Tesis: La inteligencia emocional en la eficacia de las decisiones financieras del servicio de intendencia de las Fuerzas Armadas (página 3)
- Aptitudes Sociales o interpersonales.
Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden
las siguientes aptitudes: empatía y habilidades
sociales.
Antes de definir cada aptitud, debemos indicar que
Goleman señaló que una aptitud emocional es
una capacidad aprendida, basada en la inteligencia
emocional, que origina un desempeño laboral
sobresaliente.
- Comprender a los demás: Percibir
los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse
activamente por sus preocupaciones; - Ayudar a los demás a
desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar
su capacidad; - Orientación hacia el servicio:
Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del
cliente o usuario; - Aprovechar la diversidad: Cultivar las
oportunidades a través de personas diversas;
y, - Conciencia política: Interponer
las corrientes sociales y políticas.
- Comprender a los demás: Percibir
- Empatía, es la capacidad de
captar los sentimientos, necesidades e intereses. Comprende
cinco aptitudes emocionales:- Influencia: Implementar tácticas
de persuasión efectiva; - Comunicación: Escuchar
abiertamente y transmitir mensajes
convincentes; - Manejo de conflictos: Manejar y resolver
desacuerdos; - Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos
o grupos; - Catalizador de cambios: Iniciar o
manejar los cambios; - Establecer vínculos: Alimentar
las relaciones instrumentales; - Colaboración y
cooperación: Trabajar con otros para alcanzar
objetivos compartidos; y; - Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las metas
colectivas.
- Influencia: Implementar tácticas
- Las habilidades sociales, son las
habilidades para inducir en los otros las respuestas
deseadas. Estas comprenden ocho aptitudes
emocionales:
La utilización efectiva de la inteligencia
emocional no implica estar siempre contento o evitar las
perturbaciones, sino mantener el equilibrio:
saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida,
reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso
de esas situaciones sin dañarse ni dañar a
los demás.Utilizar efectivamente la inteligencia emocional
no es borrar las pasiones, sino administrarlas con
inteligencia para que contribuyan a la eficaz
toma de
decisiones que faciliten la optimización de la
producción y prestación de
servicios institucionales.- UTILIZACIÓN EFECTIVA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
- LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
En el mundo empresarial o institucional se está
cada día más convencido de que aquellas personas
que ascienden rápidamente en sus carreras profesionales
son aquellas que poseen un mayor coeficiente de
inteligencia emocional.
La inteligencia general requiere tiempo y
calma, la inteligencia emocional rapidez
(oportunidad).
Gestionar la inteligencia emocional significa enfatizar
lo emocional o lo racional en las relaciones
interpersonales y no comportarnos como los primitivos
cediendo a nuestro impulso. De este modo los mensajes con
contenido emocional-evaluación
del desempeño, por ejemplo-son nublados por una
reacción emocional que deja el cerebro
consciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta
irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber como las
personas se relacionan- o no lo hacen-entre sí, elemento
clave para una colaboración con éxito
para motivar, dirigir o liderar equilibrios humanos (Goleman,
1998).
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer
negocios,
elementos como la inteligencia emocional cobran una importancia
crucial. A medida que las organizaciones se
desenvuelven en mercados
más competitivos y dinámicos, reducen personal por
reestructuraciones o comienzan a ser parte de la
globalización lo que significa fuertes modificaciones
en el estilo de gestión. Debido a lo anterior, los
empleados deberán desarrollar nuevas
características para adaptarse o mejor aun destacarse para
continuar formando parte de las organizaciones empresariales
(Robbins, 1996).
Para las organizaciones, conseguir al más
brillante en algún ámbito es cuestión de
tiempo y dinero, pero
será mucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo
anterior significa competencia
técnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar
que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de
pericia en una determinada materia pueden
llegar a ser negativos para el éxito laboral en la empresa
moderna. Lo anterior se explica por la común falta de
capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en
equipo de las "estrellas". Análogamente, la dificultad que
tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar son sus
subordinados y así poder
transmitir los mensajes de la manera más eficaz posible,
es otro punto de interés.
Lo anterior está estrechamente relacionado con el liderazgo
(Goleman, 1998; Gibson, 1998).
Al dirigir una dependencia y para efectos de tomar
las decisiones mas efectivas, deben combinarse de la mejor
manera los cinco elementos de la inteligencia emocional
(autoconciencia, control
emocional, capacidad de motivarse y motivar a los
demás, empatía y habilidades sociales).
Sólo así el que comanda la dependencia
será un líder sobresaliente.El obtener o manejar una buena inteligencia
emocional no es fácil, pero si existe la
intención firme de adaptarla, esto redundará
en extraordinarios beneficios tanto personales como
organizacionales. La tarea es buscar en cada uno ese
líder que está escondido y a esas habilidades
que debemos explotar al máximo.La clave en la toma de decisiones va estar en
relación directa con el éxito del desarrollo
de la inteligencia emocional en la institución o
dependencia, la que se encuentra en el propio desarrollo
personal, en el esfuerzo de cada uno de los Oficiales,
Técnicos, Sub-Oficiales, Personal de Tropa y
Personal Civil; también va estar en el esfuerzo de
cada uno de los implicados, en su ritmo y desde la
introspección, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora
continua de cada uno de ellos.La inteligencia emocional es extremadamente
útil para aumentar la efectividad en la
gestión financiera del Servicio de Intendencia; porque facilita
el desempeño en la toma de decisiones
financieras y de otro tipo. Facilita y aumenta la
eficacia de las decisiones en cuanto a
la obtención de los recursos y utilización correcta
de los mismos en las inversiones necesarias para satisfacer
las necesidades del personal y las dependencias de las
instituciones castrenses.A través de la inteligencia emocional
se va a captar las necesidades e intereses y se va
aplicar la persuasión efectiva para que nos
puedan atender nuestras necesidades de recursos para
cumplir la misión encomendada por el alto
mando institucional.Las instituciones, las dependencias, las
personas, todos debemos estar dotados de inteligencia
emocional para realizar mejor las cosas.Según Flores (2004), las
decisiones financieras provienen de la gestión
financiera que aplique una institución o
dependencia. Dentro de esto debe considerarse la
aplicación de técnicas, métodos y procedimientos, con la finalidad de
medir y mejorar la rentabilidad de los proyectos y programas. En ese sentido se debe prever
los recursos financieros e invertir estos recursos en
forma eficiente para el desarrollo óptimo de la
institución y la implementación de un
buen sistema de control
interno, que permita lograr los objetivos trazados
por la instituciónLa función financiera, según,
Van Horne (1980), puede dividirse en tres
importantes áreas de decisión, presentes
en toda empresa o institución: decisiones
en materia de inversión, de financiamiento y de pago de dividendos.
