Agregar a favoritos      Ayuda      Português      Ingles     
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Reingeniería de la Auditoría interna y su incidencia en la gestión óptima de servicios municipales (página 2)




Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6


  • DELIMITACION DE LA INVESTIGACION

DELIMITACION ESPACIAL

Este trabajo de investigación estará delimitado al control ejercido por la auditoria interna a los servicios municipales (servicio de limpieza y mantenimiento de espacios públicos), prestados por las municipalidades provinciales del Departamento de Lima

DELIMITACION TEMPORAL

En este trabajo se estará tomando como período de estudio los años 2003 y 2004, así como las respectivas proyecciones para los años 2005 y 2006 teniendo en cuenta la reingeniería de la auditoria interna

DELIMITACION SOCIAL

Abarcará al personal de autoridades, funcionarios y trabajadores de las municipalidades provinciales; directivos, delegados, socios, de la sociedad civil organizada.; de los cuales obtendremos información para el trabajo de investigación a través de entrevistas y encuestas.

  • PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION

1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL:

¿Como organizar la reingeniería del proceso de la auditoria interna, de modo que las acciones de control incidan en la optimización de la gestión de los servicios municipales?

1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS:

  1. ¿De que manera armonizar el proceso administrativo de las municipalidades, con la reingeniería del proceso de la auditoria interna, de modo que coadyuven a la optimización de los servicios municipales?
  2. ¿Como medir la eficiencia, eficacia y economía en la gestión de servicios municipales, en base a mecanismos de control aplicados luego del proceso de la reingeniería de la auditoria interna?
  1. OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL:

Establecer mediante la reingenieria de procesos de la auditoria interna, los mecanismos de control mas eficaces que faciliten la optimizacion de la gestión de servicios municipales.

  1. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
  1. Establecer las condiciones para la armonizacion del proceso administrativo de las municipalidades, con la reingenieria del proceso de la auditoria interna, de tal modo que ambos se conviertan en instrumentos de la optimizacion de los servicios municipales.
  2. Establecer los estandares para medir la eficiencia, eficacia y economia para una optima prestacion de servicios municipales.

1.5. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL

La reingeniería de procesos de la auditoria interna tiene que organizarse, de modo que el plan de trabajo del auditor interno debe estar enlazado con el plan estratégico dela municipalidad, la ejecución de las acciones de control deben conciliarse con los esntandares especificos y el producto final del auditor expresado en sus informes deben ser herramientas que faciliten la optimizacion dela gestion de los servicios municipales.

  1. HIPÓTESIS SECUNDARIAS
  1. El control forma parte del proceso administrativo de las municipalidades, por tanto debe estar adecuadamente entrelazado con la planeacion, organización, direccion y corrdinacion institucional, para que se convierta en un instrumento facilitador de la optimizacion de los servicios municipales.
  2. La eficiencia, eficacia y economia de los recursos en la prestacion de servicios municipales, se puede medir mediante la aplicación de estandares. La superacion de los estandares establecidos facilita la optimizacion de la gestion, la misma que redundara en beneficio de la ciudadania.

1.6. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:

1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. AUDITORIA INTERNA

2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. GESTION OPTIMA

1.7. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION

1.7.1. TIPO DE INVESTIGACION

Este trabajo, es una investigación científica del tipo básica o pura, por cuanto presenta la teorización integral a través de principios, normas, conceptos, procesos y procedimientos que aplican las municipalidades. En este sentido, se dispondrá de la información administrativa, financiera y presupuestaria, los Informes de Auditoria interna y externa y las memorias de los Señores Alcaldes. Asimismo se contará con las Leyes orgánicas, Estatutos, Reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con la programación, gestión y control de los servicios municipales. Se estima que todo este banco de datos representará el sustento empírico y numérico para llegar a conclusiones.

1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Es una investigación del nivel descriptivo - explicativo, por cuanto presenta la realidad actual de la actividad de auditoría interna de los servicios municipales y explica la forma como obtener la eficiencia y eficacia en del trabajo de los auditores internos, los mismos que redundarán de una u otra forma en los servicios municipales.

1.8. .METODOS Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

1.8.1. METODOS DE LA INVESTIGACION

  1. El que ha permitido detallar, especificar, particularizar los hechos que se han suscitado en la gestión y control de los servicios municipales, permitiendo inferir o sacar conclusiones válidas para el trabajo de investigación

  2. DESCRIPTIVO
  3. ANALÍTICO

Este método ha permitido examinar la gestión de los servicios municipales y especialmente la incidencia de los mecanismos de control en la operatividad de dichos servicios, para poder inferir o formular conclusiones sobre su incidencia en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos municipales.

En el proceso de desarrollo de este trabajo de investigación, además de estos métodos se aplicaron otros pero en menor incidencia, de modo que su adecuada complementación permitieron obtener los resultados que persigue este Trabajo.

En todo caso, la utilización de métodos o cualquier procedimiento o técnica de trabajo no ha sido limitativa en el trabajo de investigación si no referencial

1.8.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACION

El diseño que se ha aplicado en la investigación es el de objetivos, cuyo detalle se presentará en la Contrastación de verificación de las hipótesis, cuando tenga que desarrollarse la tesis.

