El órgano de control institucional de las direcciones regionales de educación y el apoyo efectivo a la contraloría en la lucha contra la corrupción (página 3)

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LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN Y
LOS GOBIERNOS REGIONALES

La Ley de Bases de
la Descentralización, regula la estructura y
organización del Estado en
forma democrática, descentralizada y desconcentrada,
correspondiente al Gobierno
Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. Asimismo,
define las normas que
regulan la descentralización administrativa,
económica, productiva (educación y otros
sectores), financiera, tributaria y fiscal.

La Ley Orgánica de Gobiernos Regionales,
establece y norma la estructura, organización, competencias y
funciones de
los gobiernos regionales. De acuerdo con esta norma, los
gobiernos regionales tienen por finalidad esencial fomentar el
desarrollo
regional integral sostenible, promoviendo la inversión pública y privada y el
empleo y
garantizar el ejercicio pleno de los derechos y la igualdad de
oportunidades de sus habitantes, de acuerdo con los planes y
programas
nacionales, regionales y locales de desarrollo.

El Artículo 47° de la Ley orgánica de
los Gobiernos Regionales, establece las funciones en materia de
educación,
cultura,
ciencia,
tecnología, deporte y recreación; al respecto especifica lo
siguiente:

Formular, aprobar, ejecutar, evaluar y administrar
las políticas regionales de educación,
cultura, ciencia y
tecnología, deporte y recreación de la
región;
Diseñar, ejecutar y evaluar el proyecto
educativo regional, los programas de desarrollo de la cultura,
ciencia y tecnología y el programa de
desarrollo del deporte y recreación de la región,
en concordancia con la política educativa
nacional;
Diversificar los currículos nacionales,
incorporando contenidos significativos de su realidad
socio-cultural, económica, productiva y ecológica
y respondiendo a las necesidades e intereses de los
educandos;
Promover una cultura de derechos, de paz y de
igualdad de oportunidades para todos;
Promover permanentemente la
educación intercultural y el uso de las lenguas
originarias de la región;
Diseñar e implementar las políticas de
infraestructura y equipamiento, en coordinación con los Gobiernos
Locales;
Desarrollar los procesos de
profesionalización; capacitación y actualización del
personal
docente y administrativo de la región, en concordancia
con el plan nacional
de formación continua
Realizar otras funciones relacionadas con el sector
educativo.

CONTROL DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DE
EDUCACIÓN

Cada una de las Unidades de Gestión
Educativa Local, Direcciones Regionales de Educación y en
la máxima instancia representada por el Ministerio de
Educación, cuenta con su propio Órganos de Control
Institucional.

A esto debemos agregar el Régimen de
Fiscalización y Control de los Gobiernos Regionales, a los
cuales pertenecen algunas Direcciones Regionales de
Educación. Asimismo, el Gobierno Regional, está
sujeto a la fiscalización permanente del Congreso de la
República. La fiscalización se ejerce con arreglo a
los principios de
gestión pública conforme a la Ley Orgánica
del Sistema Nacional
de Control y de la Contraloría General de la
República.

El Órgano de Control Institucional de las
Direcciones Regionales de Educación, es responsable de
programar, ejecutar y evaluar las acciones y
actividades de control educativo, administrativo, financiero y de
investigaciones en el ámbito de la Dirección Regional de
Educación.

NORMAS TÉCNICAS PARA EL CONTROL
EFECTIVO

La Contraloría General de la República ha
aprobado las Normas Técnicas
de Control
Interno para el Sector
Público. Dichas normas son guías generales, con
el objeto de promover una sana administración de los recursos
públicos en las entidades en el marco de una adecuada
estructura del control interno. Estas normas establecen las
pautas básicas y guían el accionar de las entidades
del sector público hacia la búsqueda de la
efectividad, eficiencia y
economía
en las operaciones.

El control interno es un proceso
continuo realizado por la dirección, gerencia y los
empleados de la entidad, para proporcionar seguridad
razonable, respecto a sí están lográndose
los objetivos.

En el caso de las Direcciones Regionales de
Educación, el Director es responsable de establecer,
mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno,
que debe estar en función a
la naturaleza de
sus actividades y volumen de
operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio
de los controles y procedimientos
implantados.

Las normas de control interno, se fundamentan en
principios y prácticas de aceptación general,
así como en aquellos criterios y fundamentos aplicables a
este tipo de entidades.

Las Normas Técnicas de Control Interno para el
Sector Público tienen los objetivos siguientes:

Promover la efectividad, eficiencia y economía
en las operaciones y, la calidad en los
servicios.
Proteger y conservar los recursos públicos
contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido,
irregularidad o acto ilegal.
Cumplir con las leyes,
reglamentos y otras normas gubernamentales.
Elaborar información financiera válida y
confiable, presentada con oportunidad.
Promover una Cultura de integridad, transparencia y
respondabilidad en la función pública, cautelando
el correcto desempeño de las funciones y servidores.
Promover una cultura de protección y
conservación del ambiente,
así como coadyuvar a una mejora de la gestión
ambiental.

Las Normas Técnicas de Control Interno para el
Sector Público, con el propósito de lograr
efectividad en el sistema de control interno, se encuentran
agrupadas por áreas y sub-áreas. Las áreas
de trabajo
constituyen zonas donde se agrupan un conjunto de normas
relacionadas con criterios afines:

Normas generales de control interno;
Normas de control interno para la administración financiera
gubernamental;
Normas de control interno para el área de
abastecimiento y activos
fijos;
Normas de control interno para el área de
administración de personal;
Normas de control interno para sistemas
computarizados; y,
Normas de control interno para el área de
obras públicas.
Normas de control interno para una cultura de
integridad, transparencia y responsabilidad en la función
Pública.

ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
EFECTIVO

Se denomina estructura de control interno al conjunto
de planes, métodos,
procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la
dirección de una entidad, para ofrecer seguridad razonable
respecto a que están lográndose los objetivos del
control interno.

El concepto moderno
de control interno discurre por cinco componentes y diversos
elementos, los que se integran en el proceso de gestión y
operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia. Esto
permite que los Directores de las Direcciones Regionales de
Educación se ubiquen en el nivel de supervisores de los
sistemas de
control, en tanto que los Jefes que son los verdaderos
ejecutivos, se posicionen como los responsables del sistema de
control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos
hacia el logro de sus objetivos.

Para operar la estructura de control interno de las
Direcciones Regionales de Educación, se requiere la
implementación de sus componentes, que se encuentran
interrelacionados e integrados al proceso
administrativo. Los componentes pueden considerarse como un
conjunto de normas que son utilizadas para medir el control
interno y determinar su efectividad, lo que se enuncian a
continuación:

Ambiente de Control Interno;
Evaluación del Riesgo;
Actividades de Control Gerencial;
Sistema de Información y comunicación; y,
Actividades de monitoreo.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN EN LA
IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO
EFECTIVO

Una estructura sólida del control interno es
fundamental para promover el logro de sus objetivos y la
eficiencia y economía en las operaciones de cada entidad.
Por ello, la dirección es responsable de la
aplicación y supervisión del control interno.

La Dirección de las Direcciones Regionales de
Educación deben adoptar una actitud positiva frente a los
controles internos, que le permita tener una seguridad razonable,
en cuanto a que los objetivos de control interno han sido
logrados. Para contribuir al fortalecimiento del control interno
efectivo, la Dirección debe asumir el compromiso de
implementar los criterios que se enumeran a
continuación:

Apoyo institucional a los controles
internos;
Responsabilidad sobre la gestión;
Clima de confianza en el
trabajo;
Transparencia en la gestión gubernamental;
y,
Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos
del control interno.

