Agregar a favoritos      Ayuda      Português      Ingles     
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Tesis: La inteligencia emocional en la eficacia de las decisiones financieras del servicio de intendencia de las Fuerzas Armadas (página 2)




Partes: 1, 2, 3, 4


VARIABLES DE LA INVESTIGACION:

(1) VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. INTELIGENCIA EMOCIONAL

INDICADORES:

X.1. APTITUDES EMOCIONALES

X.2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

(2) VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS

INDICADORES:

Y.1. DECISIONES FINANCIERAS

Y.2. EFICACIA DE LAS DECISIONES

(3) VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS

INDICADORES:

Z.1. GESTION DEL SERVICIO

Z.2. OPTIMIZACION DEL SERVICIO

  • PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En las instituciones, por diferentes situaciones: económicas, laborales, sociales, religiosas y otras, se viene experimentando un clima institucional que no favorece la adecuada toma de decisiones por parte de los responsables.

Se ha determinado que los responsables de las actividades institucionales no explotan la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales de ellos mismos ni de sus dependientes y en la misma línea se dedican a ahogar las emociones de sus subordinados antes que a dirigir y equilibrar dichas emociones para sacarles el mayor provecho en la toma de decisiones institucionales.

Las aptitudes emocionales, referidas al autoconocimiento, autorregulación, motivación, empatía y las habilidades sociales consideradas por Goleman (1995) no vienen siendo tomadas en cuenta para que contribuyan al desarrollo de los procesos y procedimientos institucionales; por tanto no se obtienen resultados financieros y sociales favorables.

Las instituciones, vienen demostrando falta de gestión de la inteligencia emocional que enfatice lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y en el trabajo de grupo, lo que incide negativamente en la toma de decisiones, entre la más importante, la financiera, que sirve para obtener el financiamiento que se necesita para tener las inversiones y desarrollar las actividades institucionales.

En las instituciones se ha notado que cada uno, no influye positivamente en el estado de ánimo de los demás, lo cual no permite que las emociones sean un método de comunicación hipereficiente y por tanto no se aprovecha hábilmente el contagio emocional, no se busca que cada uno sea parte del equipo emocional del otro u otros y como consecuencia de ello no se favorece en nada el bien de cada uno y especialmente el bien de las instituciones.

Las instituciones no vienen alimentado adecuadamente la inteligencia emocional de sus trabajadores, quienes saben por su radar emocional como accionan y reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción, no siempre, en la mejor dirección, por la falta del patronaje respectivo de los responsables.

La falta de empatía (percibir lo que otros sienten) no permite la sintonización emocional y por tanto no abre el camino al contagio de los estados anímicos, lo que entorpece el desarrollo laboral eficiente y eficaz en las instituciones de nuestro milenio.

La visión que tienen los trabajadores de sus jefes; es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas; pero nunca consultan ni mucho menos interpretan las emociones de sus dependientes y por tanto todo esto no contribuye al buen clima institucional y por ende a la optimización de la gestión.

Actualmente los jefes de nuestras instituciones no disponen del tiempo y la orientación adecuada para acudir a los libros y a las fuentes de información sobre materias gerenciales para organizar y desarrollar sus esfuerzos de la manera más eficiente; lo que origina falta de efectividad, calidad, racionalidad, selectividad y pensamiento estratégico para lograr los resultados deseados y como consecuencia de ello pierden los que están en el ambiente interno y hasta el entorno.

En el ambiente interno están todos los recursos, humanos, financieros y materiales que no son utilizados con eficiencia, eficacia y economía.

En el entorno, están los proveedores de bienes y servicios, los usuarios de los servicios hacia quienes debe orientarse toda las políticas, estrategias y tácticas institucionales.

PROBLEMA GENERAL:

¿COMO UTILIZAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS; DE TAL MODO QUE EL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS OPTIMICE SU GESTION ?