El Objetivo general se forma a partir de los objetivos específicos, con los cuales se contrastan.

A su vez los Objetivos específicos, constituyen la base para formular las Conclusiones Parciales del Trabajo de Investigación.

Las Conclusiones Parciales, se correlacionan adecuadamente para formular la Conclusión Final de la Investigación, la misma que debe ser congruente con la Hipótesis General, la misma que constituye la respuesta a la problemática planteada en el trabajo de investigación.

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION

1.9.1. POBLACIÓN

La población de este trabajo de investigación estuvo constituida por las municipalidades del Departamento de Lima (área metropolitana)

1.9.2. MUESTRA

La muestra de este trabajo de investigación estuvo constituida por las siguientes municipalidades:

  • Municipalidad de Lima Metropolitana
  • Municipalidad Provincial del Callao
  1. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE DATOS

1.10.1. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

  • Revisión documental.- Se han utilizado para obtener datos de las normas, libros, tesis, manuales, reglamentos, directivas, memorias, presupuestos, estados financieros y presupuestarios relacionados con gestión de servicios de las municipalidades.
  • Entrevistas.- Esta técnica se aplicó para obtener datos de parte de autoridades de las municipalidades de la muestra del trabajo de investigación.
  • Encuestas.- Se aplicaron cuestionarios de preguntas, con el fin de obtener datos para el trabajo de investigación de parte de los trabajadores y vecinos de las municipalidades.

1.10.2. INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE

DATOS

  • Ficha bibliográfica- Instrumento utilizado para recopilar datos de las normas legales, administrativas, contables, de auditoria, de libros, revistas, periódicos, trabajos de investigación e Internet relacionados con el trabajo de investigación..
  • Guía de Entrevista.- Instrumento utilizado para llevar a cabo las entrevistas con autoridades de las municipalidades.
  • Ficha de encuesta.- Este instrumento fue aplicado para obtener datos de los trabajadores, para luego convertirla en información del trabajo de investigación
  1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.11.1. TECNICAS DE ANALISIS

Se aplicaron las siguientes técnicas:

  1. Análisis documental
  2. Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
  3. Comprensión de gráficos
  4. Conciliación de datos
  5. Indagación
  6. Rastreo
  1. TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS.

Se aplicaron las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

  1. Ordenamiento y clasificación
  2. Registro manual
  3. Proceso computarizado con Excel
  4. Proceso computarizado con SPSS

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTEDEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Según Terry George, un tipo popular de control administrativo es el control general, en el cual toda la entidad o una gran porción de ella, en nuestro caso los servicios municipales, se considera como una unidad. Los controles generales proporcionan hitos sencillos pero efectivos para medir y evaluar el desempeño en relación a las áreas principales de una entidad.

Las autoridades y/o los gerentes de la mayoría de las entidades deben tratar con problemas que se refieren a la cantidad de los productos o servicios que se proporcionan u obtienen. También tratan con problemas de la calidad de esos mismos productos y servicios.

Elorrega Montenegro G., dice que un mecanismo del control general, lo constituye la auditoria interna encargada de examinar las operaciones de las entidades en consideración de los siguientes aspectos. i) que los planes y la política general del organismo, así como los procedimientos aprobados para su ejecución, se cumplan de manera satisfactoria; ii) que los resultados de los planes y de la política general respondan en su ejecución a los objetivos perseguidos; iii) que la estructura orgánica de la entidad, la división de las funciones y los métodos de trabajo sean adecuados y eficaces; iv) que la adopción o revisión de algún plan, política, procedimiento o método, o algún cambio en la estructura básica o en la división de funciones, pudiera contribuir a mejorar el funcionamiento general de la institución; v) que los vienes patrimoniales se hallen debidamente protegidos y contabilizados; vi) que las transacciones diarias se registren en su totalidad en forma correcta y oportunamente; vii) que la entidad se encuentre razonablemente protegida contra fraudes, despilfarros y pérdidas; viii) que los medios internos de comunicación transmitan información fidedigna, adecuada y oportuna a los niveles de decisión y de ejecución responsables de la buena marcha de la entidad; y, ix) Que las tares individuales se cumplan con eficiencia, eficacia, prontitud y honestidad.

Un estudio realizado por Hernández Celis, D., concluye que el control ejercido con eficacia coadyuva a la eficiencia y eficacia de la gestión de las instituciones. El autor dice que antes de aplicar una reingeniería al sistema de control de las cooperativas de servicios múltiples, estas entidades no contaban con planes estratégicos, planes de inversiones, documentos normativos internos, manuales de procedimientos, estándares de servicios y otros indicadores, lo que no facilitaba medir y evaluar adecuadamente la gestión de este modelo empresarial. Luego de ponerse en marcha la reingeniería institucional, los procesos, procedimientos, técnicas y prácticas de control se enlazan con los planes, teniendo en cuenta la estructura organizacional, siguiendo las políticas de la dirección empresarial, se coordinan las actividades y se comienzan a cosechar los beneficios expresados en cumplimiento de metas y objetivos, funcionamiento de las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación. En este contexto el control de haber sido tomado como una actividad obstructiva, pasa a formar parte de la infraestructura de las entidades, el personal comprende la labor, se comienza a comprender al control como parte integrante y culminante de la gestión empresarial, todo lo cual viene llevando a las empresas cooperativas a un verdadero desarrollo en un mundo competitivo y globalizado.