NORMAS GENERALES DEL CONTROL INTERNO
EFECTIVO:

Estas normas constituyen los criterios y las
guías que deben utilizar las Direcciones Regionales de
Educación para implantar y fortalecer la estructura de
control interno en sus diferentes actividades. Las normas
generales han sido redactadas teniendo en cuenta los conceptos
modernos que sobre control interno han publicado diversos
organismos profesionales y, recogen fundamentalmente, aquellos
principios y prácticas sanas de control interno de
aplicación general utilizadas para promover la
administración eficiente de los recursos
públicos. Estas normas contienen:

Objetivos generales del control interno;
Integridad y valores
éticos;
Estructura orgánica de la entidad;
Asignación de autoridad y
responsabilidad;
Segregación de funciones;
Sistema de autorizaciones y ejecución de
operaciones;
Integración de las operaciones de administración financiera
gubernamental;
Monitoreo de controles internos;
Auditoría Externa anual en la
Unidad;
Respondabilidad;
Control de calidad del servicio
educativo; y,
Función de auditoría
interna en la Unidad.

ACCIONES DE CAUTELA PREVIA, SIMULTÁNEA Y DE
VERIFICACIÓN POSTERIOR DE LAS DRE

El Artículo 6° de la Ley 27785 Ley
Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la
Contraloría general de la República, establece el
control gubernamental. El mismo que consiste en la
supervisión, vigilancia y verificación de los actos
y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia,
transparencia y economía en el uso y destino de los
recursos y bienes del
Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y
de los lineamientos de política y planes de acción,
evaluando los sistemas de administración, gerencia y
control, con fines de su mejoramiento a través de la
adopción
de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control
gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un
proceso integral y permanente. El control interno es
responsabilidad de cada entidad o dependencia.

El control interno comprende las acciones de cautela
previa, simultánea y de verificación posterior que
realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la
gestión de sus recursos, bienes y operaciones se
efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo,
simultáneo y posterior.

El control interno previo y simultáneo compete
exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores
públicos de las entidades como responsabilidad propia de
las funciones que le son inherentes, sobre la base de normas que
rigen las actividades de la
organización y los procedimientos establecidos en sus
planes, reglamentos, manuales y
disposiciones institucionales, los que cont9ienen las
políticas y métodos de autorización,
registro,
verificación, evaluación, seguridad y
protección.

El control interno posterior es ejercicio por los
responsables superiores del servidor o
funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las
disposiciones establecidas, así como por el órgano
de control institucional según sus planes anuales,
evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de
los recursos y bienes del Estado, así como la
gestión y ejecución llevadas a cabo, en
relación con las metas trazadas y resultados
obtenidos.

Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y
supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno
para la evaluación de la gestión y el efectivo
ejercicio de la rendición de cuentas,
propendiendo a que éste contribuya con el logro de la
misión
y objetivos de la entidad a su cargo. El titular de la entidad
está obligado a definir las políticas
institucionales en los planes y/o programas anuales que se
formulen, los que serán objeto de las verificaciones
establecidas en la norma antes referida.

El control externo, es el conjunto de políticas,
normas, métodos y procedimientos técnicos, que
compete aplicar a la Contraloría General u otro
órgano del Sistema por encargo o designación de
esta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la
gestión, la captación y el uso de los recursos y
bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones
de control de carácter selectivo y posterior.

CONTROL INTERNO EN LAS ENTIDADES DEL
ESTADO

La Ley N° 28716 – Ley de Control Interno de las
Entidades del Estado, establece que las Entidades del Estado
deben implementar obligatoriamente sistemas de control interno en
sus procesos, actividades, recursos, operaciones y actos
institucionales, orientando, su ejecución al cumplimiento
de los siguientes objetivos:

Promover y optimizar la eficiencia, eficacia,
transparencia y economía en las operaciones de la
entidad, así como la calidad de los servicios
públicos que presta;
Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado
contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso
indebido y actos ilegales, así como, en general, contra
todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera
afectarlos;
Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y sus
operaciones;
Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la
información;
Fomentar e impulsar la práctica de valores
institucionales;
Promover el cumplimiento de los funcionarios o
servidores públicos de rendir cuenta por los fondos y
bienes públicos a su cargo y/o por una misión u
objetivo
encargado y aceptado.

Según la citada Ley, son obligaciones
del Director de la Dirección Regional de Educación
y funcionarios de la entidad, relativas a la
implementación y funcionamiento del control
interno:

Velar por el adecuado cumplimiento de las funciones y
actividades de la entidad y del órgano a su cargo, con
sujeción a la normativa legal y técnica
aplicables.
Organizar, mantener y perfeccionar el sistema y las
medidas de control interno, verificando la efectividad y
oportunidad de la aplicación, en armonía con sus
objetivos, así como efectuar la auto evaluación
del control interno, a fin de propender al mantenimiento y mejora continua del control
interno.

Demostrar y mantener probidad y valores éticos
en el desempeño de sus cargos, promoviéndolos en
toda la organización.
Documentar y divulgar internamente las
políticas, normas y procedimientos de gestión y
control interno, referidas, entre otros aspectos.
Disponer inmediatamente las acciones correctivas
pertinentes, ante cualquier evidencia de desviaciones o
irregularidades.

f) Implementar oportunamente las recomendaciones y
disposiciones emitidas por la propia entidad (informe de
auto evaluación), los órganos del Sistema
Nacional de Control y otros entes de fiscalización que
correspondan.

g) Emitir las normas específicas aplicables a
su entidad, de acuerdo a su naturaleza, estructura y funciones,
para la aplicación y/o regulación del control
interno en las principales áreas de su actividad
administrativa u operativa, propiciando los recursos y apoyo
necesarios para su eficaz funcionamiento.

ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
(OCI)

3.3.1. NATURALEZA, MISIÓN Y OBJETIVOS DEL
OCI

Los aspectos considerados están en el marco de la
Ley 27785 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y
de la Contraloría General de la República y el
Reglamento del Órgano de Control Institucional (OCI)
aprobado por Resolución de Contraloría General No.
114-2003-CG.

NATURALEZA DEL OCI

Las normas establecen que el Órgano de Control
Institucional (OCI), es el órgano conformante del Sistema
Nacional de Control, encargado de ejecutar el control
gubernamental interno posterior y el control gubernamental
externo.

En las Direcciones Regionales de Educación, se ha
determinado que hay confusión en la realización de
sus funciones, por cuanto en la práctica realizan control
interno previo y simultáneo en vez de posterior y otras
veces simplemente no realizan las funciones encomendadas con lo
cual se desnaturaliza la razón de ser del OCI.

MISIÓN DEL OCI

Las normas establecen que el OCI tiene como
misión, promover la correcta y transparente gestión
de recursos y bienes de la entidad, cautelando la legalidad y
eficiencia de sus actos y operaciones, así como el logro
de sus resultados, mediante la ejecución de acciones y
actividades de control para contribuir con el cumplimiento de los
fines y metas institucionales.

En algunas Direcciones Regionales de Educación no
se ejecuta una política de promoción para la correcta y transparente
gestión de los recursos de la entidad, lo cual no
contribuye al cumplimiento de los fines y metas.

OBJETIVOS DEL OCI

Son objetivos del OCI, los siguientes:

Efectuar la supervisión, vigilancia y
verificación de la correcta gestión y
utilización de los recursos y bienes que utilizan las
Direcciones Regionales de Educación;
Formular oportunamente recomendaciones para mejorar
la capacidad y eficiencias de las Direcciones Regionales de
Educación en la toma de sus decisiones y en el manejo
de sus recursos;
Impulsar la modernización y el mejoramiento
de la gestión de las Direcciones Regionales de
Educación;
Propugnar la capacitación permanente de los
funcionarios y servidores de las Direcciones Regionales de
Educación;
Emitir como resultados de las acciones de control
efectuadas, los informes
respectivos con el debido sustento técnico y legal,
constituyendo prueba pre-constituida para el inicio de las
acciones administrativas y/o legales que sean recomendadas en
dichos informes.

