Tesis: Desconcentración de la cuenta general para facilitar el desarrollo integral y sostenible de las regiones (página 4)
Resultados:
- Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
- Genera mayor nivel de productividad
y producción de iniciativas sobre hechos
concretos. - Incrementa la satisfacción de los clientes.
- Se logra un mejor desempeño frente a la
competencia. - Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las
empresas. - Promueve la colaboración y
participación activa de los integrantes de la
empresa. - Potencia el trabajo en
equipo y la toma de
decisiones inmediatas ante cambios en el medio
ambiente de a empresa. - Favorece la rápida toma de
decisiones. - Involucra al personal para
ofrecer calidad al
cliente. - Mejora los servicios.
- Faculta al empleado para tomar
decisiones. - Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y
que es parte importante en las actividades.
Desarrollando una
actitud de
Empowerment:
- De los errores se aprende.
- Las personas son personas. Tienen autoestima,
quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser
responsables. - La delegación exitosa. Establezca misiones y
confíe. - Redefina su poder.
Establezca un mix de: competencia, empatía,
jerarquía, etc….. - Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe,
refuerce.
Concepto:
Forma de reorganización o reestructuración
de las entidades mediante la cual se lleva a cabo una
mejoría de los
sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta
de personal para mantener
la competitividad. En strictu
sensu significa una reducción de la planta de personal,
pero, en general expresa una serie de estrategias
orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional
óptimo) y/o al rethinking (repensar la
organización).
Tipos de
downsizing:
- Reactivo: Se responde al cambio, a
veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los
problemas
que se derivan de esta posición suelen ser predecibles:
reducción de la planta de personal sólo por
respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y
clima
laboral
inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo
en la eficiencia de
la empresa. - Proactivo: Es un proceso de
anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita
resultados y efectos más rápidamente y requiere
de criterios estratégicos basados en la idea de repensar
la empresa.
Condiciones para un
downsizing
estratégico:
- Utilización de un marco sistemático de
trabajo y una metodología adecuada. - Determinación acerca de si el downsizing
va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificación de los objetivos de
la empresa. - Definición del marco y condiciones en las que
se va a llevar a cabo el downsizing. - Establecimiento de las herramientas
que se emplearán. - Desarrollo de un plan de
administración del cambio. - Definición de un plan para mantener y mejorar
el desempeño durante y después del
downsizing. - Considerar a quienes afectará el proceso de
downsizing. - Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo
disponible para ello. - Determinación de los puestos y tareas a
eliminar, fusionar o redefinir. - Etc…
Ventajas:
1. Disminución de costos al reducir
algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios.
2. Organizaciones
más flexibles y ligeras.
Conceptos Relacionados:
- Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se
podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido
un déficit de productividad o incremento de resultados
negativos. Aparece como un gran avance pero mejora
sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad
y la eficiencia de las organizaciones. - Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que
privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia
y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una
organización flexible. Implica la
creación e innovación en nuevos productos,
nuevos servicios y nuevos mercado a
partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y
seduciéndolos). Se plantea como básico un
proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
Principios básicos del
Rightsizing:
- Analizar y eliminar toda actividad, proceso o
área que no agregue valor - Reducir los procesos, haciéndolos más
cortos, simples y productivos
Promueve la descentralización de las decisiones,
cambiando la actitud del
personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor
participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por
parte de las persona y de una
administración estratégica al
respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los
cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o
herramientas de la
administración.
Concepto:
Es una formación individualizada. Algunos
expertos lo definen como un proceso de orientación y
entrenamiento
que muchas entidades prestan a directivos que están
consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias
entidades. A través de este modo de ser y hacer del
coaching se
ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus
puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos,
sino también las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el
entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero
también tiene un fuerte componente de liderazgo y
motivación. Marca la estrategia a
seguir y la táctica pero además debe estimular
psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y
sean ordenados en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya
que está dirigido a personas o profesionales más
valiosos y de más interés
para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta
técnica para los directivos en los que quieren invertir,
en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones
tendrán gran importancia para la empresa..