De esta forma, puede entenderse que el control, con su herramienta la auditoria interna, pueden constituir verdaderos motores para la gestión de la actividad de las entidades. En nuestro caso, los servicios municipales para que tengan eficiencia, eficacia y economía deben ser adecuadamente medidos y evaluados de modo que se pueda realizar la retroalimentación que el caso exige. De este forma el control no se entenderá como actividad obstructiva si no más bien como constructiva y facilitadota de la gestión óptima de la gestión institucional.

2.2. RESEÑA HISTÓRICA

Según la Ley Orgánica de Municipalidades, los gobiernos locales son entidades básicas de la organización territorial del Estado y canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos, que institucionalizan y gestionan con autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la población y la organización.

Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno promotores del desarrollo local, con personería jurídica de derecho público y plena capacidad para el cumplimiento de sus fines.

Los gobiernos locales gozan de autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia.

La autonomía que la Constitución Política del Perú establece para las municipalidades radica en la facultad de ejercer actos de gobierno, administrativos y de administración, con sujeción al ordenamiento jurídico.

Las municipalidades provinciales y distritales se originan en la respectiva demarcación territorial que aprueba el Congreso de la República, a propuesta del Poder Ejecutivo. Sus principales autoridades emanan de la voluntad popular conforme a la Ley Electoral correspondiente.

LA HISTORIA DE LIMA

La historia de Lima data de la época pre inca; las culturas Chavín, Maranga y Huari se desarrollaron en el valle de Lima.

El 18 de Enero de 1535, Francisco Pizarro fundó la ciudad de Lima siguiendo el patrón de la cuadrícula española sobre caminos incas pre existentes, convirtiéndose Lima, en el centro político administrativo y religioso del Virreinato del Perú.


Tambo Inca de Huaycán,
dentro del casco urbano de Lima

El Nombre de Lima

Existen varias versiones sobre el origen del nombre Lima. Aquí algunas explicaciones del por qué la ciudad fue bautizada así.

El estudioso don Pedro Villar Córdova en su obra "Arqueología de Lima" sostiene que la etimología de la palabra Lima es de origen Aymará y denomina una flor amarilla "Limac - Limac" o "Limac - Huayta", que servía para acelerar el habla en los niños, pasándoles el tallo de la planta por la lengua. De ahí el sustantivo "Rímac".

Según Garcilaso de la Vega, el topónimo Lima es una degeneración de la voz "rimac", que en castellano significa "el que habla", en referencia a un oráculo muy venerado por los indígenas y que, por extensión, se llamó así a todo el valle y a su río.

Guillermo Lohmann Villena nos dice que el nombre Lima no es aymará ni quechua ni deriva del río Rímac. Según él, es un vocablo del idioma local preinca: Ishma o primitivo nombre del ídolo de Pachacámac.

 

 

El Nombre de Lima

Existen varias versiones sobre el origen del nombre Lima. Aquí algunas explicaciones del por qué la ciudad fue bautizada así.

El estudioso don Pedro Villar Córdova en su obra "Arqueología de Lima" sostiene que la etimología de la palabra Lima es de origen Aymará y denomina una flor amarilla "Limac - Limac" o "Limac - Huayta", que servía para acelerar el habla en los niños, pasándoles el tallo de la planta por la lengua. De ahí el sustantivo "Rímac".

Según Garcilaso de la Vega, el topónimo Lima es una degeneración de la voz "rimac", que en castellano significa "el que habla", en referencia a un oráculo muy venerado por los indígenas y que, por extensión, se llamó así a todo el valle y a su río.

Guillermo Lohmann Villena nos dice que el nombre Lima no es aymará ni quechua ni deriva del río Rímac. Según él, es un vocablo del idioma local preinca: Ishma o primitivo nombre del ídolo de Pachacámac.

 

Lima, La Ciudad de Los Reyes

Se dice que el fundador de Lima, Francisco Pizzarro, impuso a la naciente capital el nombre de Ciudad de los Reyes porque coincidió con la fecha en que los Reyes Magos se encaminaron a Belén.

La historiadora María Rostworowski argumenta que tal apelativo no fue impuesto en homenaje a los Reyes Magos sino en honor del emperador Carlos V de Austria y Primero de España y de las Indias y de su madre, la reina Juana.