IMPLEMENTACION Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
DEL OCI

ESTRUCTURA Y RECURSOS DEL OCI

La norma establece, que la Contraloría General de
la República, propondrá a las entidades la
estructura orgánica de los OCI considerando la naturaleza,
composición y alcances de la organización,
así como, el volumen y complejidad de las operaciones a
cargo de la entidad. Los OCI deberán están
conformados por personal multidisciplinario seleccionado y
vinculado con los objetivos y actividades que realiza la entidad,
debiendo contar además con capacitación en control
gubernamental y administración
pública. Podrá contar con asesoramiento interno
o externo que la entidad brinde, cuando sea requerido por
razón de la materia o la complejidad de las operaciones a
evaluar, sin que ello implique sustitución o
desnaturalización de las funciones del OCI.

Se ha determinado que el OCI de las Direcciones
Regionales de Educación no tienen una estructura
orgánica, y que no está en relación con la
magnitud de estas entidades. El personal multidisciplinario no
tiene la formación, ética,
mística y espíritu de control, en algunos casos el
personal trabaja simplemente para cumplir con las
formalidades.

DEPENDENCIA FUNCIONAL Y ADMINISTRATIVA DEL JEFE DE
OCI

La norma establece que el OCI será conducido por
el funcionario que designe la Contraloría General para
ocupar su jefatura, el mismo que es personal de dirección
y representa al Contralor General ante la entidad, en el
ejercicio de las funciones inherentes al ámbito de su
competencia.

Dicha jefatura mantiene una vinculación de
dependencia funcional y administrativa con la Contraloría
en su condición de ente técnico rector del sistema
Nacional de Control.

RELACIÓN DEL JEFE DEL OCI CON LA
DRE

El Jefe del Órgano de Control Institucional no
está sujeto a mandato del titular de la entidad, respecto
al cumplimiento de funciones o actividades propias de la labor de
control gubernamental y a las asignadas por la Contraloría
General. Es responsabilidad del Jefe del OCI administrarla unidad
asignada a su cargo, sujetándose a las políticas y
normas de la entidad. Asimismo, le corresponde participar en el
proceso de selección
del personal del Órgano de Control a su cargo.

En la práctica se ha determinado que algunos
Jefes del OCI, están sujetos al mandato del titular de las
Direcciones Regionales de Educación y en otros casos
sirven a sus intereses; lo que desnaturaliza lo establecido en
las normas de control.

DESIGNACIÓN DEL JEFE DE OCI

De conformidad con lo dispuesto en la Ley del Sistema
Nacional de Control, la designación del Jefe del
Órgano de Control Institucional se efectúa por la
Contraloría General, la cual se formaliza mediante
Resolución de Contraloría publicada en el Diario
Oficial El Peruano.

Dicha designación se podrá efectuar por
cualquiera de las formas siguientes:

Por Concurso Público de Méritos,
convocado por la Contraloría General, a nivel nacional,
regional o local, según corresponda, el cual
podrá comprender a una o más entidades. La
convocatoria se publicará en el Diario Oficial El
Peruano y en uno de circulación nacional. Dicho proceso
podrá efectuarse con la participación de empresas
consultoras especializadas en evaluación y selección de
personal, de considerarse conveniente;
Por designación directa del personal
profesional de la Contraloría General, para ocupar el
cargo de Jefe de un OCI;
Por rotación de los Jefes del OCI en la
oportunidad que considere conveniente

Los postulantes que participen en el concurso,
deberán cumplir los siguientes requisitos:

a) Ausencia de impedimento o incompatibilidad para
laborar al servicio del Estado (Declaración
jurada);

Contar con título Profesional, Colegiatura y
Habilitación en el Colegio Profesional
respectivo;

Experiencia comprobable no menor de tres (03)
años en el ejercicio del control gubernamental o en la
auditoría privada o en funciones
gerenciales en la administración Pública o
privada,

Ausencia de antecedente penales y judiciales, de
sanciones de cese, destitución o despido por falta
administrativa disciplinaria o proceso de determinación
de responsabilidades, así como no mantener proceso
judicial pendiente con la entidad por razones funcionales con
carácter pre existente a su postulación, ni haber
sido separado definitivamente del cargo de jefe de OCI por la
Contraloría General, debido al desempeño
negligente o insuficiente del ejercicio de la función de
control (Declaración Jurada);

No tener vinculo de parentesco dentro del cuarto
grado de consanguinidad y segundo de afinidad con funcionarios
y directivos de la entidad, aún cuando estos hayan
cesado en sus funciones en los últimos dos años,
así como, no haber desempeñado en la entidad
durante los dos años anteriores, actividades de
gestión en funciones ejecutivas o de asesoría
(Declaración jurada).

Capacitación acreditada por la Escuela
Nacional de Control de la Contraloría General, o por
cualquier otra institución de nivel superior, colegio
Profesional o universitario, en temas vinculados con el control
gubernamental o la administración pública; o
compromiso de capacitación en dichos temas;

Aprobar el examen correspondiente de suficiencia o
revalidación en Control Gubernamental, a cargo de la
Contraloría General;

Otros que, de considerarlo pertinente, determine la
Contraloría General, en función a las actividades
que desarrolle la entidad.

SEPARACIÓN DEFINITIVA DEL JEFE DE
OCI

De acuerdo a lo establecido en el Artículo
19° de la Ley del Sistema Nacional de Control, la
separación definitiva del Jefe del Órgano de
Control Institucional se efectúa únicamente por la
Contraloría General. Dicha separación sólo
podrá ser dispuesta por causa debidamente justificada, con
arreglo a lo normado.

La separación definitiva del jefe del
Órgano de Control Institucional por motivos relacionados
con el ejercicio de la función de control, se sujeta al
procedimiento
siguiente:

La separación definitiva del jefe del
Órgano de Control Institucional, se produce por
Resolución de Contraloría, publicada en el Diario
Oficial el Peruano;
La Contraloría General realiza la
evaluación del Órgano de Control Institucional,
conforme al procedimiento y criterios establecidos en el
Reglamento del OCI. Si como consecuencia de dicha
evaluación, el Jefe del OCI es calificado
desfavorablemente, se procederá a su separación
definitiva;
Cuando por hechos o razones objetivas y verificables,
la entidad considere que el Jefe del OCI desempeña su
función de control de manera negligente e insuficiente,
el titular de ésta lo hará conocer
inmediatamente, de manera sustentada y reservada a la
Contraloría General, para su consideración. La
Contraloría General, en el término de quince (15)
días hábiles, de recibida la documentación sustentatoria completa,
efectuará la evaluación correspondiente,
emitiendo el pronunciamiento respectivo.

FUNCIONES DEL ÓRGANO DEL CONTROL
INSTITUCIONAL

Son funciones del Órgano de Control
Institucional:

Ejercer el control interno posterior a los actos y
operaciones de la entidad, sobre la base de los lineamientos y
cumplimiento del Plan Anual de Control y el Control externo por
encargo de la Contraloría general de la
República;
Efectuar auditorías a los estados
financieros y presupuestarios de la entidad, así
como a la gestión de la misma;
Ejecutar las acciones y actividades de control a los
actos y operaciones de la entidad que disponga la
Contraloría General de la República, así
como, las que sean requeridas por el Titular de la DRE. Se
consideran actividades de control, entre otras, las
evaluaciones, diligencias, estudios, investigaciones,
pronunciamientos, supervisiones y verificaciones;
Efectuar control preventivo sin carácter
vinculante, al órgano de más alto nivel de la
entidad con el propósito de optimizar la
supervisión y mejora de los procesos, prácticas e
instrumentos de control interno, sin que ello genere
prejuzgamiento u opinión que comprometa el ejercicio de
su función vía el control posterior;
Remitir los informes resultantes de sus acciones de
control a la Contraloría General, así como al
Titular de la DRE y del Sector Educación;
Actuar de oficio, cuando en los actos y operaciones
de la entidad, se adviertan indicios razonables de ilegalidad,
de omisión o de incumplimiento, informando al titular de
la entidad para que adopte las medidas correctivas
pertinentes;
Recibir y atender las denuncias que formulen los
funcionarios y servidores públicos y ciudadanos sobre
actos y operaciones de la entidad, otorgándoles el
trámite que corresponda a su mérito y
documentación sustentatoria respectiva;
Formular, ejecutar y evaluar el Plan Anual de Control
aprobado por la Contraloría General, de acuerdo a los
lineamientos y disposiciones emitidas para el
efecto;
Efectuar el seguimiento de las medidas correctivas
que adopte la entidad como resultado de las acciones y
actividades de control, comprobando su materialización
efectiva, conforme a los términos y plazos respectivos.
Dicha función comprende efectuar el seguimiento de los
procesos judiciales y administrativos derivados de las acciones
de control;
Coordinar, integrar y consolidar la
información de los Órganos de Control
Institución de las entidades y Órganos
desconcentrados comprendidos en el Sector o Región sobre
los informes de control emitidos, el cumplimiento de sus planes
anuales de control, así como la información que
deban emitir en virtud de encargos legales o por
disposición de la Contraloría; y,
Informar a la Contraloría sobre el
funcionamiento y situación operativa de los
Órganos de Control Institucional en los Órganos
desconcentrados de su Sector o Región.