Cada una de ellas debe estudiarse teniendo en cuenta el
objetivo básico de la
empresa.Sólo una combinación
óptima de esos tres tipos de decisiones
permitirá elevar al máximo el valor que tiene una
empresa para su propietario, socios o
accionistas.Estando esas decisiones interrelacionadas, se
debe estudiar la influencia conjunta que ejercen para
determinar dicho valor de mercado.- DECISIONES DE
INVERSIÓN
- DECISIONES DE
- DECISIONES FINANCIERAS
- EFICACIA DE LAS DECISIONES
FINANCIERAS
Las decisiones de inversión del Servicio de
Intendencia, implica la toma de postura de autoridad,
responsabilidad y relaciones entre los
Órganos y las personas que trabajan dentro de este
Servicio.
Este mundo de interrelaciones comienza con la
participación del Área de Presupuesto, la
cual debe tomar entre otras, las siguientes
decisiones:
- Verificar y dar conformidad a los requerimientos que
signifiquen egresos de fondos presupuestales. - Emitir opinión técnico presupuestal que
le sean requeridos por el Jefe del Departamento. - Evaluar y controlar la Ejecución Presupuestal
del SEINT, en función al cumplimiento de sus metas y
actividades, proponiendo las medidas correctivas
pertinentes. - Remitir al Estado Mayor
General (EMGRA) y al Comando de Personal (COPER) mensualmente
el avance de metas signadas al SEINT. - Formular el Anteproyecto de
Presupuesto
Anual, de acuerdo a las directivas emitidas por la Dirección de Presupuesto y Programación (DIPRE) y en base a los
requerimientos de la Unidades. - Solicitar las fuentes de
financiamiento para el cumplimiento de actividades extra
presupuestales no previstas en el requerimiento del presupuesto
anual correspondiente. - Ejecutar otras funciones
inherentes al cargo, que disponga el Jefe de
Departamento.
El Encargado de la Sección Presupuesto,
coordinará con los Jefes u otro personal de las
demás secciones, sobre asuntos inherentes a su área
que contribuyan al logro de la tarea asignada.
Otra Área que participa es el Departamento de
Economía y
Finanzas; el mismo que debe realizar lo siguiente:
- Asesorar al Comandante del SEINT en asuntos
relacionados al aspecto económico financiero de la
Unidad. - Formular en coordinación con los Departamentos de
Planes y Abastecimiento el Anteproyecto de presupuesto de
ingresos y
egresos de la Unidad, clasificados por fuente de
financiamiento. - Sustentar los anteproyectos de carácter Económico y Financiero de
la Unidad. - Administrar en forma mancomunada con el Comandante
del SEINT los fondos asignados a la unidad, verificando y
controlando la adecuada y correcta ejecución del
presupuesto según lo programado. - Remitir en forma oportuna la información económica, financiera
contable y presupuestal a la Dirección de
Economía (DIREC) y la Dirección de Presupuesto
(DIPRE) respectivamente. - Controlar y verificar que los fondos disponibles de
la Unidad destinados a pagos en efectivo o para depósito
en el banco, se
encuentren debidamente asegurados por una
póliza. - Gestionar ante la Dirección de Presupuesto, la
calendarización de los Presupuestos
asignados a la Unidad por fuente de financiamiento. - Supervisar que el calendario mensual recepcionado de
la DIPRE sea registrado en su totalidad en el software del
SIAF asignado a la Unidad. - Cumplir otras actividades inherentes a su cargo, que
disponga el Comandante del SEINT.
El Jefe del Departamento de Economía y Finanzas
depende directamente del Comandante del SEINT.
El Jefe del Departamento de Economía y Finanzas,
efectuará coordinaciones con los Departamentos y Secciones
de la Unidad; asimismo con otros Organismos FAP y Extra FAP,
sobre asuntos inherentes a su área, que contribuyan al
logro de la tarea asignada.
Otro cargo que tiene que ver con el manejo financiero es
el denominado Habilitado de Tesorería, quien se
responsabilizará ante el Jefe del Departamento de
Economía y Finanzas por el desempeño de las
siguientes funciones:
- Ejecutar los desembolsos autorizados del Fondo para
Pagos en efectivo. - Confeccionar los documentos
fuentes de
la Sección. - Controlar que los fondos provenientes por todo
concepto
entregados diariamente en Caja sean depositados en el Banco de
la Nación dentro del plazo
establecido. - Verificar que los cheques
girados para la apertura o renovación de los fondos para
pagos en efectivo, sean únicamente a nombre del
Habilitado nombrado y por los montos aprobados mediante
Resolución Directoral de la DIREC. - Mantener en custodia las Cartas Fianzas
otorgadas por los proveedores
como garantía de fiel cumplimiento; así como
verificar su fecha de vencimiento. - Dar estricto cumplimiento a lo dispuesto en la
Directiva FAP 170-3 vigente "Uso del Fondo para Pagos en
Efectivo". - Cumplir otras actividades inherentes a su cargo, que
disponga el Jefe del Departamento.
El Habilitado efectuará coordinaciones con los
Departamentos y Secciones de la Unidad; asimismo con otros
organismos de la FAP y Extra FAP, sobre asuntos inherentes a su
área que contribuyan al logro de la tarea
asignada.