 

 

MUNICIPALIDADES DISTRITALES DE LIMA METROPOLITANA

ATE

BARRANCO

BREÑA

CARABAYLLO

CIENEGUILLA

COMAS

CHACLACAYO

CHORRILLOS

EL AGUSTINO

INDEPENDENCIA

JESUS MARÍA

LA MOLINA

LA VICTORIA

LINCE

LOS OLIVOS

LURIN

LURIGANCHO-CHOSICA

MAGDALENA DEL MAR

MIRAFLORES

PACHACAMAC

PUCUSANA

PUEBLO LIBRE

PUENTE PIEDRA

PUNTA HERMOSA

PUNTA NEGRA

 

RIMAC

SAN BARTOLO

SAN BORJA

SAN ISIDRO

SAN JUAN DE LURIGANCHO

SAN JUAN DE MIRAFLORES

SAN LUIS

SAN MARTIN DE PORRES

SAN MIGUEL

SANTA MARIA DEL MAR

SANTA ANITA

SANTA ROSA

SANTIAGO DE SURCO

 

SURQUILLO

VILLA EL SALVADOR

VILLA MARIA DEL TRIUNFO

 EMPRESAS DE LA MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DELIMA


DIRECCIONES DE LA MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DE LIMA

Dirección Municipal Administrativa

 

  

 

Dirección Municipal de Comercialización y Defensa al Consumidor

 

  

 

Dirección Municipal de Desarrollo Urbano

 

  dmdu[arroba]munlima.gob.pe

 

Dirección Municipal de Educación y Cultura

 

Telf. 427-6955

 

  dmec[arroba]munlima.gob.pe

 

Dirección Municipal de Fiscalización y Control

 

Telf. 427-1113

 

  dmfc[arroba]munlima.gob.pe

 

Dirección Municipal de Servicios a la Ciudad

 

Telf. 424-2982 |423-7601

 

  dmsc[arroba]munlima.gob.pe

 

Dirección Municipal de Seguridad Ciudadana

 

Telf. 382-0215

 

  dmsgc[arroba]munlima.gob.pe

 

Dirección Municipal de Transporte Urbano

 

Telf. 482-8200 |4820880

 

  dmtu[arroba]munlima.gob.pe

 

Oficina General de Participación Vecinal

 

  parvec[arroba]munlima.gob.pe

 

DIRECCIÓN MUNICIPAL DE SERVICIOS A LA CIUDAD

MISIÓN.

Lima continuará afianzando la conciencia ecológica actualmente emergente, que permitirá, a través de la Dirección Municipal de Servicios a la Ciudad, incrementar los diferentes medios de evaluación ambiental. Se mejorará la recolección, traslado y disposición final de residuos sólidos en un sistema de gestión de residuos sólidos metropolitano; se disminuirá las fuentes contaminantes del ambiente producidos por el parque automotor y otras fuentes tanto móviles como fijas; Se continuará con la recuperación ambiental de las tres Cuencas de los Valles de Lima, definiéndose en primer lugar la Ejecución del Plan de Manejo Ambiental de cuenca del río Rímac, se logrará la disminución de la contaminación de los ríos y sus riveras, mejorando a su vez la relación área verde/habitante, promoviendo el desarrollo sustentable. Asimismo se propenderá la Descontaminación del litoral y mar de los balnearios de Lima.

Se continuará con la recuperación del entorno ecológico mediante la formulación de los Diagnósticos de los factores contaminantes de esta parte de la ciudad. La rehabilitación y mantenimiento de parques y Jardines del Cercado, estarán acordes con el proceso de Renovación Urbana que se viene implementando en nuestro Centro Histórico.

Los servicios de Registros Civiles y Servicios Básicos serán ofrecidos a los usuarios de manera moderna y eficiente.

COMPETENCIAS FUNCIONALES DE LA DIRECCIÓN MUNICIPAL DE SERVICIOS A LA CIUDAD

Son competencias funcionales de la Dirección Municipal de Servicios a la Ciudad:

Dirigir y ejecutar la política del Consejo y la Alcaldía en el área de servicios a la ciudad, siendo responsable ante estas instancias de gobierno del cumplimiento de la política aprobada y programas correspondientes.

Implementar la política de servicios a la ciudad mediante la aprobación, control y ejecución de programas y proyectos sobre saneamiento ambiental, registro civil, áreas verdes y servicios básicos.

Hacer de Lima una ciudad saludable, mejorando la calidad de vida de la población.

Recuperar y preservar el medio ambiente, propiciando el manejo racional de los recursos naturales.

SERVICIOS:

LIMPIEZA PÚBLICA Y ASEO URBANO

2.3. BASE LEGAL

2.3.1. NORMAS GENERALES

Las normas aplicables son las siguientes:

  1. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO
  2. LEY No.27209: LEY DE GESTION PRESUPUESTARIA DEL ESTADO.
  3. LEY No. 28128: LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL AÑO FISCAL 2004.
  4. LEY No. 28130: LEY DE ENDEUDAMIENTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL AÑO FISCAL 2004
  5. LEY No. 28129: LEY DE EQUILIBRIO FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL AÑO FISCAL 2004.
  6. LEY No. 28112: LEY MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DEL SECTOR PUBLICO.
  7. DECRETO LEGISLATIVO No. 709: LEY DE COOPERACIÓN TÉCNICA INTERNACIONAL.
  8. LEY No. 27785: LEY ORGANICA DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL Y DE LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA. Publicada el 23.07.2002.