LABORES IMCOMPATIBLES CON LAS FUNCIONES DEL
OCI

Se ha determinado preliminarmente que sólo un 40%
del tiempo
disponible es dedicado al cumplimiento de las funciones antes
indicadas, el resto de tiempo se distrae en labores incompatibles
con las funciones del OCI, como las siguientes:

Realizar acciones de control a investigaciones que
tengan como objetivo verificar denuncias, quejas, reclamos u
otros aspectos relativos a las relaciones
laborales entre los funcionarios y servidores de la
entidad;
Sustituir a los funcionarios y servidores de la
entidad en el cumplimiento de sus funciones vinculadas a la
implantación y funcionamiento del control
interno;
Visar o refrendar documentos y
comprobantes como requisito para aprobación de actos u
operaciones de la administración;
Ejecutar toma de inventarios,
Inventario de
expedientes, Inventarios de Tramites, Inventarios de Informes y
registro de operaciones, así como, participar en las
acciones de seguridad o protección de bienes, propias de
la labor de la administración.

SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL
ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL.

La supervisión que, como ente técnico
rector del Sistema nacional de Control, ejerce la
Contraloría General sobre los Órganos de control
Institucional, comprende el seguimiento y verificación de
las acciones y actividades de control a su cargo, así
como, del cumplimiento de las funciones y obligaciones asignadas
en el Reglamento del OCI.

El funcionamiento, desempeño y rendimiento del
OCI, así como, el desempeño funcional de su
jefatura, serán evaluados por la Contraloría
General, de acuerdo a las normas y procedimientos aplicables y en
base a los criterios de evaluación señalados en el
Reglamento del OCI.

La evaluación del Órgano de Control
Institucional se efectuará teniendo en cuenta los
criterios siguientes:

Calidad y oportunidad de las actividades y acciones
de control, incluyendo sus informes resultantes;
Cumplimiento de las metas programadas y sus niveles
de eficiencia, eficacia y economía;
Cumplimiento del Plan anual de Control;
Objetividad, independencia, cuidado y espero
profesional;
Calificación del Jefe del OCI;
Otros que la Contraloría General considere
aplicables en función a la naturaleza y especialidad de
la entidad.

La capacitación y perfeccionamiento permanente
del personal que conforma el órgano de Control
Institucional es obligatoria, a través de la Escuela
Nacional de Control de la Contraloría General, o de
cualquier otra institución de nivel superior que la
Escuela autorice, en temas vinculados con el control
gubernamental y la administración
pública.

Los informes de control, papeles de trabajo, denuncias
recibidas y los documentos relativos a la actividad funcional de
los Órganos de Control Institucional, se mantendrán
ordenados, custodiados y a disposición de la
Contraloría General, durante diez (10) años, luego
de los cuales quedan sujetos a las normas de archivo vigentes
para el sector público. El Jefe del Órgano de
Control Institucional adoptará las medidas pertinentes
para la cautela y custodia del acervo documental.

DIAGNÓSTICO OPERACIONAL DEL ÓRGANO
DE CONTROL INSTITUCIONAL.

El diagnóstico operacional, es el análisis al entorno en el que se
sitúa y al análisis de sus características
internas. Este diagnóstico comprende una mirada a la
situación actual y a la evolución que ha tenido en los
últimos años sobre la base del análisis
FODA.

En tal sentido, una forma práctica de identificar
la problemática así como de evaluar las condiciones
favorables y adversas por las que ha pasado el Órgano de
Control Institucional de las Direcciones Regionales de
Educación , es el análisis FODA, el cual
permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos
del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA
permite analizar los cambios del medio externo en términos
de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en
términos de Fortalezas y Debilidades.

La identificación de las debilidades y
fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta
el entorno, el análisis combinado de ambas proporciona un
adecuado panorama para proponer la reingeniería de este importante
Órgano.

Utilizando el análisis FODA se pueden definir las
estrategias

Las estrategias FO: Consisten en utilizar las
fortalezas internas de la para tomar ventaja de las oportunidades
externas

Las estrategias DO: Se utilizan para superar las
debilidades internas y tomar ventaja de las oportunidades
externas

Las estrategias FA: Consisten en usar las
fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas.

Las estrategias DA: Consten en utilizar las
tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades
internas evitando las amenazas del entorno

ANÁLISIS FODA DEL OCI DE LAS
DRE.

FORTALEZAS

Se dispone de normas para el control efectivo de los
actos y operaciones de las Direcciones Regionales de
Educación;
Se cuenta con el proceso, procedimientos,
técnicas y prácticas de control;
Se dispone del personal profesional y técnico
en cantidad suficiente;
Se dispone de la infraestructura para llevar a cabo
las actividades;
Existe la voluntad del personal para concretar las
actividades de control interno posterior y control interno
previo;

DEBILIDADES

Las normas no se aplican correctamente; por intereses
políticos, por negligencia y otros factores;
Se obvian procedimientos, técnicas y
prácticas de control por razones subjetivas, lo cual le
quita relevancia a las acciones y actividades de
control;
El personal del OCI, no está adecuadamente
capacitado en control gubernamental, porque procede de
especialidades disímiles y en algunos casos están
laborando por cuestiones de favores
políticos;
Los intereses políticos quiebran la voluntad
del personal, impidiendo la realización de las acciones
y actividades de control;
Falta de comprensión de control por parte de
directivos y funcionarios de las Direcciones Regionales de
Educación;
Los informes de control, no son tomados en cuenta por
los responsables de las Direcciones Regionales de
Educación;

OPORTUNIDADES

La valoración del aspecto técnico de
control, antes que el aspecto político;
Que la Contraloría realice cambios en el
personal que no reúna los requisitos ni la
mística que exige el control gubernamental;
Que la Contraloría obligue a los directivos y
funcionarios el cumplimiento de las recomendaciones formuladas
por el OCI;
Que Contraloría inicie una campaña de
concientización en el personal de directivos y
funcionarios de las Direcciones Regionales de Educación
en todos los aspectos relacionados con el control
gubernamental;
Que se mejore las remuneraciones, por la gran responsabilidad que
se enfrenta en este tipo de trabajos;
Que la Contraloría capacite, entrene y
perfeccione con mayor insistencia a todos el personal de los
OCI de las Direcciones Regionales de
Educación.
Se apoye a los OCI, con mejores herramientas
de trabajo, computadoras, material bibliográfico,
software y
otros elementos;
Se motive al personal de los OCI, que están
realizando estudios para capacitarse y/o actualizarse
constantemente.
Se reconozca la labor trascendente de algunos
trabajadores.

AMENAZAS

Que Contraloría, en un contexto
político antes que técnico, termine destituyendo
al personal, para dar cabida a otro personal en un acto de
favoritismo político,
Se reorganice la Contraloría y con ella a los
OCI, como forma de mejorar los procesos o satisfacer intereses
políticos,
Se modifiquen las normas y con ello el proceso,
procedimientos y técnicas de control
gubernamental;
Se otorgue calificación al nivel profesional a
personal técnico que no procede de las
universidades;

REINGENIERÍA DE PROCESOS APLICADO AL
ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL.