Diferencia entre Coach y
Consultor:
El coach ofrece un servicio
personalizado llamado coaching, que además de ayudar a
aclarar ideas de negocios
también enseña a identificar los puntos fuertes y
débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir
objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un
trato humano y un trabajo psicológico
importante.
El consultor posee una connotación más
corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de
lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un
ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien
recibe el servicio.
Más que nada orienta en la teoría
y recomienda las acciones a
realizar.
Metodología del Coaching (John Seidler,
Director Asociado de la Consultora Manchester Partners
USA.):
- Pre coaching: Toma de contacto con la empresa
y con el participante; se analiza el contexto y se definen los
objetivos. - Coaching: Reuniones estructuradas del
participante con el consultor para explorar la situación
actual, para detectar una serie de opciones que lleven al
participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se
lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una
validación de las acciones. - Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los
objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y
se planifican futuras acciones.
Coaching Interno:
Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que
tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores.,
W. Byham en el libro "Zapp!
The Lightning of Empowerment",
establece siete etapas para lograr la sinergia
adecuada en los equipos de
trabajo:
1. Explicar el propósito y la importancia de lo
que se está tratando de enseñar a la
persona.
2. Explicar los procesos y las técnicas
que las personas deberían usar.
3 Mostrar a la persona cómo se hace.
4. Observar mientras las personas practican el
proceso.
5. Proveer retroalimentación inmediata y
específica, ya sea para corregir errores o reforzar
éxitos.
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para
ser exitosa.
7. Poseer la necesaria empatía para establecer
una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin
perder de vista el logro de un objetivo
común.
El Coach:
- El coach ha de ser un profesional en el mundo de la
institución o empresa y con experiencia
demostrada. - El coach, junto al participante deben debatir y
preparan el plan
estratégico a cumplir. - Desde el punto de vista personal, crecen los niveles
de confianza y autoestima y se recupera el grado de
satisfacción personal.
Concepto:
Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC
es la representación en una
estructura coherente, de la
estrategia de la entidad a través de
objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con
los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas
o proyectos. Un buen Balanced
Scocerard debe "contar la historia de sus
estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio.
Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una
lista de indicadores de
cualquier índole.
Componentes básicos de un BSC (Kaplan y
Norton):
- Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que
expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a
través de objetivos estratégicos y su logro
mediante indicadores de desempeño. - Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos
del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la
composición sistémica de la estrategia, a
través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos, y Aprendizaje y
Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en
logros financieros que conlleven a la maximización del
valor creado
por el negocio para sus accionistas. - Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores
Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el
desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien"
para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las
acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El
propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio. - Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio:
La medición motiva determinados comportamientos,
asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de
equipo e individuales. De allí que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que
orienten a la organización a la adaptabilidad ante un
entorno en permanente y acelerado cambio. - Alineación de Iniciativas o
Proyectos con la Estrategia a través de los
Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que
exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a través de sus
indicadores. - Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u
Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo
directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de
un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante
para el logro de dicha estrategia.
Implantación del BSC: (Kaplan y
Norton). Modelo de las 4
fases:
Fase 1: Concepto
Estratégico: Incluye misión,
visión, desafíos, oportunidades, orientación
estratégica, cadena del valor, plan del
proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y
Medidas Estratégicas: Incluye objetivos
estratégicos, modelo
causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos,
vectores estratégicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye
objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con
vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por
indicador, iniciativas estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y
Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC,
planes de acción
para detalles, plan de alineación de iniciativas y
objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la
empresa.
El Balanced
Scorecard en
Perspectiva:
Perspectiva Estratégica:
El BSC parte de la visión y estrategias de la
empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos
para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican
para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes,
es un instrumento para expresar la estrategia.
Perspectiva del Accionista:
Respondiendo a las expectativas del accionista. La
perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Se centra en la creación
de valor para el accionista. Esto requerirá definir
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas
del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso
del Capital. La arquitectura
típica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar
los Ingresos y
diversificar las fuentes,
Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y
Mejorar el Uso del Capital.