2.3.2. NORMAS CONTABLES

  • Directiva No. 40-92-EF/93.11.1 del 05.10.1992: Simplificación de los procedimientos contables, modificación del Plan Contable Gubernamental y presentación de estados financieros.
  • Directiva No. 41-93-EF/93.11.1. del 18.02.1993: Reforma de los procedimientos contables, modificaciones del Plan Contable Gubernamental e Información básica para la Cuenta General de la República.
  • R. CNC. No. 010-97-EF/93.01 del 19.09.1997 Aprueba el nuevo Plan Contable Gubernamental del Sistema de Contabilidad Gubernamental.
  • Resolución de Contaduría No. 067-97-EF/93.01. Aprueba el compendio de Normatividad Contable para la vigencia del Nuevo Plan Contable General Gubernamental. Al respecto los instructivos aprobados, entre otros, es el Instructivo No.1: Documentos y libros contables.

2.3.5. NORMAS DE CONTROL

  • NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA-NIAS
  • NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS-NAGAS.
  • NORMAS DE AUDITORIA GUBERNAMENTAL-NAGUS.
  • LEY No. 27785: LEY ORGANICA DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL Y DE LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA. Publicada el 23.07.2002.
  • RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 072-98-CG: NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO. Publicado el 18.12.1998
  • RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 123-2000-CG: AMPLIACION DE LAS NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO. Publicado el 01.07. 2000.
  • CODIGO DE ETICA DEL AUDITOR GUBERNAMENTAL

2.4. MARCO CONCEPTUAL

En esta parte del trabajo de investigación se presenta los conceptos relacionados con las variables independiente y dependiente, los indicadores de dichas variables y sub-indicadores; con lo cual se completa el marco conceptual de la investigación.

  1. AUDITORIA INTERNA

El proceso administrativo de una entidad, está compuesto por la planeación, organización, dirección, coordinación y control.

El control, es parte de la gestión, no es un elemento diferente.

El control se realiza sobre algo. Ese algo lo constituye la planeación y la ejecución de las actividades institucionales.

El control puede ser interno o externo. En uno u otro caso se vale de dos instrumentos como los son la auditoría interna y auditoría externa.

Según el MAGU, cuando se refiere al término Auditoría en general, dice que es el examen profesional, objetivo, independiente, sistemático, constructivo y selectivo de evidencias, efectuado con posterioridad a la gestión de los recursos públicos, con el objeto de determinar la razonabilidad de la información financiera y presupuestal, el grado de cumplimiento de objetivos y metas, así como respecto de la adquisición, protección y empleo de los recursos y, si éstos fueron administrados con racionalidad, eficiencia, economía y transparencia, en el cumplimiento de la normativa legal.

La actividad de auditoría se dedica a la obtención de la evidencia, dado que ésta provee una base racional para la formulación de juicios u opiniones. El término evidencia incluye documentos, fotografías, análisis de hechos efectuados por el auditor y en general, todo material usado para determinar si los criterios de auditoría son alcanzados. En términos generales la evidencia de auditoría puede clasificarse en cuatro tipos: física, testimonial, documental y analítica.

Para mejor entendimiento de la práctica de la auditoria se ha considerado dividir a esta en tres fases: Planeamiento, Ejecución e Informe.

El Planeamiento de la auditoria comprende el desarrollo de una estrategia global para su conducción, al igual que el establecimiento de un enfoque apropiado sobre la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoria que deben aplicarse.

Sobre la ejecución de la auditoria, se debe indicar que si al preparar el correspondiente memorando de planeamiento, el auditor decide confiar en los controles, generalmente, efectuamos pruebas de controles y según los casos, realiza prueba, consistentes en pruebas sustantivas, procedimientos analíticos o una combinación de ambos. Para arribar a la conclusión de que el alcance de la auditoria fue suficiente y los estados financieros o la gestión no tienen errores materiales, deben considerarse factores cuantitativos o cualitativos al evaluar los resultados de las pruebas y los errores detectados al realizar la auditoria: Parte del procedimiento implica la revisión de los estados financieros, libros, documentos fuente, para determinar si son coherentes con la información obtenida y fueron preparados y presentados apropiadamente.

Antes de concluir la auditoria, se efectúa la revisión de los eventos subsecuentes, se obtiene la Carta de Representación de la Administración, se prepara el Memorando de Conclusiones y comunican los Hallazgos de Auditoria a la entidad. Finalmente, se elabora el Informe de Auditoria conteniendo el Dictamen sobre los Estados Financieros o de la Gestión según el caso, Conclusiones, Observaciones y Recomendaciones de Control Interno financiero resultantes de la auditoria.

Según The Institute of Internal Auditors, "la auditoría interna es la actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización.

Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno"

2.4.1.1. REINGENIERÍA DE PROCESOS

REINGENIERIA DE PROCESOS DE LA AUDITORIA INTERNA:

La auditoría interna tradicional se desarrolla mediante la aplicación de un proceso. Este proceso incluye las siguientes fases: i) Planeación, ii) ejecución; e, iii) informe. Este proceso, si bien importante, profesional y normativo, no viene aportando las mejores pautas a la gestión.