PAUTAS QUE DEBEN TOMARSE EN CUENTA PARA LA TOMA
EFECTIVA DE DECISIONES SOBRE INVERSIONES:
Según Collazos (2000), se entiende por
inversión en su más amplia concepción, el
aprovechamiento de recursos escasos en forma eficiente, con el
propósito de obtener rendimientos, durante un periodo de
tiempo razonable.
Todo tipo de inversión, implica de algún
modo, significativos desembolsos de dinero, cualesquiera fueran
sus finalidades, según Flores(2004).
Como quiera que las inversiones se desenvuelven dentro
de escenarios diversos, muchas veces de riesgo e
incertidumbre, es preciso contar con metodologías y
calendarios apropiados para su mejor
viabilización.
Este tipo de decisiones, es probablemente, la más
importante de las decisiones financieras de una empresa o
institución, dice Van Horne (1980).
El presupuesto de inversiones, que es su resultante
final, representa la decisión de utilizar ciertos recursos
para la realización de ciertos proyectos cuyos beneficios
se concretarán en el futuro (Apaza
1999).
Como los beneficios futuros no pueden conocerse con
certeza porque toda inversión involucra riesgo y en
consecuencia debe evaluarse en relación con el rendimiento
y el riesgo adicionales que presumiblemente, se acumularán
a los ya existentes, porque éstos son los factores que
afectan la valuación del mercado de la empresa.
Coincidimos con Álvarez (2003), cuando
dice que la decisión de inversión, determina el
monto total de los activos de la
empresa, institución o dependencia, su estructura o
composición, los riesgos y la
rentabilidad que va a originar producto de su
explotación.
Interpretando a Flores (2004-A), determinamos que
para una mejor gestión, las inversiones se clasifican en
corrientes y no corrientes. Son corrientes, el dinero en
efectivo, dinero en cuenta corriente, depósitos a su
favor, certificados bancarios; cuentas por
cobrar; letras, pagarés y otros efectos por cobrar;
Cuentas por
cobrar diversas; mercaderías; suministros de
funcionamiento, materias primas, materiales
auxiliares y suministros para la producción; bienes en
proceso,
productos
terminados; bienes en transito. Son No Corrientes: inmuebles,
maquinaria y equipo; inversiones intangibles; bienes
agropecuarios, pesqueros, mineros y otros; bienes culturales;
infraestructura pública; y, cargas diferidas
- DECISIONES DE FINANCIAMIENTO
En opinión de Goleman (1999), la
mayoría de directivos o jefes que aplican inteligencia
emocional en sus decisiones, lo hacen con la necesidad de mejorar
su relación con los demás y optimizar su poder de
influencia o persuasión, la misma que será muy
necesaria en el momento de conseguir las mayores fuentes de
financiamiento para el cumplimiento de la misión. Para
poder aplicar adecuadamente la doctrina de la inteligencia
emocional se recomienda conocerse a si mismo y aceptarse
totalmente. La experiencia nos presenta a jefes que no se
conocen, no saben quienes son realmente, de esa forma no van a
poder utilizar esta importante herramienta mental para los
propósitos institucionales.
De acuerdo con Márquez (2004), las
decisiones de financiamiento consisten en determinar la mejor
combinación de fuentes financieras, o estructura de
financiamiento, que permita aplicarlo en las inversiones que
necesita la dependencia correspondiente para cumplir sus metas,
objetivos y misión establecidos.
En opinión de Van Horne (1980), la
decisión de financiamiento debe considerar la
composición de los pasivos y patrimonio,
así como la utilización en los activos necesarios
para cumplir lo establecido en las normas
institucionales.
Comparando las opiniones de Márquez (2004)
y Flores (2004-B), determinamos que las decisiones de
financiamiento comprenden la gestión de los siguientes
rubros: cuentas por pagar, encargos recibidos, obligaciones
tesoro público, ingresos diferidos, hacienda nacional,
hacienda nacional adicional, reservas y resultados
acumulados.
Concordamos con Collazos (2000), cuando indica
que usualmente la financiación está identificada
con la captación de recursos financieros. Los mismos que
son instrumentos de pago convencionalmente aceptados por las
instituciones de crédito. Entre los recursos financieros
figuran el dinero, los cheques, las letras bancarias, los
pagarés, títulos y
valores, etc. Continúa Collazos, diciendo que aunque
no falta quienes diferencian los conceptos de financiación
con los de financiamiento; en la práctica, ambos conceptos
se utilizan indistintamente en la misma dirección. El
proceso de financiamiento envuelve al menos dos aspectos
básicos: uno, la formación de ahorros, que
representa el aspecto estrictamente económico del
problema; y otro, la captación y canalización de
esos ahorros hacia los fines deseados, lo que representa el
aspecto financiero de aquel.
Las decisiones de financiamiento del Servicio de
Intendencia, comprenden específicamente la
captación de Recursos del Tesoro Público y Recursos
Directamente Recaudados. Si bien, los primeros son asignados por
el Estado; sin
embargo, se requiere utilizar la persuasión y las
habilidades sociales de la inteligencia emocional para que
lleguen oportunamente y en las mejores condiciones para poder
adquirir los bienes y servicios que necesita esta dependencia
para cumplir su misión.
Los recursos directamente recaudados son los más
difíciles de obtener, para ellos el Servicio de
Intendencia primero incurre en costos y luego
tiene que utilizar todas las aptitudes emocionales de la
inteligencia emocional, como la persuasión, habilidades
sociales, establecimiento de vínculos y otros para poder
vender los productos y/o servicios que presta.
Dice Márquez (2004), la gestión
eficiente de las finanzas gubernamentales requiere una
institucionalidad eficiente y con capacidad para gerenciar
adecuadamente las diversas actividades que le
corresponden.
Peter Drucker, citado por Márquez (2004),
dice que no sólo las empresas privadas
requieren gerencia, la
necesitan también las instituciones y dependencias
gubernamentales como el Servicio de Intendencia. Estas
dependencias tradicionalmente burocratizadas, envueltas en una
densa red de normas,
ordenanzas, directivas y reglamentos; lentas, sin eficiencia ni
eficacia, tienen que desprenderse de todo este peso y con ayuda
de la inteligencia emocional encaminarse a un adecuado
gerenciamiento de sus fuentes de financiamiento e
inversiones.
