Reingeniería de la Auditoría interna y su incidencia en la gestión óptima de servicios municipales (página 2)

• DELIMITACION DE LA INVESTIGACION

DELIMITACION ESPACIAL

Este trabajo de
investigación estará delimitado al
control ejercido
por la auditoria interna a los servicios
municipales (servicio de
limpieza y mantenimiento
de espacios públicos), prestados por las municipalidades
provinciales del Departamento de Lima

DELIMITACION TEMPORAL

En este trabajo se estará tomando como
período de estudio los años 2003 y 2004, así
como las respectivas proyecciones para los años 2005 y
2006 teniendo en cuenta la reingeniería de la auditoria
interna

DELIMITACION SOCIAL

Abarcará al personal de
autoridades, funcionarios y trabajadores de las municipalidades
provinciales; directivos, delegados, socios, de la sociedad civil
organizada.; de los cuales obtendremos información para el trabajo de
investigación a través de entrevistas y
encuestas.

• PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION

1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL:

¿Como organizar la reingeniería del
proceso de
la auditoria interna, de modo que las acciones
de control incidan en la optimización de la gestión de los servicios
municipales?

1.3.2. PROBLEMAS
SECUNDARIOS:

1. ¿De que manera armonizar el proceso
   administrativo de las municipalidades, con la
   reingeniería del proceso de la auditoria interna, de
   modo que coadyuven a la optimización de los servicios
   municipales?
2. ¿Como medir la eficiencia,
   eficacia y
   economía
   en la gestión de servicios municipales, en base a
   mecanismos de control aplicados luego del proceso de la
   reingeniería de la auditoria interna?

3. OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO
GENERAL:

Establecer mediante la reingenieria de
procesos de la auditoria interna, los mecanismos de control
mas eficaces que faciliten la optimizacion de la gestión
de servicios municipales.

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

1. Establecer las condiciones para la armonizacion del
   proceso administrativo de las municipalidades, con la
   reingenieria del proceso de la auditoria interna, de tal modo
   que ambos se conviertan en instrumentos de la optimizacion de
   los servicios municipales.
2. Establecer los estandares para medir la eficiencia,
   eficacia y economia para una optima prestacion de servicios
   municipales.

1.5. HIPÓTESIS DE LA
INVESTIGACIÓN

1.5.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL

La reingeniería
de procesos de la auditoria interna tiene que organizarse,
de modo que el plan de trabajo
del auditor interno debe estar enlazado con el plan
estratégico dela municipalidad, la ejecución
de las acciones de control deben conciliarse con los
esntandares especificos y el producto
final del auditor expresado en sus informes
deben ser herramientas
que faciliten la optimizacion dela gestion de los servicios
municipales.

2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS

1. El control forma parte del proceso administrativo
   de las municipalidades, por tanto debe estar adecuadamente
   entrelazado con la planeacion, organización, direccion y corrdinacion
   institucional, para que se convierta en un instrumento
   facilitador de la optimizacion de los servicios
   municipales.
2. La eficiencia, eficacia y economia de los recursos
   en la prestacion de servicios municipales, se puede medir
   mediante la aplicación de estandares. La superacion de
   los estandares establecidos facilita la optimizacion de la
   gestion, la misma que redundara en beneficio de la
   ciudadania.

1.6. VARIABLES E
INDICADORES DE
LA INVESTIGACIÓN:

1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. AUDITORIA INTERNA

2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. GESTION OPTIMA

1.7. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION

1.7.1. TIPO DE INVESTIGACION

Este trabajo, es una investigación científica del tipo
básica o pura, por cuanto presenta la teorización
integral a través de principios,
normas,
conceptos, procesos y
procedimientos
que aplican las municipalidades. En este sentido, se
dispondrá de la información administrativa,
financiera y presupuestaria, los Informes de Auditoria interna
y externa y las memorias de
los Señores Alcaldes. Asimismo se contará con las
Leyes
orgánicas, Estatutos, Reglamentos internos, manuales,
directivas y otros documentos
relacionados con la programación, gestión y control de
los servicios municipales. Se estima que todo este banco de
datos
representará el sustento empírico y
numérico para llegar a conclusiones.

1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Es una investigación del nivel descriptivo –
explicativo, por cuanto presenta la realidad actual de la
actividad de auditoría
interna de los servicios municipales y explica la forma
como obtener la eficiencia y eficacia en del trabajo de los
auditores internos, los mismos que redundarán de una u
otra forma en los servicios municipales.

1.8. .METODOS Y DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN

1.8.1. METODOS DE LA INVESTIGACION

1. El que ha permitido detallar, especificar,
   particularizar los hechos que se han suscitado en la
   gestión y control de los servicios municipales,
   permitiendo inferir o sacar conclusiones válidas
   para el trabajo de investigación

2. DESCRIPTIVO
3. ANALÍTICO

Este método ha permitido examinar la
gestión de los servicios municipales y especialmente
la incidencia de los mecanismos de control en la operatividad
de dichos servicios, para poder
inferir o formular conclusiones sobre su incidencia en la
eficiencia, eficacia y economía de los recursos
municipales.