En la gestación de los servicios municipales, se ha determinado que la auditoría interna concebida en el marco antes indicado no es una actividad facilitadora de los objetivos de la entidad, por cuanto no considera los nuevos paradigmas en el campo del control (entorno de control, riesgos de control, actividades de control, información y comunicación y supervisión monitoreo), las actividades que aplica son de gabinete no es un trabajo de campo, tampoco realiza labor asesora y consultiva para los diferentes órganos institucionales; por lo que se hace necesario aplicar un cambio total al proceso de desarrollo de la auditoría interna de las municipalidades.

Este cambio pasa por establecer un mejor entorno, identificar riesgos de control, definir las actividades efectivas de control, disponer de información y comunicación real y efectiva, monitoreo puntual y permanente; también involucra el trabajo en equipo, en conjunción con los objetivos y la misión de la institución y en el marco de los nuevos paradigmas de la competitividad, globalización e informatización.

Sin duda que hacer todo esto es hacer una reingeniería a la auditoría interna.

Las organizaciones deben ser eficaces y eficientes como lo son sus procesos de las actividades que desarrollan.

La auditoría interna es una actividad más dentro de una empresa. La misma debe estar en conjunción con el resto de actividades, sus procesos y procedimientos. No puede trabajar aisladamente. No puede estar realizando labor policíaca o remedo de actividad judicial.

Las entidades públicas de otros países vienen tomando conciencia de la importancia de la reingeniería de procesos, por lo que permanentemente se plantean retos de cómo mejorar los mismos para facilitar servicios en cantidad y calidad de total satisfacción para las comunidades a las cuales sirven.

De hecho, en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es extraño que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100% consiguiendo el incremento del rendimiento en torno a un 30% en promedio, lo que es un buen estándar para tender a la reingeniería de la actividad de auditoría interna. Como ejemplo podemos citar el hecho de que en una Oficina de Auditoría Interna con reingeniería en sus procesos, los planes de acciones de control, ya vienen ponderando la materialidad, los riesgos y procedimientos que van a aplicarse, de modo de no distraer los escasos recursos en situaciones que no ameritan mayores evaluaciones.
El proceso de la actividad de auditoría interna en el marco de la reingeniería puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, las mismas que dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido.

En otras palabras, es la manera como se hacen las cosas en la organización, de forma más económica, eficiente y eficaz.

  • PLANEACION

Este trabajo de investigación de refiere a la auditoría interna y la gestión de servicios municipales.

La auditoría interna es una poderosa herramienta del sistema de control de la entidad. El control se aplica a los planes, a la ejecución y a los resultados de las actividades de la institicuón.

Es decir, si no hay planes formulados ni ejecución de actividades ni resultados; entonces no hay control.

De este modo los planes son estándares de control. Los resultados obtenidos también son estándares de control.

Finalmente, la planeación, la ejecución, como el control son actividades del proceso de gestión, ambos fases son evaluadas por la auditoría interna.

Los planes empresariales se pueden expresar de modo táctico y de modo estratégico, en uno u otro caso, siempre estará presente la auditoría interna para evaluar su procedencia o no.

Los planes estratégicos, son herramientas de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

  • ORGANIZACIÓN

Según Terry la organización es la segunda función fundamental de la administración. La organización en un contexto de reingeniería debe ser muy distinta de su contraparte. Los nuevos conceptos del significado de organización, comportamiento individual en la organización, el efecto de las acciones de grupo, los ambientes sociales y de trabajo, el uso moderno de la autoridad, las relaciones y la estructura, todos deben pasar por un cambio, dando cada vez más ímpetu a la dinámica de la organización

Mediante la organización adecuada, el auditor jefe, espera obtener más que la suma de los esfuerzos individuales. Esto es, espera que se dé un sinergismo, el cual es la acción simultánea de unidades individuales separadas que juntas proporcionan un efecto mayor a la suma de los componentes individuales.

La organización debe tener un efecto favorable sobre la actuación y el control gerenciales. Los esfuerzos de ejecución están condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. En el marco de la reingeniería se destaca las relaciones interpersonales. Se busca la maximización de la satisfacción de los vecinos así como la productividad del trabajo.

  • DIRECCIÓN

La dirección del área de auditoría, debe ser capaz de conjugar adecuadamente las personas, ideas, recursos y objetivos.

Las personas son el recursos de mas importancia con que cuenta. La dirección administrativa es para las personas y por medio de las personas. El jefe de auditoría debe saber que para alcanzar los objetivos deseados, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.

Las ideas se encuentran entre las posesiones más preciadas de un buen gerente, pues representan las nociones fundamentales y el pensamiento conceptual necesario para el gerente. Preguntas como que objetivos buscar, que recursos aplicar, que prioridades, secuencias y tiempos y que problemas analizar, son contestadas con las ideas y los esfuerzos mentales de un gerente. El gerente dirige.

Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del gerente. El gerente debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos.

Los objetivos dan propósito al uso de personas, ideas y recursos por parte del gerente. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. Un gerente está orientado al objetivo.

  • COORDINACIÓN

Se aplica para hacer factible el funcionamiento de la organización. Distintos gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como en cantidad, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos específicos. Estos varios tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización, dan origen a varias relaciones existentes entre los gerentes de las unidades organizacionales. Estas relaciones de la organización afectan en forma significativa el modus operandi de la organización y son vitales en el estudio de la misma.

En el marco de la reingeniería de procesos de la auditoría interna, es necesario adquirir un mejor entendimiento de las relaciones de autoridad básicas en la estructura organizacional. Esto sugiere unos mejores esfuerzos de comunicaciones y capacitación en las áreas tales como los tipos y relaciones de autoridad, la diferenciación entre diversas autoridades del staff, y la importancia de definir con claridad los canales de autoridad y la influencia de la conducta humana y los aspectos sociales sobre el funcionamiento de la autoridad. También, debe desarrollarse un claro concepto de lo que en realidad es la interrelación de los distintos tipos de autoridad en una organización. Todo miembro gerencial tiene autoridad sobre determinadas actividades-se presume que sobre aquellas que mejor sabe desempeñar-considerando a todas las actividades y a todos los gerentes. No existen gerentes primarios o secundarios, todos tienen tareas relativamente vitales que cumplir. También en este marco se debe acentuar la interdependencia, no la separación entre las diversas unidades de la organización y sus administraciones respectivas.

  • PROCESOS

Podemos hacer planes, organizar y tomar decisiones, pero no se logra ningún resultado tangible hasta que se llevan a cabo los procesos operativos respecto a las actividades propuestas y organizadas. Esto requiere de la ejecución de los procesos, que literalmente significa ponerse en acción u operar el área de auditoría interna o la dirección de servicios municipales.

En el contexto de la reingeniería de procesos, la ejecución de los procesos operativos enfatiza trabajar con personas, despertar su entusiasmo, su deseo y sus energías hacia el logro de los objetivos mutuos. Es decir es hacer que todos los miembros del grupo deseen alcanzar los objetivos y se esfuercen en lograr los objetivos que el gerente desea que logren porque ellos quieren lograrlos.

Los procesos para que sean ejecutados eficazmente necesitan de la aplicación diligente de los diez motivadores modernos: i) El Jefe o gerente multiplicador, ii) La administración por resultados, iii) la participación integral, iv) Las relaciones humanas objetivas, v) El ambiente de realización del trabajo, vi) Enriquecimiento y rotación de puestos, vii) El poder mental, viii) Crítica efectiva, ix) Cero defectos y x) prácticas probadas para tratar con personas.

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de la ejecución de los procesos. Las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempeñan sus tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los resultados materiales que se alcance. La dirección efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y transforma los deseos tibios de lograr, en ardientes pasiones de obtener logros existosos. Es muy útil para poner los planes en acción y es un ing5rediente indispensable de la gerencia.

El proceso de la auditoría interna, además de las tradicionales etapas de planeación, ejecución e informe; debe considerar el seguimiento o monitoreo de las actividades observadas. Asimismo debe considerarse la actividad de asesoría y consultoría a la gerencia, directivos y trabajadores de la institución. También en este contexto debe reforzarse los valores éticos, la independencia de criterio del auditor, la aptitud y actitud para el desarrollo de sus actividades y otros aspectos que conlleve el cambio de los paradigmas tradicionales que no favorecían la eficiencia y eficacia de las instituciones.

  • PROCEDIMIENTOS

Todas las actividades institucionales se desarrollan mediante la aplicación de procedimientos. Para el caso de la auditoría interna, hablamos de los procedimientos de auditoría interna.

De acuerdo con el MAGU, los procedimientos de auditoría comprenden la aplicación de técnicas de auditoría para obtener evidencia. Los procedimientos de auditoría pueden agruparse en tres conjuntos que son: i) pruebas de controles, ii) procedimientos analíticos y iii) pruebas de detalles.

Prueba de controles, es la aplicación de procedimientos de auditoría para obtener evidencia de auditoría sobre la efectividad del diseño y la operación de aquellas actividades dentro de la estructura del proceso de control interno que constituyen la base de un enfoque basado en sistemas con respecto a uno o más de los objetivos de auditoría. Las pruebas de controles normalmente incluyen cierta combinación de indagación, observación y/o inspección de documentos y pueden incluir otras técnicas de auditoría que incluyan cálculos y comparación.

Procedimientos analíticos, están referidos a la aplicación de comparaciones, cálculos, indagaciones, inspecciones y observaciones para analizar y desarrollar las expectativas con respecto a relaciones entre los datos financieros y de operación para compararlos con los saldos de cuentas o clase de transacciones que se hayan registrado. Los procedimientos analíticos incluyen pruebas de razonabilidad, análisis de tendencias y análisis de relación.

