posibilidad o no de movilidad (ROBBINS, S.
1999).

La cultura de una organización describe la parte
de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos,
creencias y valores que comparten los miembros de la
organización y que usan para guiar su funcionamiento
(GORDON. 1996).

La cultura de la organización se compone de
valores, creencias, supuestos, percepciones, normas y patrones
de comportamiento comunes a todos los que trabajan en ella
(GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY. 1992)

1.4.2.- TIPOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL

Se han desarrollado distintas clasificaciones de
tipologías de la cultura organizativa como una forma de
presentar una primera aproximación la descripción y el análisis de una cultura organizativa. Estas
tipologías nos marcarían la orientación
básica hacia la que tiende la organización, y, por
tanto, nos desentrañaría la línea de fondo
que inspira toda la cultura organizacional.

Existen muchas tipologías de cultura
organizacional, el modelo de
Harrison (1972) o el de Handy (1978, 1986), que nos plantean los
tipos de cultura en función de
la mitología
griega: culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos; el
modelo propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas en
fuertes y débiles; los modelos de
Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una
división de tipos de cultura más completa: cultura
fuerte, cultura débil, cultura estable y cultura
inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de
las culturas de los centros de enseñanza en función de dos variables:
tendencia hacia la eficacia y el
resultado económico o tendencia hacia la
satisfacción y el desarrollo del
personal. Un
modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que elaboran
su tipología en función de dos factores: el grado
de riesgo asociado
con las actividades de la organización y la velocidad con
que se obtiene feedback sobre el éxito
de tales actividades, o el modelo de Burke (1984) que lo elabora
en función de dos criterios: 1) apertura/aislamiento del
entorno y 2) apertura al cambio y a la innovación/sentido del orden y la
disciplina. Pero más recientemente la división
entre la cultura centralizada y la cultura participativa de
Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o las culturas del
individualismo, la balcanización, la colaboración o
la colegialidad impuesta (Hargreaves, 1991; Bolivar
Botía, 1993), o el casi listado de culturas de Oliver
(1993) de formación, de calidad pedagógica, de
resultados, de evaluación, de reflexión y debate, de
comunicación, de colaboración o de compromiso con
el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta
tipológicas que son las que se han expuesto
fundamentalmente a lo largo de este capítulo.

No obstante hay que tener en cuenta que:

·       
Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a
una de estas clases o tipos de culturas descritas
anteriormente. En la mayoría de las organizaciones se da
una mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional,
aunque predominen alguna de las orientaciones ya
mencionadas.

·       
Dentro de una organización se dan diferentes
subculturas, cada una con una orientación muy diferente,
e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.

·       
Utilizar una tipología es una forma de agrupar las
categorías de algo que se estudia, establecer aquello en
que coinciden y aquello en que discrepan, comparar, medir,
establecer criterios de semejanza y diferencia. De alguna forma
comienza a ser una cierta cuantitativización de un
fenómeno.

A pesar de ello, creo que sigue siendo útil la
presentación de la cultura de una organización
utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificación
tipológica a la hora de establecer cómo se
caracteriza la cultura de una organización, no de forma
acabada, pero sí en sus orientaciones fundamentales. En
este sentido, y con este afán, vamos a establecer esta
tipología.

a) Cultura Burocrática.

Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que
al ser humano hay que controlarlo, pues sólo de esta forma
se puede conseguir unos resultados eficaces. La educación se
entiende como reproducción de la cultura social y la
misión
de los educadores es transmitir de la forma más fiel
posible los valores
sociales imperantes.