En el proceso de desarrollo
de este trabajo de investigación, además de
estos métodos se aplicaron otros pero en
menor incidencia, de modo que su adecuada
complementación permitieron obtener los resultados que
persigue este Trabajo.

En todo caso, la utilización de
métodos o cualquier procedimiento
o técnica de trabajo no ha sido limitativa en el
trabajo de investigación si no referencial

1.8.2. DISEÑO DE LA
INVESTIGACION

El diseño que se ha aplicado en la
investigación es el de objetivos,
cuyo detalle se presentará en la Contrastación
de verificación de las hipótesis, cuando tenga que
desarrollarse la tesis.

El Objetivo general se forma a partir de los
objetivos específicos, con los cuales se
contrastan.

A su vez los Objetivos específicos,
constituyen la base para formular las Conclusiones Parciales
del Trabajo de Investigación.

Las Conclusiones Parciales, se correlacionan
adecuadamente para formular la Conclusión Final de la
Investigación, la misma que debe ser congruente con la
Hipótesis General, la misma que constituye la
respuesta a la problemática planteada en el trabajo de
investigación.

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA
INVESTIGACION

1.9.1. POBLACIÓN

La población de este trabajo de
investigación estuvo constituida por las municipalidades
del Departamento de Lima (área metropolitana)

1.9.2. MUESTRA

La muestra de este trabajo de investigación
estuvo constituida por las siguientes
municipalidades:

• Municipalidad de Lima Metropolitana
• Municipalidad Provincial del Callao

10. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOPILACION
    DE DATOS

1.10.1. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE
DATOS

• Revisión documental.- Se han
  utilizado para obtener datos de las normas, libros,
  tesis, manuales, reglamentos, directivas, memorias, presupuestos, estados
  financieros y presupuestarios relacionados con
  gestión de servicios de las
  municipalidades.
• Entrevistas.- Esta técnica se
  aplicó para obtener datos de parte de autoridades de
  las municipalidades de la muestra del trabajo de
  investigación.
• Encuestas.- Se aplicaron cuestionarios de
  preguntas, con el fin de obtener datos para el trabajo de
  investigación de parte de los trabajadores y vecinos
  de las municipalidades.

1.10.2. INSTRUMENTOS DE RECOPILACION
DE

DATOS

• Ficha bibliográfica– Instrumento
  utilizado para recopilar datos de las normas legales,
  administrativas, contables, de auditoria, de libros,
  revistas, periódicos, trabajos de investigación
  e Internet
  relacionados con el trabajo de
  investigación..
• Guía de Entrevista.- Instrumento
  utilizado para llevar a cabo las entrevistas con autoridades
  de las municipalidades.
• Ficha de encuesta.- Este instrumento fue
  aplicado para obtener datos de los trabajadores, para luego
  convertirla en información del trabajo de
  investigación

10. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
    DE LA INVESTIGACIÓN

1.11.1. TECNICAS DE ANALISIS

Se aplicaron las siguientes técnicas:

1. Análisis documental
2. Tabulación de cuadros con cantidades y
   porcentajes
3. Comprensión de gráficos
4. Conciliación de datos
5. Indagación
6. Rastreo

2. TECNICAS DE PROCESAMIENTO
   DE DATOS.

Se aplicaron las siguientes técnicas de
procesamiento de datos:

1. Ordenamiento y clasificación
2. Registro manual
3. Proceso computarizado con Excel
4. Proceso computarizado con SPSS

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTEDEDENTES DE LA
INVESTIGACIÓN

Según Terry George, un tipo popular de control
administrativo es el control general, en el cual toda la
entidad o una gran porción de ella, en nuestro caso los
servicios municipales, se considera como una unidad. Los
controles generales proporcionan hitos sencillos pero efectivos
para medir y evaluar el desempeño en relación a las
áreas principales de una entidad.

Las autoridades y/o los gerentes de la mayoría
de las entidades deben tratar con problemas que se refieren a
la cantidad de los productos o
servicios que se proporcionan u obtienen. También tratan
con problemas de la calidad de esos
mismos productos y servicios.

Elorrega Montenegro G., dice que un mecanismo del
control general, lo constituye la auditoria interna encargada
de examinar las operaciones de
las entidades en consideración de los siguientes
aspectos. i) que los planes y la política general
del organismo, así como los procedimientos aprobados
para su ejecución, se cumplan de manera satisfactoria;
ii) que los resultados de los planes y de la política
general respondan en su ejecución a los objetivos
perseguidos; iii) que la estructura
orgánica de la entidad, la división de las
funciones y
los métodos de trabajo sean adecuados y eficaces; iv)
que la adopción
o revisión de algún plan, política,
procedimiento o método, o algún cambio en la
estructura básica o en la división de funciones,
pudiera contribuir a mejorar el funcionamiento general de la
institución; v) que los vienes patrimoniales se hallen
debidamente protegidos y contabilizados; vi) que las
transacciones diarias se registren en su totalidad en forma
correcta y oportunamente; vii) que la entidad se encuentre
razonablemente protegida contra fraudes, despilfarros y
pérdidas; viii) que los medios
internos de comunicación transmitan
información fidedigna, adecuada y oportuna a los niveles
de decisión y de ejecución responsables de la
buena marcha de la entidad; y, ix) Que las tares individuales
se cumplan con eficiencia, eficacia, prontitud y honestidad.