El diagnóstico del OCI, no sólo es
negativo desde nuestro punto de vista, si no que es común
escuchar entre los trabajadores de las entidades que éstas
no cumplen adecuadamente su función. Pero el asunto no
queda allí, cuando un medio de comunicación realiza
una denuncia de corrupción
indirectamente está denunciando que el OCI, no viene
cumpliendo sus funciones. Todo este panorama, en el caso de las
Direcciones Regionales de Educación, hace que la comunidad
educativa no tenga la confianza del caso en el OCI.

Ante estos hechos, es necesario realizar una reingeniería
de procesos para que dichas dependencias cumplan sus
funciones cabalmente y apoyen en la lucha contra a la corrupción al órgano técnico
rector del Sistema Nacional de Control.

Interpretando las ideas de Hammer & Champy
(2004), hacer reingeniería realizar cambios en la estructura
organizacional, en la mentalidad del personal, en los
procesos y procedimientos, es aplicar estrategias que permitan
crear valor en el
trabajo que realiza el OCI y entregarle a la comunidad educativa
servicios con valor agregado.

Interpretando a Manganelli & Klein (2004),
reingeniería, es el rediseño rápido y
radical de los procesos, del sistema de trabajo, políticas
y estructura organizacional para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad del
Órgano de Control Institucional. Una herramienta que puede
facilitar este rediseño es el análisis
FODA.

FUNDAMENTOS PARA HACER REINGENIERÍA EN EL
OCI DE LAS DRE.

Según Manganelli & Klein (2004), tenemos las
tendencias siguientes:

La reingeniería es la iniciativa número
uno que toman los ejecutivos para alcanzar sus
metas;
La competencia y la participación son las
cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los ejecutivos
para apelar a la reingeniería de procesos;
La mayoría de los ejecutivos esperan ver
resultados de la reingeniería de procesos en un
año o menos;
Casi las dos terceras partes de los esfuerzos de
reingeniería son interdepartamentales y
transfuncionales.

METODOLOGÍA GENERAL PARA APLICAR LA
REINGENIERÍA DE PROCESOS:

Interpretando a Manganelli & Klein (2004), la
metodología podemos aplicarla, para que los
OCI´s de las Direcciones Regionales de Educación
puedan mejorar sus políticas, estrategias, procesos,
procedimientos, técnicas y prácticas de trabajos,
debiendo para el efecto seguir lo siguiente:

Empezar por desarrollar una clara explicación
de las metas, políticas y las estrategias del OCI de las
Direcciones Regionales de Educación, teniendo en cuenta
su nivel jurisdiccional y la ubicación geográfica
de la misma;
Considerar en todo momento como lo más
relevante la satisfacción de la comunidad educativa como
la fuerza
impulsora de las políticas, estrategias y
metas;
Referirse a los procesos antes que a las funciones y
poner de acuerdo los procesos y las metas de la dependencia de
control;
Identificar los procesos de valor agregado,
juntamente con los procesos de apoyo que contribuyen a dicho
valor;
Hacer uso apropiado de técnicas
administrativas y herramientas probadas y disponibles para
asegurar la calidad de la información lo mismo que de
los resultados de la reingeniería de
procesos;
Proporcionar lo necesario para el análisis de
las operaciones corrientes e identificar los procesos que no
son de valor agregado;
Facilitar el desarrollo de visiones de avance
decisivo que representen cambio
radical más bien que incremental; fomentar y provocar el
pensamiento
como medio de alcanzar y evaluar esas visiones;
Considerar soluciones
sobre la base de los trabajadores y la tecnología como
las bases para poner por obra los cambios;
Permitir el desarrollo de un proyecto completo para
dar a los que toman las decisiones información y
argumentos convincentes;
Desarrollar un plan de implementación factible
para especificar las tareas, los recursos y la programación de los hechos después
de la aprobación.

Según Manganelli & Klein (2004), la
reingeniería de procesos consta de cinco etapas:
Preparación, Identificación, Visión,
Solución y Transformación.
La etapa de solución se divide a la vez en
Diseño Técnico y Diseño
Social, que se ejecutan simultáneamente. Las etapas
están diseñadas para ejecutarse
consecutivamente. El final de cada una representa un hito
importante en el proceso de reingeniería
Las etapas se subdividen en tareas.
ETAPA 1:
PREPARACIÓN
El propósito de esta etapa es movilizar,
organizar y estimular a las personas que van a realizar el
rediseño. Esta etapa producirá un mandato de
cambio, una estructura organizacional y una constitución para el equipo de
reingeniería, y un plan de acción
ETAPA 2:
IDENTIFICACIÓN
El propósito de esta etapa es demostrar y
comprender un modelo
del OCI con procesos orientados a la comunidad educativa.
En ella se producen definiciones de usuarios, procesos,
rendimiento y éxito; identificación de
actividades que agregan valor; un diagrama
de organización, recursos, volúmenes y
frecuencia; y la selección de los procesos que se
deben rediseñar.
ETAPA 3: VISIÓN
El propósito de esta etapa es desarrollar
una visión del proceso, capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de
Visión los elementos existentes del proceso, tales
como organizaciones, sistemas, flujo de
información y problemas y cuestiones
corrientes.
También se producen medidas comparativas
del rendimiento actual de los procesos, oportunidades y
mejoramiento y objetivos, una definición de los
cambios que se necesitan, y una declaración de la
visión del nuevo proceso.
ETAPA 4 A: SOLUCIÓN: DISEÑO
TECNICO
El propósito del diseño
técnico es especificar las dimensiones
técnicas del nuevo proceso. Esta etapa produce
descripciones de la tecnología, normas,
procedimientos, sistemas y controles empleados por el
proceso de reingeniería. Produce (juntamente con la
etapa 4 B, "Diseño social") diseños para la
interacción de los elementos sociales
y técnicos. Finalmente, produce planes preliminares
para el desarrollo de sistemas y procedimientos;
aprovisionamiento de máquinas, programación
electrónica y servicios; mejora de
instalaciones, pruebas,
conversión e implantación.
ETAPA 4 B: SOLUCIÓN: DISEÑO
SOCIAL
El propósito de esta etapa es especificar
las dimensiones sociales del proceso. La etapa de
diseño social produce descripciones de la
organización, dotación de personal, cargos,
planes de carrera e incentivos
que se emplean en el proceso rediseñado. Junto con
la etapa 4 A, "Diseño técnico", produce
diseños para la interacción de los elementos
social y técnico. Financieramente, produce planes
preliminares de contratación, educación,
capacitación, reorganización,
reubicación del personal.
ETAPA 5:
TRANSFORMACIÓN
El propósito de esta etapa es realizar la
visión del proceso implementando el diseño
producido en la etapa 4. La etapa de Transformación
produce una versión piloto y una versión de
plena producción para el proceso
rediseñado y mecanismos de cambio
continuo.
Según sean los detalles específicos
del diseño de proceso y el número y la
naturaleza de sus subvisiones, algunas tareas de la etapa 5
se pueden repetir. En otros casos, los mecanismos de cambio
continuo se usarán para pasar de una
subvisión a otra.
PROCESO GENERAL DE LA
REINGENIERÍA
PROPUESTA DE REINGENIERIA PARA LOS
OCI´s

A continuación se presenta las proposiciones para
llevar a cabo la reingeniería de los Organos de Control
Institucional de las Direcciones Regionales de
Educación.