Se entiende que la evaluación no es para mejora
sino para seleccionar y controlar a los individuos más
capaces de cara que ocupen los cargos directivos en la sociedad.
Centralización del poder.
Distribución funcional y jerárquica de tareas,
organización celular de aulas y espacios, falta de apoyo
interpersonal, trabajo privado en las aulas.  El elemento
nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se
convierten en un fin más que en un medio. Este tipo de
cultura descansa sobre la lógica
y la racionalidad de su funcionamiento y de su estructura.
Estabilidad y previsión son las dos claves de su mantenimiento.
Sus procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos
fijos y formalizados para la
comunicación y reglas para resolver conflictos.
Los miembros de la organización son seleccionados por su
adecuado cumplimiento de sus funciones.
Suscita lealtad y resistencia al
cambio. El poder personal depende de la posición
conseguida, y la influencia se ejerce a través de
procedimientos y normas. El control lo
ejercían vía normativa, reglamentación y en
función de los resultados que eran lo que en definitiva
más valoraban y más se les exigía desde
la
administración.

Los equipos directivos que se marcan dentro de esta
tendencia entienden el ejercicio de su función como un
"oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los
rasgos que definen su actuación son: dirigir (gestionar
los recursos y
distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y
ejecutar. Son equipos directivos que conocen los mecanismos de la
Administración y se limitan a aplicarlos de
una forma burocrática y reproductora.

El tipo de comunicación que establecen es
unidireccional, jerárquica y descendente a través
de estructuras
formales verticales.

Inhibe la participación ya que las decisiones son
tomadas unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las
normas del centro, quienes intervienen más en las
reuniones, tienen la última palabra y toman las decisiones
clave son en definitiva los equipos directivos

Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los
centros estudiados que impongan de forma jerárquica y
autoritaria la solución a los conflictos. La forma
preferida de reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no
existen", y en todo caso se reducen a enfrentamientos
personales.

Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una
cultura de los equipos directivos
burocrática-eficientista, un nivel de satisfacción
y de motivación
bastante bajo entre los miembros del centro, lo cual está
generando un clima irreal y
regresivo (de conductas infantiles).

b) Cultura Permisiva.

Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende
al ser humano como un ente individual que debe caminar
independientemente. La educación sigue
siendo una reproducción al no haber ningún tipo de
cuestionamiento sobre sus metas. Cada profesor se
entiende como una "unidad celular" independiente. Se defiende por
encima de todo la "libertad de
cátedra" y no intromisión en la labor educativa de
cada unidad celular. El centro se concibe como lugar de trabajo y
fuente de remuneración que se abandona lo antes posible
para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son
gratificantes. Son las personas, los miembros de la
organización alrededor de los que gira el funcionamiento
de la organización para que éstos alcancen sus
objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato
psicológico cuya regla de oro, no
escrita, dice: la organización está subordinada al
individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar
la organización cuando desee. Es difícil en ella el
control y la coordinación.

El rol que desempeñan estos equipos directivos se
adapta a las circunstancias cambiantes del exterior, buscando mas
dar una imagen más
aparente que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde
todo se registra en aptas formales para que "no haya problemas".
Esto crea una cierta "anarquía organizada" donde se deja
actuar a cada uno según le convenga mientras no haya
interferencias con los intereses de otros miembros. La
comunicación ascendente/descendente es de tipo informal,
manteniéndose una comunicación horizontal socio
afectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al primar los
intermediarios en dicha comunicación. Hay
participación pero no compromiso, muchos claustros pero
son más de tipo informativo que decisorio. Los conflictos
suponen un enfrentamiento con la administración, con lo cual siempre se
diluye las responsabilidades fuera del ámbito del centro.
El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto
escepticismo y caos organizativo.

c) Cultura Colaborativa.

Entienden la enseñanza como una actividad
compartida. Se fomenta una colaboración espontánea
y una participación voluntaria. Los tiempos y espacios de
trabajo no están prefijados. Sentido de comunidad: apoyo
y relación mutua, auto revisión, aprendizaje
profesional compartido. Interdependencia y coordinación,
como formas asumidas personal y colectivamente. Visión
compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas.
Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira en
torno a las
tareas y los resultados. Está orientada a la
resolución de problemas. La meta es la
tarea realizada, los medios son
reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles
que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder
está basado en la capacidad intelectual y práctica
de resolución de problemas (los expertos) más que
en la posición o en el poder personal. Se trata de una
cultura de equipo y de proyecto, que
tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de
estilo. Los miembros del equipo poseen gran control sobre su
trabajo, y la valoración del mismo se hace en
función de los resultados. El control global de la
organización se ejerce mediante asignación de
proyectos,
recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada
en entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco
predecibles.

