De acuerdo con Hernández (2002), plantear el problema no es sino afinar y estructurar más formalmente la idea de investigación. El problema debe expresar una relación entre dos o más variables. El problema debe estar formulado claramente y sin ambigüedad como pregunta. El planteamiento del problema debe implicar la recolección de datos.

Las empresas públicas de saneamiento, tienen a su cargo la gestión de los servicios de saneamiento comprende los servicios de agua potable; sistemas de producción y distribución, alcantarillado sanitario y pluvial; sistemas de recolección, tratamiento y disposición de aguas servidas y de lluvias; y, servicios de disposición sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas sépticas.

Para el desarrollo de estas actividades, disponen de recursos humanos, materiales y financieros que son obtenidos, aplicados e informados de acuerdo con las normas aplicables al sector.

La auditoría interna y externa practicada en las empresas públicas de saneamiento, ha determinado que el control interno institucional no es un facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos; por cuanto no cumple las condiciones de ser un proceso efectuado por todo el personal de las empresas públicas de saneamiento ni contribuir a la consecución de los objetivos específicos. De este modo el control interno, no proporciona el grado de seguridad razonable que necesita la dirección de las empresas.

La desarticulación del control y la gestión se manifiesta en la falta de eficiencia y eficacia de las operaciones, falta de fiabilidad de la información administrativa, financiera y económica e incluso en la falta de cumplimiento de las leyes y normales aplicables al sector.

Se ha determinado que el control interno de las empresas públicas de saneamiento, trabaja aisladamente, no constituye una serie de acciones que debería extenderse por todas las actividades de la entidad.

Las empresas públicas de saneamiento han incorporado controles; sin embargo, los mismos no influyen en la capacidad de la entidad para la consecución de los objetivos previstos. La incorporación de controles no ha repercutido de forma importante en la contención de costos y tiempos de respuesta.

La aplicación de la auditoría ha determinado problemas en la planeación, organización, dirección y ejecución de actividades y especialmente en el sistema de control interno de las empresas que prestan el servicio los servicios de saneamiento. Dichos problemas han sido reportados primero como hallazgos y luego como observaciones en los respectivos informes que formula el área de auditoría interna; sin embargo éstos no han sido tomados en cuenta por los directivos, debido a diversas razones, pero principalmente debido a su extemporaneidad.

La auditoría interna tradicional se viene aplicando sobre la base de hechos realizados y consumados (históricos); lo que no facilita que la gestión corporativa pueda aplicar los ajustes, regularizaciones y/o retroalimentación oportuna de las actividades institucionales.

Las empresas de saneamiento, no sólo tienen problemas internamente, si no también frente a los organismos reguladores como la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS) y especialmente frente a la comunidad. Con la comunidad los problemas están referidos a la falta de un eficiente y eficaz servicio de agua potable (cortes intespectivos, cortes programados, aguas contaminadas, aguas con exceso y falta de cloro, etc.), deficiencias en el alcantarillado, falta de tratamiento de aguas servidas y otros problemas relacionados con los servicios de saneamiento.

Producto de este panorama presentado podemos concluir que los conceptos, criterios, lineamientos y prácticas de control interno aplicada en la gestión de las empresas de saneamiento no han facilitado la solución de la problemática del gobierno de estas entidades. Además de la falta de oportunidad, el control interno adolece de deficiencias en la aplicación de normas técnicas, lo que mengua su relevancia y trascendencia en la gestión, determinando falta de confiabilidad de quienes hacen uso de la información auditada. Otra situación similar es la falta de incorporación de la nueva filosofía y doctrina, dada por el tratamiento del entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y el monitoreo puntual y/o permanente que se vienen aplicando en todo el mundo, como forma de contribuir eficazmente a la optimización de la gestión.