En un entorno corrupto en el que vivimos, no
podemos seguir trabajando con las políticas
tradicionales o normales. Las políticas de trabajo
tienen que tomar en cuenta esta situación, en tal
sentido del tradicional control posterior, se
apostará por el control previo y
concurrente.
REINGENIERÍA DE LAS POLITICAS DE
TRABAJO
La estructura organizacional tradicional de tipo
vertical, tiene que cambiarse por una de tipo plana que
permita establecer relaciones e intercambio de recursos e
información en forma precisa y exacta para facilitar
las actividades de control que facilite la lucha contra la
corrupción. Tiene que constituirse un órgano
de control que sea ágil y que funcione en forma
prepositiva, no sólo controlando, sino
también efectuando el control preventivo constante,
facilitando asesoría y consultoría especializada, sin
carácter vinculante; así como, monitoreando
en forma puntual y continuada las actividades de las
Direcciones Regionales de Educación.
REINGENIERÍA DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Si se cambian las políticas de trabajo y se
rediseña la estructura organizacional,
necesariamente tiene que rediseñarse las funciones
de cada uno de los miembros del Órgano de Control
Institucional. Las funciones tienen que incluir al control
previo, concurrente y posterior. Las funciones tienen que
considerar, no sólo el planeamiento, ejecución e informe de
las acciones de control, sino también la
función consultora y la función supervisora o
de monitoreo puntual y permanente, sin carácter
vinculante.
REINGENIERÍA DE LA ESTRUCTURA
FUNCIONAL
El proceso de la Auditoría Financiera,
Auditoría de Gestión y del examen Especial y
además todas las actividades de control que forman
parte del Plan Anual de Control del Órgano de
Control Institucional, tienen que pasar por un cambio
radical a la forma se vienen llevando a cabo
actualmente.
El proceso tiene que incluir personal capacitado,
entrenado y perfeccionado en el control
gubernamental.
El proceso tiene que considerar los recursos
humanos, financieros y materiales que permitan disponer de equipos
multidisciplinarios para concretar acciones y actividades
de control efectivas para detectar los actos de
corrupción.
El proceso de las actividades debe considerar el
control previo, concurrente y posterior para hacer
más efectiva la función del Órgano de
Control Institucional.
Los procesos deben considerar procedimientos y
técnicas orientadas específicamente a la
detección de actos de corrupción. Debe
cambiarse la idea que las auditorías no tienen el
fin detectar actos de corrupción, sobre esa base se
ha perdido terreno y la corrupción ha tomado terreno
en nuestras instituciones.
Los procesos deben redefinir el tratamiento de los
hallazgos de auditoría, que si bien buscan recoger
aclaraciones de los involucrados, sin embargo por otro lado
han permitido la fuga o el contubernio de los involucrados
en hechos de corrupción, por tanto tiene que hacerse
una reingeniería en su tratamiento.
REINGENIERÍA DE PROCESOS DE LAS ACTIVIDADES
DE CONTROL
Los procedimientos, técnicas y
prácticas tienen que redefinirse, porque el entorno
así lo exige. Tienen que aplicarse técnicas
que permitan entrar al corazón de la
corrupción.
Los procedimientos y técnicas tienen que
considerar el uso de videos, grabaciones,
fotografías, interceptación
telefónica, interceptación de correos
electrónicos y otras técnicas que permitan
identificar los actos de corrupción.
Los procedimientos y técnicas tienen que
aplicarse a directivos, funcionarios y trabajadores;
también a los ejecutivos, de apoyo, asesores, de
control y otros. Tienen considerar todas las actividades de
la entidad, especialmente aquellas relacionadas con
recursos financieros.
REDISEÑO DE PROCEDIMIENTOS, TÉCNICAS
Y PRÁCTICAS DE CONTROL PARA UN ENTORNO
CORRUPTO
APLICACIÓN DEL ANÁLISIS FODA EN LA
REINGENIERÍA DE LOS OCI´s
Actualmente no existe una mística y
espíritu por la lucha contra la corrupción
entre el personal de los Órganos de Control
Institucional y mucho menos entre los directivos,
funcionarios y trabajadores de las Direcciones Regionales
de Educación. Por tanto esto es necesario crearlo,
apoyarlo, incentivarlo para que prospere. El personal tiene
que tener una predisposición para luchar contra este
flagelo. Este personal debe profesar además muchos
valores, como responsabilidad, moral,
ética para poder
trabajar en la búsqueda de la verdad de las
transacciones, contratos,
toma de
decisiones y otros actos de la
administración.
FOMENTO DE LA MÍSTICA Y ESPIRITU POR LA
LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN
PROPUESTA DE IDEAS FUERZA PARA FACILITAR EL
CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN EN EL MARCO DE LA
REINGENIERÍA

El personal debe internalizar, que el control, no
sólo es tarea de unas cuantas dependencias o
determinadas personas; el control es tarea de
todos;
Es muy bueno que las autoridades o funcionarios
tengan confianza en todo el personal; sin embargo, deben tener
en cuenta siempre que el control es mejor;
El control tiene como objetivo buscar puntos de
mejora y brindar seguridad razonable;
La función pública hoy en día es
una labor técnica, por tanto requiere
capacitación, entrenamiento y
perfeccionamiento constante;
La Contraloría, puede y debe ser eficiente,
eficaz, así como utilizar los recursos
económicamente;
El personal de los OCI´s debe comprender que
todo cambia; por tanto, deben entender al cambio como un acto
permanente para poder controlar adecuadamente los bienes y
servicios de las entidades del Sistema Nacional de
Control.

PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL CONTABLE EN EL
CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN

La formación académica que recibe el
personal contable en todos los aspectos del sector gubernamental
y privado, permite que se cuente con los conocimientos para
prestar servicios en las mejores condiciones para la
entidad.

El desempeño laboral del
personal contable, aparte de los conocimientos, descansa en el
grado de dedicación, grado de responsabilidad,
mística e ímpetu que ponga de por medio.

CAPÍTULO
IV

LUCHA EFECTIVA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN LAS
DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