El equipo directivo se ha convertido en líder
del equipo docente. Sus cualidades reconocidas por sus
compañeros están basadas en la negociación (sabe utilizar las técnicas
de resolución de conflictos), en la coordinación
(es capaz de conseguir que cada grupo de interés ceda para
conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los
rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como
forma de superar las crisis
internas del grupo. La comunicación que fomenta es de tipo
multidireccional, haciendo aflorar los compromisos
ideológicos que subyacen en los planteamientos educativos
de los distintos grupos que configuran la comunidad educativa.
Fomenta una participación que exige responsabilidad y compromiso en la toma de
decisiones. Del conflicto crea una estrategia de
mejora, que implica innovación y cambio.

1.5.- TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

  1.5.1.- TEORÍA
CLÁSICA

Henry Fayol (1841 ?
1925) nació en Constantinopla y falleció en
París, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19
años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teoría
Clásica de la Administración la cual nace de la
necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la
administración, dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
funciones básicas de la empresa, las
cuales son:

  1.   
División de Trabajo: Cuanto más se especialicen
las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy
claro en la moderna línea de montaje.

2.    Autoridad:
Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan
las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de
mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a
menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3.    Disciplina: Los miembros de una
organización tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos
(tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior)
y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4.    Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un
mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que
use un solo plan.

5.    Unidad de Mando: Cada empleado
debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.

6.    Subordinación de
interés individual al bien común: En cualquier
empresa el interés de los empleados no debe tener
prelación sobre los intereses de la organización
como un todo.

7.    Remuneración: La
compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.

8.    Centralización: Fayol
creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus
subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralización en cada caso.

9.    Jerarquía: La línea
de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama
pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles más bajos de la empresa.

10.  Orden: Los materiales y
las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.

11.  Equidad: Los
administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.

12.  Estabilidad del personal: Una alta tasa
de rotación del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organización.
 

13.  Iniciativa: Debe darse a los
subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes,
aún cuando a veces se comentan errores.

14.  Espíritu de equipo: Promover el
espíritu de equipo dará a la organización
un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el
empleo de la
comunicación verbal en lugar de la comunicación
formal por escrito, siempre que fuera posible.

1.5.2.- TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA

Frederick Wilson Taylor
(1856-1915), fundador de la administración
científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos.
Procedía de una familia de
principios
rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de
disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. Es
considerado el padre de la Administración
Científica.

  En aquella época estaba de
moda el sistema
de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a
estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles,
pues, gracias a su progreso en la compañía, no
quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus
compañeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces
jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del
trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo
harían famoso, donde intentó aplicar sus
conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus
ideas.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas
atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:

1.    Ciencia en
lugar de empirismo y
de improvisación.

2.    Selección y entrenamiento
de los trabajadores.

3.    Articular el trabajo con la
ciencia.

4.    División del trabajo y de
las responsabilidades

OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN
TAYLOR

1.    Estudiar el trabajo de los
operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para después de un análisis
cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos
útiles.

2.    Estudiar cada trabajo antes de
fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3.    Seleccionar
científicamente a los trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas.

4.    Dar a los trabajadores
instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.

5.    Separar las funciones de planeación de las de ejecución,
dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

6.    Especializar y entrenar a los
trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.

7.    Preparar la producción, o
sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estándares establecidos,
también como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.

8.    Estandarizar los utensilios,
materiales, maquinaria, equipo, métodos
y procesos de trabajo a ser utilizados.

9.    Dividir proporcionalmente entre
la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la
producción proporcionado por la
racionalización.