PROBLEMAS ESPECÍFICOS:

  1. ¿DE QUE MANERA LAS APTITUDES EMOCIONALES PUEDEN FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS, DE TAL MODO QUE LA GESTION DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS SE PLANIFIQUE, ORGANICE, DIRIJA, COORDINE Y CONTROLE EFICIENTEMENTE ?
  2. ¿COMO, EL CAMBIO ORGANIZACIONAL, ORIGINADO POR LA APLICACIÓN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL, FACILITARA LA EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS, CONTRIBUYENDO DE TAL MODO, EN LA OPTIMIZACION DE LA GESTION DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS ?
  1. OBJETIVOS

OBJETIVO PRINCIPAL:

IDENTIFICAR LAS APTITUDES EMOCIONALES QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA FACILITAR LA TOMA EFICAZ DE DECISIONES FINANCIERAS; LO QUE CONTRIBUIRA EN LA OPTIMIZACION DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

  1. ESTABLECER UNA SINERGIA ENTRE LAS APTITUDES PERSONALES Y LAS SOCIALES, QUE PERMITA LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS PARA QUE EL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS CUMPLA CON EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ESTABLECIDO.
  2. DETERMINAR QUE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL CONLLEVA A DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN TODO; FACILITANDO UN CLIMA DE CONFIANZA Y APERTURA, ELEVANDO EL NIVEL DE CONCIENCIA Y AUTOCONOCIMIENTO; LO QUE CONTRIBUIRA A LA OPTIMIZACION DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS .
  1. HIPÓTESIS

HIPÓTESIS PRINCIPAL:

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PERMITIRA DIRIGIR Y EQUILIBRAR LAS EMOCIONES DEL PERSONAL EN LA TOMA EFICAZ DE LAS DECISIONES FINANCIERAS; CONTRIBUYENDO A LA OPTIMIZACION DE LA GESTION DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

  1. LAS APTITUDES EMOCIONALES, FACILITAN EL DOMINIO DE UNO MISMO Y EL MANEJO DE LAS RELACIONES; LO QUE PERMITIRA QUE SE TOMEN LAS DECISIONES FINANCIERAS MAS ADECUADAS DE TAL MODO QUE LA GESTION DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS CUMPLA SUS METAS, OBJETIVOS Y MISIÓN INSTITUCIONAL.
  2. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ORIGINADO POR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DETERMINA LA FORMA COMO RESPONDEN, SE COMUNICAN, SE COMPORTAN Y FUNCIONAN EN EL TRABAJO; LO QUE FACILITARA LA EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS, CONTRIBUYENDO DE ESA MANERA A LA OPTIMIZACION DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS.
    1. JUSTIFICACIÓN

    Las emociones determinan el nivel de rendimiento del que somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, así como determinan que tipo de relación que mantenemos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones determinan como respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa; por tanto estas emociones que en conjunto constituyen la inteligencia emocional, deben ser tomadas en cuenta en nuestro diario vivir personal y social, pero especialmente en las empresas para obtener el máximo provecho de los jefes y subordinados en las actividades y decisiones operacionales.

    Hoy, por hoy, las empresas, instituciones y dependencias no pueden darse el lujo de mantener a personas con niveles de conocimientos y aptitudes muy altas pero que no poseen el don de saberse comunicar con los demás individuos y además que carecen de liderazgo o capacidad de generar un ambiente armónico, especialmente con sus compañeros de trabajo. La exigencia actual es todo lo contrario y eso se consigue con la explotación de la inteligencia emocional en el campo empresarial, con el objeto de obtener eficacia en las decisiones financieras, administrativas, laborales, operativas, etc.

    Es necesario explotar al máximo aquellas capacidades que nos permitan tener unas mejores relaciones con personas que se encuentran a nuestro alrededor así como con nosotros mismos. Desarrollando dichas habilidades, también estaremos en condición de ser verdaderos líderes, ya que el trato que le daremos a nuestros subordinados, será de total cordialidad, exigiendo mucho pero no irrespetando. Todos estos elementos están constituidos en la inteligencia emocional que es necesario que se aplique en las dependencias institucionales para que contribuya en la eficacia de las decisiones, entre otras, financieras y con eso se termine optimizando la gestión en su conjunto.

    En las empresas, instituciones y dependencias, obtener o manejar una buena inteligencia emocional no es tarea fácil, pero si existe la intención firme de adaptarla, esto redundará en extraordinarios beneficios tanto personales como organizacionales. La tarea es entonces, buscar en cada uno de nosotros a ese líder que está escondido y a esas habilidades que debemos explotar al máximo para beneficiar, especialmente, a la dependencia donde prestamos nuestros servicios; lo que facilitará la optimización de su gestión

    1.3.2. IMPORTANCIA

    Este trabajo es importante porque contribuye a descubrir las capacidades que nos permitan tener una excelente comunicación con las demás personas y manejar apropiadamente nuestras emociones, las cuales son características fundamentales dentro de la inteligencia emocional, especialmente si consideramos que vivimos en un mundo de interrelaciones, especialmente en la actividad empresarial.

    De nada nos sirve tener muchos conocimientos si no somos capaces de desarrollar y manejar nuestras emociones lo mejor posible. Cuando en una empresa se realiza un proceso de selección para encontrar nuevos empleados, ya no se determina que lo más importante es cuantos títulos posea la persona, sino que su perfil psicológico le permita llevarse bien con sus compañeros en el sitio de trabajo y si su capacidad de comunicación, le permite tener un óptimo contacto con la organización.

    También, este trabajo es importante porque permite identificar que el actuar de manera inteligente y manejar muy bien las emociones, son factores muy valorados por aquellas empresas, instituciones y dependencias que buscan los mejores individuos, especialmente para el manejo de las decisiones financieras.

  1. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
  2. METODOLOGÍA

TIPO DE INVESTIGACIÓN:

Esta investigación es del tipo básica o pura, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que sean aplicados por el Servicio de Intendencia de la Fuerza Aérea del Perú y las otras instituciones de las Fuerzas Armadas.

NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación es del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se analiza la incidencia de la inteligencia emocional en la toma de decisiones financieras del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas.

MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN:

En esta investigación se ha utilizado los siguientes métodos:

Descriptivo.- Por cuanto se describe o analiza las aptitudes emocionales del personal y su incidencia en la eficacia de las decisiones financieras del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas.

Inductivo.- Se ha utilizado para inferir la información obtenida sobre la incidencia de la inteligencia emocional en las decisiones financieras del Servicio de Intendencia de la Fuerza Aérea del Perú (muestra), en el resto de las Fuerzas Armadas (población).

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

En este trabajo de investigación, en primer lugar se ha contrastado los objetivos específicos, lo que ha permitido consolidar el objetivo general de la investigación.

Los objetivos específicos contrastados, han sido la base para emitir las conclusiones parciales de la investigación.

Las conclusiones parciales, han sido la base para emitir la conclusión general del trabajo.

Finalmente, se ha establecido una interrelación entre el objetivo general y la conclusión general para llegar a contrastar la hipótesis general de la investigación.

POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

La población la investigación ha comprendido al personal masculino y femenino de Oficiales, Técnicos, Sub-Oficiales, Personal de Tropa y Personal Civil de los Servicios de Intendencia de las Instituciones pertenecientes a las Fuerzas Armadas.

MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN:

La muestra estuvo compuesta por el Servicio de Intendencia de la Fuerza Aérea del Perú, de acuerdo a lo siguiente:

COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

DEPENDENCIAS DEL SERVICIO DE INTENDENCIA

Personal de Jefes

(Entrevista)

Personal militar y civil (Encuesta)

TOTAL

DIRECCION

2

0

2

ORGANOS DE PLANEAMIENTO

1

5

6

ORGANOS DE CONTROL

1

5

6

ORGANOS DE APOYO

3

20

23

ORGANOS DE EJECUCCION

3

30

33

TOTAL

10

60

70

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

Las técnicas que se han utilizado en la investigación son las siguientes:

Entrevistas.- Esta técnica se aplicó al personal de Oficiales que ocupan la dirección y jefaturas del Servicio de Intendencia de la Fuerza Aérea del Perú, a fin de obtener información sobre todos los aspectos relacionados con la investigación

Esta técnica permitió la comunicación bidireccional-oral del personal responsable de las decisiones de esta dependencia militar.

Encuestas.- Se aplicó al personal masculino y femenino de Oficiales, Técnicos, Sub-Oficiales, Personal de Tropa y Personal Civil, que trabaja en los Órganos de Planeamiento, Control, Apoyo y Ejecución del Servicio de Intendencia de las Unidades y Dependencias de la Fuerza Aérea del Perú, con el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación.

Esta técnica permitió conocer las opiniones, actitudes, aptitudes, creencias, expectativas, hechos y motivaciones del personal.

Análisis documental.- Esta técnica se aplicó para analizar las normas institucionales (Ordenanzas, Manual de Organización y Funciones, directivas y otras), información bibliográfica (libros, textos, tesis, trabajos de experiencia profesional, monografías, etc); así como otros aspectos relacionados con la investigación.

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN

TECNICA

INSTRUMENTO

ENTREVISTA

GUIA DE ENTREVISTA

ENCUESTA

CUESTIONARIO

ANALISIS DOCUMENTAL

GUIA DE ANALISIS DOCUMENTAL

TÉCNICAS DE ANÁLISIS:

Se han aplicado las siguientes técnicas para analizar la información obtenida para la investigación:

Análisis documental

Indagación

Conciliación de datos

Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes

Formulación de gráficos

Otras.

TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:

Se han aplicado las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

Ordenamiento y clasificación

Procesamiento manual

Proceso computarizado con Excel

Proceso computarizado con SPSS

CAPÍTULO II:

PLANTEAMIENTO TEÓRICO

    1. La misión, estructura orgánica, tareas, funciones y responsabilidades del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas esta establecida en Ordenanzas, las mismas que han sido aprobadas mediante Resoluciones de la Comandancia General de cada Instituto.

      La Ordenanza FAP 20-29 vigente, aprueba la organización del Comando de Personal, la misma que considera dentro de su estructura orgánica, al Servicio de Intendencia (SEINT) como órgano de ejecución.

      La Resolución de la Comandancia General de la Fuerza Aérea N° 0147-CGFA del 11 de Enero del 2005, aprueba la Ordenanza FAP 20-32. Esta norma establece la misión, estructura orgánica, tareas, funciones y responsabilidades del Servicio de Intendencia (SEINT) de la Fuerza Aérea del Perú (FAP).

      La Ordenanza FAP 20-32, reemplaza a la Ordenanza FAP 20-32 del 30 de setiembre de 1994 y su modificatoria 20-32A del 03 de diciembre de 1997.

      El Manual FAP 1-8 "Doctrina Operacional de Personal" y el Manual FAP 30-1 "Administración de Personal en la FAP" vigentes, consideran al SEINT como una Unidad Logística comprendida en el Sistema de Personal.

    2. ANTECEDENTES DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS

      El concepto de inteligencia emocional, aunque esté recién de actualidad en nuestro país tiene un claro precursor en el concepto de Inteligencia Social del psicólogo Edward Thomdike (1920) quien la definió como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en la relaciones humanas".

      Un ilustre cercano de la inteligencia emocional lo constituye también la teoría de "las inteligencias múltiples" del Dr. Howard Gardner (1999), de la Universidad de Harvard, quien plantea que las personas tenemos 7 tipos de inteligencias que nos relacionan con el mundo: inteligencia lingüística, lógica, musical, visual, kinestésica, interpersonal e intrapersonal.

      En 1990, dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar. Ese término es "inteligencia emocional".

      Los autores conceptúan a la inteligencia emocional como la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás.

      De acuerdo a los autores, la inteligencia emocional no es ahogar las emociones de las personas, si no más bien dirigirlas y equilibrarlas para que contribuyan a la eficiencia y eficacia de las decisiones que deban tomarse a nivel personal, familiar, y especialmente empresarial, etc.

      Hoy, a quince años de la invención y tratamiento de la inteligencia emocional, pocas personas de los ambientes culturales, académicos o empresariales ignoran el término o su significado, y esto se debe, fundamentalmente, al trabajo del Investigador y Periodista del New York Times, Daniel Goleman, quien llevó el tema al centro de la atención en todo el mundo, a través de su obra "La Inteligencia Emocional" (1995).

      El mismo autor en su otro libro denominado "La inteligencia emocional en la empresa" (1998) dice que la inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones"

      La inteligencia emocional, tiene mayor efecto cuando se trata del mundo de las relaciones y esto por que la empresa o las instituciones públicas y privadas es un conjunto de relaciones con los trabajadores, proveedores, clientes, entidades supervisoras, entidades fiscalizadoras, etc.; por tanto es necesario darle la importancia que se merece, porque esto de una u otra forma incide en las decisiones institucionales que se deban tomar o ejecutar.

      La inteligencia emocional no puede ser medida fácilmente, a diferencia de la inteligencia cognoscitiva, que se puede evaluar a través de pruebas psicológicas. La inteligencia emocional comprende aspectos de rasgos sociales y de personalidad que pueden ser observados a través del trato diario.

      Ambas inteligencias, cognoscitiva y emocional, interactúan en nuestra vida. El ideal sería obtener el balance adecuado entre estos aspectos para lograr el desarrollo eficiente en la actividad laboral y personal.

      Es indudable que uno de los aspectos mas importantes dentro del clima institucional es el trato diario del jefe al subalterno y de este al jefe, debiendo procurarse la aplicación de la empatía que promueve la inteligencia emocional, para que la toma de decisiones institucionales sea mas efectiva y contribuya en la optimización de la gestión.

      Otro documento, para nuestra investigación lo constituye el libro denominado "Comportamiento Organizacional" del autor norteamericano Stephen P. Robbins (1996). En este libro el autor habla del aspecto psicológico que debe primar para que las organizaciones empresariales planifiquen, organicen, dirijan, coordinen, controlen y especialmente alcancen sus objetivos.

    3. ANTECEDENTES SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
    4. ANTECEDENTES DE LA EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS

    En cuanto a las decisiones financieras, se ha determinado que existen muchos libros que estudian en forma general dicho tema, los que han tenido mucha aceptación en nuestro medio son el libro de Van Horne (1980) denominado Administración Financiera; también está Gitman (1997) con su libro Fundamentos de Administración Financiera.

    En el medio nacional, tenemos a Bellido (1989) con su libro Administración Financiera; más recientemente tenemos a Collazos (2000) con su texto Inversión y Financiamiento de Proyectos, Flores (2004) con sus obras Administración Financiera, Gestión Financiera, Contabilidad Gerencial y Análisis Financiero; también tenemos a Villacorta (2005) con su libro Productos y Servicios Financieros; Quispe (2005) con su libro Formulación, evaluación, ejecución y administración de proyectos de inversión y Olivera Milla Maribel & Olivera Milla Alberto (2005) con su libro Manual Financiero

    Todos estos documentos realizan un estudio de las inversiones, financiamiento, dividendos, riesgos, rentabilidad y otros aspectos financieros y han sido tomados en cuenta para desarrollar este trabajo de investigación.

  1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
    1. Las Fuerzas Armadas, están compuestas por la Fuerza Aérea del Perú, el Ejercito Peruano y la Marina de Guerra del Perú. Cada una de estas instituciones tutelares de la patria se organiza y lleva a cabo su misión en el marco de su Ley Orgánica. Estas tres instituciones están reunidas en el Ministerio de Defensa.

      Las tres instituciones de las Fuerzas Armadas, disponen del Servicio de Intendencia, el mismo que se gestiona, en forma muy similar.

      1. GESTIÓN DEL SERVICIO DE INTENDENCIA.
    2. SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS
  2. MARCO CONCEPTUAL
  1. Planificar, ejecutar y controlar las actividades tendientes a satisfacer las necesidades relacionadas con la alimentación, vestuario, equipo personal mobiliario, equipos electrodomésticos y otros servicios menores, que aseguren el buen funcionamiento de las Unidades y Dependencias y eficiente rendimiento del Personal FAP.

  2. MISIÓN
  3. ESTRUCTURA ORGÁNICA:

El Servicio de Intendencia, es una Unidad Dependiente del Comando De Personal que orgánicamente está estructurada de la siguiente manera:

  1. Órganos de Dirección:
  1. Comando
  • Comandante
  • 2do. Comandante
  1. Grupo Personal:
  1. Secretaría y Mesa de Partes
  1. Órgano de Planeamiento:
  1. Departamento de Planes
  1. Sección Planes y Programas
  2. Sección Presupuesto
  3. Sección Racionalización
  1. Órgano de Control:
  1. Oficina de Inspectoría
  1. Órganos de Apoyo:
  1. Departamento de Economía y Finanzas
  1. Sección Tesorería
  2. Sección Contabilidad
  • División Control Administrativo
  • División Integración Contable
  • División Bienes
  • División Control de Fondos
  • División Costos
  1. Sección Presupuesto
  • División Formulación y Control
  • División Registro SIAF-SP
  1. Sección Cuentas Corrientes
  1. Departamento Administrativo
  1. Sección Personal
  2. Sección Informática
  3. Sección Servicios
  • División Seguridad
  • División Aire Acondicionado y Caldero
  • División Gimnasio y Sauna
  • División Lavandería
  1. Sección Transporte
  2. Cafetería Comedor
  3. Unidad Residente de Instrucción (URI)
  4. Prevención de Accidentes (PREVAC)
  1. Órganos de Ejecución
  1. Departamento de Abastecimiento
  1. Sección Abastecimiento
  • División Requerimientos
  • División Vestuario Personal Cadetes y Alumnos
  • División Vestuario Personal Tropa y Civil
  • División Récord de Vestuario de Personal Superior y Subalterno
  • División Insumos y Misceláneos de UU.DD.FAP
  • División Kardex
  1. Sección Aduana y Combustible
  2. Sección Adquisiciones
  • División Adquisiciones -SEINT
  • División Adquisiciones de las Unidades del Cuarte General (CG).
  • División Trámite de Adquisiciones
  1. Sección Almacenes
  • Almacén Nº 1 Vestuario
  • Almacén Nº 2 Insumos
  • División Recepción y Despacho de Material de Vestuario
  • División Recepción y Despacho de Insumos
  • División Kardex
  1. Sección Bienes Patrimoniales
  2. Bazar de Prendas Militares
  1. Departamento de Producción
  1. Sección Corte y Confección
  2. Sección Talabartería
  3. Sección Sastrería
  4. Sección Prendas Terminadas

3. TAREA, FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL COMANDO DEL SEINT

  1. Asegurar el cumplimiento de la Misión asignada al Servicio de Intendencia.

  2. TAREA
  3. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL COMANDANTE
  1. Dirigir y controlar las actividades administrativas, logísticas, económicas, financieras y productivas de la Unidad, en armonía con la política establecida por la Superioridad.
  2. Emitir las directivas e instrucciones necesarias para la formulación de los planes, programas y presupuesto de la Unidad, así como efectuar su propuesta y sustentación ante el Comando de Personal.
  3. Cumplir y asegurar el cumplimiento de los dispositivos legales y normas de la Institución que intervienen en el desarrollo de las acciones tendientes al logro de la misión de la Unidad.
  4. Mantener actualizado el contenido y gestionar la renovación de vigencia de las publicaciones normativas del ámbito de su competencia, así como la estructura orgánica de la Unidad.
  5. Disponer la permanente coordinación con el Vocal representante del Comando de Personal ante la Junta de Actualización de Publicaciones, para los efectos de la actualización de las publicaciones del área de su competencia.
  6. Administrar mancomunadamente con el Jefe del Departamento de Economía y Finanzas los fondos de la Unidad.
  7. Gestionar la obtención de los recursos humanos, materiales y financieros, a fin de asegurar la ejecución de los trabajos programados.
  8. Dirigir al personal bajo su mando propiciando su capacitación y perfeccionamiento para el mejor cumplimiento de sus funciones.
  9. Supervisar el cumplimiento de los planes, programas y presupuesto de la Unidad de acuerdo con las normas y disposiciones reglamentarias, realizando las acciones correctivas que fueran necesarias.
  10. Promover el desarrollo de un modelo de mejora continua y de racionalización en el proceso logístico y de producción de la Unidad, que permita alcanzar las metas y niveles de calidad previstos por el SEINT.
  11. Suscribir, decretar y/o autorizar los documentos inherentes a su cargo, así como aprobar las publicaciones que competen a su nivel.
  12. Representar al SEINT en las ceremonias oficiales, así como en los eventos que disponga la Superioridad.
  13. Asistir a las reuniones de trabajo que convoque el Comandante de Personal y emitir su pronunciamiento, así como resolver las consultas que le formule en el área de su competencia.
  14. Mantener informado al Comando de Personal sobre la situación del Servicio.
  15. Cumplir las demás actividades propias de su cargo que le disponga el Comandante de Personal, así como aquellas que se deriven del cumplimiento de la normatividad.

4. PAUTAS PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

La gestión del Servicio de Intendencia se realiza en el marco de la planeación, organización, integración de los recursos, dirección y control.

Según Koontz & O"Donnell (1990), la planeación incluye la selección de objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos. La planeación, es por tanto, toma de decisiones, porque incluye la elección de una entre varias alternativas.

La organización incluye el establecimiento de una estructura de funciones, a través de la determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de la entidad y de cada una de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la asignación de tales grupos de actividades a un jefe, la delegación de autoridad para llevarlas a cabo y la provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical de las relaciones de información y de autoridad dentro de la estructura de la organización. Algunas veces todos estos factores son incluidos en el término estructura organizacional, otras veces de les denomina relaciones de autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de tales actividades y las relaciones de autoridad son lo que constituyen la función de organización

La integración es la provisión de personal a los puestos proporcionados por la estructura de la organización. Por tanto requiere de la definición de la fuerza de trabajo que será necesaria para alcanzar los objetivos, e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos adecuados para tales puestos; el compensar y el entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a los candidatos como a las personas que ya ocupan sus puestos en la organización para que alcancen los objetivos y tareas de una forma eficaz.

En relación con la dirección y el liderazgo, Terry (1995) dice que aunque esta función parece sencilla, los métodos de dirección y liderazgo pueden ser de una extraordinaria complejidad. Los jefes inculcan en sus subordinados una clara apreciación de las tradiciones, objetivos y políticas de las instituciones. Los subordinados se familiarizan con la estructura de la organización, con las relaciones interdepartamentales de actividades y personalidades, y con sus deberes y autoridad. Una vez que los subordinados han sido orientados, el superior tiene una continua responsabilidad por aclararles sus asignaciones, por guiarlos hacia el mejoramiento de la ejecución y desempeño de sus tareas y por motivarlos a trabajar con celo y confianza.

Existe una coincidencia entre la opinión de Koontz & O´Donnell (1990) y el Instituto de Auditores de España – Coopers & Lybrand (1997), cuando indican que el control, es la evaluación y corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo que se realiza se ajusta a los planes. De ese modo mide el desempeño en relación con las metas y proyectos, muestra donde existen desviaciones negativas y al poner en movimiento las acciones necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se logran por sí mismos. El plan guía al jefe para que en el momento oportuno aplique los recursos que serán necesarios para lograr metas específicas. Entonces las actividades son medidas para determinar si se ajustan a la acción planeada.

  1. Concordamos con Chiavenato (2000), cuando menciona que el mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico y les exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia. Los años sesenta fueron la "década de la explosión" y caracterizaron los nuevos ambientes que proporcionaron las condiciones para el surgimiento del Desarrollo organizacional (DO).

    El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, la tecnología, las comunicaciones y la economía. Esta turbulencia impone existencias completamente diferentes sobre la administración y los participantes, y modifica por completo las relaciones entre ambos.

    El ambiente institucional-diferente de toda experiencia del pasado, la vida corta de los productos, la creciente importancia del marketing, las diferentes y complejas relaciones entre línea y staff, las múltiples participaciones de los individuos en diferentes grupo y organizaciones, y la naturaleza variable del trabajo-origina una serie de exigencias completamente nuevas al Comando, gerente o administrador.

    Los valores, que cambian a medida que mejoran las condiciones humanas.

    Toda esta multiplicidad de variables complejas, cambiantes, explosivas y poderosos conduce a una conclusión: los esfuerzos aislados, lentos y graduales para tapar algunos de los huecos de la organización son insuficientes para salir adelante. Se hace imperiosa la necesidad de establecer estrategias coordinadas y de más largo plazo, con el objetivo de desarrollar climas , maneras de trabajar, relaciones, sistemas de comunicaciones y sistemas de información dentro de la organización, que sean congruentes con las exigencias pronosticables y no pronosticables de los años futuros. A partir de estas necesidades surgieron los esfuerzos sistemáticos de cambio planeado: el desarrollo organizacional.

    El proceso de cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que vienen de afuera o de algunas partes de la organización. Esas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización. El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Todo cambio es un problema que debe solucionarse de modo racional y eficiente. Cada época desarrolla la forma organizacional y característica de su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno exigen revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones. Estas tienen que adaptarse a los cambios del ambiente. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, a la inercia o a la improvisación, sino que han de planearse.

    Mientras que el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente general, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones-estructurales y de comportamiento-son interdependientes y se compenetran estrechamente.

    El cambio organizacional significa la absorción de una nueva idea o un nuevo comportamiento por una organización.

    El cambio puede ser administrado por la organización.

    La administración del cambio comienza por el análisis de las fuerzas exógenas (partiendo de las nuevas exigencias de la economía globalizada, la tecnología, los consumidores, los competidores, el modelo de inteligencia emocional, etc.) y las fuerzas endógenas (decisiones y actividades internas, demandas de nuevos procesos y tecnología, nuevos productos o servicios, exigencias de los trabajadores etc.) que crean la necesidad de cambio en la organización.

  2. CAMBIO ORGANIZACIONAL
  3. OPTIMIZACIÓN DEL SERVICIO

Según la Enciclopedia Encarta (2005), optimizar es buscar la mejor manera de realizar una actividad.

Interpretando el párrafo anterior, se puede decir que para los directivos, comandos, jefes, gerentes, administradores o cargos similares, optimizar es sinónimo de obtener productividad con el uso racional de los recursos asignados.

Para Johnson, Gerry & Scholes Kevan (1999) la productividad, es la capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc. También es la relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc.

Para efectos de este trabajo, la optimización, lo entendemos como el cumplimiento de la misión encomendada al Servicio de Intendencia.

    1. La inteligencia emocional, es un término acuñado por dos psicólogos de la Universidad de Yale (Peter Salovey y John Mayer) y difundida mundialmente por el periodista y escritor Daniel Goleman; se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás.

      Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas

      La inteligencia emocional no significa simplemente ser simpático. En momentos puede requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando.

      La inteligencia emocional, no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando todo afuera, por el contrario significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca de una meta común.

      En un análisis de inteligencia emocional, se descubrió que las mujeres en promedio tienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran mas empatía, y son mas aptas para las relaciones interpersonales. Los hombres son mas optimistas y seguros de si mismos, se adaptan con mas facilidad y manejan mejor el estrés.

      En función de la inteligencia emocional total, no hay diferencia entre los sexos. Finalmente no son los genes lo que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia del coeficiente de inteligencia que después de la adolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser aprendida en gran parte y continua desarrollándose a medida que avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido puede continuar creciendo. La gente mejora esta aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus propias emociones e impulsos, se motiva y afina su habilidad empática y social, este crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez.

    2. MARCO GENERAL DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
    3. IDENTIFICACIÓN DE LAS APTITUDES EMOCIONALES
  1. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Según Goleman (1998), el término emoción se refiere a un sentimiento y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables, mutaciones y matices. En efecto, existe en la emoción más sutilezas de las que podemos nombrar, decía el autor.

Goleman (1999) en su libro La inteligencia emocional en la empresa ha definido a la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. En esta definición, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos:

  1. Aptitudes personales o Intrapersonales. Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes aptitudes: Autoconocimiento, Autorregulación y la motivación.
  1. Autoconocimiento. Consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, se enfoca en etiquetar los sentimientos mientras éstos ocurren. Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales:
  1. Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos;
  2. Autoevaluación precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites; y,
  3. Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y facultades.
  1. Autorregulación. Se enfoca en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Esta autorregulación está formada por cinco aptitudes emocionales:
  1. Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales;
  2. Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad;
  3. Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeño personal;
  4. Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios; y,
  5. Innovación: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.
    1. Afán de triunfo: Afán orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia;
    2. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización;
    3. Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades; y,
    4. Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.
  1. Motivación. Es la tendencia emocional que guía o facilita la obtención de las metas. La motivación se compone de cuatro aptitudes emocionales. Comprende:

Partes: 1, 2, 3, 4


 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Comentarios


Trabajos relacionados

Ver mas trabajos de Administracion y Finanzas

 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.


Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.