Un estudio realizado por Hernández Celis, D.,
concluye que el control ejercido con eficacia coadyuva a la
eficiencia y eficacia de la gestión de las instituciones. El autor dice que antes de
aplicar una reingeniería al sistema de
control de las cooperativas
de servicios múltiples, estas entidades no contaban con
planes estratégicos, planes de inversiones,
documentos normativos internos, manuales de procedimientos,
estándares de servicios y otros indicadores, lo que no
facilitaba medir y evaluar adecuadamente la gestión de
este modelo
empresarial. Luego de ponerse en marcha la reingeniería
institucional, los procesos, procedimientos, técnicas y
prácticas de control se enlazan con los planes, teniendo
en cuenta la estructura
organizacional, siguiendo las políticas de la dirección empresarial, se coordinan las
actividades y se comienzan a cosechar los beneficios expresados
en cumplimiento de metas y objetivos, funcionamiento de las
líneas de autoridad,
responsabilidad y coordinación. En este contexto el control
de haber sido tomado como una actividad obstructiva, pasa a
formar parte de la infraestructura de las entidades, el
personal comprende la labor, se comienza a comprender al
control como parte integrante y culminante de la gestión
empresarial, todo lo cual viene llevando a las empresas
cooperativas a un verdadero desarrollo en un mundo competitivo
y globalizado.

De esta forma, puede entenderse que el control, con su
herramienta la auditoria interna, pueden constituir verdaderos
motores para la
gestión de la actividad de las entidades. En nuestro
caso, los servicios municipales para que tengan eficiencia,
eficacia y economía deben ser adecuadamente medidos y
evaluados de modo que se pueda realizar la retroalimentación que el caso exige. De
este forma el control no se entenderá como actividad
obstructiva si no más bien como constructiva y
facilitadota de la gestión óptima de la
gestión institucional.

2.2. RESEÑA
HISTÓRICA

Según la Ley
Orgánica de Municipalidades, los gobiernos locales son
entidades básicas de la
organización territorial del Estado y
canales inmediatos de participación vecinal en los
asuntos públicos, que institucionalizan y gestionan con
autonomía los intereses propios de las correspondientes
colectividades; siendo elementos esenciales del gobierno local,
el territorio, la población y la
organización.

Las municipalidades provinciales y distritales son los
órganos de gobierno promotores del desarrollo local, con
personería jurídica de derecho
público y plena capacidad para el cumplimiento de
sus fines.

Los gobiernos locales gozan de autonomía
política, económica y administrativa en los
asuntos de su competencia.

La autonomía que la Constitución Política del
Perú establece para las municipalidades radica en la
facultad de ejercer actos de gobierno, administrativos y de
administración, con sujeción al
ordenamiento jurídico.

Las municipalidades provinciales y distritales se
originan en la respectiva demarcación territorial que
aprueba el Congreso de la República, a propuesta del
Poder
Ejecutivo. Sus principales autoridades emanan de la
voluntad popular conforme a la Ley Electoral
correspondiente.

LA HISTORIA DE LIMA

MUNICIPALIDADES DISTRITALES DE LIMA
METROPOLITANA

 EMPRESAS DE LA
MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DELIMA

DIRECCIONES DE LA MUNICIPALIDAD
METROPOLITANA DE LIMA

DIRECCIÓN MUNICIPAL DE SERVICIOS A LA
CIUDAD

MISIÓN.

Lima continuará afianzando la conciencia
ecológica actualmente emergente, que permitirá, a
través de la Dirección Municipal de Servicios a la
Ciudad, incrementar los diferentes medios de evaluación
ambiental. Se mejorará la recolección, traslado y
disposición final de residuos
sólidos en un sistema de gestión de residuos
sólidos metropolitano; se disminuirá las fuentes
contaminantes del ambiente
producidos por el parque automotor y otras fuentes tanto
móviles como fijas; Se continuará con la
recuperación ambiental de las tres Cuencas de los Valles
de Lima, definiéndose en primer lugar la Ejecución
del Plan de Manejo Ambiental de cuenca del río
Rímac, se logrará la disminución de la
contaminación de los ríos y sus riveras,
mejorando a su vez la relación área
verde/habitante, promoviendo el desarrollo
sustentable. Asimismo se propenderá la
Descontaminación del litoral y mar de los balnearios de
Lima.

Se continuará con la recuperación del
entorno ecológico mediante la formulación de los
Diagnósticos de los factores contaminantes de esta parte
de la ciudad. La rehabilitación y mantenimiento de parques
y Jardines del Cercado, estarán acordes con el proceso de
Renovación Urbana que se viene implementando en nuestro
Centro Histórico.

Los servicios de Registros Civiles
y Servicios Básicos serán ofrecidos a los usuarios
de manera moderna y eficiente.

COMPETENCIAS FUNCIONALES DE LA
DIRECCIÓN MUNICIPAL DE SERVICIOS A LA
CIUDAD

Son competencias
funcionales de la Dirección Municipal de Servicios a la
Ciudad:

Dirigir y ejecutar la política del Consejo y la
Alcaldía en el área de servicios a la ciudad,
siendo responsable ante estas instancias de gobierno del
cumplimiento de la política aprobada y programas
correspondientes.

Implementar la política de servicios a la ciudad
mediante la aprobación, control y ejecución de
programas y proyectos sobre
saneamiento ambiental, registro civil,
áreas verdes y servicios básicos.

Hacer de Lima una ciudad saludable, mejorando la
calidad de
vida de la población.

Recuperar y preservar el medio
ambiente, propiciando el manejo racional de los recursos
naturales.

SERVICIOS:

LIMPIEZA PÚBLICA Y ASEO
URBANO

2.3. BASE LEGAL

2.3.1. NORMAS GENERALES

Las normas aplicables son las siguientes:

1. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL
   ESTADO
2. LEY No.27209: LEY DE GESTION PRESUPUESTARIA DEL
   ESTADO.
3. LEY No. 28128: LEY DE PRESUPUESTO DEL
   SECTOR PUBLICO PARA EL AÑO FISCAL
   2004.
4. LEY No. 28130: LEY DE ENDEUDAMIENTO DEL SECTOR
   PUBLICO PARA EL AÑO FISCAL 2004
5. LEY No. 28129: LEY DE EQUILIBRIO
   FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL
   AÑO FISCAL 2004.
6. LEY No. 28112: LEY MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN
   FINANCIERA DEL SECTOR PUBLICO.
7. DECRETO LEGISLATIVO No. 709: LEY DE
   COOPERACIÓN TÉCNICA INTERNACIONAL.
8. LEY No. 27785: LEY ORGANICA DEL SISTEMA NACIONAL DE
   CONTROL Y DE LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA. Publicada
   el 23.07.2002.

2.3.2. NORMAS CONTABLES

• Directiva No. 40-92-EF/93.11.1 del 05.10.1992:
  Simplificación de los procedimientos contables,
  modificación del Plan Contable Gubernamental y
  presentación de estados financieros.
• Directiva No. 41-93-EF/93.11.1. del
  18.02.1993: Reforma de los procedimientos contables,
  modificaciones del Plan Contable Gubernamental e
  Información básica para la Cuenta General de la
  República.
• R. CNC. No. 010-97-EF/93.01 del 19.09.1997
  Aprueba el nuevo Plan Contable Gubernamental del Sistema de
  Contabilidad
  Gubernamental.
• Resolución de Contaduría No.
  067-97-EF/93.01. Aprueba el compendio de Normatividad
  Contable para la vigencia del Nuevo Plan Contable General
  Gubernamental. Al respecto los instructivos aprobados, entre
  otros, es el Instructivo No.1: Documentos y libros
  contables.

2.3.5. NORMAS DE CONTROL

• NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA-NIAS

• NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE
  ACEPTADAS-NAGAS.

• NORMAS DE AUDITORIA GUBERNAMENTAL-NAGUS.

• LEY No. 27785: LEY ORGANICA DEL SISTEMA NACIONAL DE
  CONTROL Y DE LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA. Publicada
  el 23.07.2002.

• RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 072-98-CG: NORMAS
  TECNICAS DE CONTROL
  INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO. Publicado el
  18.12.1998

• RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 123-2000-CG: AMPLIACION
  DE LAS NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR
  PUBLICO. Publicado el 01.07. 2000.

• CODIGO DE ETICA DEL AUDITOR GUBERNAMENTAL

2.4. MARCO CONCEPTUAL

En esta parte del trabajo de investigación
se presenta los conceptos relacionados con las variables
independiente y dependiente, los indicadores de dichas variables
y sub-indicadores; con lo cual se completa el marco conceptual de
la investigación.

1. AUDITORIA INTERNA

El proceso administrativo de una entidad, está
compuesto por la planeación, organización,
dirección, coordinación y control.

El control, es parte de la gestión, no es un
elemento diferente.

El control se realiza sobre algo. Ese algo lo constituye
la planeación y la ejecución de las actividades
institucionales.

El control puede ser interno o externo. En uno u otro
caso se vale de dos instrumentos como los son la auditoría interna y auditoría
externa.

Según el MAGU, cuando se refiere al
término Auditoría en general, dice que es el examen
profesional, objetivo, independiente, sistemático,
constructivo y selectivo de evidencias,
efectuado con posterioridad a la gestión de los recursos
públicos, con el objeto de determinar la razonabilidad de
la información financiera y presupuestal, el grado de
cumplimiento de objetivos y metas, así como respecto de la
adquisición, protección y empleo de los
recursos y, si éstos fueron administrados con
racionalidad, eficiencia, economía y transparencia, en el
cumplimiento de la normativa legal.

La actividad de auditoría se dedica a la
obtención de la evidencia, dado que ésta provee una
base racional para la formulación de juicios u opiniones.
El término evidencia incluye documentos,
fotografías, análisis de hechos efectuados por el
auditor y en general, todo material usado para determinar si los
criterios de auditoría son alcanzados. En términos
generales la evidencia de auditoría puede clasificarse en
cuatro tipos: física, testimonial,
documental y analítica.

Para mejor entendimiento de la práctica de la
auditoria se ha considerado dividir a esta en tres fases:
Planeamiento,
Ejecución e Informe.

El Planeamiento de la auditoria comprende el desarrollo
de una estrategia global
para su conducción, al igual que el establecimiento de un
enfoque apropiado sobre la naturaleza,
oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoria que
deben aplicarse.

Sobre la ejecución de la auditoria, se debe
indicar que si al preparar el correspondiente memorando de
planeamiento, el auditor decide confiar en los controles,
generalmente, efectuamos pruebas de
controles y según los casos, realiza prueba, consistentes
en pruebas sustantivas, procedimientos analíticos o una
combinación de ambos. Para arribar a la conclusión
de que el alcance de la auditoria fue suficiente y los estados
financieros o la gestión no tienen errores materiales,
deben considerarse factores cuantitativos o cualitativos al
evaluar los resultados de las pruebas y los errores detectados al
realizar la auditoria: Parte del procedimiento implica la
revisión de los estados financieros, libros, documentos
fuente, para determinar si son coherentes con la
información obtenida y fueron preparados y presentados
apropiadamente.

Antes de concluir la auditoria, se efectúa la
revisión de los eventos
subsecuentes, se obtiene la Carta de
Representación de la
Administración, se prepara el Memorando de
Conclusiones y comunican los Hallazgos de Auditoria a la entidad.
Finalmente, se elabora el Informe de Auditoria conteniendo el
Dictamen sobre los Estados Financieros o de la Gestión
según el caso, Conclusiones, Observaciones y
Recomendaciones de Control Interno financiero resultantes de la
auditoria.

Según The Institute of Internal Auditors, "la
auditoría interna es la actividad independiente y
objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar
valor y
mejorar las operaciones de una organización.

Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos
aportando un enfoque sistemático y disciplinado para
evaluar y mejorar los procesos de gestión de
riesgos, control y gobierno"

2.4.1.1. REINGENIERÍA DE
PROCESOS

REINGENIERIA DE PROCESOS DE LA AUDITORIA
INTERNA:

La auditoría interna tradicional se desarrolla
mediante la aplicación de un proceso. Este proceso incluye
las siguientes fases: i) Planeación, ii) ejecución;
e, iii) informe. Este proceso, si bien importante, profesional y
normativo, no viene aportando las mejores pautas a la
gestión.

En la gestación de los servicios municipales, se
ha determinado que la auditoría interna concebida en el
marco antes indicado no es una actividad facilitadora de los
objetivos de la entidad, por cuanto no considera los nuevos
paradigmas en
el campo del control (entorno de control, riesgos de
control, actividades de control, información y
comunicación y supervisión monitoreo), las actividades que
aplica son de gabinete no es un trabajo de campo, tampoco realiza
labor asesora y consultiva para los diferentes órganos
institucionales; por lo que se hace necesario aplicar un cambio
total al proceso de desarrollo de la auditoría interna de
las municipalidades.

Este cambio pasa por establecer un mejor entorno,
identificar riesgos de control, definir las actividades efectivas
de control, disponer de información y comunicación
real y efectiva, monitoreo puntual y permanente; también
involucra el trabajo en
equipo, en conjunción con los objetivos y la misión de
la institución y en el marco de los nuevos paradigmas de
la competitividad, globalización e
informatización.

Sin duda que hacer todo esto es hacer una
reingeniería a la auditoría interna.

Las organizaciones
deben ser eficaces y eficientes como lo son sus procesos de las
actividades que desarrollan.

La auditoría interna es una actividad más
dentro de una empresa. La
misma debe estar en conjunción con el resto de
actividades, sus procesos y procedimientos. No puede trabajar
aisladamente. No puede estar realizando labor policíaca o
remedo de actividad judicial.

Las entidades públicas de otros países
vienen tomando conciencia de la importancia de la
reingeniería de procesos, por lo que permanentemente se
plantean retos de cómo mejorar los mismos para facilitar
servicios en cantidad y calidad de total satisfacción para
las comunidades a las cuales sirven.

De hecho, en un proyecto de
reingeniería y gestión de procesos no es
extraño que algunos de los nuevos procesos mejoren su
rendimiento en un 100% consiguiendo el incremento del rendimiento
en torno a un 30% en
promedio, lo que es un buen estándar para tender a la
reingeniería de la actividad de auditoría interna.
Como ejemplo podemos citar el hecho de que en una Oficina de
Auditoría Interna con reingeniería en sus procesos,
los planes de acciones de control, ya vienen ponderando la
materialidad, los riesgos y procedimientos que van a aplicarse,
de modo de no distraer los escasos recursos en situaciones que no
ameritan mayores evaluaciones.
El proceso de la actividad de auditoría interna en el
marco de la reingeniería puede ser definido como un
conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a
partir de una o varias entradas de materiales o
información, las mismas que dan lugar a una o varias
salidas también de materiales o información con
valor añadido.

En otras palabras, es la manera como se hacen las cosas
en la organización, de forma más económica,
eficiente y eficaz.

• PLANEACION

Este trabajo de investigación de refiere a la
auditoría interna y la gestión de servicios
municipales.

La auditoría interna es una poderosa herramienta
del sistema de control de la entidad. El control se aplica a los
planes, a la ejecución y a los resultados de las
actividades de la institicuón.

Es decir, si no hay planes formulados ni
ejecución de actividades ni resultados; entonces no hay
control.

De este modo los planes son estándares de
control. Los resultados obtenidos también son
estándares de control.

Finalmente, la planeación, la ejecución,
como el control son actividades del proceso de gestión,
ambos fases son evaluadas por la auditoría
interna.

Los planes empresariales se pueden expresar de modo
táctico y de modo estratégico, en uno u otro caso,
siempre estará presente la auditoría interna para
evaluar su procedencia o no.

Los planes estratégicos, son herramientas de
diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y el
camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus
prestaciones.

• ORGANIZACIÓN

Según Terry la organización es la segunda
función
fundamental de la administración. La organización en
un contexto de reingeniería debe ser muy distinta de su
contraparte. Los nuevos conceptos del significado de
organización, comportamiento
individual en la organización, el efecto de las acciones
de grupo, los
ambientes sociales y de trabajo, el uso moderno de la autoridad,
las relaciones y la estructura, todos deben pasar por un cambio,
dando cada vez más ímpetu a la dinámica de la
organización

Mediante la organización adecuada, el auditor
jefe, espera obtener más que la suma de los esfuerzos
individuales. Esto es, espera que se dé un sinergismo, el
cual es la acción
simultánea de unidades individuales separadas que juntas
proporcionan un efecto mayor a la suma de los componentes
individuales.

La organización debe tener un efecto favorable
sobre la actuación y el control gerenciales. Los esfuerzos
de ejecución están condicionados en gran parte por
la calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. En el
marco de la reingeniería se destaca las relaciones
interpersonales. Se busca la maximización de la
satisfacción de los vecinos así como la productividad del
trabajo.

• DIRECCIÓN

La dirección del área de auditoría,
debe ser capaz de conjugar adecuadamente las personas, ideas,
recursos y objetivos.

Las personas son el recursos de mas importancia con que
cuenta. La dirección administrativa es para las personas y
por medio de las personas. El jefe de auditoría debe saber
que para alcanzar los objetivos deseados, las personas requieren
dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas,
comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo
que sean satisfactorias.

Las ideas se encuentran entre las posesiones más
preciadas de un buen gerente, pues
representan las nociones fundamentales y el pensamiento
conceptual necesario para el gerente. Preguntas como que
objetivos buscar, que recursos aplicar, que prioridades,
secuencias y tiempos y que problemas analizar, son contestadas
con las ideas y los esfuerzos mentales de un gerente. El gerente
dirige.

Los recursos, distintos a las personas, son esenciales
para el éxito
del gerente. El gerente debe definir las líneas de enlace
para facilitar la coordinación de los recursos y para
establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre
ellos.

Los objetivos dan propósito al uso de personas,
ideas y recursos por parte del gerente. Hay un objetivo que
alcanzar, una misión que cumplir. Un gerente está
orientado al objetivo.

• COORDINACIÓN

Se aplica para hacer factible el funcionamiento de la
organización. Distintos gerentes necesitan distintas
facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como en
cantidad, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan
significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos
específicos. Estos varios tipos de autoridad, que se
extienden por toda la estructura de la organización, dan
origen a varias relaciones existentes entre los gerentes de las
unidades organizacionales. Estas relaciones de la
organización afectan en forma significativa el modus
operandi de la organización y son vitales en el estudio de
la misma.

En el marco de la reingeniería de procesos de la
auditoría interna, es necesario adquirir un mejor
entendimiento de las relaciones de autoridad básicas en la
estructura organizacional. Esto sugiere unos mejores esfuerzos de
comunicaciones
y capacitación en las áreas tales como
los tipos y relaciones de autoridad, la diferenciación
entre diversas autoridades del staff, y la importancia de definir
con claridad los canales de autoridad y la influencia de la
conducta humana y
los aspectos sociales sobre el funcionamiento de la autoridad.
También, debe desarrollarse un claro concepto de lo
que en realidad es la interrelación de los distintos tipos
de autoridad en una organización. Todo miembro gerencial
tiene autoridad sobre determinadas actividades-se presume que
sobre aquellas que mejor sabe desempeñar-considerando a
todas las actividades y a todos los gerentes. No existen gerentes
primarios o secundarios, todos tienen tareas relativamente
vitales que cumplir. También en este marco se debe
acentuar la interdependencia, no la separación entre las
diversas unidades de la organización y sus
administraciones respectivas.

• PROCESOS

Podemos hacer planes, organizar y tomar decisiones, pero
no se logra ningún resultado tangible hasta que se llevan
a cabo los procesos operativos respecto a las actividades
propuestas y organizadas. Esto requiere de la ejecución de
los procesos, que literalmente significa ponerse en acción
u operar el área de auditoría interna o la
dirección de servicios municipales.

En el contexto de la reingeniería de procesos, la
ejecución de los procesos operativos enfatiza trabajar con
personas, despertar su entusiasmo, su deseo y sus energías
hacia el logro de los objetivos mutuos. Es decir es hacer que
todos los miembros del grupo deseen alcanzar los objetivos y se
esfuercen en lograr los objetivos que el gerente desea que logren
porque ellos quieren lograrlos.

Los procesos para que sean ejecutados eficazmente
necesitan de la aplicación diligente de los diez
motivadores modernos: i) El Jefe o gerente multiplicador, ii) La
administración por resultados, iii) la
participación integral, iv) Las relaciones
humanas objetivas, v) El ambiente de realización del
trabajo, vi) Enriquecimiento y rotación de puestos, vii)
El poder mental, viii) Crítica
efectiva, ix) Cero defectos y x) prácticas probadas para
tratar con personas.

Dirigir seres humanos es una parte importante de los
esfuerzos de la ejecución de los procesos. Las relaciones
entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus
subordinados desempeñan sus tareas, afecta en forma
significativa tanto la satisfacción de los subordinados
como los resultados materiales que se alcance. La
dirección efectiva activa la voluntad de hacer de una
persona y
transforma los deseos tibios de lograr, en ardientes pasiones de
obtener logros existosos. Es muy útil para poner los
planes en acción y es un ing5rediente indispensable de la
gerencia.

El proceso de la auditoría interna, además
de las tradicionales etapas de planeación,
ejecución e informe; debe considerar el seguimiento o
monitoreo de las actividades observadas. Asimismo debe
considerarse la actividad de asesoría y consultoría a la gerencia, directivos y
trabajadores de la institución. También en este
contexto debe reforzarse los valores
éticos, la independencia
de criterio del auditor, la aptitud y actitud para
el desarrollo de sus actividades y otros aspectos que conlleve el
cambio de los paradigmas tradicionales que no favorecían
la eficiencia y eficacia de las instituciones.

• PROCEDIMIENTOS

Todas las actividades institucionales se desarrollan
mediante la aplicación de procedimientos. Para el caso de
la auditoría interna, hablamos de los procedimientos de
auditoría interna.

De acuerdo con el MAGU, los procedimientos de
auditoría comprenden la aplicación de
técnicas de auditoría para obtener evidencia. Los
procedimientos de auditoría pueden agruparse en tres
conjuntos que
son: i) pruebas de controles, ii) procedimientos
analíticos y iii) pruebas de detalles.

Prueba de controles, es la aplicación de
procedimientos de auditoría para obtener evidencia de
auditoría sobre la efectividad del diseño y la
operación de aquellas actividades dentro de la estructura
del proceso de control interno que constituyen la base de un
enfoque basado en sistemas con
respecto a uno o más de los objetivos de auditoría.
Las pruebas de controles normalmente incluyen cierta
combinación de indagación, observación y/o inspección de
documentos y pueden incluir otras técnicas de
auditoría que incluyan cálculos y
comparación.

Procedimientos analíticos, están
referidos a la aplicación de comparaciones,
cálculos, indagaciones, inspecciones y observaciones para
analizar y desarrollar las expectativas con respecto a relaciones
entre los datos financieros y de operación para
compararlos con los saldos de cuentas o
clase de
transacciones que se hayan registrado. Los procedimientos
analíticos incluyen pruebas de razonabilidad,
análisis de tendencias y análisis de
relación.

Pruebas de detalles, son la aplicación de
uno o más de las técnicas de auditoría a las
partidas o transacciones individuales que constituyen el saldo de
una cuenta o clase de transacciones. A las actividades que se
realizan en las prestaciones de servicios municipales, a los
recursos utilizados en la gestión, etc.

• TÉCNICAS

Las actividades de una institución, de un
Departamento o de un área se llevan a cabo mediante la
aplicación de técnicas. La auditoría interna
no podría ser la excepción, aplica las
técnicas en el desarrollo de su proceso.

Las técnicas son mecanismos mediante los cuales
los auditores recopilan la evidencia de auditoría. Las
técnicas de auditoría consisten en:
comparación, cálculo,
confirmación, indagación, inspección,
observación y examen físico.

Las técnicas en auditoría interna sirven
para determinar la evidencia de auditoría. Se denomina
evidencia al conjunto de hechos comprobados, suficientes,
competentes y pertinentes (relevantes) que sustentan las
conclusiones del auditor interno.

La evidencia de auditoría se recopila en los
denominados papeles de trabajo. Son documentos que contienen la
evidencia que respalda los hallazgos, observaciones, opiniones de
funcionarios responsables de la entidad examinadas, conclusiones
y recomendaciones del auditor. Deben incluir toda la evidencia
que se haya obtenido durante la auditoría.

• PRACTICAS

Son las acciones que desarrolla el auditor interno para
determinar los hallazgos de auditoría. Los hallazgos son
asuntos que llaman la atención del auditor y que en su
opinión, deben comunicarse a la entidad, ya que
representan deficiencias importantes que podrían afectar
en forma negativa, su capacidad para registrar, procesar, resumir
y reportar información administrativa, organizativa, de
recursos
humanos, financiera, etc, de acue3rdo con las aseveraciones
efectuadas por la jefatura. Las prácticas de
auditoría pueden determinar hallazgos que se pueden
referir a diversos aspectos de la estructura del sistema de
control interno, tales como: ambiente de control, sistema de
contabilidad, ejecución de actividades, procedimientos de
las actividades, etc.

2.4.1.2. CONTROL EFICAZ

Koontz, dice que el Control implica la medición de la realización de los
acontecimientos contra las normas de los programas, proyectos y
actividades y la corrección de desviaciones para asegurar
el logro de las metas y objetivos de acuerdo con lo planeado. Una
vez que un programa se
vuelve operacional, el control es necesario para medir el
progreso, para poner de manifiesto las desviaciones posibles, y
para indicar la acción correctiva. Esto último
puede implicar medidas sencillas como cambios menores en la
dirección. En otros casos, el control adecuado puede dar
lugar al establecimiento de metas nuevas, a la formulación
de planes distintos, a la modificación de la estructura de
la organización, a mejorar la integración y hacer cambios de importancia
en las técnicas de dirección y liderazgo. El
control verdadero indica que la acción puede y será
tomada para volver las operaciones a su curso original. Por
tanto, en gran parte, es la función que cierra el
círculo del sistema administrativo.

Antes de que pueda haber un control significativo, tanto
los programas, planes, proyectos, actividades como la estructura
organizacional deben ser claros, completos e integrados hasta
donde sea posible

Elorreaga Montenegro Gorostiaga, dice que la
auditoría interna es la evaluación independiente
dentro de una organización, cuya finalidad es examinar las
operaciones contables, financieras y administrativas, como base
para la prestación de un servicio efectivo a los
más altos niveles de la dirección. Expresado de
otro modo, es un control administrativo que funciona sobre la
base de medición y evaluación de otros
controles.

El sistema de control interno se practica por los
propios directivos, funcionarios y empleados de una empresa con la
finalidad de proporcionar a la administración un servicio
de carácter proteccionista y
constructivo.

No hay que olvidar que la evaluación del sistema
de control interno es un servicio realmente gerencial, por lo que
sus objetivos deben ir aparejados a los objetivos de la gerencia,
los mismos que se pueden resumir en: i) reducción de
costos
innecesarios; ii) incremento de la eficiencia de
operación; iii) eliminación del mal uso de los
activos de
la empresa; y,
iv) obtención de mayores utilidades.

El control forma parte del proceso de gestión. La
evaluación del mismo se lleva a cabo mediante la
aplicación de auditorías internas y externas.

Control es el proceso puntual y continuo que tiene por
objeto comprobar si la programación y gestión de
los servicios municipales se ha efectuado de conformidad a lo
planificado y alcanzado los objetivos programados.

El control es puntual, cuando se aplica
eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o
personas. Por ejemplo al área de limpieza.

El control es continuo cuando se aplica
permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y
posterior.

El control es eficaz, cuando no entorpece las
funciones
administrativas y operativas y además cuando se toman
en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos
responsables del mismo y cuando se aplican las medidas
correctivas necesarias para optimizar la gestión
empresarial.

Andrade, sostiene la siguiente teoría:
El control eficaz consiste en evaluar un conjunto de
proposiciones financieras, económicas y sociales, con la
finalidad de determinar si las metas, objetivos,
políticas, estrategias,
presupuestos, programas y proyectos de
inversión emanados de la gestión se
están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

El control eficaz, es el proceso de comprobación
destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se
están haciendo o no progresos para la consecución
de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si
fuese preciso, para corregir cualquier desviación. De
forma más concisa, E. Gironella Mas Grau, citado por el
Informativo Caballero Bustamante, denomina "Control interno al
plan de organización y el conjunto de métodos y
procedimientos que sirven para ayudar a la dirección en el
mejor desempeño de sus funciones"

De acuerdo con el Informe COSO, los sistemas de
control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De
la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera
diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control alcanza el
estándar a continuación, puede considerarse un
sistema "eficaz".

El control interno puede considerarse eficaz si: i) Se
están logrando los objetivos operacionales de la entidad;
ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de
lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se
prepara de forma fiable la información financiera,
económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se
cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control es un proceso, su eficacia es un
estado o condición del proceso en un momento dado, el
mismo que al superar los estándares establecidos facilita
la eficacia de la gestión institucional.

La determinación de si un sistema de control es
"eficaz" o no y su influencia en la eficacia de la gestión
de los servicios municipales constituye una toma de postura
subjetiva que resulta del análisis de si están
presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes:
entorno de control, evaluación de riesgos, actividades
de control, información y comunicación y
supervisión.

Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de
seguridad
razonable de que una o más de las categorías de
objetivos establecidos va a cumplirse.

Por consiguiente, estos componentes también son
criterios para determinar si el control interno es
eficaz.