10. Controlar la ejecución del trabajo,
para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.

11. Clasificar de forma práctica y simple
los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fácil su manejo y
uso.

1.5.3.- TEORÍA DE LA BUROCRACIA
IDEAL

Mientras Taylor se interesaba en la
gerencia al nivel del taller o primera línea (o lo que hoy
en día describiríamos como el puesto de un
supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la
organización, el Psicólogo alemán Max Weber
(pronunciando Véber) desarrollaba una teoría de las
estructuras y describía la actividad organizacional con
base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en
visualizar la administración y el comportamiento
organizacional desde una perspectiva estructural.

Weber describió un tipo ideal de
organización a la que llamó burocracia. La
burocracia era un sistema caracterizado por la división de
trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y
reglamentos bien detallados y relaciones
interpersonales. Weber
reconoció que esta "burocracia ideal" no existía en
realidad, sino que más bien representaba una
reconstrucción selectiva del mundo real. Él
pretendía que se considerara como la base para teorizar
acerca del trabajo y de cómo éste podía
realizarse en grandes grupos. Su Teoría se volvió
el prototipo de diseño de las grandes
organizaciones.

  Las características
detalladas de la estructura burocrática ideal de Weber se
resumen en:

1.- Especialización del Puesto

Los puestos se dividen en tareas simples,
rutinarias y bien definidas.

2.- Jerarquía de la Autoridad

Las oficinas o los puestos se organizan en
una jerarquía, en que cada nivel es controlado y
supervisado por un superior.

3.- Selección Formal

Todos los miembros de la
organización serán seleccionados con base en las
calificaciones técnicas en consideración de la
capacitación, la formación
profesional y un examen formal.

4.- Normas y Reglamentos Formales

Para asegurar la uniformidad y regular las
acciones de
los empleados, los gerentes deben apoyarse en gran medida en las
reglas formales de la organización.

5.- Impersonalidad

Las reglas y los controles se
aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento
con la
personalidad y las preferencias personales de los
empleados.

6.- Orientación de la Carrera

Los gerentes son funcionarios profesionales
y no propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un
sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la
organización.

1.5.4.- TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS

George Elton Mayo
(1880-1949) Psicólogo de profesión, fue profesor de
Filosofía, Lógica y Ética en Australia. En
1922 emigró a los Estados Unidos donde, de inmediato,
entró de lleno a la investigación industrial. Su
interés primordial era analizar en el trabajador los
efectos psicológicos que podían producir las
condiciones físicas del trabajo, en relación con la
producción. Con su teoría, a la que se le
llamó descubrimiento del hombre,
resultados del experimento que la Western Electric Company
tenía en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la
aplicación de las relaciones humanas que, aún en la
actualidad, es vital para el éxito de una empresa.
Demostró que sin la cooperación y solidaridad del
grupo, de la oportunidad de ser considerado en los proyectos, de
ser escuchado, de ser considerado en igualdad por
parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi
imposible llegar a los objetivos fijados. Para él era
importante integrar el hombre en
grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del
trabajador.

Las reacciones negativas de los
trabajadores frente al Taylorismo y los resultados mediocres en
su aplicación, así como los principios para la
selección científica de los trabajadores, generaron
el desarrollo de la Psicología
industrial.

Nació así la Escuela del
Comportamiento
Humano, conocida también como la Escuela de las
Relaciones Humanas, la cual otorga mayor importancia al hombre,
al hacer de la conducta de
éste el punto focal de la acción
administrativa. Estas teorías
surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo
realizó en Hawthorne, a mediados de los años ?20,
en donde estudió los efectos de las diferentes condiciones
ambientales y psicológicas, en relación con la
productividad
del trabajador.

  En estas investigaciones se
obtuvieron conclusiones para ese entonces,
sorprendentes:

  Son aspectos de tipo afectivo y
social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la
gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.

  Por otra parte, la productividad no
solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de
trabajo.

  El tipo de supervisión es vital para la eficiencia,
así como la solidaridad y la cohesión son de suma
importancia para el desempeño del individuo en su
trabajo.

  Este enfoque trata de desarrollar
un concepto
más humano de la naturaleza de
la administración. El punto de vista del "hombre
máquina" de la ingeniería, es sustituido por el hombre que
merece un trato de justicia y dignidad.

  La anterior concepción, ha
contribuido a que la administración se preocupe por
aspectos éticos e ideológicos, y respete más
la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las
relaciones humanas a través de la aplicación de las
ciencias, de
la conducta a la administración, especialmente la
Psicología. Su objetivo primordial es comprender y lograr
los mejores esfuerzos del trabajador, a través de la
satisfacción de sus necesidades psicológicas y de
grupo, valiéndose para ello de estudios de motivación, participación, grupos,
etc.

  Las desventajas de esta corriente
es que el idealismo
respecto a las relaciones humanas está condenado a la
impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya
que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y
el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy
pobres.

  Su aportación a la
administración es muy grande, ya que todas las corrientes
administrativas se basan en esta escuela, la
administración que no toma en cuenta al elemento humano
está condenada al fracaso.

1.5.5.- TEORÍA DE LOS SISTEMAS

Según esta corriente los sistemas
son el punto fundamental en la que se basa la
administración. El sistema es un conjunto formado por
partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o
unidad. En otras palabras, es la concepción de
multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier
organización.

  Desarrolla un marco
sistemático para la descripción del mundo
empírico del que se ocupa la administración: la
empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas
trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus
partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con
su ambiente.

  La organización no se
diseña de acuerdo con la tradicional división
departamental por funciones de una empresa, sino con base en los
requerimientos de los sistemas individuales, el funcionamiento de
la administración de sistema está ayudado por el
uso de la
computadora; a través del procesamiento de
datos se determinan las relaciones entre los diversos
componentes. Así mismo, se relaciona fuertemente con el
enfoque matemático para lograr las mejores decisiones.
Implica el análisis de la organización como un todo
y no de sus partes aisladas, así como de la
interrelación entre todos los componentes del sistema.
Este tipo de administración aporte conocimientos
importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones,
aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano.
Algunos de los autores más connotados de este enfoque
Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West
Churchman.

El modelo de los sistemas general, con
raíces en las ciencias
naturales y conductuales representa a la organización
como un sistema abierto, que interactúa con fuerzas y
factores ambientales, afín a sistemas físicos como
el cuerpo humano,
un microorganismo
o una célula
según este punto de vista, la organización como
sistema tiene las características siguientes:

a.- Todo sistema está compuesto de varios
subsistemas interrelacionados, interdependientes e
interactuantes.

b.- Todo sistema es abierto y
dinámico.

c.- Todo sistema transforma los insumos en productos.

d.- todo sistema pretende conservar el equilibrio.

e.- Todo sistema tiene muchos propósitos,
objetivos y funciones y algunos de ellos se
contraponen.

f.- Todo sistema pretende los mismos fines.

g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias
cambiantes, se atrofiará (GORDON. 1996)

BIBLIOGRAFÍA

DAVIS, Keith. NEWSTROM, John. EL COMPORTAMIENTO
HUMANO EN EL TRABAJO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
7ª Edición. México
1990.

GARCÍA M., Munich G. FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIÓN. México, 1998.

GIBSON, James L. IVANCEVICH, John M. DONNELLY Jr.,
James H. LAS ORGANIZACIONES: COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA,
PROCESOS. 7ª Edición. Editorial Addison-Wesley
Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware. U.S.A.
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GORDON, Judith R. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
5ª Edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana,
S.A. México 1996.

INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Caracas, 2000.

ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL. 8ª Edición. Editorial Prentice
Hall. México, 1999.

Elaborado por:

T.S.U. Henry Jesus Mendoza Pacheco,

35 Años de edad.

Trabajo elaborado el 14 de Junio de 2006.