Perspectiva de los Usuarios o
Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de
los Usuarios o Clientes. Del logro de los objetivos que se
plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la
generación de ingresos, y por ende la "generación
de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
Esta propuesta de valor cubre básicamente, el
espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio,
relaciones, imagen que
reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los
indicadores típicos de este segmento incluyen:
Satisfacción de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de
Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos,
Incorporación y retención de clientes,
Mercado.
Perspectiva de Procesos
Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e
indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de
la organización o empresa, de cuyo éxito
depende la satisfacción de las expectativas de clientes y
accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se
han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de
partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
cadena de
valor o modelo del negocio asociado a la organización
o empresa.
Luego se establecerán los objetivos, indicadores,
palancas de valor e iniciativas relacionados.
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la
naturaleza
misma de los procesos propios de la empresa u
organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a
procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario
por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla,
Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios
Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de los
Activos.
Perspectiva de
Aprendizaje
Organizacional:
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las
competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente,
el uso de la tecnología como
impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure
la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima
cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio..
La consideración de esta perspectiva dentro del
BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro,
y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de
nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son
importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no
dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva
incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de
Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y
Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo
de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de
Información Estratégica, Progreso en Sistemas de
Información Estratégica, Satisfacción
del Personal, Clima Organizacional
Hoy, la creación de riqueza es un hecho mental.
RICHARD KARLGAARD, Director de Forbes
Llegó la nueva economía y nos
tomó por sorpresa. Llegó con todo su empuje, sus
nuevos negocios, sus nuevos mercados y
clientes, sus nuevos productos y sobre todo, llegó con sus
nuevas reglas, normas, procedimientos y
demás, los mismos que rompen todo género
preestablecido.
Las entidades ya no valen lo que dicen
los libros
contables; de hecho, "…los
gerentes se esfuerzan aquí y ahora por adaptarse al
desplazamiento del centro de gravedad económico, de
administrar y medir los activos materiales y
financieros, a cultivar y multiplicar el
conocimiento como los actos más significativos de
creación de valor".
El valor de las organizaciones sigue estando en los
activos, pero la clasificación de este concepto ha
cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de
activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden
realmente el verdadero valor de una organización lo que da
una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros
contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el
mercado.
Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como
se entiende en la contabilidad
tradicional; el capital social y el
capital de trabajo ya no son suficientes
para reflejar el verdadero valor de una
entidad.
Surgen los activos intangibles …. y el enfoque al
conocimiento
Los activos intangibles surgieron como una
reacción al hecho de reconocer que había una serie
de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional
tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para
determinar el valor real de una
empresa.
En principio se empezó a hablar
de derechos de autor,
patentes, marcas de
fábrica, etc., como ejemplos de este
concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las
empresas hacia el conocimiento
como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible
empezó a desarrollarse de una forma más completa,
profunda….y complicada. Fue así como los 90?s se
caracterizaron por la introducción de este nuevo enfoque, lo que
motivó que diversos gurus de la administración
expusieran declaraciones como las siguientes:
La innovación es la competencia central de la
empresa moderna competitiva; Peter Druker.
En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las
entidades tienen que construir una organización
comparativamente dinámica que reúna a los usuarios o
clientes, empleados y socios estratégicos en busca de
relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran
entusiasmo, creatividad y
satisfacción; Tom Peters.
La prosperidad competitiva de una empresa es función de
la combinación de fuerza,
energía y competencia de sus proveedores,
clientes, competidores actuales y competidores en potencia,
incluyendo entre estos últimos, muy peligrosamente, a
competidores que no se esperaban, provenientes de un campo
enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría
sustitutiva de productos; Michael Porter.
La alta dirección debe de crear una visión
del conocimiento y difundirla a través de la
organización; esto ayuda a disparar un alto grado de
compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de
contacto y provee un propósito a las tareas del día
a día y un sentido de dirección hacia el
conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka & Hirotaka
Takeuchi.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible; Arie de Geuss.
Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las
empresas tendrán que autoconvertirse en
organización de especialistas del conocimiento……Una
organización será un conjunto de especialistas que
buscarán la mejor manera de hacer productivo el
conocimiento; Peter Drucker.
El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un
signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprender;
Chris Argyris.
Y surgen otros tipos de
capital:
Que se abocan a medir una serie de valores de la
organización ocultos, hasta ahora y que toman tres formas
básicas, a saber: capital
humano, capital estructural y capital
clientela.
Capital Humano:
Las competencias del personal, compuestas por los
conocimientos, las habilidades y el expertise de
todos y cada uno de los participantes dentro de la
organización, así como su capacidad de
actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas
productivas.
Capital Estructural:
La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el
capital
humano, además de la capacidad organizacional que
incluye los sistemas
físicos usados para transmitir y almacenar el material
intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la
organización cuando el capital humano "se va a su
casa".
Estos, a su vez se puede subdividir en tres
tipos:
- Capital Organizacional: Inversión de la compañía en
sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera
la corriente de conocimientos a través de la
organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales
de abastecimiento y distribución. - Capital
Innovación: Capacidad de
renovación más los resultados de la
innovación en forma de derechos comerciales
protegidos, propiedad
intelectual y otros activos intangibles y talentos usados
para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos
productos y servicios. - Capital Proceso: Los procesos, programas y
técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la
eficiencia de operación o de la prestación de
servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en
la creación continua de valor.
Capital Usuario o de Clientela:
El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y
de parte de los usuarios o clientes de la organización,
reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja.
Este concepto lo están introduciendo en algunas empresas
que están incorporando lo que es CI.
Algunas puntualizaciones:
Mientras que la Administración del
Conocimiento (KM, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión
del conocimiento tácito de los individuos a conocimiento
explícito creando así el conocimiento
organizacional, el Capital
Intelectual (IC, por sus siglas en
inglés), se enfoca en la
conversión del conocimiento organizacional a beneficios
monetarios mensurables.
KM es más la creación, sustento,
despliegue y transformación del conocimiento
organizacional e IC es más la explotación del
conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender
de dónde y cómo se crea el conocimiento, IC intenta
comprender cómo medir el producto final
del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los dos
van de la mano porque el capital intelectual necesita de la
continua generación y sostenimiento de los activos del
conocimiento organizacional para derivarlos en un
desempeño mensurable.
El caso Skandia:
Desde 1980, la empresa sueca Skandia se
estableció el reto de investigar y medir su verdadero
valor y desempeño, tomando en cuenta que era un negocio de
servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos, que a la
fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas
tradicionales. En septiembre de 1991 fue creado el
departamento de Capital
Intelectual al mismo nivel que los departamentos
principales de la organización como eran Finanzas y
Mercadotecnia.
Lo ocupó Leif Edvinsson.
El propósito de esta nueva posición era
desarrollar el capital
intelectual de la compañía como un valor
visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance
general. La operación debía también
tomar en cuenta a otras áreas tales como desarrollo de
negocios, Recursos
Humanos (RRHH) y Tecnología
de la Información (TI).
Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo
definieron fueron:
- El capital intelectual es información
complementaria de la información financiera, no
información subordinada. - El capital intelectual es capital no
financiero y representa la brecha escondida entre valor
de mercado y valor en libros. - El capital intelectual es una partida del
pasivo, no del activo; en otras palabras, es una
cuestión de deuda que se debe tratar de la misma manera
que el capital accionario y que se toma prestado de los
interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los
proveedores y demás.
Posteriormente desarrollaron una definición
tradicional de CI:
Capital Intelectual es la posesión de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales
que dan a Skandia una ventaja competitiva en el
mercado.
