La Policía Nacional del Perú capta recursos propios a través de dos órganos institucionales: la Dirección de Economía y Finanzas (DIECOF) y el Fondo de Bienestar (FONBIEPOL). La Dirección de Economía y Finanzas recauda los ingresos generados por los procedimientos y los servicios administrativos y técnicos establecidos en el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) del Ministerio del Interior. El Fondo de Bienestar de la Policía Nacional, es la dependencia encargada de producir ingresos económicos mediante la suscripción de convenios con entidades públicas y privadas , así como la creación de empresas o entidades económico-financieras que permitan generar recursos propios.

Ambos órganos funcionan en forma independiente, con organización, funciones , administración , naturaleza y finalidades diferenciadas.

La Dirección de Economía de la Policía Nacional, se circunscribe a la recaudación de los ingresos generados por la venta de bienes y tasas policiales, establecidas en el Texto Único de Procedimientos Administrativos del Ministerio del Interior, aprobado por Decreto Supremo Nro.002-2002-IN de 23MAR2002, en el cual se consignan las actividades y servicios que se detallan a continuación :

• Certificado de Domicilio y/o Certificado de Supervivencia
• Copia Certificada de Denuncia Policial
• Copia de Actuados Policiales
• Certificado de Mudanza Domiciliaria o Comercial
• Seguridad a Entidades Bancarias, Custodia de Dinero, Valores y Explosivos
• Admisión a la Escuela de Oficiales
• Admisión a la Escuela de Suboficiales
• Admisión a la Escuela de Suboficiales Femenina
• Admisión a la Escuela de Enfermería y Laboratorio
• Expedición de Licencia de Armas( Retiro, Disponibilidad)
• Examen Médico Canje o Revalidación de Licencia de Conducir
• Examen Médico Postulante a Policía de Vigilancia Privada
• Examen de Dosaje Etílico
• Examen para Concesionarios en las UU.OO
• Examen Psicosomático para Reingresar a la PNP
• Examen Toxicológico Cualitativo
• Certificado de Antecedentes
• Expedición de Ficha de Canje Internacional
• Peritaje Criminalístico Pelmatoscópico
• Odontograma
• Constatación de Daños en Vehículos por Accidentes
• Autorización de Uso de Lunas Oscuras en Vehículos
• Expedición de Certificados de Identificación Vehicular
• Expedición de Gravamen Vehicular Policial
• Acta de Verificación a Productores de Insumos Químicos
• Análisis de ADN (Bio-molecular)

Las multas por infracciones al Código Administrativo de Contravenciones de Policía, no se ejecutan en razón que el indicado cuerpo normativo no ha entrado en vigencia; asimismo, la prestación de servicios individualizados o localizados se encuentra en similar situación al no disponerse de los instrumentos legales complementarios que posibiliten la captación de un porcentaje de la renta de tales servicios a favor del Estado-Policía Nacional.

Esta recaudación constituye fuente de financiamiento del presupuesto de la Policía Nacional y está sujeta a lo prescrito en la Directiva Nro.003-97-IN-OSPI/P , aprobada con Resolución Ministerial N° 0305-97/IN de 09 ABR 97, sobre la Ejecución de Presupuestos financiados con Recursos Directamente Recaudados y Donaciones, en la cual se establece que éstos deben ser destinados a satisfacer necesidades urgentes, orientándose el 30% de los mismos para Gastos Corrientes(Bienes y Servicios) y el 70% para Gastos de Capital(Inversiones y otros gastos de capital).

El Fondo de Bienestar de la Policía Nacional del Perú, creado mediante Resolución Ministerial N° 0041-98-IN/PNP de 08ENE98, es un ente económico financiero de Derecho Público Interno con autonomía administrativa, económica y financiera, dependiente de la Dirección General de la Policía Nacional, que tiene los objetivos siguientes:

• Captación y generación de Recursos Propios para el financiamiento de los proyectos de bienestar de la PNP.
• Ejecución de proyectos, planes y programas de inversión social a favor de los miembros de la PNP y sus respectivos familiares.
• Optimización en la administración de los recursos económico financieros provenientes de subvenciones, donaciones, convenios.
• Prestación a terceros y otros que de hecho o de derecho le favorezca por ley.
• Desarrollar proyectos de Inversión y constituir empresas para la captación de recursos propios.
• Explotar convenios suscritos por Unidades Policiales con empresas públicas y privadas, con participación porcentual para el FONBIEPOL.

Actualmente, la generación de recursos de este organismo institucional está basada en la suscripción de cinco convenios con instituciones del sector público y privado, así como por la conformación de un ente empresarial, de acuerdo al detalle siguiente :

• Convenio con la Asociación de Bienestar Seis de Agosto, renovado anualmente, del cual se capta el 50% de los recursos económicos generados por el concepto de toma de fotografías para la expedición de Certificados de Antecedentes Policiales; actualmente opera en Lima y algunas provincias, teniendo proyección para concretarse a nivel nacional.
• Convenio con la empresa telefónica, del cual se percibe el 5% del monto recaudado por teléfonos monedero ubicados en instalaciones policiales.
• Convenios por la prestación de servicios individualizados suscritos con la VII Región PNP, ENAPU y ESSALUD.
• Renta producida por la empresa de servicios de limpieza y mantenimiento SERVIGEN SMP-FSRL, perteneciente al FONBIEPOL.

Los recursos captados desde la creación del fondo hasta la actualidad, sólo han sido destinados a la remodelación de instalaciones sanitarias y adquisición de equipo médico, mobiliario y materiales para los Hospitales Augusto B. Leguía y Central de la Policía Nacional, en un monto de 1.5 Millones de Nuevos Soles aproximadamente, durante los años 2000-2001 y montos similares los años 2002 a 2004.

Al respecto se propone la implementación de un Plan Estratégico de Generación de Recursos Propios para la Institución y para el Bienestar del Personal PNP, en el cual se plantea las estrategias siguientes :

1. CORTO PLAZO

1. DE CARÁCTER GENERAL:

1. Realizar las coordinaciones para la modificación de la Ley N° 27238 (Ley de la PNP), del DS N° 008-IN-2000 (Reglamento de la Ley PNP) y la Promulgación del Reglamento de Servicios Individualizados y proyectos financieros que obran en el presente......." (06meses);
2. Llevar a cabo los Proyectos que tiene en cartera el Fondo de Bienestar, además de repotenciar los que están en ejecución (06 meses);
3. En un plazo de seis meses, recopilar la información con respecto a los recursos propios que viene generando la PNP a nivel nacional y de aquellos que falten explotar, para realizar proyectos que concreten los objetivos trazados para la captación de recursos;
4. Realizar estudios mediante entrevistas grupales (Focus Group) en todos los segmentos de la PNP, para conocer y evaluar las necesidades con el fin de priorizar las actividades de bienestar en forma colectiva, para permitir una adecuada distribución de recursos propios.
2. DE CARÁCTER ESPECIFICO:

(a) INVERSIONES

Realizar una selección a fin de priorizar los proyectos para ser ejecutados a corto plazo, teniendo en cuenta las fortalezas (intangibles de la PNP) y oportunidades que posee para captar recursos económicos a través de gestiones empresariales.

(b) REALIZACION DE ALIANZAS:

Realizar una alianzas estratégica, mediante la firma de un Contrato de Colaboración Empresarial del tipo Asociación en Participación para la fabricación de puertas, ventanas y otros productos relacionados con este giro que en la actual coyuntura tiene gran apogeo interno como externo. A este respecto se presenta proyecto con todos sus detalles.

También se podría realizar un Joint Venture con la empresa española "LIDERCON SRL", o con otras, expertas en implantación y puesta en marcha de módulos de Inspecciones Técnicas Vehiculares (llave en mano). Las actividades del proyecto se distribuirán porcentualmente entre el Municipio, la empresa privada y la Policía Nacional (10%).

(c) REMOLQUE DE VEHÍCULOS (GRUAS):

Las Municipalidades de Lima y Callao requieren del servicio de grúas para el remolque de vehículos infractores al Reglamento General de Tránsito, con la misma modalidad del proyecto anterior y con la misma empresa extranjera, la cual invertirá en infraestructura, recursos humanos, tecnológicos y económicos para su implementación y ejecución, se puede facilitar dicho servicio en las mejores condiciones para la PNP.. Este proyecto requiere suscribir convenios. Las utilidades se distribuirán porcentualmente entre el Municipio, la empresa privada y la Policía Nacional(10%).

(d) SISTEMAS DE ALARMAS Y TELEVIGILANCIA:

La Policía Nacional del Perú, mediante convenio con la empresa privada y con la Municipalidad se comprometería a montar, equipar y mantener una sala de operaciones en las sedes de las Comisarías, con los medios tecnológicos necesarios para la ejecución de proyectos y equipos de comunicación u otros, para la planificación, ejecución, supervisión y control de las actividades operativas del proyecto destinado a brindar seguridad ciudadana, permitiendo una comunicación oportuna y eficiente con las unidades móviles de auxilio inmediato. El financiamiento de la inversión del sistema de alarmas y televigilancia que se instalarán en los diferentes inmuebles o lugares considerados como "puntos críticos", correrá a cargo de la empresa privada, así como de los respectivos cobros a los usuarios para el funcionamiento óptimo del proyecto a través del Municipio. Las utilidades del programa se distribuirán porcentualmente entre el Municipio, la empresa privada y la Policía Nacional (10%).

(e) PRESTACIÓN DE SERVICIOS INDIVIDUALIZADOS CON PERSONAL EN ACTIVIDAD EN SITUACIÓN DE FRANCO Y VACACIONES: .

Existe mercado para la prestación de servicios individualizados a las empresas mineras, industriales, comerciales y banca, entre otras, tanto públicas como privadas con personal de la PNP, uniformado y con su armamento. Las Regiones PNP a través de sus Jefes de Región firmarán convenios para este servicio imponiendo dentro de sus cláusulas un porcentaje de 20% para FONBIEPOL, sin afectar el ingreso económico del efectivo policial.....".

2. MEDIANO PLAZO

(1) DE CARÁCTER GENERAL

En el mediano plazo proyectar la creación de un Centro de Instrucción de Seguridad Privada, para la formación y capacitación del personal de seguridad en todos su niveles y con valor oficial.

(2) DE CARÁCTER ESPECIFICO

El Reglamento de Seguridad Privada, aprobado mediante DS 005-94-IN de fecha 12MAY94, establece en sus artículos 64, 65 y 66 que las actividades de formación, capacitación y reentrenamiento del personal que desempeña actividades de vigilancia privada deben ser impartidas en un " Centro de Instrucción ", que proponga el perfil ocupacional, requisitos para alcanzar la calificación de la formación, capacitación y reentrenamiento y sus respectivos planes para su aprobación por la DISCAMEC, incluyendo la acción promovedora de esta entidad para realizar convenios con instituciones nacionales y extranjeras legalmente constituidas.

Actualmente no existe en el ámbito nacional un Centro de Instrucción de Seguridad Privada, siendo una actividad controlada por la DISCAMEC y regulada por ley, pero es el caso que se desarrolla informalmente en nuestro medio, siendo necesario su control por parte de la Policía Nacional e incorporar la actividad de vigilancia privada en los niveles de educación(profesionalización ), para que ésta desarrolle un mejor servicio a la comunidad con una preparación eficiente tanto en seguridad como en salvamento. Es necesaria la suscripción de un convenio entre la DISCAMEC y la PNP, para que a través del FONBIEPOL se realice esta gestión.....".

3. LARGO PLAZO

Debe preverse que a largo plazo, los proyecto de corto y mediano plano los deben haber sido aplicados y por tanto la institución estaría recibiendo los resultados de las gestiones efectuadas; por tanto para efectos de darles continuidad se proyecta lo siguiente :

Ampliar la cobertura a nivel nacional de los proyectos de Revisión Técnica, Grúas y Sistemas de Alarmas y Televigilancia, con los Gobiernos Regionales, empresa privada y Policía Nacional, lo que permitirá el desarrollo de la Región respectiva con respecto a la generación de recursos económicos y fuentes de trabajo.

Con respecto al Proyecto de Inversión de creación de una Escuela de Vigilancia Privada, se logrará ampliar su cobertura a nivel nacional con el propósito de crear doctrina en el servicio de vigilancia privada y evitar que esta ocupe el espacio de la Policía Nacional.

Otras Inversiones que se proyecten. "

FONBIEPOL tiene a la fecha pendientes de implementación las estrategias particulares que se enuncian a continuación :

1. Proyecto de Seguridad Ciudadana, a través del cual se suscribirán convenios con el Gobierno local o Municipios, para recaudar recursos a través de los recibos de los servicios(agua, luz, arbitrios, etc);
2. Creación de la Escuela de Vigilantes Privados, especializada en la formación de cuadros especializados para la vigilancia y protección de instalaciones e infraestructura empresarial, así como para la seguridad de los ejecutivos privados;
3. Creación de una empresa especializada en el control del combustible utilizado por el parque vehicular de la PNP, lo que permitiría controlar el uso de los carburantes y a la vez racionalizar su distribución;
4. Creación de una empresa para el servicio de grúas y guardianía de vehículos(cochera), con una capacidad inicial de 500 vehículos. Para ello puede utilizarse los depósitos de vehículos de propiedad de la PNP.;
5. Creación de una Fábrica de Ataúdes, para prestar el servicio correspondiente tanto al servicio funerario PNP, como al mercado externo;
6. Creación de la Universidad de la PNP, destinada a brindar servicios educativos al personal policial y sus familiares, así como también a la misma comunidad. Cabe indicar, que contando solamente con el mercado interno, se podrían proyectar importantes ingresos.
7. Creación e implementación de supermercados sobre la base de los bazares policiales, en donde se expenderían productos alimenticios, especialmente al personal policial, con lo que se tiene asegurado el mercado de clientes.

La Dirección de Economía de la Policía Nacional, tiene en su estructura un Departamento de Recursos Propios, que desde el enfoque administrativo, ha carecido y carece de instrumentos que le fijen una clara orientación de su quehacer organizacional, tales como Planes de Desarrollo, Plan Estratégico, Planes Institucionales, Planes Operacionales de corto, mediano y largo plazo u otros que constituyan herramientas básicas que guíen la gestión del personal de los niveles estratégico, táctico u operativo que presta servicios en dicha dependencia y armonice el empleo de otros recursos para el desarrollo de su actividad funcional en forma coherente y eficiente ; mantiene una estructura y desarrolla su actividad en forma rutinaria, que desde la integración de las Fuerzas Policiales en el año 1991 hasta la fecha, sólo ha tenido variaciones de forma que no han significado impacto sustancial para elevar sus niveles de eficiencia y eficacia administrativa. La actividad funcional es y ha sido desarrollada sin una visión de futuro, sin objetivos y metas claras, y consecuentemente con una estrategia que no obedece a criterios técnicos ni a necesidades y expectativas organizacionales, independientemente de la existencia de un gran número de normas enmarañadas y contradictorias que dificultaban y dificultan la generación o captación de dichos recursos o que propiciaban y propician actos de corrupción. La oportunidad de captación o generación de recursos propios a través de los recursos humanos, logísticos y económico-financieros proporcionados por el Estado para el desempeño de la función policial, ha sido un fenómeno de tentaciones y apetitos ilegales e ilegítimos de enriquecimiento personal, habiéndose considerado las dependencias de esta naturaleza como " puestos expectantes " para Oficiales, Suboficiales, Especialistas y Empleados Civiles que tenían tales propósitos.

2. FONDO DE BIENESTAR PNP

El Fondo de Bienestar de la Policía Nacional, por ser un órgano institucional debe encargarse la Gerencia General a personal calificado y para que utilice algunas herramientas de la administración moderna, como Plan Estratégico de Desarrollo que muestre la voluntad e intención del empleo de los conocimientos de vanguardia que ofrece la ciencia y tecnología en la administración de las organizaciones de negocios, aplicables tanto para las instituciones u empresas de la administración pública como privada. A pesar de existir en la Resolución Ministerial de creación, objetivos que muestran con meridiana claridad los propósitos organizacionales y de contarse desde su creación con su correspondiente Reglamento de Organización y Funciones, así como su respectivo Manual de Procedimientos, no se ha formulado hasta el año 2005, Plan alguno de corto, mediano o largo plazo que establezca con precisión los objetivos, políticas, metas y estrategias que direcciones y guíen el accionar del personal asignado a dicha dependencia y que armonicen el uso de los recursos disponibles, habiéndose actuado sólo en base a buenas intenciones y sin una dirección definida, careciéndose también de instrumentos que hayan posibilitado medir los niveles de eficiencia a través de indicadores de desempeño que permitan determinar los logros, carencias, deficiencias y limitaciones, para la adopción de procesos de retroalimentación que implementen las medidas de corrección pertinentes.

La diversificación de la administración financiera de la Policía Nacional del Perú, tiene que tener la prudencia y transparencia del caso. Por tanto debe concretarse en el marco de la Administración Financiera del Sector Público, regulada por la Ley Nº 28112, del (28/11/2003), así como por otras normas como las leyes de los sistemas que la conforman (Presupuesto, Tesorería, Endeudamiento y Contabilidad), por sus normas complementarias y supletoriamente por la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.

La Administración Financiera del Sector Público está constituida por el conjunto de derechos y obligaciones de contenido económico financiero cuya titularidad corresponde al Estado, a través de las entidades y organismos encargados de su administración conforme a Ley, como es el caso de la Policía Nacional del Perú.

La Administración Financiera del Sector Público está orientada a viabilizar la gestión de los fondos públicos, conforme a las disposiciones del ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes, según las medidas de política económica establecidas, en concordancia con la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal y el Marco Macroeconómico Multianual.

Son principios que enmarcan la Administración Financiera del Estado la transparencia, la legalidad, eficiencia y eficacia; por tanto las propuestas de diversificación de la administración financiera de la Policía Nacional del Perú, debe estar circunscrita a importantes preceptos de gestión

En el contexto de la Administración Financiera, el Presupuesto Público asigna los fondos públicos de acuerdo con las prioridades de gasto determinadas para el cumplimiento de los objetivos y metas previstos en el marco del Planeamiento Estratégico y la disponibilidad de ingresos programada. En Tanto la PNP, sólo puede ejecutar ingresos y realizar gastos conforme a Ley. Cualquier demanda adicional no prevista se atiende únicamente con cargo a las asignaciones autorizadas en el respectivo Presupuesto Institucional.

La Tesorería de la PNP, centraliza, custodia y canaliza los fondos y valores de la institución.

Si fuera el caso, el Endeudamiento Público permite obtener financiamiento externo e interno para atender parte de los requerimientos establecidos en el Presupuesto Institucional, acorde con la capacidad de pago del país o de la entidad obligada.

La dependencia de Contabilidad de la PNP, consolida la información presupuestaria y patrimonial para mostrar el resultado integral de la gestión del Institucional a través de los Estados financieros y presupuestarios de la Institución policial.

Además la Diversificación de la Administración Financiera de la Policía Nacional del Perú se sujeta a la regla de la centralización normativa y descentralización operativa en un marco de integración de los sistemas que la conforman.

1. ADMINISTRACION FINANCIERA DE LA PNP

1. PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

La Policía Nacional del Perú, pertenece al Sector Interior.

Para efectos presupuestarios, Sector, es el conjunto de organismos con propósitos comunes que realizan acciones referidas a la gestión.

La PNP, es un pliego para efectos presupuestarios.

De acuerdo con la Ley, un Pliego es una entidad del Sector Público a la que se le aprueba una asignación en el presupuesto anual para el cumplimiento de las actividades y/o proyectos a su cargo.

La PNP, está compuesto de varias Unidades Ejecutoras. Para efectos presupuestarios, Unidad ejecutora es la instancia orgánica con capacidad para desarrollar funciones administrativas y contables. Es la responsable de informar sobre el avance y/o cumplimiento de las metas.

De las varias fuentes de financiamiento que tiene el Sector Público en su conjunto, la PNP, hace uso primordialmente de las siguientes: Recursos ordinarios, Recursos directamente recaudados, Donaciones y Transferencias. Los recursos ordinarios son ingresos provenientes del Tesoro Público que a su vez tienen su origen en la recaudación tributaria y otros conceptos. Los Recursos directamente recaudados, son ingresos generados y administrados por las Unidades Ejecutoras, en nuestro caso de la PNP, provienen de rentas de la propiedad, tasas, venta de bienes, prestación de servicios y otros. Las donaciones y transferencias, son recursos financieros no reembolsables recibidos por la PNP de agencias internacionales de desarrollo, gobiernos, instituciones y organismos internacionales, así como de otras personas naturales y jurídicas domiciliadas o no en el pais.

En este marco, tenemos que referirnos al Planeamiento Estratégico Sectorial Multianual (PESEM), el mismo que consiste en determinar los objetivos estratégicos de mediano plazo, definir cursos de acción en un esquema multianual, partiendo de la visión, misión, en coordinación con las unidades ejecutoras. Asimismo se debe considerar las acciones permanentes y temporales que debe realizar la institución. Por otro lado, se deben ponderar los indicadores de desempeño, impacto y resultado para efectos de tener un panorama completa del planeamiento estratégico.

El presupuesto institucional, es su concepción moderna es un importante instrumento de programación económica y social al posibilitar la identificación de los objetivos que la PNP quiere alcanzar. El presupuesto de la PNP, está conformado por ingresos y gastos.

En general el rubro ingresos está compuesto por Ingresos corrientes, Ingresos de capital, transferencias y financiamiento. En cambio los gastos pueden ser gastos corrientes y gastos de capital.

El presupuesto de la PNP, se concreta en el marco del sistema de gestión presupuestaria y comprende las siguientes fases: Programación, Formulación, Aprobación, Ejecución, Control y Evaluación.

En la programación se establecen los objetivos institucionales a lograr durante un año fiscal determinando la demanda global de los gastos que implicará la prestación de los servicios por parte del pliego de la PNP.

En la fase de formulación, se defines la estructura funcional programática y metas presupuestarias en función a los objetivos institucionales establecidos en la fase de programación.

En la aprobación, el presupuesto institucional es remitido al Sector Interior y de allí a la Dirección General de Presupuesto público para su consolidación y remisión por el Presidente de la República al Poder Legislativo para su aprobación.

En la fase de ejecución del presupuesto, se concreta el flujo de ingresos y gastos, dentro del marco de la Asignación Trimestral de Gastos, los Calendarios de Compromisos y las modificaciones presupuestarias aprobadas.

En la fase del control del presupuesto, está comprendido el seguimiento de los niveles de ejecución de los ingresos y de los gastos respecto al presupuesto autorizado y sus modificatorias. El control puede comprender el control previo, concurrente y posterior.

La evaluación del presupuesto, que es la última fase de esta actividad, determina los resultados de la gestión presupuestaria del pliego, sobre la base del análisis y medición de la ejecución presupuestaria de ingresos, gastos y metas.

Otro aspecto muy importante en la ejecución responsable del presupuesto, está constituida por las disposiciones de austeridad, racionalidad y disciplina presupuestaria. La Ley Anual del Presupuesto, contiene las disposiciones de obligatorio cumplimiento por los pliegos presupuestarios del Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales con el objeto de mantener el equilibrio presupuestario a que se refiere la Norma de la Ley Nº 27209 -Ley de Gestión Presupuestaria del Estado; Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2005 y las reglas fiscales establecidas en la Ley Nº 27245 -Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal, modificada por la Ley Nº 27958.

Las Disposiciones de Austeridad, constituyen reglas para mantener el equilibrio fiscal, independientemente de la fuente de financiamiento, que deben ser aplicadas durante la ejecución del presupuesto y comprende en forma específica disposiciones: en materia de personal, en materia de ingresos personales, en materia de bienes y servicios.

Otro aspecto a considerar son las Disposiciones de Racionalidad. Al respecto la Ley Anual de Presupuesto establece que el Titular del Pliego dentro de los sesenta (60) días de publicada la Ley de Presupuesto, deberá aprobar mediante la resolución la correspondiente directiva que contenga medidas de racionalidad a ser aplicadas durante el Año Fiscal 2005. Dicha directiva se publicará en la página web de la entidad o a través de un medio de comunicación masiva.

Las medidas de racionalidad deben contemplar, según corresponda, entre otros lo siguiente:

1. Priorizar y determinar las acciones necesarias que permitan el cumplimiento de los objetivos del pliego al menor costo posible;
2. Identificar la duplicidad de funciones en la entidad y proponer la reestructuración que corresponda según la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado -Ley Nº 27658 y del Decreto Supremo Nº 062-2003-EF de fecha 15 de mayo de 2003;
3. Evaluar y mejorar los procesos internos con la finalidad de simplificarlos;
4. Evaluar las planillas del personal activo y cesante para efecto de depurar y evitar pagos a personas y pensionistas inexistentes;
5. Adoptar medidas de ahorro efectivo en el consumo de los servicios de energía, agua y teléfono;
6. Adoptar medidas de ahorro efectivo en el gasto por el consumo de combustible;
7. Optimizar la utilización de los espacios físicos disponibles de las entidades en el marco de su gestión institucional;
8. Evaluar y prior izar las transferencias de recursos a personas jurídicas privadas, en función de los objetivos institucionales trazados para el Año Fiscal 2005;
9. Restringir al mínimo indispensable la contratación y adquisición de bienes y servicios para la adecuación y remodelación de ambientes de sedes administrativas, alquiler de locales, así como la adquisición de mobiliario de oficina, alfombras, tabiquerías y otros de igual naturaleza;
10. Restringir al mínimo indispensable los viajes dentro del país en comisión de servicios;
11. Restringir al mínimo indispensable los viajes fuera del país en comisión de servicios que irroguen gastos al Estado;
12. Asimismo, toda unidad ejecutora y entidad pública en general, no podrá otorgar suma de dinero alguna con cargo a su Presupuesto Institucional, en beneficio del servidor público, por concepto de viáticos por comisión de servicios en el exterior, capacitación, instrucción o similares, cuando éstos sean cubiertos por la entidad internacional organizadora o auspiciante del evento, independientemente de la norma que regula la asignación de sus viáticos o conceptos similares, bajo responsabilidad del Titular de la Entidad y del funcionario que autorice el viaje;
13. Conducir procedimientos orientados a una adecuada racionalización de los recursos humanos, teniendo en cuenta su ubicación y distribución en el territorio nacional conforme a las necesidades del servicio.

1. TESORERIA DE LA PNP

La Tesorería de la PNP, constituye la síntesis de la gestión financiera gubernamental; por ser la que administra y regula el flujo de fondos de la entidad e interviene en su equilibrio económico y monetario.

El sistema de Tesorería aplicado en la PNP, tiene a su cargo la responsabilidad de: determinar la cuantía de los ingresos (programación financiera); captar fondos (recaudación); pagar a su vencimiento las obligaciones de la entidad policial (procedimiento de pago); otorgar fondos o pagar la adquisición de bienes y servicios de la entidad; y, recibir y custodiar los títulos y valores pertinentes.

En el sistema de tesorería, se denomina Unidad de caja al principio que se aplica para centralizar la totalidad de los recursos financieros y ponerlos a cargo de la tesorería de la entidad policial. Este concepto no se opone a la implementación de mecanismos descentralizados de los procesos de pago. La unidad de caja permite distribuir racionalmente los fondos, en función a las prioridades del gasto o cuando no exista liquidez suficiente. Su aplicación hace posible que los fondos puedan ser colocados donde más se necesitan y ser retraídos, cuando el proceso de gestión muestre insuficiente capacidad de gasto.

La Tesorería PNP, se organiza y gestiona en base a las siguientes normas generales: Ley de Administración Financiera del Sector público, Ley de Gestión Presupuestaria del Estado, Ley Anual del Presupuesto Público, Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público.

La Tesorería, como parte de la Administración financiera, también dispone de normas generales propias del sistema:

Con Resolución Directoral No. 026-80-EF/77.15, se aprobaron las Normas Generales del Sistema de Tesorería, estas normas son las siguientes:

NGT- 01 : Unidad de Caja

NGT- 02 : Manejo de Fondos del Tesoro Público a través de subcuentas

NGT- 03 : Facultad para el manejo de cuentas y subcuentas bancarias

NGT- 04 : Apertura de cuentas y subcuentas bancarias

NGT- 05 : Uso del Fondo para pagos en efectivo

NGT- 06 : Uso del Fondo fijo para caja chica

NGT- 07 : Reposición oportuna del fondo para pagos en efectivo y del

Fondo para caja chica.

NGT- 08 : Arqueos sorpresivos

NGT- 09 : Transferencias de fondos

NGT- 10 : Medidas de seguridad para el giro de cheques y traslado de

fondos.

NGT- 11 : Cheques a nombre de la entidad

NGT- 12 : Cambio de cheques personales

NGT- 13 : Uso de sello fechador « pagado »

NGT- 14 : Conciliaciones de subcuentas del Tesoro Público

NGT- 15 : Finanzas de servidores.

Por otro lado, los procedimientos así como los aspectos técnico normativos para efectos de la ejecución financiera y demás operaciones de tesorería, está normado por la Directiva de Tesorería para el año Fiscal 2005 aprobada por la Dirección Nacional del Tesoro Público. También el Sistema de Tesorería anualmente aprueba la Directiva de Tesorería para el Cierre del año Fiscal 2005, en este caso.

De acuerdo con las normas antes indicadas, el gastos fiscal se sujeta al proceso de la ejecución presupuestal y financiera, y es competencia y responsabilidad de la respectiva Unidad Ejecutora; se desarrolla a través de las siguientes etapas: COMPROMISO, DEVENGADO y el PAGO.

La atención del Gasto Devengado con cargo a los recursos administrados por la Dirección Nacional del tesoro Público se sujeta a las Autorizaciones de Giro y de Pago que son aprobadas por dicha Dirección, conforme al procedimientos establecidos en las normas de tesorería. Las Autorizaciones de Giro constituyen el monto límite para proceder al giro del cheque, emisión de Carta – Orden, o transferencias electrónicas, con cargo a la cuenta bancaria correspondiente, respecto del gasto devengado por parte de la Unidad Ejecutora.

En el marco de la Tesorería, para el pago de remuneraciones y pensiones es obligatorio el uso de la modalidad de pago mediante abonos en cuentas bancarias individuales, sea a través del Banco de la Nación o de cualquier otra institución financiera del Sistema Financiero Nacional.

Para el pago a proveedores, una vez aprobado el registro del Gasto Comprometido, que debe incluir el Código de Cuenta Interbancario (CCI) DEL PROVEEDOR, LA Unidad Ejecutora registrará en el Sistema de Información Financiera del Sector Público ( SIAF-SP), el Gasto Devengado según la normatividad aplicable y la fase del Gasto Girado se sujetará a las reglas específicas del sistema.

Con la finalidad de asegurar un adecuado y oportuno cierre de las operaciones de tesorería de cada año, la Dirección General del Tesoro Público, ha considerado pertinente establecer condiciones y fijar los plazos a ser aplicados por las Unidades ejecutoras, así como establecer precisiones en cuanto a la vigencia de las cuentas bancarias de las Unidades Ejecutoras para efectos de su continuidad en el año siguiente. Todas estas normas están contenidas en la Directiva de Tesorería para el Cierre del año, por tanto la Policía Nacional del Perú para evitar retrasos y problemas en la ejecución del ingreso y gastos debe cumplir todas las normas pertinentes.

1. GESTION OPTIMA DE LA PNP

1. PROCESO DE GESTION INSTITUCIONAL

El Proceso de gestión institucional comprende la planeación de las actividades y recursos, la organización adecuada de los procesos y procedimientos de las actividades institucionales, la dirección táctica y estratégica de los recursos para los fines propuestos y la evaluación y control institucional.

En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y evaluado convenientemente, estará orientado hacia la optimización del proceso de gestión de la PNP.

En el proceso de gestión juega un papel importante la diversificación de la administración financiera de la Policía Nacional del Perú, en la medida que aporta otras alternativas, otras fuentes, de generar recursos para que sena utilizado por la Gestión Institucional. Las Instituciones no pueden permanecer sólo a expensas de los recursos ordinarios, por el contrario, deben utilizar todos sus recursos con el propósito de generar nuevas fuentes de ingresos, que permitan cumplir con creces las metas, objetivos y misión institucional.

Las tareas de la administración son crear, implementar y ejecutar las estrategias de una entidad.

Al respecto tenemos la opinión de Thompson, Arthur A. & Strickland, A. J. (2000), quienes dicen :"La estrategia de una entidad es el "plan de acción" que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio"

Es por ello que la estrategia consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los administradores en el manejo de una entidad". Por consiguiente, una estrategia implica elecciones administrativas entre varias alternativas y señala el compromiso organizacional con mercados específicos, enfoques competitivos y formas de operar.

También los administradores idean las estrategias de la entidad debido a dos necesidades apremiantes: Una es la necesidad de modelar en forma proactiva cómo se llevarán a cabo las operaciones de la entidad. El hecho de permitir pasivamente que la estrategia vaya a la deriva, como el producto secundario de enfoques de actividades progresivas, de propuestas ocasionales para el mejoramiento y de ajustes periódicos para el desarrollo de los acontecimientos, es un boleto seguro para acciones estratégicas inconsistentes, la mediocridad competitiva y resultados de negocios deficientes.

Por ello, es responsabilidad de la administración ejercer un liderazgo emprendedor y comprometer a la entidad para que lleve a cabo sus negocios en una forma astuta y calculada para producir un buen desempeño. Una estrategia proporciona un mapa de rutas conforme al cual debe operar, una prescripción para hacer negocios, un plan de acción para crear la lealtad del cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales. Otra necesidad es modelar las decisiones y acciones independientes iniciadas por las dependencias, los jefes y los empleados que no cuentan con un marco de referencia para entretejer las iniciativas diferentes para la acción en un todo coherente, ni con un plan para unir las operaciones entre los departamentos en un esfuerzo de equipo.

Es de esta manera que la creación, la implementación puesta en práctica y la ejecución de la estrategia son funciones administrativas esenciales. Entre todas las cosas que hacen los administradores, no hay nada que afecte de manera más radical el éxito de una entidad que la forma en que su equipo administrativo traza la dirección que ésta seguirá a largo plazo, desarrolla medidas estratégicas y enfoques de operaciones competitivamente efectivas y pone en práctica lo que es necesario hacer internamente para producir una buena ejecución de la estrategia, día tras día. Así que una buena estrategia y una adecuada ejecución de la misma son las señales más confiables de una buena administración.

Por tanto, los administradores no obtendrán un premio por el diseño de una estrategia potencialmente brillante, si no logran establecer los medios organizacionales para llevarla a cabo en una forma eficaz, es decir, si la puesta en práctica y la ejecución son débiles, ello disminuirá el potencial de la estrategia y la satisfacción del cliente y el desempeño de la compañía. También la ejecución competente de una estrategia mediocre difícilmente merece un aplauso por los esfuerzos de la administración. Para calificar una entidad como administrada en forma eficaz, esa entidad debe exhibir una excelente ejecución de una buena estrategia. De lo contrario, debemos desconfiar de cualquier afirmación sobre una administración talentosa.

De hecho, reconocer que una buena estrategia, combinada con una elevada ejecución no garantiza que una entidad evitará periodos de desempeño mediocre o incluso inferior. En ocasiones se requieren varios años para que los esfuerzos de la administración en la creación de la estrategia y la puesta en práctica de la estrategia muestren buenos resultados. Algunas veces las organizaciones de primera, con prácticas superiores y administradores de reputación intachable, tienen problemas de desempeño debido a cambios sorprendentemente bruscos en las condiciones del mercado o a desaciertos internos. Pero ni la razón de "necesitamos más tiempo" ni la continuidad de los acontecimientos imprevistos son excusas para un desempeño mediocre. Una de las responsabilidades del equipo administrativo es ajustarse a las condiciones inesperadamente difíciles, iniciando defensas estratégicas y enfoques de negocios que puedan vencer la adversidad.

De esta manera, la esencia de la creación de una buena estrategia es desarrollar una posición de mercado o en la sociedad suficientemente poderosa y una organización capaz de producir un desempeño exitoso, a pesar de acontecimientos imprevistos, de la poderosa competencia y de las dificultades internas. Por consiguiente, la razón fundamental para el empleo de estándares gemelos en la creación de una buena estrategia y una buena ejecución para determinar si una compañía está bien administrada, es muy precisa: mientras mejor concebida esté la estrategia de una compañía y mientras mejor se ejecute, más probabilidades hay de que tendrá un desempeño sólido y un éxito competitivo en el mercado.

Por tanto el proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de ésta se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas:

1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la entidad y de allí hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de entidad está tratando de convertirse la compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con un propósito determinado;
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la entidad;
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados;
4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva;
5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

Según Villajuana (2003), los objetivos estratégicos vienen a ser el conjunto de pretensiones a alcanzarse con relación al crecimiento, posicionamiento, rentabilidad, sobrevivencia o desarrollo de la organización o unidad estratégica, expresado cualitativamente, como resultado principalmente, del análisis estratégico, de la visión del futuro y de la creatividad de los estrategas. Responde a la pregunta ¿Qué queremos lograr?. Por su parte, las metas estratégicas son la afinación del objetivo estratégico, pues es la cuantificación y ubicación en el tiempo de los objetivos estratégicos. Responde a la pregunta ¿Cuánto queremos lograr y para cuando?.

El proceso de conversión de las metas en estrategias, es el siguiente:

• Determinar los factores explicativos de la meta estratégica, que consiste en descomponer las metas en los elementos de los cuales depende. Estos elementos vienen a ser los factores que repercuten de manera favorable o desfavorable sobre la consecución de la meta, y por tanto explican las condicionantes para alcanzarla. Para responder a esta pregunta es recomendable recurrir a las conclusiones y aportes de la etapa de análisis externo y diagnóstico interno, así como a la creatividad de los integrantes del equipo estratega.
• Identificar las alternativas o cursos de acción que se desprenden de la combinación de los factores anteriores. Es responder a la pregunta ¿ Qué caminos combinados o cursos de acción se tienen para alcanzar la meta estratégica?
• Elegir la alternativa, camino o curso de acción más viable y consistente. La pregunta pertinente es ¿Cuál es la alternativa, camino o curso de acción más viable y más consistente?. La viabilidad de cada uno de los cursos de acción deberá evaluarse en función de la aceptabilidad del mercado y de las reales posibilidades internas e la organización o unidad estratégica. Una metodología práctica para elegir el curso de acción más viable, es la del "descarte" de alternativas; esto es, por el desecho de aquellas alternativas imposibles de ser aceptadas por el mercado o inalcanzables por la organización. La evaluación de la consistencia de los cursos de acción con la meta entraña estimar la posibilidad de cada una para hacer posible el logro de la meta.
• Identificar los subfactores o variables involucrados. En esta etapa deberá atenerse a que subfactores o variables incluye cada factor anterior? o ¿de que subfactores o variables depende cada factor?. Cada uno de los factores de la alternativa elegida, deberá ser desmenuzado y expresado en términos de sus variables componentes . El nivel a alcanzarse en esta tarea de desagregación es la operatividad en el manejo de las variables; en tras palabras , debe llegarse a la fase de acción.
• Descubrir las restricciones. En esta parte corresponde satisfacer la interrogante ¿Cuáles son las restricciones que limitan el manejo de cada factor-acción a favor de la meta? o ¿Cuáles son los factores "cuellos de botella" que impiden mejorar la meta?.Dependiendo de cuán posible es actuar rápidamente, la limitante pude ser uno o más de los factores identificados, o hallarse detrás de éstos. En otras palabras, para desentrañar los "cuellos de botella " será necesario analizar las relaciones causa-efecto existentes entre los factores involucrados y determinar los factores causales que están detrás de cada factor explicativo identificado en los pasos anteriores.
• Formular estrategias. Aquí tenemos que contestar dos preguntas en una : ¿Qué hacer y como superar las restricciones y qué hacer y cómo manejar las variables involucradas? . En esta etapa, de lo que se trata es de trazar estrategias que se desprendan de lo realizado en los dos pasos anteriores. Aquí es donde se deberá echar mano a los modelos planteados por reconocidos y connotados estrategas, así como recurrirse a un serio liderazgo para explotar las potencialidades cerebrales y creatividad del personal clave de la organización⁸.

Los recursos directamente recaudados o también llamados recursos propios, son aquellos que están constituidos por el dinero u otros medios de naturaleza económico-financiera, logístico o de otro tipo que se originan mediante el empleo directo o indirecto del personal, infraestructura y demás medios que proporciona el Estado a los organismos de la Administración Pública.

Para efectos de este trabajo, es la captación de dinero o de recursos generados en el marco de la diversificación financiera, obtenidos por un Convenio, Servicio prestado o producto vendido, los cuales estarán destinados a la mejora los bienes y servicios que presta la Policía Nacional del Perú con el presupuesto del Tesoro Público.

Para la Policía Nacional del Perú, la normatividad vigente establece que constituyen recursos directamente recaudados (ingresos propios) la venta de bienes, tasas policiales, multas por infracciones al Código Administrativo de Contravenciones de Policía, la prestación de servicios individualizados o localizados y otros, en cuya formación u origen intervienen recursos humanos, financieros y materiales asignados a la institución, conforme a lo dispuesto en la Ley Orgánica Art. 51 y su Reglamento Art. 66 y 67.

1. EFICIENCIA INSTITUCIONAL

La eficiencia está referida a la relación existente entre los servicios entregados por la Policía Nacional del Perú y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido.

La utilización adecuada de los recursos que dispone la Policía Nacional del Perú, va a ser factible disponer de Recursos Directamente Recaudados, los que pueden ser utilizados para dotar de eficiencia a los servicios que presta la institución y especialmente en beneficio del personal.

Dice Koontz/O¨Donnell (2003), una institución es eficiente si facilita el logro de los objetivos con el mínimo de costos o consecuencias imprevistas.

2. EFICACIA INSTITUCIONAL

Analizando los conceptos de Koonntz & O´Donnell (2003), cuando un plan de generación de recursos directamente recaudados está completo- habiéndose realizado adecuadas asignaciones y comprendido las tareas básicas- y entra a la fase en la cual se debe evaluar la ejecución real, la función del Jefe Policial se convierte en una de control. Pero, como se insistido repetidas veces, en la práctica estas funciones administrativas se mezclan en una sola. El cambio a la función de control puede ser imperceptible. La formulación del presupuesto de recursos directamente recaudados consiste en planear, mientras que la gestión del presupuesto- el seguimiento y evaluación de la planeación- es el control. Para alcanzar eficacia institucional, aún en el curso de la planeación, se requiere de algún seguimiento; los jefes de cualquier nivel de la organización policial deben cerciorarse de que sus subordinados formulen e integren planes derivados. Obviamente, la coordinación de los planes debe preceder a su adecuada ejecución. Del mismo modo, la planeación debe siempre tener en cuenta las contingencias. No hay nada más tonto que seguir un plan inoperante o mantener un plan que no refleje las variables- internas o externas- de una situación dada.

Interpretando a Terry (2003), la eficacia se refiere al grado en el cual la Policía Nacional del Perú logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la legislación institucional o fijados por el Ministerio del Interior y la Presidencia de la República.

3. ECONOMIA INSTITUCIONAL

Adecuando la opinión de Van Horne (2003), la economía está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales la Policía Nacional del Perú adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

La economía en la gestión institucional de la Policía Nacional del Perú, se va a concretar en la medida que se cumplan las DISPOSICIONES DE AUSTERIDAD, RACIONALIDAD Y DISCIPLINA PRESUPUESTARIA:

Disposiciones de Austeridad: Constituyen reglas para mantener el equilibrio presupuestal del Pliego de la Policía Nacional del Perú, independientemente de la fuente de financiamiento, que deben ser aplicadas durante la ejecución del presupuesto

1. Sólo podrán ingresar al servicio del Estado, cuando se cuente con la plaza presupuestada. Entiéndase por plaza presupuestada al cargo contemplado en el Cuadro para Asignación de Personal (CAP) que cuente con el financiamiento debidamente previsto en el Presupuesto Institucional dentro del Grupo Genérico de Gasto 1. "Personal y Obligaciones Sociales", conforme al Presupuesto Analítico de Personal (PAP) de la entidad;
2. La modalidad de nombramiento en plaza presupuestada, sólo procede cuando se trate de magistrados del Poder Judicial, fiscales del Ministerio Público, docentes universitarios, profesionales y asistenciales de la salud, docentes del magisterio nacional, del personal egresado de las Escuelas de las Fuerzas Armadas y Policía Nacional y de la Academia Diplomática.

1. Suspéndase la aprobación de escalas remunerativas hasta que se apruebe el nuevo Régimen de la Carrera Administrativa y el nuevo Sistema de Remuneraciones del Estado, salvo la aprobación de escalas remunerativas a favor de las entidades públicas que no cuenten con ella, las cuales deben sujetarse a los montos aprobados en el presupuesto del pliego, según corresponda;
2. Los pliegos presupuestarios no podrán aprobar disposiciones que incrementen remuneraciones, así como aumentar cualquier tipo de asignaciones, emolumentos, primas, bonificaciones, comisiones, rentas vitalicias, dietas, racionamiento y/o movilidad (o conceptos de similar naturaleza al racionamiento y/o movilidad) y beneficios de toda índole, incluidos los provenientes del CAFAE, salvo los incrementos y/o reajustes que se aprueben mediante el procedimiento señalado en el artículo 52º de la Ley Nº 27209 -Ley de Gestión presupuestaria del Estado, siempre y cuando cuenten con los recursos debidamente presupuestados y disponibles para el efecto;
3. Prohíbanse los pagos de remuneraciones, retribuciones, dietas o cualquier bonificación, asignación y beneficio en moneda extranjera o indexada a ésta, incluidos los que provengan de Convenios de Administración de Recursos, Costos Compartidos, Convenios de Cooperación Técnica o Financiera y similares. No se encuentran comprendidos en los alcances del presente literal el personal del Ministerio de Relaciones Exteriores, Fuerzas Armadas y Policía Nacional que cumple servicio en el extranjero;
4. Prohíbase la recategorización y/o modificación de plazas, que se orienten al incremento de remuneraciones, por efecto de la modificación del Cuadro para Asignación de Personal- CAP y/o del Presupuesto Analítico de Personal - PAP. El incumplimiento de lo dispuesto en el presente numeral genera la nulidad de la acción de personal efectuada, sin perjuicio de la responsabilidad del funcionario del pliego que autorizó tales actos, así como del Titular del Pliego;
5. Prohíbase efectuar gastos por concepto de horas extras, independientemente del régimen laboral que las regule, pudiendo la entidad, según lo requiera, establecer turnos u otros mecanismos para mantener el adecuado cumplimiento de sus funciones;
6. Prohíbase efectuar pagos al personal activo y cesante que no se ciñan a la normatividad vigente bajo responsabilidad administrativa, civil y penal del titular de la unidad ejecutora, del jefe de administración y del jefe de personal o de quien haga sus veces.