Departamentalización (página 2)

DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN

MARCO REFERENCIAL

Los elementos fundamentales del cambio son el
factor humano y el aprendizaje
organizacional que actualmente se implementan como estrategias del
desarrollo
organizacional y la búsqueda de ventajas competitivas
que Edward Marín (1983), ha llamado "paradigma de
la complejidad", resaltando la disposición para aprender y
aprehender valores,
actitudes y
experiencias, en donde se hace fundamental la aplicación
de las ciencias
cognitivas demostrando que los sistemas de
pensamiento
son los llamados a determinar la acción
y las capacidades de cambio.

Actualmente, se presenta una nueva visión, en
donde la administración se ha convertido en un
espacio de representación por medio de las cuales los
directivos y trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y
actuar, tanto dentro como fuera de la
institución.

En ese sentido, las nuevas
tecnologías se orientan hacia el ejercicio de los
principios
más elementales de la disciplina, la
flexibilización de las formas y métodos e
organización, es decir, la
aplicación del diseño
organizacional como herramienta para atender la complejidad,
proporcionando innovación en el entorno que exige mayor
velocidad de
respuesta, capacidad de renovación rápida de
productos,
procesos,
habilidades y competencias que
conllevan a un aprendizaje
más dispuesto, de allí que el
conocimiento se convierte en el recurso estratégico y
el aprendizaje, en la llave del proceso que
garantiza una ventaja competitiva sostenida.

En este orden de ideas, el aprendizaje y la tecnología se
relacionan estrechamente, en donde la capacidad de aprendizaje
dependerá de la tecnología usada en forma
óptima, tanto que el concepto de
racionalidad bajo el enfoque unidimensional dado por Frankfurt,
como representante de las escuelas de pensamiento, la considera
como un medio instrumental por medio del cual se controlan los
recursos, la
naturaleza y
hasta la vida.

Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones
necesitarán capacitarse bajo visiones, estrategias y
diseños que les permitan desafiar la supercompetencia, los
cambios profundos de la tecnología y la
revalorización de la fuerza de
trabajo. En
este sentido, se puede señalar que cada empresa
deberá reconocer que las nuevas oportunidades surgen en el
ambiente en
donde predominan las redes de conocimiento y
las habilidades que modifican el sistema de
relaciones, generando estructuras no
verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde
se pueden añadir o descartar funciones.

Como puede observarse, en la actualidad se destacan
nuevas formas organizacionales, tales como: el modelo
matricial o de red, las cuales surgen como
respuesta a los cambios, con la finalidad de resolver
consecuencias disfuncionales de la
organización tradicional estructuradas
jerárquicamente y a su vez se hagan menos
burocráticas, más cooperativas,
laterales y basadas en el trabajo de
equipo, según destaca Galbraith (1994).

Por otra parte, las organizaciones laterales utilizan
estructuras de diferentes tipos, que van desde las de relaciones
de contacto directo y distribución de roles, a las de estructuras
organizacionales de matriz y de
dirección de proyectos.

Cabe destacar que cada una de estas estructuras
incrementa la habilidad de la organización, con el fin de
procesar información basada en condiciones de alta
interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre, en
opinión de Jones, Jones y Deckra (1994).

También es importante señalar que las
estructuras matriciales facilitan la distribución de
recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes
turbulentos que ofrecen beneficios y a la vez conductas
disfuncionales, tales como: estrés,
ausentismo laboral y bajo
desempeño, según señalan
Burns y Wholey (1993).

NUEVOS CONCEPTOS Y DISEÑOS
ORGANIZACIONALES

Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor,
así como el modelo burocrático de Weber, fueron
las pautas que influyeron en la
administración de las organizaciones de la
época, llevando a negociar con parámetros de la
gestión
funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la
maximización de la eficiencia, la
productividad
y rentabilidad
en desmedro del desarrollo
integral de las organizaciones de aquel momento.

Es importante destacar que este paradigma
adolecía de graves deficiencias, por lo que se hizo
imprescindible la creación de otro, según
opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin embargo,
pese a los avances tanto teóricos como
metodológicos por alcanzar nuevos diseños y
prácticas que involucren no sólo las organizaciones
como unidades complejas, sino a la sociedad en
general, siendo palpable indicadores
tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la
producción ligera, la implementación
de la calidad total, la
participación de los trabajadores en la toma de
decisiones y las formas organizacionales más
apropiadas que han adoptado características
específicas y diversos estilos: flexible, orgánica,
virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial, los cuales
surgen como una necesidad de flexibilizar la
desburocratización, evitando la resistencia al
cambio y ordenando la innovación a reconocer las
empresas
orgánicas como las más exitosas e
innovativas.

Ante esta realidad, las organizaciones
burocráticas se hacen presentes en las economías
occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas
sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se
destacan: la tribal, patrimonial, política y
arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección,
producción garantizada, haciéndola más
estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia,
la contabilidad y
la producción.

Sin embargo, hay que señalar sus debilidades,
tales como: la estandarización de los procesos, la
resistencia al
cambio, la baja calidad del
producto, la
insatisfacción en el trabajo, la pérdida de
motivación y la fragmentación de las
tareas.

En resumen, la organización burocrática,
al ser comparada con otro sistema organizacional, se hace
más impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo
constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un
papel predominante porque entiende la situación global y
estratégica en que se encuentra, a la vez
interactúa en forma lateral y verticalmente, predominando
una comunicación consultiva en vez del mandato,
basando la seguridad en el
control de los
límites
y la organización emergente, en la flexibilidad e
innovación.

En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los
modelos de
sistemas abiertos, que toman en cuenta al factor humano, llegan a
desplazar al modelo de la burocracia porque
entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio,
facilitando el surgimiento de nuevos conceptos, como el de
innovación y red, permitiendo una mejor vinculación
al análisis de las relaciones tanto Inter.
como intra organizacionales, es decir, comprendiendo mejor las
relaciones entre los miembros de la organización y fuera
de ella.

Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992),
la red se define como un conjunto de relaciones de trabajo
fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios
límites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando
normas en
donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones
cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin
embargo, los elementos intercambian diversos beneficios, entre
los que se destaca la información.

Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del
concepto de cultura
organizacional, con el fin de entender a las organizaciones
desde un punto de vista integral, incorporando aspectos humanos
(Software), al
análisis de las estructuras (Hardware), trayendo como
consecuencia la discusión del concepto de aprendizaje
organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993).

Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las
diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual,
destacando que este último se presenta cuando los miembros
de una corporación siguen las rutinas que les pauta la
organización, teniendo la alternativa de reaccionar ante
ellas a través de su inteligencia y
hasta pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin
embargo, cuando llegan a comunicarse con otros compañeros
o autoridades validando, aprobando y adaptando algún
método en
específico, se alcanza un aprendizaje
organizacional.

Es importante destacar que el aprendizaje organizacional
presenta dos niveles: 1ero un proceso simple en donde se cambian
los métodos y rutinas, sin llegar a cuestionar
ningún aspecto fundamental de la estructura,
los valores y
los procesos de la toma de decisiones. 2do un nivel más
complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrás de
las acciones y las
rutinas para transformar la lógica,
la filosofía o las variables
fundamentales que orientan la organización.

Argyris, por su parte, hace énfasis en el
aprendizaje que surge como defensa ante la rutina, como
tensión creativa que permanece en el seno de la
organización, estimulando a los individuos a reexaminar
las operaciones y
tareas que realizan y que se originan de la dicotomía:
deseos individuales ? objetivos
organizacionales.

En este orden de ideas, se puede concluir que una
organización que se proponga proteger sus capacidades
mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas
potencialidades e involucra a sus recursos
humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de
conocimiento, logrando su soporte en la interconexión con
redes inteligentes de productores, compradores e instituciones.

Es así como parte del Software de la
organización es conocido como: "colectivo de trabajo" o
"calificación colectiva" para lo cual designaría un
espacio de aprendizaje y almacenamiento de
experiencias y competencias dinámicas que permiten regular
las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el
que se integra.

Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo"
sólo tiene sentido cuando la evolución de las estructuras organizativas,
pone en juego zonas de
autonomía, provoca la conciencia de que
el trabajo requiere su socialización para ofrecer óptimos
resultados, haciendo visible la capacidad de un grupo social
para controlar el proceso de

trabajo.

Dentro del marco del aprendizaje organizacional,
Simón (1991) indica que surge otro elemento importante:
"el control oculto", el cual va más allá de reglas
formadas y supervisión jerárquica, debido a que
no se percibe y el cual opera a través de mecanismos tales
como: la absorción de incertidumbre, la jerga
organizacional, las tareas programadas, la estandarización
de los materiales, la
frecuencia, el canal de comunicación utilizado y la
interdependencia de los programas y
unidades.

Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes
contribuciones que se orientan hacia el diseño
de nuevas formas organizacionales facilitando la visión
integral de la administración al relacionar los factores
estructurales con los interpretativos y los de
aprendizaje.

En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su
libro titulado
"La organización que crea conocimiento", desarrollan una
teoría
sobre el éxito
japonés centrado en el proceso de crear conocimientos,
especialmente nuevos productos, ideas y diseños. Este
nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras
convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual
se requiere una capacidad de abstracción,
imaginación y sensibilidad humana de parte de los
dirigentes.

Es importante acotar que Tono Peters señala otro
elemento básico dentro del nuevo paradigma:
"estarás en control cuando las cosas estén fuera de
control", esta paradoja será la tarea fundamental del
líder y
el objetivo del
gerente
estará orientado a manejar un número predecible de
paradojas y no eliminarlas. Es así como se definen tres
habilidades básicas para una administración
integral:

Habilidad política o de
persuasión

Habilidad para promover la participación del
empleado y del trabajo en
equipo

La administración del cambio ante esta realidad
surge el dominio de la
tecnología
de la información como un elemento importante para
implementar la administración integral porque conlleva a
la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas
"organizaciones inteligentes", en donde su impacto más
significativo, no sólo está dirigido a la
elaboración de nuevos productos, sino en el
rediseño organizacional como estructura del poder y
renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los
objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:

ORGANIZACIONES LATERALES

Representan, según Galbraith (1973), uno de los
diseños organizacionales alternativos que los
administradores pueden escoger para disputar con las demandas en
niveles de incertidumbre. Por su naturaleza, son sensibles al
cambio del ambiente y tienen estructuras internas complejas para
administrar y procesar diversos estímulos
ambientales.

Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales
se destacan la información más rápida, crean
canales de comunicación, reducen la necesidad de
comunicación vertical, formando equipos auto contenidos
que se enfocan a tareas específicas, logrando que el
personal de
diferentes departamentos mantengan un contacto estrecho con los
otros para lograr el éxito de los proyectos.

Como puede observarse, las organizaciones operan en
ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad,
por tanto, se requieren organizaciones laterales para mantenerse
competitivas.

CONSIDERACIONES CRÍTICAS EN TORNO A LA
LATERALIDAD EN LOS PROCESOS DE FLEXIBILIZACIÓN
OCCIDENTALES

Hoy en día, se diseñan organizaciones
alternativas, sin estricto control, supervisión y
vigilancia de altos niveles jerárquicos en donde lo
primordial es el aprendizaje colectivo, de allí que las
fronteras entre la previsión y la administración de
contingencias y entre lo extraordinario y lo cotidiano comienza a
diluirse porque las organizaciones enfrentan las exigencias del
ambiente haciendo uso de unidades de enlace inmediato
"laterales", es decir, las que poseen mayor resistencia y
velocidad de respuesta.

Ahora se entiende que no todas las organizaciones tienen
un carácter totalitario y no debe confundirse
la flexibilidad con la organización que acude a recortes
drásticos de personal, generando categorías de
empleo de
tiempo
parcial, segmentándolo todo.

Es importante recordar que Jones (1987), examinó
diversos sistemas flexibles de fabricación en Gran
Bretaña, Japón y
Estados
Unidos, encontrando que ni los
mercados de productos, ni la tecnología
eran especialmente útiles para predecir las condiciones
del proceso de trabajo. Por otra parte rechazó la
racionalidad estratégica implícita en el concepto
de especialización flexible porque sus pruebas
llegaron a comprobar la tesis que eran
los efectos sociales los que más estructuraban el modo en
que la dirección de las empresas aplicaba las nuevas
tecnologías.

En este contexto, Gran Bretaña y Estados Unidos
continuaban con las prácticas tayloristas, en donde se
presentaba la escasa o nula rotación de los puestos de
trabajo y una rígida barrera que separa las tareas de
control y programación por ordenador de las
operaciones mecánicas, sin embargo, en el Japón se
presentaba mayor delegación de tareas y relaciones de
más confianza.

En cuanto a la aplicación de máquinas ?
herramientas
de control numérico en Estados Unidos, Shaiken, Hercenbery
y Jun (1986), en una investigación en donde examinaron 10
empresas y 13 centros de trabajo incrementa el control de la
dirección de la empresa en las
fábricas y a la vez descubrieron que la
diferenciación en la demanda
está lejos de incrementar el número de trabajadores
calificados, en donde la dirección de las empresas aplica
los ordenadores de una forma que centraliza el control de la
producción e intenta reducir la imprevisibilidad asociada
con la autonomía de los trabajadores.

AUTORIDAD Y PODER

Autoridad:

"Es la facultad de que está investida una
persona dentro
de una organización para dar ordenes y exigir que sean
cumplidas por sus subordinados, para la realización de
aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para
el logro de los objetivos del grupo"

Tipos de
Autoridad

1. Formal.

    Cuando es conferida por la
organización, es decir, la que emana de un superior para
ser ejercida sobre otras personas y puede ser:

a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre
una persona o grupo.

b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios
jefes sobre funciones distintas.

2. Técnica o Staff.

Nace de los conocimientos especializados de quien los
posee.

3. Personal.

Se origina en la
personalidad del individuo.

Delegación de autoridad y
responsabilidad

Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un
subordinado.

Ventajas:

1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de
más importancia, en tanto que las funciones detalladas y
rutinarias se delegan.

2. A través de ella, la responsabilidad se
comparte, haciéndose más significativa.

3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del
logro de los objetivos.

4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones
importantes.

Requisitos para
Delegar

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad
delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos,
duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

2. Especificar claramente, metas y objetivos de la
función
delegada.

3. Capacitar al personal en quien se va a
delegar.

4. Establecer estándares de actuación de
tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y
lealtad hacia la organización.

5. Convenir sobre las áreas de no
delegación.

6. El directivo deberá mostrar interés en
el desempeño del empleado, en relación con la
función relegada.

7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los
subordinados

PODER

¿Qué es el Poder?

"El poder es la capacidad para ejercer influencia en los
demás."

Según Stoner, Freeman y Gilbert el poder dentro
de una organización influye de alguna u otra forma en los
gerentes y los empleados; por ejemplo el poder de compra del
consumidor o la
influencia que pueden tener unos socios en otros, estos por citar
algunas formas de poder porque existen innumerables formas
más tomando en cuenta que una organización es un
sistema abierto y que hay factores externos que también
influyen.

Fuentes de Poder:

Cuando hablamos de las fuentes de
poder es lógico pensar que viene del alto nivel de una
organización pero esto es totalmente erróneo, si
bien es cierto que de allí deriva una parte,
también podemos mencionar las cinco fuentes de poder
identificadas por John French y Bertram Raven.

Poder para Recompensar:

Según este tipo de poder, como base existen dos
personas, una llamada el influyente y otra llamada el influido y
se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente para
recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar una meta
propuesta.

Poder Coercitivo:

Este tipo de poder es el opuesto al expuesto
anteriormente, es decir, se basa en la capacidad del influyente
para sancionar al influido por no cumplir órdenes o
metas.

El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al
influido hasta suspenderlo de su puesto.

Poder Legitimo:

También llamado autoridad formal, este existe
cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tiene
el derecho de ejercer influencia, dentro de ciertos limites. Y
recíprocamente también implica que el influido
tiene la obligación de aceptar este poder.

Poder Experto:

Se basa en la idea de que el influyente tiene una
experiencia o conocimiento especial que el influido no tiene. Los
ejemplos de este tipo de poder podría ser cuando un
economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa para
obtener más ganancias y los socios las acatan,
reconociendo el poder de un experto.

El Poder Referente:

Este se basa en el deseo del influido de ser como el
influyente o identificarse con él, un ejemplo de este tipo
de poder ocurre con los gerentes populares, es decir, que se
convierten en una imagen a seguir
por parte de sus subordinados y con esto ellos imitan sus
costumbres laborales.

Estas son solamente algunas posibles fuentes de poder,
dadas por Gary Yukl y Tom Taber en su obra "The Effective use of
Managerial Power". Es importante destacar que el simple hecho de
poseer algunas de estas fuentes no garantiza la influencia en
otra.

ASPECTOS CULTURALES DEL PODER:

El poder es visto de maneras muy diferentes, dependiendo
de la cultura, por
ejemplo hay culturas que creen que el poder debe estar
distribuido de manera desigual, hay otras que creen en la
teoría de que las personas que tienen el poder son
superiores; en fin para que una organización marche de la
manera mas correcta posible es recomendable entender las
distintas culturas en las cuales esta se desenvuelve.

• Características básicas de Kotter para
  un manejo exitoso del poder:
• Son sensibles a las fuentes de poder.
• Reconocen los diferentes costos,
  riesgos y
  beneficios.
• Ve las cinco bases del poder.
• Saber que cada una de las cinco bases de poder tienen
  sus meritos.
• Cuenta con metas para su carrera.
• Actúa de forma madura y ejerce el
  autocontrol,
• Entiende que el poder es necesario para lograr que se
  hagan las cosas.

Los medios
básicos de Kotter para obtener poder
organizacional:

• Las actividades extraordinarias.
• La visibilidad.
• La seleransia.
• Los patrocinadores.

CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN

Centralización

Existe el régimen de centralización administrativa cuando los
órganos se agrupan colocándose unos respecto a
otros en una situación de dependencia tal que entre todos
ellos existe un vínculo que, partiendo del órgano
situado en el más alto grado de ese orden, los vaya
ligando hasta el órgano de ínfima categoría,
a través de diversos grados en los que existen ciertas
facultades.

La relación jurídica que liga a los
diversos órganos colocados en la situación que se
acaba de describir, constituye lo que se denomina relación
de jerarquía.

Mediante dicha relación se explica como se
mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la
diversidad de los órganos que lo forman.

La relación de jerarquía consiste en una
relación de dependencia que implica ciertos poderes de los
órganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de
la jerarquía, hasta el Presidente de la República,
que es el jefe jerárquico superior de la
administración pública federal.

En México, el
régimen centralizado, constituye la forma principal de la
organización administrativa. Su estudio viene a ser el de
la organización del Poder
Ejecutivo, en cuyas manos se concentra principalmente la
mayor parte de la función administrativa.

El Presidente tiene, según la Constitución, un doble carácter: de
órgano político y de órgano administrativo.
Su carácter de órgano político deriva de la
relación directa e inmediata que guarda con el Estado y
con los otros órganos representativos del mismo Estado. Dentro
de la esfera que le señala la ley, su voluntad
constituye la voluntad del Estado.

Como autoridad administrativa, el Presidente de la
República constituye el jefe de la administración
pública federal.

Ocupa el lugar más alto de la jerarquía
administrativa, concentrando en sus manos los poderes de
decisión, de mando y jerárquico necesarios para
mantener la unidad en la administración.

  Descentralización

Gabino Fraga define la descentralización en los términos
siguientes: "Al lado del régimen de centralización
existe otra forma de organización administrativa: la
descentralización, la cual consiste en confiar la
realización de algunas actividades administrativas a
órganos que guardan con la administración central
una relación que no es la de jerarquía" y concluye:
"el único carácter que se puede señalar como
fundamental del régimen de descentralización es el
de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una
autonomía orgánica y no están sujetos a los
poderes jerárquicos.

Así aparece, una diferencia fundamental entre la
descentralización y la centralización
administrativas, ya que en esta última todos los
órganos que la integran están ligados por la
relación jerárquica que implica una serie de
poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de
los órganos inferiores.

La descentralización administrativa se distingue
de la descentralización política que se opera en el
régimen federal, porque mientras que la primera se realiza
exclusivamente en el ámbito del Poder Ejecutivo, la
segunda implica una independencia
de los poderes estatales frente a los poderes
federales.

Además, en tanto que la descentralización
administrativa es creada por el poder central, en la
descentralización federal los estados miembros son los que
crean al Estado federal, participan en la formación de la
voluntad de éste y su competencia no es
derivada, como es la de los órganos administrativos
descentralizados, sino que, por el contrario es originaria en el
sentido que las facultades son atribuidas expresamente al Estado
federal se entienden reservadas a los Estados
miembros.

Para el diccionario de
la Lengua
Española, la palabra descentralización significa
acción y efecto de descentralizar y esta última:
"Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la
autoridad que antes ejercía el gobierno supremo
del Estado".

Descentralización para el derecho
administrativo es una forma jurídica en que se
organiza la administración
pública, mediante la creación de entes
públicos por el legislador, dotados de personalidad
jurídica y patrimonio
propios, y responsables de una actividad específica de
interés público. A través de esta forma de
organización y acción administrativas, que es la
descentralización administrativa, se atienden
fundamentalmente servicios
públicos específicos.

Por su parte, Andrés Serra Rojas explica que
descentralizar no es independizar, sino solamente dejar o atenuar
la jerarquía administrativa, conservando el poder central
limitadas facultades de vigilancia y control.

La autonomía de los órganos
descentralizados presupone no estar sujetos a la
administración central, esto es, no estar sujetos a las
decisiones jerárquicas de ésta. Dotar de
personalidad jurídica y patrimonio propios, a los entes
descentralizados es una forma de asegurar en parte esa
autonomía, pero falta su autonomía económica
consistente en la libre disposición de los bienes que
forman su patrimonio propio y en la aprobación y
ejecución que hagan de su presupuesto sin
injerencia de ninguna autoridad central.

La descentralización ha adoptado tres modalidades
diferentes, que son:

Descentralización por región.
Consiste en el establecimiento de una organización
administrativa destinada a manejar los intereses colectivos que
correspondan a la población radicada en una determinada
circunscripción territorial. Esta modalidad de la
descentralización se adapta de una manera más
efectiva a las aspiraciones democráticas, y además,
desde el punto de vista de la administración, significa la
posibilidad de una gestión más eficaz de los
servidores
públicos, y por lo mismo, una realización
más adecuada de las atribuciones que al Estado
corresponden. El organismo descentralizado por región son
aquellos que atienden y satisfacen las necesidades
públicas de una región, como es el
municipio.

Descentralización por servicio. El
Estado tiene encomendada la satisfacción de necesidades de
orden general, que requiere procedimientos
técnicos sólo al alcance de funcionarios que tengan
una preparación especial. La forma de conseguir ese
propósito es dar independencia al servicio y
constituirle un patrimonio que sirva de base a su economía. Los
organismos descentralizados por servicio son aquellos que prestan
determinados servicios
públicos (Comisión Federal de Electricidad,
Ferrocarriles Nacionales de México, Instituto Mexicano del
Seguro Social,
Universidad
Nacional Autónoma de México, etc.).

Descentralización por colaboración.
Constituye una modalidad particular del ejercicio de la
función administrativa con caracteres específicos
que la separan notablemente de los otros dos tipos anteriores de
descentralización. La descentralización por
colaboración se origina cuando el Estado adquiere mayor
ingerencia en la vida privada y cuando, como consecuencia, se le
presentan problemas para
cuya resolución se requiere una preparación
técnica de que carecen los funcionarios políticos y
los empleados administrativos de carrera. Para tal evento, se
impone o autoriza a organizaciones privadas su
colaboración, haciéndolas participar en el
ejercicio de la función administrativa. De esta manera, la
descentralización por colaboración es una de las
formas del ejercicio privado de las funciones
públicas.

En estos tres tipos de descentralización no hay
caracteres idénticos y uniformes, pues a diferencia de la
centralización, aquel régimen constituye una
tendencia de alcances muy variables. Sin embargo, y reconociendo
todos los matices que pueden revestir los organismos
descentralizados, la doctrina ha tratado de fijar algún
carácter esencial común para todos
ellos.

Así pues, el único carácter que se
puede señalar como fundamental del régimen de
descentralización es el de que los funcionarios y
empleados que lo integran gozan de una autonomía
orgánica y no están sujetos a los poderes
jerárquicos característicos del régimen
centralizado en el que las autoridades superiores tienen
determinadas facultades con relación a las personas y a
los actos de los empleados inferiores.

ORGANIGRAMA

Son la representación gráfica de la
estructura de una organización, es donde se pone de
manifiesto la relación formal existente entre las diversas
unidades que la integran, sus principales funciones, los canales
de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Son
considerados instrumentos auxiliares del administrador, a
través de los cuales se fija la posición, la
acción y la responsabilidad de cada servicio.

Elaboración de los organigramas:

Realizar una investigación sobre la estructura
organizativa: determinando las unidades que constituyen la
Organización y la forma como establecen las comunicaciones
entre ellas.

Funciones o actividades que realizan cada
una.

Relación o subordinación existente entre
las unidades organizativas.

Técnicas:

• Las casillas deben ser rectangulares.
• Las líneas de mando deben caer siempre en
  forma vertical sobre el órgano inmediato que va a
  recibir las órdenes del anterior.
• Las líneas de nivel son siempre
  horizontales.
• Al construir un organigrama
  se debe tener presente:
• Delimitar con precisión las unidades o
  Dependencias.
• Señalar de forma más completa las
  relaciones existentes.
• Escribir correctamente el nombre de las Unidades o
  Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo
  completamente al pie del gráfico.
• Señalar mediante las técnicas
  de elaboración las relaciones de:
• Línea o Ejecución: línea de
  mando, debe caer verticalmente.
• Estado Mayor o Staff: la línea que indica su
  relación es horizontal.
• Línea Punteada: para indicar las relaciones de
  Coordinación.
• Las unidades que no tiene claramente definidas su
  ubicación administrativa, pueden colocarse en el nivel
  especial o señalarse particularmente al pie del
  organigrama.
• Cuando el número de unidades de un mismo nivel
  es grande, y dificulta su inclusión en forma horizontal,
  pueden presentarse verticalmente.

Ningún organigrama debe tener carácter
definitivo, su verdadera utilidad
está en revisarlo y actualizarlo
periódicamente.

Signos convencionales más usados:

Los organigramas deben ser orgánicos,
articulados, simétricos, uniformes y
armoniosos.

Nivel de Autoridad: Ejemplo

• Línea Vertical:
• Relación de Mando o Jerarquía:
  Ejemplo
• Línea Horizontal:

Las divisiones son unidades especializadas que corren al
mismo nivel de la línea horizontal indicada indicando
así la correlación existente entre ellas. Las
líneas verticales que caen directamente sobre y en la
parte media del recuadro indican "mando".

Relación de Apoyo: Ejemplo

Línea Horizontal:
Cuando la línea horizontal está colocada
lateralmente indicará una relación de apoyo, en el
ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad
principal señala relación de apoyo.

Relación de Coordinación:
Ejemplo

Las líneas no continuas formadas por puntos o
segmentos se utilizan para expresar relaciones de
coordinación.

Continuidad de la Organización:

La estructura tiene continuidad en el sentido indicado
por la flecha o sea que existen otros departamentos semejantes
que no están representados.

Relaciones Especiales:

La línea quebrada representa alguna
relación espacial, también se utiliza este
símbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones
para señalar Dependencias que participan en algún
organismo asesor, se coloca un número en su interior con
el objeto de identificarlos. En el ejemplo anterior se ha
colocado el número (1) en las Dependencias que pertenecen
al Consejo Técnico.

2. Tipos de organigramas

Los organigramas se diferencian entre si por las
características
de la organización que presentan. Por ello pueden
mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios
y factores con fines únicamente
didácticos.

Organigramas
Generales:

Muestran la organización completa, dando a
primera vista un panorama de todas las relaciones entre las
divisiones y Departamentos o entre los cargos, según su
naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel.

Organigramas Suplementarios:

Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de
la estructura organizativa en forma más detallada. Por
ejemplo: el organigrama de una División, de un
Departamento o de una unidad en particular.

Organigramas Analíticos:

Son organigramas muy específicos, suministran
información detallada, llegando a complementarse con
datos anexos y
símbolos convencionales referidos a datos
circunstanciales.

Organigramas Verticales:

Son organigramas que representan la estructura
jerárquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas
más utilizados.

Organigramas Horizontales:

Son organigramas que representan la estructura
organizativa de izquierda a derecha.

Organigramas Circulares:

Son organigramas que representan los niveles
jerárquicos mediante círculos concéntricos
desde dentro o fuera y orden de importancia.

Elizabeth Sosof