3. PROBLEMAS SECUNDARIOS

1. ¿ Cómo aplicar los nuevos conceptos de control interno, contenidos en el Informe COSO, para obtener eficiencia en la estructura organizacional de las Empresas Públicas de Saneamiento ?
2. ¿ De qué manera pueden facilitar los lineamiento de control, contenidos en el Modelo COCO, el logro de la eficacia en la utilización de los recursos gestionados por las Empresas Públicas de Saneamiento ?
3. ¿ Es posible que las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público, faciliten la sinergia de las actividades y funciones de las Empresas Públicas de Saneamiento y además contribuyan en la gestión económica de los recursos de estas entidades ?

3. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

JUSTIFICACIÓN

Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas.

Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economía de los recursos, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas legales vigentes.

El control interno comprende los factores del entorno de control, el mismo que comprende la integridad del personal, los valores éticos, la capacidad de los trabajadores de la entidad, la filosofía de la dirección, el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus trabajadores y la atención y orientación que proporciona el directorio. Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes.

La gestión de los recursos, necesita de actividades de control interno, es decir de políticas y procedimientos que ayuden a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones del directorio. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Debe haber actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Debe incluirse una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos, segregación de funciones y otras.

En el marco de la evaluación de la gestión de una entidad pública, es fundamental planear y aplicar acciones de control en el proceso permanente y continuo con el fin determinar, medir y/o comprobar si los recursos de las empresas públicas de saneamiento se han ejecutado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados; si no se lograron tomar las medidas correctivas necesarias.

Esta vital función de comprobación de planes y cumplimientos de leyes y Reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de control previas, simultáneas y de verificación posterior, para que permita con eficiencia, eficacia, economía y de conformidad a la realidad, una evaluación transparente en beneficio de la entidad y la comunidad a la cual sirve.

El control interno aplicado a las empresas públicas de saneamiento permitirá asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de la gestión institucional moderna. También posibilitará la fidelidad y oportunidad de los informes remitidos, con el objeto de que se pueda tomar las decisiones mas acertadas. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas de gestión control son obedecidas.

La aplicación del control interno, se llevará a cabo sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y actividades de las dependencias de la entidad, consecuentemente orientará su función a analizar el cumplimiento de metas, objetivos, misión y visión; así como informar o recomendar el establecimiento de normas que puedan mejorar el control de las empresas públicas de saneamiento.

De este modo el control interno se realizará con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos de, eficiencia, efectividad y economía en la utilización de los recursos institucionales, establecidos por el Estado y de limitar las sorpresas. Dicho sistema de control permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.

El control interno, fomenta la eficiencia, eficacia y economía; reduce el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.

Debido a que el control interno es útil para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de un mejor sistema

IMPORTANCIA

La importancia se da por el lado, de permitir recomendar la aplicación de los nuevos conceptos y lineamientos que se dan a nivel mundial en las economías más competitivas; asimismo porque permite plasmar los conocimientos y experiencia ganada en nuestra formación académica y laboral en este tipo de entidades.

4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1. Diseñar un plan de difusión de los nuevos conceptos de control interno, de modo que los directivos, funcionarios y trabajadores conozcan, comprendan y apliquen dichos conceptos en las actividades que desarrollan y de ese modo propender al logro de la eficiencia organizacional.
2. Diseñar una campaña de comprensión y aplicación de los lineamientos de control interno establecidos en el Modelo COCO, para que los mismos formen parte de la infraestructura institucional y contribuyan al logro de la eficacia de la dirección estratégica de las Empresas Públicas de Saneamiento.
3. Diseñar los lineamientos para que las Normas de Control Interno del Sector Público, faciliten la sinergia de las actividades de las Empresas Públicas de Saneamiento y por tanto se haga viable la economicidad de los recursos institucionales

3. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

1. Los nuevos conceptos de control interno, establecidos en el Informe COSO se pueden aplicar sobre la base de una mística y espíritu institucional por la efectividad del control, lo que redundara en la eficiencia organizacional de las Empresas Públicas de Servicios de Saneamiento.
2. Cuando los lineamientos de control del Modelo COCO, formen parte de la infraestructura institucional, se habrán sentado las bases sólidas para hacer efectivo el control interno en las Empresas Públicas de Saneamiento, lo que redundara en la eficacia de la dirección estratégica.
3. Las Normas de Control Interno para el Sector Público, facilitarán la sinergia de las actividades de las Empresas Públicas de Saneamiento, cuando contengan los lineamiento de coordinación e integración para el logro de la economicidad de los recursos institucionales.