DECISIONES
FINANCIERASPara tomar decisiones eficaces, tiene que
identificarse la problemática, así como
evaluar las condiciones favorables y adversas por las
que está pasando el Servicio de Intendencia, es
allí donde aparece la necesidad de utilizar esta
importante herramienta conocida como el ANALISIS
FODA.El Análisis FODA, permite
identificar y evaluar los factores favorables o
adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar
los cambios del medio externo en términos de
Amenazas y Oportunidades así como
del medio interno en términos de
Fortalezas y Debilidades.Una vez lograda la identificación de
las debilidades y fortalezas, junto con las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el
análisis combinado de ambas, expresado en una
Matriz, puede proporcionar un adecuado
panorama dentro del cual determinar las decisiones
más convenientes para lograr los objetivos del
Servicio de Intendencia. La Matriz debe
contener:Las Oportunidades, son situaciones o factores
socioeconómicos, políticos o culturales
que están fuera de nuestro control, cuya
particularidad es que son factibles de ser aprovechados
si se cumplen determinadas condiciones.MATRIZ
FODAOPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
Potencialidades
Riesgos
DEBILIDADES
Desafíos
Limitaciones
Las Amenazas, son aquellos factores externos
que están fuera de nuestro control y que
podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo del
Servicio de Intendencia. Las amenazas son hechos
ocurridos en el entorno que representan
riesgos.Las fortalezas, son capacidades humanas y
materiales con las que se cuenta para adaptarse y
aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el
entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de
éxito las posibles amenazas.Las debilidades, son las limitaciones o
carencias de habilidades, conocimientos,
información y tecnología que se padece e
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que
ofrece el entorno social y que no l permiten defenderse
de las amenazas.- EL ANÁLISIS FODA
EN LA EFICACIA DE LASLAS DECISIONES FINANCIERAS
Nuestro enfoque del análisis financiero concuerda con
Flores (2005-C), cuando dice que es un conjunto
de principios, procedimientos y
técnicas, que permiten que las transacciones
comerciales, económicas, financieras que
realiza, en nuestro caso, el Servicio de Intendencia, y
que se encuentran plasmadas en la Contabilidad, como información
financiera, sirva de base al Comando para tomar
decisiones oportunas y eficientes en un momento
determinado.El análisis financiero proporciona
información, para que el Comando tome la
decisión más conveniente para el Servicio
de Intendencia. En ese sentido la finalidad del
análisis financiero es servir como herramienta
básica para el Comando responsable en la toma de
decisiones institucionales.El tipo de información financiera que
se utiliza básicamente para elaborar un correcto
análisis financiero es el Balance
General y el Estado de Gestión
acompañados a las Notas a los Estados
Financieros. Cuando se analiza la liquidez, se
utiliza el Estado de Flujos de efectivo y se analiza la
variación del patrimonio se utiliza el Estado de
Cambios en el Patrimonio Neto.En el análisis financiero se utilizan
diversos métodos con el objeto de obtener los
indicadores para la gestión
institucional.Así, tenemos el análisis
estructural, el mismo que cuando es aplicado al
balance general nos permite establecer la
composición de los bienes y derechos, así como de las deudas
y obligaciones del Servicio. Si la estructura de los
bienes y derechos o de las deudas y obligaciones no es
la más adecuada, deben tomarse las decisiones
financieras para aumentar o disminuir según el
caso. Cuando utilizamos el estado de gestión va
a permitir ver la composición de los costos y
gastos frente a los ingresos generados.
En esta situación puede que los costos y gastos
sean muy altos, en tal sentido tienen que tomarse
decisiones financieras para disminuir dichos elementos,
hasta donde sea posible, sin perjudicar el cumplimiento
de la misión.También tenemos el análisis
horizontal, también llamado de tendencias,
el mismo permite determinar los aumentos o
disminuciones entre dos balances o dos estados de
gestión. Si los aumentos o disminuciones no
convienen a la gestión tienen que tomarse
decisiones para hacer los cambios correspondientes. En
cambio si las variaciones convienen al Servicio,
también deben tomarse las decisiones e
instrucciones para darle la continuidad
necesaria.Otra forma de análisis financiero es el
uso de ratios financieros, elementos que son
cocientes que relacionan diferentes magnitudes
extraídas de las partidas componentes de los
estados financieros, con la finalidad de buscar una
relación lógica y relevante para una
adecuada toma de decisiones, por parte del Comando del
Servicio. Los ratios son importantes porque
proporcionan información sobre la gestión
del Servicio, proporcionan información sobre si
la inversión realizada en el Servicio,
está rindiendo los beneficios necesarios; los
ratios permiten realizar comparaciones; los ratios
determinan los puntos débiles del Servicio, con
la finalidad que el Comando tome las medidas
correctivas en el momento oportuno.Los ratios, por si solos no son la
solución. Comandar el Servicio de Intendencia
sólo con ratios, sería un suicidio. Los ratios deben ir
acompañados con otros elementos financieros,
administrativos y especialmente de la inteligencia
emocional que permite discernir el ratio, el momento,
la causa y el efecto que tendrá en el Servicio
de Intendencia.A través del uso de los ratios, se
puede establecer la liquidez, grado de gestión
institucional, el grado de dependencia del Servicio de
sus acreedores (solvencia) y la capacidad del Comando
para generar beneficios para el Servicio
(rentabilidad). - EL ANÁLISIS FINANCIERO EN LA EFICACIA
DEEFICACIA DE LAS DECISIONES
FINANCIERASSegún Apaza (2005), en el
pasado, el aspecto financiero era uno de los
indicadores más importantes, y hasta
quizás el único que realmente se tomaba
en cuenta para evaluar la gestión de una
institución. De esta forma, se seguía
más bien un método de control de las acciones del Comando.Actualmente, las necesidades son otras. Lo
importante en estos momentos es tener la capacidad de
lograr excelentes resultados a partir de la planificación estratégica,
integrando áreas de la institución, lo
que representa un vuelco en el concepto tradicional de
comandar o gerenciar, al asumir ahora una
posición de autocontrol.En ese sentido, dos autores norteamericanos
Robert Kaplan y David Norton han
elaborado todo un sistema gerencial denominado balanced
Scorecard o cuadro
de mando integral, en el cual la esencia radica en
diseñar la estrategia tomando cuatro perspectivas o
indicadores: Clientes, Procesos Internos, Innovación mediante el
aprendizaje y perspectiva financiera.Esta herramienta traduce la visión del
Servicio expresada a través de su estrategia, en
términos y objetivos específicos para su
difusión a todos los niveles, estableciendo un
sistema de medición del logro de dichos
objetivos.El cuadro de mando integral nos sirve como un
instrumento, que facilita el comando de una
institución. Es una herramienta para navegar
hacia el éxito competitivo, permitiendole
comunicar y traducir a todo su personal, cual es la
visión, misión y estrategia institucional
y lo hace utilizando mediciones de
desempeño que ayudarán a mejorar
la performance en todos los Órganos del Servicio
a través de los respectivos Indicadores de
Actuación.El cuadro de mando integral representa un
modelo de medición de la
actuación del Servicio que equilibra los
aspectos financieros y no financieros en la
gestión y planificación estratégica
del Servicio. Es un cuadro de mando coherente y
multidimensional que supera las mediciones
tradicionales de la contabilidad.El balanced Scorecard de Kaplan y Norton ha
sido traducido al español en 1997 como Cuadro de
Mando Integral, el mismo que se desarrolla en torno de cuatro perspectivas.La perspectiva financiera indica si la
estrategia puesta en ejecución contribuye con
los objetivos del Servicio (es decir generar valor).Sus
indicadores varían según la fase del
producto o servicio; por ejemplo, fase de crecimiento
(porcentaje de aumento de ventas); fase de sostenimiento
(rentabilidad); fase de cosecha (cash flow)La perspectiva del cliente o usuario del
Servicio, permite identificar las políticas
y acciones que deben aplicarse para cautivar a los
clientes o usuarios. Los indicadores a tener en cuenta
son: grado de satisfacción, retención,
adquisición y rentabilidad de los clientes. Para
satisfacer a los clientes o usuarios no solo se
deberá actuar en disminuir costos, sino
también mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega
y servicio postventa.PERSPECTIVAS DEL SISTEMA DE
GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD O CUADRO
DE MANDO INTEGRALLa perspectiva del proceso interno,
tiene por objeto identificar los procesos
críticos de éxito para mejorarlos,
eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de
satisfacer mejor a los clientes y aumentar la
rentabilidad del Servicio.La perspectiva de formación,
aprendizaje y crecimiento,
proporciona la infraestructura necesaria para que las
tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son
los inductores esenciales para conseguir unos
resultados excelentes en las perspectivas anteriores.
Las medidas principales son: trabajadores (grado de
satisfacción, aprendizaje, motivación, retención y
productividad); sistema
de información (su capacidad y
adecuación al Servicio); innovación
(productos y servicios nuevos, tiempo de lanzamiento,
etc).En todas las perspectivas citadas se estudian
cuatro aspectos: Objetivos, indicadores, metas e
iniciativas. Representan, en conjunto, un sistema
de medición equilibrada que vincula relaciones
de causa-efecto e identifican los procesos realmente
estratégicos que deben realizarse para obtener
éxito: productos y servicios de alta calidad,
clientes satisfechos y leales, trabajadores motivados y
expertos. - EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA
DECISIONES FINANCIERAS
Concordamos con Prat (1996), cuando
dice que gracias a la búsqueda continua de
mejoras, se llega a encontrar formas de
aplicación que se traducen en resultados
positivos para el Servicio de Intendencia. Tal es el
caso del BENCHMARKING (comparación
referencial) que nació a partir de la necesidad
de saber como se están desempeñando, en
nuestro caso, otros Servicios de Intendencia, para
tener información que sirva para mejorar los
procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.Existen dos proverbios que justifican la
existencia del Benchmarking uno de ellos es de origen
chino y data de hace más de dos mil años
y fue escrita por el General Sun Tzu:
"Si conoces a tu
enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes porque temer
el resultado de 100 batallas". El
otro proverbio se originó en Japón y proviene de la palabra
dantotuzu que significa luchar por
ser el mejor de los mejores.Según Prat (1996), el
Benchmarking es una herramienta de
productividad. Se trata de un método
sistemático y continuo que permite evaluar
productos, servicios y procesos de trabajo de los otros Servicios de
Intendencia o dependencias similares que son
reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el fin de obtener progresos
dentro de nuestra dependencia.El objetivo del Benchmarking es aportar
elementos de juicio y conocimiento al Servicio de Intendencia
que le permita identificar cuales enfoques son los
mejores ejemplos que conduzcan a la optimización
de sus tácticas y estrategias y sus procesos productivos.
Para lograr este propósito es preciso el enfoque
de vigilancia del entorno que permita observar
si en alguna otra dependencia se está utilizando
prácticas y procedimientos con unos resultados
que pudieran ser considerados como excelentes y si su
forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia
en el Servicio de Intendencia.El Benchmarking interno, se lleva a cabo
dentro del propio Servicio. De seguro existen Organos que pueden
ofrecer informaciones excelentes, porque tienen
procesos modelo, porque recogen información de
los usuarios y competidores con los cuales tratan y
tienen procesos similares. Este tipo de Benchmarking es
más sencillo de realizar, ya que la
información es fácilmente
disponible.El Benchmarking externo, se realiza de dos
formas, mediante la recolección de datos de dominio público (normalmente
fuentes bibliográficas y documentales) o a
través de investigaciones originales (descubrir
respuestas a interrogantes previamente establecidas
mediante la aplicación de técnicas como
el cuestionario, la
entrevista y la observación). Cada fuente de
datos que se utilice deberá
evaluarse en relación con: la fiabilidad,
exactitud, disponibilidad, cobertura, oportunidad,
utilidad, valor práctico,
respaldo y los recursos disponibles.Una vez que se conoce y se dispone de todos
los datos necesarios, se procede a diseñar los
planes de acción. Estos planes
están destinados a la puesta en marcha de
experiencias piloto en las que deben figurar y
desarrollarse los siguientes aspectos: la
identificación de los responsables de la
acción, el fin u objetivo que se
perseguirá con dicha acción, los recursos
que se emplearán, el momento del inicio y la
duración continua del ensayo y por último los informes de evolución del proceso.El Benchmarking puede ser y es aconsejable que
sea, un proceso continuo de mejora, porque proporciona
información, motivación innovación y
concentración del capital
humano.El Benchmarking utiliza la inteligencia
emocional a través del elemento motivador dentro
del Servicio de Intendencia al aportar referencias
externas hacia las que debemos dirigirnos y medir las
distancias y la progresión a lo largo del
tiempo. Este proceso motivador se puede acentuar
estableciendo pequeños premios o reconocimientos
por determinados logros.La inteligencia emocional, también se
hace presente a través de la innovación
que es otro de los beneficios que se obtiene al
descubrir nuevas normas de hacer, evitando el
estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es
especialmente relevante en comparaciones
interinstitucionales, en las que las ideas y
aplicaciones que se proponen son especialmente
originales. Otra fuente de innovación proviene
de la estimulación para el cambio cultural. La
cultura de mejora continua y de la
búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a
la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo
para la innovación. Por último, la
inteligencia emocional, participa con el Benchmarking
cuando estimula la concentración para conseguir
dirigir todos los esfuerzos hacia puntos
concretos. - EL BENCHMARKING EN LA EFICACIA DE
LAS - EFECTIVIDAD DE LAS DECISIONES
FINANCIERAS
- EFICACIA DE LAS DECISIONES
FINANCIERAS
La efectividad de las decisiones no es una
situación eventual, es producto de un proceso. Dicho
proceso tiene que ver con el liderazgo que impongan el Comando y
Jefaturas. Pero dicho liderazgo no tendrá efectividad si
no cuenta con el apoyo de la inteligencia emocional.
Según Quintero Russo Carmen (2005), la
efectividad es un proceso que implica no solo la capacidad de
tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta
estabilidad emocional por parte de quienes toman dichas
decisiones. Esto es el resultado de la gestión de las
competencias
de la inteligencia emocional. El éxito del liderazgo
institucional no se apoya solamente en la capacidad de tomar
decisiones acertadas en el momento oportuno, implica muchas otras
cosas desde el punto de vista emocional.
Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer
en 1990 permitieron identificar los componentes del coeficiente
emocional: autoconfianza, autocontrol, persistencia,
empatía y dominio de las relaciones. Los tres primeros
indicadores, se refieren a la gestión de uno mismo y se
relacionan con la
motivación al logro; las dos últimas son
competencias relativas a la afiliación y el poder social,
siendo las más difíciles de desarrollar.
La toma de decisiones va a ser efectiva, en la medida
que los Comandos y Jefes
cultiven la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia.
Lograr efectividad implica alcanzar empatía y capacidad de
ilusionar a otros en el mejor de los sentidos. En
otras palabras no es otra cosa que, una gestión tanto de
talento propio, como del ajeno, resultante de la
gestión.
La inteligencia emocional se puede cultivar y puede
contribuir al desarrollo de la capacidad de liderazgo que
conduzca a la gestión efectiva de las instituciones. En
este proceso, hay que aprender a hacer las cosas diferentes hasta
encontrar la satisfacción en aquellas actividades en las
que antes no se encontraba. Esto lleva a cultivar dos aspectos
básicos del liderazgo: visión positiva y un equipo
de trabajo comprometido con el logro. En la medida en que el
Comando, Jefes y el resto del personal conoce mejor su propia
dimensión emocional, tiene un mejor control de su vida. De
igual manera comprende mejor a los otros y finalmente logra
optimizar su inteligencia racional y conducir adecuadamente las
instituciones o dependencias que representan.
Dentro del mundo institucional y/o empresarial el
desarrollo de habilidades relativas a la inteligencia emocional
le da al Comando, jefe y/o resto del personal herramientas
para mejorar su desempeño. Es el manejo inteligente de las
emociones lo
que eventualmente va a garantizarle el éxito dentro de
la
organización, facilitando la creatividad,
motivación y seguridad y
contribuyendo efectivamente a la misión
institucional.
La efectividad de las decisiones financieras en el
Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas, comprende la
solución de las decisiones de financiamiento, decisiones
de inversión, minimización de riesgos y
obtención de rentabilidad de las actividades que se
explotan, por tanto deben ponderarse todos los instrumentos que
contribuyan a facilitar dichas actividades.
Exclusivamente en el campo financiero Van Horne
(1980), dice que la solución que se le de a las decisiones
de financiamiento, inversión, riesgos y rentabilidad,
determina el valor de la empresa, institución o
dependencia. Siendo el objetivo maximizar el valor del ente, se
debe buscar la combinación óptima de las decisiones
de inversión y financiamiento. Siendo que estas
están interrelacionadas, deben resolverse conjuntamente.
Si bien la solución conjunta, es lo ideal, sin embargo es
difícil de lograr; pero con el respaldo de la inteligencia
emocional, pueden lograrse decisiones que se acerquen al
óptimo. Lo importante es que el Comando o Jefe de la
dependencia evalúe cada alternativa en función de
sus efectos sobre los beneficios obtenidos.
Como ayuda para lograr la efectividad de las decisiones
financieras el Comando y Jefes cuentan con diversos
métodos cuantitativos para estudiar, planificar y
controlar las actividades de la institución o dependencia;
el análisis financiero es una condición necesaria,
a modo de requisito previo, para tomar buenas decisiones
financieras. También cuenta con métodos
cualitativos como la inteligencia emocional que debe aplicar
para aprovechar los sentimientos y emociones propias y
especialmente del personal bajo su mando.
Concordamos con las ideas de Flores (2004),
cuando expone que el objetivo principal del responsable de las
decisiones financieras, debe ser maximizar el valor del capital que
utiliza, debiendo para ello tomar decisiones efectivas a favor de
la entidad o dependencia a su cargo. Estas decisiones van a ser
efectivas, en tanto y en cuanto, se apliquen haciendo uso de la
inteligencia emocional, es decir evaluando, discerniendo,
comparando y utilizando el mejor de los criterios.
PARTE II:
RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO
III:
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
REALIZADA
La entrevista es una técnica de
recopilación de información que no puede ser
aplicada masivamente, por el contrario ha sido aplicada en forma
selectiva, en este caso dirigido al Comando y Segundo Comando y
también a los Jefes del Servicio de Intendencia de la
Fuerza
Aérea del Perú.
PARTICIPANTES DE LA
ENTREVISTA.
DEPENDENCIAS DEL SERVICIO DE | Personal de (Entrevista) |
DIRECCION | 2 |
ORGANOS DE PLANEAMIENTO | 1 |
ORGANOS DE CONTROL | 1 |
ORGANOS DE APOYO | 3 |
ORGANOS DE EJECUCCION | 3 |
TOTAL | 10 |
El objeto de aplicar esta técnica fue recopilar
información necesaria para la investigación a través de preguntas
puntuales, cuyas respuestas van a ser analizadas e interpretadas
en el contexto del trabajo de investigación.
PREGUNTA No. 1:
¿ EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL
SERVICIO DE INTENDENCIA, SE APLICAN MODERNAS HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS, FINANCIERAS Y PSICOLÓGICAS, DE MODO QUE
FACILITE LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA INSTITUCIONAL
?
ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:
ALTERNATIVAS | CANT | % |
1. UTILIZA HERRAMIENTAS | 05 | 50 |
2. UTILIZA HERRAMIENTAS FINANCIERAS | 04 | 40 |
3. UTILIZA HERRAMIENTAS PSICOLOGICAS | 01 | 10 |
4. UTILIZA TODAS LAS HERRAMIENTAS | 00 | 00 |
TOTAL | 10 | 100 |
Fuente: Entrevista realizada.
INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:
Se puede apreciar que la dependencia se gestiona
mayormente, es decir 50%, utilizando las nuevas herramientas
administrativas, porque las mismas tienen mayor difusión.
El 40% de los entrevistados manifiesta que gestiona
preponderantemente utilizando herramientas financieras, es decir
análisis de información financiera,
económica y patrimonial y finalmente solo el 10% utiliza
herramientas psicológicas.
Esto denota la falta de aplicabilidad que tienen por el
momento herramientas que hacen uso de la Psicología en la
gestión de los recursos.
PREGUNTA No.2:
¿LA UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS
PSICOLÓGICAS COMO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL FACILITARA LA
GESTIÓN DEL SERVICIO DE INTENDENCIA ?
ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:
ALTERNATIVAS | CANT | % |
1. SI FACILITA LA GESTION | 3 | 30 |
2. NO FACILITA LA GESTION | 0 | 00 |
3. TIENE QUE SER UTILIZADA CONJUNTAMENTE CON | 7 | 70 |
4. NO SABE- NO CONTESTA | 0 | 00 |
TOTAL | 10 | 100 |
Fuente: Entrevista realizada.
INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:
Un 30% de los entrevistados manifiesta que herramientas
como la inteligencia emocional si facilitaría la
gestión del Servicio de Intendencia, pero la respuesta que
tiene más lógica en la que tiene un 70% de
aceptación. De acuerdo con esta última respuesta,
los entrevistados indican que la inteligencia emocional si
facilita la gestión, pero siempre y cuando sea utilizada
con otras herramientas. Estas otras herramientas van a ser las
administrativas y financieras que actualmente ya se vienen
utilizando. Los entrevistados apuestan por la inteligencia
emocional, al respecto han leído algo, saben que es lo que
busca, pero no habían estimado aplicarlo por diferentes
circunstancias.
PREGUNTA No. 3:
¿LA INTELIGENCIA EMOCIONAL CONLLEVA LA
CONCRECION DE DOS TIPOS APTITUDES: LAS PERSONALES Y LAS SOCIALES.
EN LA FUNCION MILITAR SE APLICAN ESTAS APTITUDES; SIN EMBARGO, SE
PODRAN APLICAR EN EL GERENCIAMAIENTO DEL SERVICIO DE INTENDENCIA
?
ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:
ALTERNATIVAS | CANT | % |
1. SI | 10 | 100 |
2. NO | 00 | 00 |
3. NO SABE- NO RESPONDE | 00 | 00 |
TOTAL | 10 | 100 |
Fuente: Entrevista realizada.
INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:
Los entrevistados contestan al 100% que las aptitudes
personales y sociales que describe Goleman (1995), si pueden ser
aplicadas al comando o gerenciamiento eficaz del Servicio de
Intendencia.
Al respecto, se debe indicar que el personal militar sus
relaciones funcionales de una u otra forma aplican las aptitudes
personales y aptitudes sociales.
El personal militar domina el autoconocimiento,
autorregulación y motivación para llevar a cabo sus
ejercicios militares; en tanto esa misma actitud puede
ser aplicada eficazmente en el gerenciamiento. El personal
militar aplica la empatía y las habilidades sociales en
sus actividades propias de su función castrense, pero es
necesario que en ese mismo sentido sea aplicado en la
gestión de las instituciones y dependencias.
PREGUNTA No. 4:
¿DE QUE MANERA LAS APTITUDES EMOCIONALES,
PUEDEN CONTRIBUIR A FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS
DE MODO QUE EL SERVICIO DE INTENDENCIA SE PLANIFIQUE, ORGANICE,
DIRIJA, COORDINE Y CONTROLE EFICIENTEMENTE?
ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:
ALTERNATIVAS | CANT | % |
1. MEDIANTE EL DOMINIO DE UNO MISMO | 00 | 00 |
2. MEDIANTE EL MANEJO DE LAS | 00 | 00 |
3. TODAS LAS ANTERIORES | 10 | 100 |
4. NO SABE- NO RESPONDE | 00 | 00 |
TOTAL | 10 | 100 |
Fuente: Entrevista realizada.
INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:
El 100% de los entrevistados contesta que es a
través de la sinergia entre las aptitudes personales
(dominio de uno mismo) y sociales (manejo de las relaciones
sociales) que el Servicio de Intendencia puede facilitar la
planificación de sus recursos y actividades; organización institucional;
dirección de las políticas y estrategias
institucionales; coordinación con las jefaturas y el resto
del personal y con el control efectivo. Es decir la inteligencia
emocional puede contribuir con todo el proceso de gestión
institucional, especialmente con las decisiones financieras, en
las cuales el Comando y las Jefaturas deben poner de manifiesto
el dominio de las aptitudes personales y sociales.
PREGUNTA No.5:
¿QUÉ DECISIONES FINANCIERAS SE TOMAN
REGULARMENTE EN EL SERVICIO DE INTENDENCIA, PARA CONTRIBUIR EN EL
CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN ?
ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:
ALTERNATIVAS | CANT | % |
1. DECISIONES DE INVERSION | 01 | 10 |
2. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO | 01 | 10 |
3. 1 y 2 | 08 | 80 |
3. DECISIONES SOBRE DIVIDENDOS | 00 | 00 |
4. NO SABE – NO CONTESTA | 00 | 00 |
TOTAL | 10 | 100 |
Fuente: Entrevista realizada.
INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:
El 10% de los entrevistados contesta que sólo
toma decisiones de inversión, similar porcentaje contesta
que sólo toma decisiones de financiamiento; sin embargo el
80% dice que toma decisiones de inversión y financiamiento
conjuntamente.
Las decisiones de inversión y financiamiento se
dan paralelamente, el Servicio de Intendencia tiene que disponer
de fuentes de financiamiento para disponer de las inversiones que
necesita para llevar a cabo su misión
institucional.
Ambas decisiones están interrelacionadas, no se
pueden separar. Cuando el Servicio de Intendencia quiere llevar a
cabo una inversión, lo primero debe tener en cuenta es si
esta tiene financiamiento correspondiente.
PREGUNTA No. 6:
¿EN LAS DECISIONES FINANCIERAS QUE ASPECTOS
SON RELEVANTES PARA QUE EL SERVICIO DE INTENDENCIA CUMPLA SU
MISIÓN ?
ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:
ALTERNATIVAS | CANT | % |
1. LA RENTABILIDAD Y EL RIESGO | 10 | 100 |
2. LAS INVERSIONES TEMPORALES Y | 00 | 00 |
3. EL FINANCIAMIENTO INTERNO Y | 00 | 00 |
4. NO SABE – NO CONTESTA | 00 | 00 |
TOTAL | 10 | 100 |
Fuente: Entrevista realizada.
INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:
El 100% de los entrevistados contesta que la
rentabilidad y el riesgo son aspectos relevantes en las
decisiones financieras que se toman en el Servicio de
Intendencia.
Esto tiene lógica en el sentido porque esta
dependencia genera recursos directamente recaudados por tanto
tienen que ponderarse los beneficios que generan los costos
incurridos. En cuanto al riesgo, es entendible por cuanto, nadie
asegura la venta de tal o
cual producto a los usuarios del Servicio de Intendencia. En la
práctica a diferencia de otras áreas castrenses,
esta dependencia se maneja muy similarmente a cualquier empresa
privada, por tanto tienen que ponderarse todos los aspectos. Si a
este manejo gerencial le agregamos inteligencia emocional la
rentabilidad va a ser mayor y los riesgos se van a
minimizar.
PREGUNTA No. 7:
¿EN EL ÁMBITO CASTRENTE CUAL DE LOS
TRES ELEMENTOS ES MAS IMPORTANTE PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA
MISIÓN: EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA
?
ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:
ALTERNATIVAS | CANT | % |
1. EFICIENCIA | 00 | 00 |
2. EFICACIA | 10 | 100 |
3. ECONOMIA | 00 | 00 |
4. TODAS LA ANTERIORES | 00 | 00 |
5. NO SABE – NO RESPONDE | 00 | 00 |
TOTAL | 10 | 100 |
Fuente: Entrevista realizada.
INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:
Si bien es cierto los entrevistados no apuestan por la
eficiencia ni la economía, esto no quiere decir que no les
interese. Lo que pasa es que en el ámbito castrense hay
una concepción dirigida al objetivo, y el objetivo se
logra a través de la eficacia. Aunque en la
práctica para lograr los objetivos, tienen que haber
concurrido elementos como eficiencia y economía en el uso
de los recursos
humanos, materiales, financieros y elementos intangibles como
la táctica y la estrategia que en este sector tiene una
gran importancia.
Por tanto, dada la formación del personal el 100%
apuesta por la eficacia antes que por otros elementos.
PREGUNTA No. 8:
¿ES POSIBLE IDENTIFICAR TAXATIVAMENTE LAS
APTITUDES EMOCIONALES QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA FACILITAR LA
TOMA EFICAZ DE DECISIONES FINANCIEROS ?
ANÁLISIS DE LA
RESPUESTA:
ALTERNATIVAS | CANT | % |
1. SI ES POSIBLE | 10 | 100 |
2. NO ES POSIBLE | 00 | 00 |
3. NO ES PARTE DE LA GESGION | 00 | 00 |
4. ES UN TEMA PSICOLOGICO Y NO | 00 | 00 |
5. NO SABE – NO RESPONDE | 00 | 00 |
TOTAL | 10 | 100 |
Fuente: Entrevista realizada.
INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA:
Los entrevistados contestan que si es posible
identificar en forma precisa las aptitudes emocionales que pueden
utilizarse para facilitar la toma de decisiones financieras en el
Servicio de Intendencia.
A continuación los entrevistados ensayan
mencionando las siguientes aptitudes: Confianza en uno mismo,
iniciativa, aprovechamiento de la diversidad, establecimiento de
vínculos y colaboración y
cooperación.
Según los entrevistados, con el dominio de estas
aptitudes, se puede tomar mejores decisiones para el
financiamiento de las inversiones que necesita el Servicio, para
el cumplimiento de la misión.
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