La división de Skandia donde se inició la
aplicación de este concepto fue Assurance and Financial
Services (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50
gerentes de empresas importantes distribuidas por todo el mundo,
a través de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias
y servían a más de 500,000 contratos; la
división empleaba, en 1998, a 2,000 personas y
había experimentado un notable crecimiento, desde cero a
fines de 1980 a más de 4,000 millones de dólares
ocho años después.
Las ventas de AFS
constituían el 39% de las ventas totales de Skandia. Su
operación es una combinación de personas de
talento, productos y servicios novedosos y una
organización cada vez más virtual. Después
de varios análisis llegaron a la siguiente
definición simplificada:
Capital Humano + Capital Estructural =
Capital Intelectual
Recuérdese que hemos analizado otros conceptos
tales como despliegue de la función de RRHH en la
organización, liderazgo para el desarrollo, talento o
capital humano, organizaciones que aprenden,
administración para el conocimiento y ahora, capital
intelectual.
Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado
de competencias clave que, aplicadas en forma interrelacionada y
con base en el momento que esté viviendo la
organización y su entorno, nos trae como resultado
una gestión de
alto desempeño que forzosamente debe de impactar en los
resultados que se desean obtener en la
organización.
Antecedentes:
El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor
interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en
la Actividad (ABC), mediante la identificación de tres
factores, independientes pero simultáneos:
- Cambio de la estructura de
costos. Antes la mano de obra, representaba
más o menos el 50% de los costos del producto, los
materiales un 35% y los gastos
generales un 15%. Ahora, estos últimos,
prácticamente representan un 60% del costo total, los
materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo
un 10%. - El nivel de competencia que enfrenta la
mayoría de las empresas hace sumamente importante el
conocer los costos reales de los productos. - El costo de las mediciones ha disminuido
notablemente mediante el uso de las tecnologías
disponibles.
Consideraciones del
sistema
ABC:
- Un básico principio es que no son los
productos la causa inmediata de los costos sino que las
actividades exigidas para su fabricación. Las
actividades consumen recursos y por
ende son generadoras de costos. - Una adecuada gestión de costos actúa sobre las
actividades que originan los costos. - Existe una relación de causa-efecto entre
actividades y productos. A mayor consumo de
actividades por producto habrá una mayor
asignación de costos. - El sistema ABC
asigna en forma más objetiva y precisa los costos.
Así, si se calcula el costo de una actividad concreta,
sus respectivos costos serán asignados a los productos
en función del uso o consumo que de cada uno de ellos
haya realizado la actividad.
Conceptos:
Actividad: Es aquella actuación o conjunto
de actuaciones que se realizan en una entidad, para la
obtención de un bien o servicio. En cada una de ella se
realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su
vez originan costos. Estas actividades son generalmente
repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.
Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por
funciones (ej:
recepción de compras o visitas
al cliente), por su naturaleza (ej: concepción de
productos o servicios, realización de las tareas
operacionales, mantenimiento,
o discrecionales), por su conexión con el objetivo de
costos (ej: volumen de
producción, organización de los procesos
productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por
su aporte a la generación de valor (ej: actividades con
valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de
actuación con respecto al producto (ej: a nivel unitario,
a nivel de lote, a nivel de línea, a nivel de
empresa).
Asignación de los costos a las
actividades:
En general, se pueden crear grupos de costos
para conocer los más relevantes de una actividad y
asignarlos en función del consumo de cada uno de los
factores, otra forma podría ser que a partir de los
departamentos o centros de costos se podría tener un
análisis de los costos antes de asignarlos por
actividades.
Generadores de costos:
Cost-Driver variables que
permiten cuantificar las realizaciones de las distintas
actividades. Para su selección
se pueden usar variables de cuantificación de una
situación( ej: N° de clientes), volumen de trabajo de
una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad.
Deben expresar claramente la causalidad entre los costos,
actividades y productos o servicios, ser fáciles de
detectar , observar y medir y ser representativos de la actividad
habitual de la empresa.
Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su
vinculación con las actividades atendiendo al volumen de
producción (mano de obra directa, consumo de materiales,
energía…), tipos de organizaciones de la
producción o de logística comercial (lotes de
producción, órdenes de trabajo,…) y costos que no
se relacionan con los objetivos del costo
(infraestructura…)
Etapas del sistema ABC:
- Asignar costos indirectos a los centros de
costos: Una apropiada división de la empresa en
centros de actividad facilita la aplicación del sistema
ABC y de la ejecución contable. - Identificar las actividades por centros de
costos: La identificación de las actividades en los
diferentes centros es fundamental. - Determinar los generadores de costos de las
actividades: Elección del cost-driver representativo
de la mejor causa-efecto entre consumo de
recursos-actividad-producto. - Reclasificar las actividades:
Agrupación de actividades comunes para obtener los
costos totales por actividad - Distribuir los costos del centro entre las
actividades: Distribución de los costos localizados
en los centros entre las distintas actividades que lo han
generado. - Calcular el costo unitario del generador de
costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada
actividad entre el número de generadores de
costos. - Asignar los costos de las actividades a los
productos: Con los costos producidos por cada cost-driver,
y de acuerdo a su relación directa con los productos, es
posible determinar el costo asociado a las
actividades. - Asignar los costos directos a los productos:
Conocidos los costos originados por las compras y repartidos
los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso
trasladando los costos directos respecto del producto a cada
uno de ellos.
Aplicabilidad:
Empresa con una gran diversidad de productos o servicios
y altos volúmenes de producción cuentan con un
ambiente propicio para la aplicación de un sistema de este
tipo. También es aplicable a aquellas empresas altamente
competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar
aquellas actividades que agregan valor, también hay que
tener en consideración en aquellas empresas cuyos costos
indirectos de fabricación sean altamente significativos y
en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos.
Requiere, en todo caso, una buena base
tecnológica.
Conceptos:
Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar
adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar
una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el
asumir los riesgos y
recompensas asociados. Su ámbito de acción puede
ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una
organización nueva para una empresa ya
existente.
El espíritu emprendedor se hace presente en una
persona cuando esta busca la excelencia de su desempeño,
trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir
que es una actitud que se traduce en creatividad y una
disposición para asumir riesgos para iniciar o administrar
un nuevo emprendimiento o negocio.
El ámbito de acción del emprendedor es
amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio
(empresario)
sino que además puede utilizar sus talentos y habilidades
para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya
establecida.
Algunas
características y atributos de
los emprendedores:
Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define
a algún emprendedor y a un no emprendedor; la eterna
pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de
diferentes maneras, pero se ha llegado a establecer algunas
características básicas que definirían o
distinguirían a una persona emprendedora.
Estas serían:
- Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser
su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar
el trabajo
duro. - Una capacidad de liderazgo para trabajar con su
equipo, confianza en si mismo, entusiasmo,
convicción. - Una alta sensibilidad frente a los cambios del
entorno y además de ser creativo y
soñador. - Nunca dejar de estar orientado a la
acción.
Que se resume en:
- Nivel de autorrealización alto.
- Búsqueda constante de la "mejor
forma". - Características humanas integrales.
- Creatividad e innovación.
- Visión de futuro.
- Pasión.
- Voluntad.
- Confianza en sus fortalezas.
- Mentalidad positiva.
- Ganador.
- Determinado.
- Soñador.
Algunos obstáculos para emprender (Karl
Vesper. Entrepreneurship an National Policy):
- Carencia de un proyecto viable.
- Escaso conocimiento del mercado.
- Falta de habilidades técnicas.
- Falta de capital inicial.
- Carencia de conocimientos empresariales.
- Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al
empresario como alguien no profesional. - Complacencia, falta de motivación.
- Candados en el empleo.
Tendencia a quedarse seguro en el
empleo y no asumir un riesgo de
emprender. - Presiones de tiempo, distracciones.
- Limitantes jurídicas, burocracia.
- Proteccionismos, monopolios, barreras de
entrada. - Patentes.
Características
importantes:
- Esfuerzo y persistencia.