Z.2. DIRECCION ESTRATEGICA

Z.3. SINERGIA INSTITUCIONAL

3. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

TECNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN

Asimismo, constituye antecedentes para este trabajo, los siguientes:

1. La normatividad de la Superintendencia Nacional de los Servicios de Saneamiento;
2. La normatividad de la Empresa de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Metropolitana (SEDAPAL);
3. Las Normas internacionales de Auditoría (NIAS)
4. Las Normas de Auditoría Gubernamental (NAGUS)
5. El Informe COSO, que contiene nuevos conceptos de control interno de aplicación mundial
6. El Informe COCO, que contiene los criterios o lineamientos generales sobre control del Instituto Canadiense de Contadores Certificados
7. Las NCI-SP, que contiene las guías generales dictadas por la Contraloría General de la República, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos.
8. Libros de Auditoría, los mismos que contienen los relacionados con el control interno;

Las empresas públicas de saneamiento deben planear adecuadamente sus actividades, organizar los recursos disponibles, dirigir técnicamente la operatividad de la empresa, coordinar y controlar las funciones y actividades; por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinarios respecto a este importante aspecto empresarial.

Según Terry (2000), el gerenciamiento moderno está siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Continúa Terry, diciendo que las etapas de la gestión empresarial son: planeación, organización, ejecución y control; las mismas que son los medios por las cuales administra un gerente.

La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control

La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control

La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control.

El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Según la Ley Orgánica, SEDAPAL es una empresa estatal de derecho privado, íntegramente de propiedad del Estado, constituida como Sociedad Anónima, a cargo del  Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera.

Sus servicios son de necesidad y utilidad pública y de preferente interés social.

Según Koontz & O´Donnell (2004) a menudo un buen equipo humano puede hacer funcionar cualquier esquema estructura organizacional. Se ha dicho que la ambigüedad en la organización es una cosa conveniente puesto que al obligar al trabajo de equipo, la gente sabe que debe cooperar para realizar cualquier cosa. Sin embargo, no puede haber duda de que un buen equipo y quienes desean cooperar trabajarán eficazmente en conjunto si tienen conocimiento de la parte que han de desempeñar en cualquier esfuerzo cooperativo y de cómo se relacionan sus funciones entre sí.

Para Terry (2004), la estructura organizacional reúne todos los recursos básicos en forma ordenada y acomoda a las personas en un esquema aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas. La organización une a las personas en tareas interrelacionadas. Está pensada para ayudar a que la gente trabaje junta con eficacia hacia el logro de objetivos específicos.

Para Terry, la organización puede tener un efecto muy favorable sobre la actuación y el control interno. Por ejemplo, los esfuerzos de ejecución están condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. Una persona, colocada en el puesto equivocado para ella, o que depende de un jefe de grupo con quien no simpatiza, o que tienen compañeros con los cuales no le interesa estar asociado, será muy difícil de motivar. Aquí entra a plena luz el efecto de la organización sobre el comportamiento del individuo.

La estructura organizacional siempre ha sido de importancia para el hombre. Se ha referido al asunto recurrente de organizar y a sus implicaciones a través de toda la historia. La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana porque la colaboración humana-la mutua dependencia de los individuos -y la protección contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos, las empresas privadas, empresas públicas y las instituciones de toda índole han estudiado la organización con el fin de mejorarlo o de utilizarlo mejor en sus particulares esfuerzos administrativos. De todas las funciones básicas de la gestión administrativa, la organización ha sido la más intensamente estudiada por la relevancia en la gestión empresarial.

1. Organo decisorio: Directorio;
2. Organo ejecutivo central: Gerencia;
3. Organos ejecutivos: Dpto. de Operaciones;
4. Organos de apoyo: Asesoría Legal y Contabilidad
5. Organo de control: Auditoría Interna.

ESTRUCTURA FUNCIONAL:

DIRECTORIO:

La es el órgano supremo de la empresa. Los directores constituidos en directorio convocado y con el quórum correspondiente deben:

1. Pronunciarse sobre la gestión social y, los resultados económicos ;
2. Resolver sobre la aplicación de las utilidades, si las hubiere;
3. Elegir, cuando corresponda, a los miembros del Directorio;
4. Designar o delegar en la gerencia la designación de auditores externos, cuando corresponda;
5. Resolver sobre los demás asuntos que le sean propios conforme al Estatuto.

También le compete:

1. Remover a los miembros del directorio y designar a sus reemplazantes;
2. Modificar el estatuto;
3. Aumentar o reducir el capital social de la empresa;
4. Emitir obligaciones;
5. Acordar la enajenación de activos cuyo valor exceda el cincuenta por ciento del capital de la sociedad;
6. Disponer investigaciones y auditorías especiales;
7. Acordar la transformación, fusión, escisión, reorganización y disolución de la sociedad, así como resolver sobre su liquidación;
8. Resolver en los casos en que la ley o el estatuto dispongan su intervención.

El directorio debe proporcionar los estados financieros correspondientes al ejercicio o a un periodo menor cuando se aprecia la pérdida de la mitad o más del capital, o si debiera presumirse la pérdida, el directorio debe convocarse de inmediato para informar la situación. Los directores responden, ilimitada y solidariamente ante la sociedad, los accionistas y los terceros por los daños y perjuicios que causen por los acuerdos y actos contrarios a la ley, al estatuto o por lo realizados con dolo, abuso de facultades o negligencia grave.

GERENCIA:

El Gerente General es designado por el directorio, es responsable por:

1. Aplicar las políticas, estrategias y tácticas diseñadas por el directorio
2. La operación integral de la empresa
3. Prestación de servicios en las mejores condiciones
4. La Contratación en sus diferentes formas para concretar las actividades y funciones de la empresa
5. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los demás libros y registros.
6. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno diseñada para proveer una seguridad razonable de los activos, operaciones y otros aspectos de la empresa;
7. La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la junta general;
8. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la empresa;
9. La conservación de los fondos sociales a nombre de la empresa;
10. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la empresa;
11. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos del directorio.

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:

El Departamento de Contabilidad es un órgano de apoyo de la empresa: Son funciones de este departamento las siguientes:

1. Recepción de la información de las diversas dependencias de la empresa;
2. Registrar las operaciones de la empresa, de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados;
3. Revisión, evaluación y archivo de los documentos fuentes de las transacciones (comprobantes de pago, títulos valores, documentos bancarios y otros documentos);
4. Revisión y control de planillas de sueldos y salarios; inventarios de existencias y activos fijos;
5. Cálculo de los impuestos de la empresa;
6. Realizar arqueos de caja sorpresivos, informando los resultados;
7. Formular los estados financieros de la empresa;
8. Elaborar toda otra información relacionada con el aspecto contable, financiero y tributario.

La administración es un fenómeno social, desarrollado de manera consciente para conducir a las empresas hacia el logro de los propósitos deseados. La antigüedad de la administración es la del hombre y sus sociedades estando presente en la necesidad de liderar inteligentemente las acciones colectivas de las personas, sin embargo, adquiere nivel científico a partir de los estudios de Taylor y Fayol, ambos ingenieros, que proporcionaron enfoques complementarios sobre manejo de las organizaciones empresariales.

La propuesta de Taylor, estaba basada en el estudio de las tareas y en la consideración de la productividad del trabajo por conciliación de tiempos y movimientos, con lo cual asume la paternidad del estudio de la Ingeniería de Métodos, sin embargo, la visión de Taylor tenía una connotación muy humana pues proponía buscar un consenso entre trabajadores y Gerencia, sosteniendo que la finalidad de la administración consistía "asegurar la máxima prosperidad para la empresa, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los trabajadores", aclarando que esta relación debía mantenerse si se deseaba asegurar rendimientos de máxima eficiencia y calidad, por parte del trabajador y eficiencia de costos por parte de la empresa.

La propuesta de Fayol, ponía el acento en la gerencia, postulando que la alta dirección era la única que podría organizar el gobierno empresarial para lo cual, el eje de una buena gestión radicaba en el estudio de las operaciones empresariales y en el desempeño del gerente, el cual basaría su actuación en la práctica de principios fundamentales. Fayol planteaba que toda empresa cumple con ejecutar seis grupos de operaciones: i) Técnicas (producción, fabricación, transformación); ii) comerciales (compras, ventas, cambios); iii) financieras (búsqueda y gerencia de capitales); iv) seguridad (protección de bienes y personas); v) Contabilidad (estados financieros, costos y estadísticas); vi) administrativas (previsión, organización, dirección, coordinación y control). Este conjunto de funciones empresariales quedó incorporada a la teoría de las organizaciones (TO), perteneciendo a la doctrina de la llamada Escuela clásica que lo reconoce como su fundador.

Estas definiciones sobre administración han tenido una vasta evolución, hasta nuestros días, variando según Chiavenato, desde el enfoque operacional en la tarea, pasando por el diseño de grandes estructuras jerárquicas, al estudio del factor humano como elemento vivo y central de la sociedad empresarial y principal responsable del rendimiento, la generación y empleo de nuevas tecnologías de fabricación de bienes y servicios, hasta el enfoque contingente del ambiente; en la convicción de que cada variable representó un conjunto de problemas de época que propiciaron la aparición de teorías administrativas en la sociedad.

Bajo este contexto se origina la dirección estratégica, que no es otra cosa que aplicar un conjunto de estrategias al gerenciamiento empresarial. Dichas estrategias puede ser en relación con el personal, los bienes, los servicios y otros elementos relacionados con el fin de obtener los mejores indicadores de productividad.

Según Johnson & Scholes (2004), la dirección estratégica es un proceso consiste en tomar decisiones estratégicas. El alcance de la dirección estratégica es mucho más amplio que el de cualquiera de las áreas de la dirección funcional. A la dirección estratégica le concierne la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias, con implicaciones en toda la amplitud de la organización en lugar de específicamente funcionales. Este es un reto fundamental para los directivos que están acostumbrados a dirigir los recursos que controlan día a día. El directivo que aspira dirigir, o influenciar la estrategia, debe desarrollar, la capacidad de adoptar una perspectiva integral, para conceptuar el todo en lugar de solo las partes de la situación que arrastra una organización.

Para desarrollar la habilidad de estratega se requiere que el directivo sea capaz de conceptuar los factores estratégicos clave. La mayoría de los aspectos de la dirección implican. I) el análisis y planificación requeridos para recoger y organizar información sobre la cuestión; ii) La acción para emprender tareas: éstas pueden variar desde la acción en forma de preparación para llevar a cabo el análisis hasta la acción con el fin de asegurarse de que el cambio tiene lugar; iii) La Conceptualización de los problemas y elecciones: esto no es simplemente un tema de análisis, sino que va encaminado a que tenga sentido la situación.

Ya que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, es necesario tomar decisiones y realizar juicios basados en la conceptuación de cuestiones difíciles. Sin embargo con frecuencia la formación inicial de un directivo consiste en emprender acciones o planificaciones y análisis en detalle.

Sedapal es una empresa que necesita dirigirse estratégicamente, por lo tanto necesita disponer de todos los elementos para concretar esta importante actividad.

Según Stoner (2000), el proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes.

Los cinco componentes son:

1. la selección de la misión y las principales metas corporativas;
2. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas;
3. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades de la organización;
4. La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas en la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y
5. La implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulación de estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma típica involucra el diseño de estructuras organizaciones apropiadas y sistemas de control a fin de poner en acción l a estrategia escogida.