Al planear y aplicar procedimientos de control y
al evaluar e informar los resultados, se debe considerar el
riesgo de distorsiones materiales por un acto de
corrupción (errores, irregularidades, actos ilegales
y fraudes).
La lucha contra la corrupción es en esencia
el establecimiento de normas y lineamientos para prevenir,
detectar y actuar contra los actos de corrupción.
Esta lucha tiene su razón de ser, en que los
directivos, funcionarios y trabajadores deben trabajar con
eficiencia, eficacia y economía en la
administración de los recursos de las entidades; y
en tanto lo hagan en sentido adverso, se expondrán a
la lucha dentro de la institución, por organismos
especializados y por la sociedad
misma.
ERRORES
Según la Norma Internacional de
Auditoría ? NIA No. 240: Fraude y
Error; el error se refiere al acto no intencional que
produce una distorsión en los estados financieros,
como: equivocaciones matemáticas o de procesamiento en los
registros
sustentatorios y en los datos
contabilizados; omisión o interpretación equivocada de hechos;
y, aplicación indebida de políticas
contables.
En el contexto del control, el término
error se utiliza para describir aquellas acciones o
declaraciones incorrectas u omisiones no intencionales que
podría efectuar una entidad o el cliente
del auditor en la información financiera,
administrativa o de otro tipo que examina o las
transacciones, registro u otros documentos examinados, los
cuales podrían incluir cifras, omisiones o
revelaciones no adecuadas a las circunstancias.
IRREGULARIDADES (FRAUDE)
El término irregularidad es utilizado como
sinónimo de fraude gerencial, desfalco,
malversación, etc.; es decir, todas aquellas
acciones que la gerencia o sus funcionarios realizan en
forma intencional o fraudulenta en las operaciones,
transacciones y/o decisiones gerenciales y administrativas,
que el auditor puede identificar o evidenciar como parte de
una auditoría.
La característica de la irregularidad es la
condición de intencional o fraudulenta que
podría ser cometida por los empleados, funcionarios,
o incluso por la propia gerencia o directivos de la
entidad.
De acuerdo con la NIA 240, el término
fraude se refiere a un acto intencional por parte de uno o
más individuos, funcionarios, empleados, o terceros,
que genera una distorsión en los estados
financieros. El fraude puede implicar: manipulación
de documentos y/o recursos; falsificación de
informes, estados financieros, reportes, reclamos;
malversación de recursos ordinarios y directamente
recaudados; registros de transacciones sin sustento;
aplicación indebida de políticas
administrativas, financieras, contables, laborales,
patrimoniales o de otro tipo.
ACTOS ILEGALES
Actos ilegales son violaciones de leyes o
reglamentos gubernamentales atribuibles solamente a la
entidad. Dichos actos pueden haber sido realizados por la
gerencia o por los empleados pero actuando a nombre de la
entidad, no incluyen bajo esta definición la
conducta
inadecuada del personal de la entidad. La SAS 54
trata de los actos ilegales cometidos por los clientes
del auditor.
FILOSOFÍA DE LA LUCHA CONTRA LA
CORRUPCIÓN
LA CORRUPCIÓN: AYER Y
HOY
La corrupción no es tema reciente, los
analistas coinciden en que es un tema de siempre. Agregan
que es tema vigente. La lucha contra este flagelo que
afecta la administración efectiva de las entidades
públicas y privadas es pedida clamorosamente por
toda comunidad consciente y honesta.
La corrupción es enemiga del desarrollo
integral de las entidades y de la sociedad en su
conjunto.
Los especialistas también coinciden en
argumentar que la auditoría financiera, tradicional
tipo de auditoría, habría fracasado, al no
haber aportado lo suficiente para identificar y luchar
contra la corrupción; es por ello que modernamente
se está considerando a la auditoría integral
como la respuesta efectiva contra este flagelo
social.
El auditor en el desempeño de su
profesión tiene conocimiento de diversos tipos de
operaciones o transacciones, así como
terminología de diferente acepción que debe
definir con el propósito de precisar la actitud que
debería asumir cuando detecte actos de
corrupción. En tal sentido, el auditor puede
determinar errores, fraudes, actos ilegales,
malversación y en general, otros actos que
podrían relacionarse directamente como
corrupción.
La corrupción tiene diferentes acepciones.
Para efectos de este trabajo, según el
Diccionario 2005 de Microsoft Corporation, es la
práctica consistente en utilizar las funciones y
medios
en provecho económico o de otra índole.
También viene a ser el conjunto de acciones
ilícitas que practican directivos, funcionarios y
trabajadores en general y que compromete la honorabilidad
del funcionario o servidor público para obtener de
él beneficio generalmente económico a su
favor o en beneficio propio de la entidad o empresa
que se representa y resulta en el uso incorrecto de los
recursos del estado.
Keitgaard Robert en su libro
"Controlando la Corrupción presenta una
definición tomada del diccionario "Webster´s Third New
Internacional Dictionary" en los términos
siguientes: "…corrupción es conducta que se
desvía de los deberes formales de un rol
público por ganancias de interés privado (personal, familiar o
grupal) pecuniarias o relacionadas al status, o que viola
las reglas contra el ejercicio de cierto tipo de conducta
de interés privado".
Como en la palabra latina corruptus, "corrupto"
invoca una gama de imágenes del mal; designa aquello que
destruye lo sano. Existe un tono moral en la
palabra.
Una de las características de la
corrupción es que la efectúa generalmente la
entidad o el funcionario en beneficio propio. Normalmente
participa un funcionario público porque es la
persona
clave en un acto de corrupción.
La legislación penal de casi todos los
países considera que en la corrupción
participan dos elementos: una corrupción
activa y una pasiva, la primera incluye al que
corrompe o trata de corromper a un funcionario o servidor
público porque es quien recibe dádivas,
promesas o ventajas de cualquier clase
para que haga u omita algo en violación de sus
obligaciones; y la segunda el funcionario o servidor
público porque es quien solicita o acepta donativo,
promesa o cualquier otra ventaja para realizar u omitir un
acto en violación de sus obligaciones o el que las
acepta a consecuencia de haber faltado a sus deberes.
También el funcionario o servidor público que
directa o indirectamente o por acto simulado, se interesa
en cualquier contrato u
operación en que interviene por razón de su
cargo.
NATURALEZA Y ALCANDE DEL CONCEPTO DE
CORRUPCIÓN
El auditor debe estar alerta para identificar
actos de corrupción. Si bien recordamos que no es el
objetivo del trabajo del auditor identificar fraudes,
errores o actos de corrupción, consideramos que es
su responsabilidad tomar un papel activo en los casos en
que observase las posibilidades de que el auditado
está cometiendo actos de corrupción que, como
se mencionó anteriormente, son actos que van
más allá de un acto ilegal.
EFECTOS DE LA
CORRUPCIÓN
En el común de las personas, no se ha
puesto de acuerdo, en el sentido de que son corruptas las
entidades o las personas que trabajan en dichas entidades.
Para efectos de aclarar técnicamente esta
confusión consultamos a Brión (2001),
quién dice: "resulta indudable que una
empresa no es de por sí fraudulenta o
corrupta.
Lo son las personas que tienen a su cargo la
dirección o los trabajadores de ésta; y por
ende, deben asumir la responsabilidad por los actos de la
misma, aunque a veces traten de desconocer determinados
actos con el fin último de diluir sus
responsabilidades".
LA CAUSALIDAD EN LA
CORRUPCIÓN
Lo bueno y lo malo de una entidad está
indisolublemente asociado a lo bueno y lo malo de las
personas que la conducen o laboran en ella. Es decir, que
se trata de un bien o un mal moral y, por tanto, derivado
de la actitud de una persona frente a la vida.
LA RE-EDUCACIÓN COMO FORMA PARA EL
COMBATE DE LA CORRUPCIÓN
Resulta evidente que la corrupción,
sólo puede desalentarse con éxito si,
además de la implementación de controles
adecuados en los distintos procesos, se fomenta la
valoración de la ética de las personas que
actúan en dichos procesos.
Recordemos que un "control se termina cuando dos
personas se ponen de acuerdo para vulnerarlo".
En la corrupción sucede lo mismo,
encontrándonos con figuras como la colusión o
la complicidad.
El auditor que participa en el OCI tendría
que ser persona adecuada para ayudar a la
re-educación de la organización, a partir de
la revaloración de los principios éticos que
deben sustentar las personas que interactúan en
ella. Pero esto sólo es posible si el auditor es
considerado como "ejemplo o modelo" desde esa perspectiva
ética, hecho que de por sí representa un
desafío más allá de la
función.
Si podemos cambiar los
valores de las personas, habremos cambiado los valores
del grupo y,
de esta forma los efectos de la corrupción pueden
ser controlables.
HACIA UNA TEORÍA GENERAL DE
CORRUPCIÓN EN LAS DRE
En la sociedad peruana, se ha extendido la idea
que todo funcionario público adquiere el virus de
la corrupción e incluso esta sociedad ha llegado
hasta permitir la corrupción, especialmente cuando
menciona: "aunque robe, pero que haga algo". Al respecto
consultamos a los especialistas y encontramos la
opinión de Calden (1992), quien indica:
"desde los albores de la civilización, se ha
reconocido que cualquier individuo en la posición de ejercer
poder público sobre la colectividad o comunidad y
con autoridad pública está tentado de usar
las oficinas públicas para ventajas y ganancias
personales".
En las Direcciones Regionales de Educación,
los actores principales de la corrupción pueden ser
los directivos, funcionarios y trabajadores. El modo en que
pueden actuar puede ser mediante: soborno y complicidad;
colusión para defraudar al público;
malversación de fondos; privilegios
económicos de acuerdo a intereses especiales;
favoritismo y discriminación; parasitismo; etc. Los
antecedentes de la corrupción la podemos encontrar
en la dependencia económica; sistema de valores
multidimensionales; descomposición del sistema;
inseguridad social, incorrecta
administración e incompetencias; chisme y rumor,
etc.
Está determinado, que los funcionarios
públicos que son complacientes con la
corrupción salen ganando hasta que son capturados y
sancionados, para ellos la corrupción provee
dividendos. Pueden acumular poder y ejercitarlo con pocas
restricciones, pueden vivir excepcionalmente privilegiados,
amparar sus vidas y quizás amasar enormes fortunas
privadas, pueden preservarse en el cargo y predeterminar su
sucesión, quizás aún creando una
dinastía. Pueden y hacer las cosas que deseen e
impedir a otra gente obtener cualquier cosa, las ventajas
en estatus, riqueza y poder son bastante claras.
La corrupción oficial es difícil de
controlar. Es un complejo problema que involucra muchos
factores diferentes y fuerzas. Toma muchas formas
diferentes y ninguna Dirección Regional de
Educación ni verdaderamente ningún
funcionario público es inmune; por tanto los
responsables de las entidades deben tomar las previsiones
correspondientes; por ejemplo, disponiendo la
realización una reingeniería en el trabajo de
los OCI´s. La auditoría implica la
ejecución de un trabajo con el trabajo o enfoque,
por analogía de las revisiones financieras,
técnico-pedagógicas, de cumplimiento, control
interno y de gestión, sistemas y medio
ambiente.
Interpretando a Hernández (2002),
efectuadas las consideraciones anteriores, resulta claro
que la vida institucional de hoy, requiere de un modelo de
auditoría que le asegure a los agentes que
interactúan con el ente, un grado de seguridad que
supere el simple estudio del concepto u opinión
sobre la información emitida y que cubra todas las
variables que se producen o tienen
relación con el entre y su quehacer institucional.
Dicho modelo debe ajustarse a la dinámica de los cambios que generan
los nuevos paradigmas
organizacionales.
RESPONSABILIDAD DEL DIRECTOR REGIONAL DE
EDUCACIÓN Y LOS AUDITORES DEL OCI
La responsabilidad por la prevención y
detección de los actos de corrupción, como
los fraudes y errores, descansa en el Director Regional de
Educación que debe implementar y mantener sistemas
de contabilidad y de control interno apropiados
y permanentemente operativos. Tales sistemas reducen pero
no eliminan la posibilidad de fraude y error.
El auditor del OCI, no es y no pude ser
responsable de la prevención de los actos de
corrupción. Sin embargo, el hecho de que se lleve a
cabo acciones y actividades de control, puede servir para
contrarrestar actos de corrupción.
Cuando la aplicación de procedimientos de
auditoría diseñados a partir de las
evaluaciones del riesgo indique la posible existencia de
fraude o error, el auditor debería considerar el
efecto potencial sobre los estados financieros. Si el
auditor cree que dicho fraude o error podría tener
un efecto de importancia sobre los estados financieros,
debería desarrollar los procedimientos modificados o
adicionales apropiados. El alcance de dichos procedimientos
depende del juicio del auditor respecto de los tipos de
fraude y error indicados; la probabilidad de su ocurrencia; y la
probabilidad de que un tipo particular de fraude o error
pudiera tener un efecto importante sobre los estados
financieros.
A menos que las circunstancias lo indiquen
claramente de otra manera, el auditor no puede asumir que
un caso de fraude o error ocurre aisladamente. Si es
necesario, el auditor ajusta la naturaleza, oportunidad y
alcance de los procedimientos sustantivos.
El auditor debería considerar las
implicancias de fraude y errores significativos en
relación con otros aspectos de la auditoría,
particularmente la confiabilidad de las manifestaciones de
la administración. Al respecto, el auditor
reconsidera la evaluación del riesgo y la validez de
las manifestaciones de la administración, en caso de
fraude o error no detectados por los controles internos o
no incluidos en las manifestaciones de la
administración. Las implicaciones de casos
particulares de fraude o error descubiertos por el auditor
dependerán de la relación de la
perpetración y ocultación, si los hay, del
fraude o error con los procedimientos específicos de
control y el nivel de la administración o de los
empleados involucrados.
El Órgano de Control Institucional
debería comunicar los resultados actuales al Titular
de Entidad y a la Contraloría General de
República, tan pronto sea factible si evidencia
indicios de la existencia de fraude, aún si el
efecto potencial sobre los estados financieros pudiese ser
inmaterial; o, realmente se encuentra que existe fraude o
error importante.
Si el auditor concluye que el fraude o error tiene
un efecto de importancia material sobre los estados
financieros y no ha sido reflejado o corregido en forma
apropiada en los estados financieros, el auditor
debería expresar una opinión calificada o una
opinión adversa, en una Auditoria
Financiera.
Si la Dirección Regional de
Educación impide al auditor que obtenga suficiente
evidencia apropiada de auditoria para evaluar si ha
ocurrido, o es probable que ocurra, fraude o error que
pueda ser de importancia material para los estados
financieros, el auditor debería expresar una
opinión calificada o una abstención de
opinión sobre los estados financieros con base en
una limitación en alcance de la
auditoría.
Si el auditor no puede determinar si ha ocurrido
fraude o error a causa de las limitaciones impuestas por
las circunstancias y no por la entidad, el auditor
debería considerar el efecto sobre el dictamen del
auditor.
CORRUPCIÓN: FLAGELO CONTRA LA
GESTIÓN Y CONTROL INSTITUCIONAL.
HERRAMIENTAS PARA LUCHAR CONTRA LA
CORRUPCIÓN