- Ven oportunidades donde otros no las ven.
- Capacidad de trabajar en varios frentes.
- Temprana aparición del deseo de
logro. - Aceptación del riesgo.
- Con iniciativa.
- Visión positiva y proactiva del
cambio. - Aprende y saca ventaja de sus errores.
Desarrollo del espíritu
emprendedor:
Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos
autores, coinciden en que la elección del negocio a asumir
debe tener reales posibilidades de éxito. Asimismo, el
plan de
negocios a redactar también ha de ser realista. Hay
que permanecer atento a las condiciones del mercado y por sobre
todo tener una orientación al cliente. Aún cuando
puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking
puede también ser un buen punto de partida.
Se recomienda además una adecuada
identificación de los propios puntos fuertes y
débiles, de la generación de una credibilidad a
toda prueba, de un atributo que diferencie, de un adecuado
aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrás
y mirar más hacia adelante, etc.
Demás está señalar que la
acción del emprendedor debe contar con un adecuado "clima
para emprender", es decir un marco de referencia en el que
emprendedores, empresas, instituciones
educacionales y estado son
parte de un sistema, en el que todos interactúan
integrados entre sí y resultan mutuamente dependientes y
mutuamente beneficiados.
Otro actor importante dentro de este esquema viene dado
por la existencia de incubadoras de empresas, en las cuales una
nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a
herramientas, relaciones y recursos necesarios para fortalecer su
crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir en
mercados competitivos.
Emprendedores exitosos:
A raíz de varios estudios relativos al
emprendimiento, se concluyó que en la mayoría de
los emprendedores exitosos se hacen presentes las siguientes
ideas:
- Producían estados de ánimo positivos en
sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las
metas. - La personalidad
de los emprendedores (factores del perfil psicológico),
los impulsa a iniciar procesos creadores aún con
riesgos. - Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al
perfil psicológico, de tal manera de influenciar los
niveles de eficacia y
eficiencia. - Es posible además desarrollar y reforzar
habilidades relacionadas con el saber, la emoción y lo
social.
El adecuado mix de atributos, características,
habilidades, conocimientos y otros de los señalados pueden
desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria
sinérgica de habilidades naturales, conocimientos,
técnicas y entrenamientos sistemáticos.
2.9.9. E-COMMERCE
Concepto:
El término "comercio
electrónico" ha evolucionado desde su significado original
de compra electrónica al significado actual que
abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa
habilitados por Internet y las
tecnologías de la World Wide
Web. Comercio electrónico entendido como venta online.
Escuetamente, comercio electrónico significa hacer
negocios online o vender y comprar productos y servicios a
través de escaparates Web.
Los productos comercializados pueden ser productos
físicos como coches usados o servicios (por ejemplo,
viajes,
consultas médicas online, y educación a
distancia).
También pueden ser productos digitales como
noticias,
imagen y sonido, bases de datos,
software y todos
los tipos de productos relativos a la información.
Entendido así, el comercio electrónico se parece a
la venta por catalogo o la tele-tienda.
Tienda Virtual:
Es igual que una tienda física… pero sin
estructura:
local, personal de ventas, cuentas de
luz o agua, etc. Por
lo tanto, queda la información de los productos, la
facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que
ir físicamente a la tienda, y precios
generalmente inferiores a los de las tiendas
físicas.
Realidad y futuro:
Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno
de los más controversiales temas en comercio
electrónico.
La mayoría de los problemas de seguridad en
Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones
de seguridad ocurren por una deficiente construcción de un sitio web, y no porque
Internet sea poco segura.
- Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama
de productos que pueden ser vendidos en Internet es
extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan
importante acudir a la tienda y ver los productos antes de
comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a
calidad. - Las Compañías están siendo
amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet están
quitando presencia de mercado a las Compañías
basadas en comercio físico. El mercado virtual puede
eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de
distribución tradicional. - Comercio entre empresas será mayor. El valor
de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre
las empresas y los consumidores. - Escépticos son ahora creyentes . Muchas
compañías desecharon Internet en sus comienzos y
pensaron que sería una moda
pasajera; hoy están convencidos que la tecnología
revolucionará por completo la calidad de
vida y las relaciones
interpersonales. - No es suficiente con estar en Internet. El Comercio
Electrónico aún depende de aspectos de la venta
tradicional. Canales de
distribución. Servicios al cliente. Facilidad de
devolución de productos. Marca reconocida - No puede confiarse sólo en los precios. Puede
que los precios sean más convenientes, sin embargo, el
consumidor
espera más cosas de Internet como políticas de devoluciones, servicios al
consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al
Producto.
Cambio en la forma de hacer
negocios:
- Competencia Global: El desafío del
Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un
medio electrónico global que ha permitido a las empresas
medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la
rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere
un nuevo sentido. - Compañías diversificadas:
Internet está rompiendo todas las barreras entre
Empresas. - Infomediarios: Nuevos mercados están
emergiendo para vender productos y servicios. - Internet está redefiniendo el servicio
al consumidor. Rapidez en
los servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las
24 horas. - Los modelos de negocios
cambiarán: Internet forzará a
las Empresas a repensar en sus modelos de
negocios. - Los consumidores son más conocedores:
Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan
confiar en un vendedor para obtener información y
orientación. - Precios que son manejados por el consumidor:
Las empresas usan Internet para vender el exceso
de inventario. - Personalización de los mercados
masivos: - Fábricas compitiendo con sus
proveedores: Los beneficios que aporta Internet como nuevos
clientes, mayor participación del mercado, menores
costos de ventas, son también motivo de
preocupación para los intermediarios ya que temen que el
mercado virtual deje obsoleto su rol.
Beneficios del Internet:
Comunicaciones:
Internet es un gran facilitador de las comunicaciones
diarias de los negocios. Por ejemplo el correo
electrónico ayuda a mantener las líneas de
comunicación abiertas entre empresas y entre los empleados
a todos los niveles.
Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando
se usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia
del fax, la
información es editada fácilmente por ambas partes.
Internet también es de gran ayuda para la administración
de proyectos especiales, ya que puede transmitir la
información de los tiempos y las agendas de y a todos los
participantes.
Servicio al cliente:
Mantener un alto grado de satisfacción de los
clientes es un elemento clave en todas las industrias. El
soporte al producto y el servicio al
cliente son funciones críticas para la empresa.
Internet puede reducir la carga en los teléfonos de
soporte a la vez que incrementar la satisfacción de los
clientes. Además de que puede reducir notablemente el
personal de servicio al cliente
Marketing:
En términos de las actividades de marketing
tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A
través del Web, una compañía puede producir
fácilmente gráficos de alta calidad para su
página principal, también llamada ?home page?, la
primera página de su sitio web. Este sitio web puede ser
accesible por clientes y socios de negocios para publicidad,
promoción, distribución de
colaterales, información del producto y de la
compañía, ventas locales y foráneas,
así como soporte al mayorista / distribuidor /
cliente.
Desde el punto de vista del
marketing, las ventajas de usar el web
son:
- Información al Minuto:
Las descripciones de producto, los precios, etc.
pueden ser enviados a los clientes en su forma más
actual. Las correcciones a la información son casi al
instante.
- Reducción de Costos para
Difusión:
Se reducen los costos de
producción y distribución
drásticamente.
- Acceso a la Información:
- Resultados Medibles:
- Facilidad de Navegación:
Los clientes pueden encontrarlo fácilmente en
Internet a través de índices, guías y
buscadores.
- Reducción de Costos de Procesamiento de
Pedidos: - Disminución de Costos:
Comparado con otras alternativas tecnológicas
de redes, los
costos de Internet son sorprendentemente bajos.
- Ventas en Línea:
La Internet como herramienta de negocios ofrece
grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar
en-línea está haciéndose popular entre los
consumidores y se espera que las ventas a través de la
Red tengan un crecimiento explosivo en los próximos
cinco años.
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