Pruebas de detalles, son la aplicación de uno o más de las técnicas de auditoría a las partidas o transacciones individuales que constituyen el saldo de una cuenta o clase de transacciones. A las actividades que se realizan en las prestaciones de servicios municipales, a los recursos utilizados en la gestión, etc.

  • TÉCNICAS

Las actividades de una institución, de un Departamento o de un área se llevan a cabo mediante la aplicación de técnicas. La auditoría interna no podría ser la excepción, aplica las técnicas en el desarrollo de su proceso.

Las técnicas son mecanismos mediante los cuales los auditores recopilan la evidencia de auditoría. Las técnicas de auditoría consisten en: comparación, cálculo, confirmación, indagación, inspección, observación y examen físico.

Las técnicas en auditoría interna sirven para determinar la evidencia de auditoría. Se denomina evidencia al conjunto de hechos comprobados, suficientes, competentes y pertinentes (relevantes) que sustentan las conclusiones del auditor interno.

La evidencia de auditoría se recopila en los denominados papeles de trabajo. Son documentos que contienen la evidencia que respalda los hallazgos, observaciones, opiniones de funcionarios responsables de la entidad examinadas, conclusiones y recomendaciones del auditor. Deben incluir toda la evidencia que se haya obtenido durante la auditoría.

  • PRACTICAS

Son las acciones que desarrolla el auditor interno para determinar los hallazgos de auditoría. Los hallazgos son asuntos que llaman la atención del auditor y que en su opinión, deben comunicarse a la entidad, ya que representan deficiencias importantes que podrían afectar en forma negativa, su capacidad para registrar, procesar, resumir y reportar información administrativa, organizativa, de recursos humanos, financiera, etc, de acue3rdo con las aseveraciones efectuadas por la jefatura. Las prácticas de auditoría pueden determinar hallazgos que se pueden referir a diversos aspectos de la estructura del sistema de control interno, tales como: ambiente de control, sistema de contabilidad, ejecución de actividades, procedimientos de las actividades, etc.

2.4.1.2. CONTROL EFICAZ

Koontz, dice que el Control implica la medición de la realización de los acontecimientos contra las normas de los programas, proyectos y actividades y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de las metas y objetivos de acuerdo con lo planeado. Una vez que un programa se vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso, para poner de manifiesto las desviaciones posibles, y para indicar la acción correctiva. Esto último puede implicar medidas sencillas como cambios menores en la dirección. En otros casos, el control adecuado puede dar lugar al establecimiento de metas nuevas, a la formulación de planes distintos, a la modificación de la estructura de la organización, a mejorar la integración y hacer cambios de importancia en las técnicas de dirección y liderazgo. El control verdadero indica que la acción puede y será tomada para volver las operaciones a su curso original. Por tanto, en gran parte, es la función que cierra el círculo del sistema administrativo.

Antes de que pueda haber un control significativo, tanto los programas, planes, proyectos, actividades como la estructura organizacional deben ser claros, completos e integrados hasta donde sea posible

Elorreaga Montenegro Gorostiaga, dice que la auditoría interna es la evaluación independiente dentro de una organización, cuya finalidad es examinar las operaciones contables, financieras y administrativas, como base para la prestación de un servicio efectivo a los más altos niveles de la dirección. Expresado de otro modo, es un control administrativo que funciona sobre la base de medición y evaluación de otros controles.

El sistema de control interno se practica por los propios directivos, funcionarios y empleados de una empresa con la finalidad de proporcionar a la administración un servicio de carácter proteccionista y constructivo.

No hay que olvidar que la evaluación del sistema de control interno es un servicio realmente gerencial, por lo que sus objetivos deben ir aparejados a los objetivos de la gerencia, los mismos que se pueden resumir en: i) reducción de costos innecesarios; ii) incremento de la eficiencia de operación; iii) eliminación del mal uso de los activos de la empresa; y, iv) obtención de mayores utilidades.

El control forma parte del proceso de gestión. La evaluación del mismo se lleva a cabo mediante la aplicación de auditorías internas y externas.

Control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programación y gestión de los servicios municipales se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados.

El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas. Por ejemplo al área de limpieza.

El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.

El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.

Andrade, sostiene la siguiente teoría: El control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

El control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. De forma más concisa, E. Gironella Mas Grau, citado por el Informativo Caballero Bustamante, denomina "Control interno al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a la dirección en el mejor desempeño de sus funciones"

De acuerdo con el Informe COSO, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema "eficaz".

El control interno puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita la eficacia de la gestión institucional.

La determinación de si un sistema de control es "eficaz" o no y su influencia en la eficacia de la gestión de los servicios municipales constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.


Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6


 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Comentarios


Trabajos relacionados

  • The new route: dollarization - The Argentine case

    A brief history of Argentina monetary procedures. The cost of the Seinoriage lost. Interest rates. The consumers in a do...

  • Comercio internacional

    El financiamiento y la asistencia internacional. Inversión extranjera directa. Organismos internacionales. Acuerdos come...

  • Modelo Económico

    Definición. Problemática económica que se pretende resolver. Estimación del modelo a priori. Variables, definición y mag...

Ver mas trabajos de Economia

 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.


Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.