Modernamente la auditoría no fundamenta la
eficiencia de su trabajo en el descubrimiento de actos de
corrupción que pueden estarse dando en las entidades
auditadas. Es suficiente que el trabajo de auditoría sea
desarrollado con base en las normas de auditoría aceptadas
por la comunidad de auditores, a nivel internacional, para que
goce de confiabilidad por parte de quienes hacen uso de la
información auditada. Sin embargo, es justamente la
auditoría, aquella que en rigor tiende a descubrir la
mayoría de fraudes o actos de corrupción de los
entes auditados.

El auditor en el desempeño de su profesión
tiene conocimiento de diversos tipos de operaciones o
transacciones, así como terminología de diferente
acepción que se deben definir con el propósito de
precisar la actitud que debería asumir cuando detecte
actos de corrupción. En tal sentido, el auditor puede
determinar errores, fraudes, actos ilegales, malversación
y en general, otros actos que podrían relacionarse
directamente como corrupción.

El MAGU, establece las herramientas para luchar contra
la corrupción, las mismas que están representadas
por la auditoría gubernamental.

DEFINICIÓN DE AUDITORÍA
GUBERNAMENTAL

Según el MAGU, la auditoría gubernamental,
es el examen profesional, objetivo, independiente,
sistemático, constructivo y selectivo de evidencias,
efectuado con posterioridad a la gestión de los recursos
públicos, con el objeto de determinar la razonabilidad de
la información financiera y presupuestal para el informe
de auditoría de la Cuenta General de la República,
el grado de cumplimiento de objetivos y metas, así como
respecto de la adquisición, protección y empleo de
los recursos y, si estos, fueron administrados con racionalidad,
eficiencia, economía y transparencia, en el cumplimiento
de la normativa legal.

CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORÍA
GUBERNAMENTAL

La auditoría gubernamental tiene las
características siguientes:

Es objetiva, en la medida en que considera que
el auditor debe mantener una actitud mental independiente,
respecto de las actividades a examinar en la
entidad;
Es sistemática y profesional, por
cuanto responde a un proceso que es debidamente planeado y
porque es desarrollada por Contadores Públicos y otros
profesionales idóneos y expertos, sujetos a normas
profesionales y al Código de Ética
Profesional;
Concluye con la emisión de un informe
escrito, en cuyo contenido se presentan los resultados del
examen realizado, incluyendo observaciones, conclusiones y
recomendaciones

TIPOS DE AUDITORIA SEGÚN EL SUJETO QUE LA
REALIZA

La auditoría gubernamental es externa
cuando se efectúa directamente por la Contraloría
General y sus Oficinas Regionales de Auditoría, en las
entidades del sector público y, por las Sociedades de
Auditoría independiente debidamente designadas.

La auditoría gubernamental es interna
cuando es efectuada por los Órganos de Control
Institucional de las propias entidades públicas
comprendidas en el ámbito de competencia del Sistema
Nacional de Control.

La auditoría verifica operaciones
financieras y administrativas y, evalúa en
términos de razonabilidad con un marco integral
contable y, en base a criterios de legalidad, efectividad,
eficiencia y economía, aplicables según cada
caso.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

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El órgano de control institucional de las direcciones regionales de educación y el apoyo efectivo a la contraloría en la lucha contra la corrupción (página 3)

LUCHA EFECTIVA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

LUCHA EFECTIVA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN LAS
DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN