Empresas públicas de Saneamiento: control interno para la eficiencia, eficacia y economía de los recursos (Perú) (página 2)

• PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION

De acuerdo con Hernández (2002), plantear el
problema no es sino afinar y estructurar más formalmente
la idea de investigación. El problema debe expresar
una relación entre dos o más variables. El
problema debe estar formulado claramente y sin ambigüedad
como pregunta. El planteamiento del
problema debe implicar la recolección
de datos.

1.3.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD
PROBLEMÁTICA

Las empresas
públicas de saneamiento, tienen a su cargo la gestión
de los servicios de
saneamiento comprende los servicios de agua potable;
sistemas de
producción y distribución, alcantarillado sanitario y
pluvial; sistemas de
recolección, tratamiento y disposición de aguas
servidas y de lluvias; y, servicios de disposición
sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas
sépticas.

Para el desarrollo de
estas actividades, disponen de recursos
humanos, materiales y
financieros que son obtenidos, aplicados e informados de acuerdo
con las normas aplicables
al sector.

La auditoría
interna y externa practicada en las empresas públicas
de saneamiento, ha determinado que el control
interno institucional no es un facilitador de la eficiencia,
eficacia y
economía
de los recursos; por
cuanto no cumple las condiciones de ser un proceso
efectuado por todo el personal de las
empresas públicas de saneamiento ni contribuir a la
consecución de los objetivos
específicos. De este modo el control interno,
no proporciona el grado de seguridad
razonable que necesita la dirección de las empresas.

La desarticulación del control y la
gestión se manifiesta en la falta de eficiencia y eficacia
de las operaciones,
falta de fiabilidad de la información administrativa, financiera y
económica e incluso en la falta de cumplimiento de las
leyes y
normales aplicables al sector.

Se ha determinado que el control interno de las empresas
públicas de saneamiento, trabaja aisladamente, no
constituye una serie de acciones que
debería extenderse por todas las actividades de la
entidad.

Las empresas públicas de saneamiento han
incorporado controles; sin embargo, los mismos no influyen en la
capacidad de la entidad para la consecución de los
objetivos previstos. La incorporación de controles no ha
repercutido de forma importante en la contención de
costos y tiempos
de respuesta.

La aplicación de la auditoría ha determinado problemas en
la planeación, organización, dirección y
ejecución de actividades y especialmente en el sistema de
control interno de las empresas que prestan el servicio los
servicios de saneamiento. Dichos problemas han sido reportados
primero como hallazgos y luego como observaciones en los
respectivos informes que
formula el área de auditoría interna; sin embargo
éstos no han sido tomados en cuenta por los directivos,
debido a diversas razones, pero principalmente debido a su
extemporaneidad.

La auditoría interna tradicional se viene
aplicando sobre la base de hechos realizados y consumados
(históricos); lo que no facilita que la gestión
corporativa pueda aplicar los ajustes, regularizaciones y/o
retroalimentación oportuna de las
actividades institucionales.

Las empresas de saneamiento, no sólo tienen
problemas internamente, si no también frente a los
organismos reguladores como la Superintendencia Nacional de
Servicios de Saneamiento (SUNASS) y especialmente frente a la
comunidad. Con
la comunidad los problemas están referidos a la falta de
un eficiente y eficaz servicio de agua potable
(cortes intespectivos, cortes programados, aguas contaminadas,
aguas con exceso y falta de cloro, etc.), deficiencias en el
alcantarillado, falta de tratamiento de aguas servidas y otros
problemas relacionados con los servicios de
saneamiento.

Producto de este panorama presentado podemos concluir
que los conceptos, criterios, lineamientos y prácticas de
control interno aplicada en la gestión de las empresas de
saneamiento no han facilitado la solución de la
problemática del gobierno de estas
entidades. Además de la falta de oportunidad, el control
interno adolece de deficiencias en la aplicación de normas
técnicas, lo que mengua su relevancia y
trascendencia en la gestión, determinando falta de
confiabilidad de quienes hacen uso de la información
auditada. Otra situación similar es la falta de
incorporación de la nueva filosofía y doctrina,
dada por el tratamiento del entorno de control, evaluación
de riesgos,
actividades de control, información y comunicación y el monitoreo puntual y/o
permanente que se vienen aplicando en todo el mundo, como forma
de contribuir eficazmente a la optimización de la
gestión.

1.3.2. PROBLEMA PRINCIPAL

¿ De que manera aplicar el Informe
COSO, Modelo COCO
y las normas técnicas del sector en las Empresas
Públicas de Saneamiento para obtener un control interno
efectivo que contribuya en la eficiencia, eficacia y
economía de los recursos de estas entidades ?

3. PROBLEMAS SECUNDARIOS

1. ¿ Cómo aplicar los nuevos conceptos de
   control interno, contenidos en el Informe COSO, para obtener
   eficiencia en la estructura
   organizacional de las Empresas Públicas de
   Saneamiento ?
2. ¿ De qué manera pueden facilitar los
   lineamiento de control, contenidos en el Modelo COCO, el logro
   de la eficacia en la utilización de los recursos
   gestionados por las Empresas Públicas de Saneamiento
   ?
3. ¿ Es posible que las Normas Técnicas de
   Control Interno para el Sector
   Público, faciliten la sinergia de
   las actividades y funciones de
   las Empresas Públicas de Saneamiento y además
   contribuyan en la gestión económica de los
   recursos de estas entidades ?

3. JUSTIFICACIÓN

   Los controles internos se implantan con el fin de
   detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación
   respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la
   empresa y de limitar las sorpresas.

   Los controles internos fomentan la eficiencia,
   eficacia y economía de los recursos, reducen el
   riesgo de
   pérdida de valor de
   los activos
   y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados
   financieros y el cumplimiento de las leyes y normas
   legales vigentes.

   El control interno comprende los factores del
   entorno de control, el mismo que comprende la integridad
   del personal, los
   valores éticos, la capacidad de los trabajadores
   de la entidad, la filosofía de la dirección,
   el estilo de gestión, la manera en que la
   dirección asigna autoridad y las responsabilidades y organiza
   y desarrolla profesionalmente a sus trabajadores y la
   atención y orientación que
   proporciona el directorio. Cada entidad se enfrenta a
   diversos riesgos externos e internos que tienen que ser
   evaluados. Una condición previa a la
   evaluación del riesgo es la identificación de
   los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre
   sí e internamente coherentes.

   La gestión de los recursos, necesita de
   actividades de control interno, es decir de políticas y procedimientos que ayuden a asegurar que se
   llevan a cabo las instrucciones del directorio. Ayudan a
   asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar
   los riesgos relacionados con la consecución de los
   objetivos de la empresa.
   Debe haber actividades de control en toda la
   organización, a todos los niveles y en todas las
   funciones. Debe incluirse una gama de actividades tan
   diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones,
   conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa,
   salvaguarda de activos, segregación de funciones y
   otras.

   En el marco de la evaluación de la
   gestión de una entidad pública, es
   fundamental planear y aplicar acciones de control en el
   proceso permanente y continuo con el fin determinar, medir
   y/o comprobar si los recursos de las empresas
   públicas de saneamiento se han ejecutado de
   conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos
   programados; si no se lograron tomar las medidas
   correctivas necesarias.

   Esta vital función de comprobación de
   planes y cumplimientos de leyes y Reglamentos, debe
   llevarse a cabo mediante acciones de control previas,
   simultáneas y de verificación posterior, para
   que permita con eficiencia, eficacia, economía y de
   conformidad a la realidad, una evaluación
   transparente en beneficio de la entidad y la comunidad a la
   cual sirve.

   El control interno aplicado a las empresas
   públicas de saneamiento permitirá asegurar
   que las políticas y procedimientos vigentes se
   adecuen a las necesidades de la gestión
   institucional moderna. También posibilitará
   la fidelidad y oportunidad de los informes remitidos, con
   el objeto de que se pueda tomar las decisiones mas
   acertadas. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para
   constatar si las políticas de gestión control
   son obedecidas.

   La aplicación del control interno, se
   llevará a cabo sin interferir ni suspender el
   ejercicio de las funciones y actividades de las
   dependencias de la entidad, consecuentemente
   orientará su función a analizar el
   cumplimiento de metas, objetivos, misión y visión; así
   como informar o recomendar el establecimiento de normas que
   puedan mejorar el control de las empresas públicas
   de saneamiento.

   De este modo el control interno se
   realizará con el fin de detectar, en el plazo
   deseado, cualquier desviación con respecto a los
   objetivos de, eficiencia, efectividad y economía en
   la utilización de los recursos institucionales,
   establecidos por el
   Estado y de limitar las sorpresas. Dicho sistema de
   control permitirá hacer frente a la rápida
   evolución del entorno
   económico, social y competitivo, así como a
   las exigencias y prioridades cambiantes de los ciudadanos y
   adaptar su estructura para asegurar el crecimiento
   futuro.

   El control interno, fomenta la eficiencia,
   eficacia y economía; reduce el riesgo de
   pérdida de valor de los activos y ayudan a
   garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la
   fiabilidad de la información financiera y el
   cumplimiento de las normas vigentes.

   Debido a que el control interno es útil
   para la consecución de muchos objetivos importantes,
   cada vez es mayor la exigencia de disponer de un mejor
   sistema

   IMPORTANCIA

   La importancia se da por el lado, de permitir
   recomendar la aplicación de los nuevos conceptos y
   lineamientos que se dan a nivel mundial en las
   economías más competitivas; asimismo porque
   permite plasmar los conocimientos y experiencia ganada en
   nuestra formación académica y laboral
   en este tipo de entidades.

4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA
   INVESTIGACION
5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

OBJETIVO GENERAL:

Diseñar un modelo de control interno efectivo,
que sea el facilitador para alcanzar eficiencia, eficacia y
economía en la gestión de los recursos de las
Empresas Públicas de Saneamiento.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

2. Diseñar un plan de
   difusión de los nuevos conceptos de control interno, de
   modo que los directivos, funcionarios y trabajadores conozcan,
   comprendan y apliquen dichos conceptos en las actividades que
   desarrollan y de ese modo propender al logro de la eficiencia
   organizacional.
3. Diseñar una campaña de
   comprensión y aplicación de los lineamientos de
   control interno establecidos en el Modelo COCO, para que los
   mismos formen parte de la infraestructura institucional y
   contribuyan al logro de la eficacia de la dirección
   estratégica de las Empresas Públicas de
   Saneamiento.
4. Diseñar los lineamientos para que las Normas
   de Control Interno del Sector Público, faciliten la
   sinergia de las actividades de las Empresas Públicas de
   Saneamiento y por tanto se haga viable la economicidad de los
   recursos institucionales

3. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

HIPÓTESIS
PRINCIPAL:

El control interno será efectivo cuando forme
parte de la infraestructura de las Empresas Públicas de
Saneamiento y sea un proceso efectuado por el directorio,
gerencia y
el resto del personal y este diseñado para proporcionar
un grado de seguridad razonable en la consecución de la
misión y
objetivos institucionales.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

1. Los nuevos conceptos de control interno, establecidos
   en el Informe COSO se pueden aplicar sobre la base de una
   mística y espíritu institucional por la
   efectividad del control, lo que redundara en la eficiencia
   organizacional de las Empresas Públicas de Servicios de
   Saneamiento.
2. Cuando los lineamientos de control del Modelo COCO,
   formen parte de la infraestructura institucional, se
   habrán sentado las bases sólidas para hacer
   efectivo el control interno en las Empresas Públicas de
   Saneamiento, lo que redundara en la eficacia de la
   dirección estratégica.
3. Las Normas de Control Interno para el Sector
   Público, facilitarán la sinergia de las
   actividades de las Empresas Públicas de Saneamiento,
   cuando contengan los lineamiento de coordinación e integración para el logro de la
   economicidad de los recursos institucionales.

VARIABLES E INDICADORES DE
LA INVESTIGACIÓN:

1. 10. CONTROL INTERNO

   INDICADORES:

   X.1. Informe COSO: Nuevos conceptos de
   Control Interno.

   X.2. Modelo COCO: Criterios o Lineamientos de
   Control

   X.3. Normas Técnicas de Control Interno para
   el Sector Público

2. VARIABLE
   INDEPENDIENTE:

   Y. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LOS
   RECURSOS

   EMPRESARIALES.

   INDICADORES:

   Y.1. Eficiencia de los recursos

   Y.2. Eficacia de los recursos

   Y.3. Economía de los recursos

3. VARIABLE DEPENDIENTE:
4. VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO.

INDICADORES:

Z.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Z.2. DIRECCION ESTRATEGICA

Z.3. SINERGIA INSTITUCIONAL

3. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

TIPO Y NIVEL DE
INVESTIGACION:

MÉTODOS DE LA
INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN DESARROLLADA.

POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA
INVESTIGACIÓN

COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA DE LA
INVESTIGACIÓN

Fuente: Elaboración propia.

TECNICAS DE RECOPILACIÓN DE
DATOS:

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE
DATOS:

Los instrumentos que se han utilizado en la
investigación, están relacionados con las
técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN

TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO
DE DATOS

CAPÍTULO
II:

PLANTEAMIENTO TEÓRICO DE LA
INVESTIGACIÓN

2. ANTECEDENTES
   BIBLIOGRÁFICOS

1. Tesis: "Sistema de control interno para
   optimizar la gestión gubernamental"; presentada
   por Eric Escalante Cano para optar el Grado de Maestro en la
   Universidad
   Nacional Mayor de San Marcos. Coincidimos con la opinión
   del autor cuando hace énfasis en el cumplimiento de las
   Normas de Control para el Sector Público, como forma de
   facilitar la optimización de la gestión
   gubernamental;
2. Tesis: "Control
   eficaz de la gestión de una empresa
   Cooperativa
   de Servicios Múltiples"; presentada
   por Domingo Hernández Celis para optar el Grado de
   Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal.. En
   este documento el autor realiza un diagnóstico del control; establece como y
   porque se han venido dando acciones negativas en la
   gestión; propone acciones correctivas; establece el
   proceso y procedimientos del sistema de control interno en este
   tipo peculiar de entidades. Compartimos nuestra idea con el
   autor por la forma como ha formulado su trabajo;
3. Tesis: "Control de las Organizaciones
   No Gubernamentales de Desarrollo para la eficacia de la
   Cooperación Técnica Internacional";
   presentada por Domingo Hernández Celis para optar el
   Grado de Doctor en Contabilidad. En este documento, el autor
   establece los mecanismos de control que permiten evaluar la
   eficiencia, eficacia y economía de la programación y gestión de la
   Cooperación Técnica Internacional que ejecutan
   las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo a favor de
   la población peruana. En tanto trata de eficiencia,
   eficacia y economía este documento permitirá
   tomar como referencia la experiencia desarrollada,
4. Tesis:
   "Implementación del control y
   manejo estratégico de una entidad
   gubernamental"; presentada por Ana
   Vallejos Soto para optar el Grado de Maestro en la Universidad
   Nacional Federico Villarreal. En este documento se establece la
   responsabilidad de la implantación del
   control, las fases de la implementación, los
   procedimientos de trabajo del órgano de control, los
   resultados de la puesta en marcha; así como de la
   incidencia del control en el manejo estratégico de una
   entidad gubernamental. Para efectos de nuestro trabajo
   será de bastante utilidad este
   documento.;
5. Tesis:
   "Auditoría Interna para la
   eficacia de la gestión de los organismos de supervisión de servicios
   públicos"; presentada por
   Marlene Cossio Pinto para optar el Grado de Maestro en la
   Universidad Mayor de San Marcos. Se hace énfasis en el
   proceso de la auditoría como herramienta del control
   interno y su incidencia en la gestión de los organismos
   de supervisión de servicios públicos;
6. Tesis: "Sistema de
   control del Servicio de Intendencia de las Fuerzas
   Armadas"; presentada por Martín
   Gamarra Cienfuegos para optar en título de Contador
   Público en la Universidad de Lima. En este documento el
   autor reporta la forma como esta organizado, como funciona y
   que resultados se obtiene del sistema de control en este tipo
   peculiar de entidades de estado
   encargada de la logística institucional, resultará
   de utilidad esta experiencia profesional;
7. Trabajo de Experiencia Profesional:
   "Control Interno en el nuevo marco de
   la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de las
   empresas mineras"; presentada por
   Angélica Puelles Ángeles para optar el título de
   Contador Público en la Universidad Católica. La
   autora realiza un diagnóstico al sistema de control
   interno de las empresas mineras y luego propone la
   aplicación de las metodologías de informes
   internacionales sobre control interno. Será de utilidad
   para nuestro trabajo por las experiencias y prospectivas que
   formula;
8. Trabajo de Experiencia Profesional:
   "Auditoría y Control
   Gubernamental para la eficiencia de la gestión
   institucional"; presentada por Juan Aldave
   Pérez para optar el Título de Contador
   Público en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. En
   este documento se destaca la relevancia de la auditoría
   como herramienta del control gubernamental y su incidencia en
   el buen manejo de las entidades gubernamentales; compartimos
   los puntos de vista con el autor;
9. Trabajo de Experiencia Profesional:
   " Gestión y control de los
   organismos supervisores de servicios
   públicos"; presentado por Samuel
   García Bedoya, para optar el Título de Contador
   Público en la Universidad del Pacífico. El autor
   establece una sinergia entre la gestión y el control,
   con lo cual se logran los mejores resultados institucionales.
   Compartimos la idea del autor,
10. Trabajo de Experiencia Profesional:
    " El nuevo enfoque del sistema de
    control interno empresarial"; presentado
    por Carlos Llerena Pavón para optar el Grado de MBA en
    la universidad de la Plata-Argentina. En este trabajo ubicado
    en Internet el
    autor formula la propuesta de implantación del sistema
    de control interno en las empresas industriales de Buenos Aires,
    en el marco de los nuevos enfoques internacionales como el
    Informe americano, Modelo canadiense, modelo europeo y
    otros.

Asimismo, constituye antecedentes para este trabajo, los
siguientes:

2. La normatividad de la Superintendencia Nacional de
   los Servicios de Saneamiento;
3. La normatividad de la Empresa de Agua Potable y
   Alcantarillado de Lima Metropolitana (SEDAPAL);
4. Las Normas internacionales de Auditoría
   (NIAS)
5. Las Normas de Auditoría Gubernamental
   (NAGUS)
6. El Informe COSO, que contiene nuevos conceptos de
   control interno de aplicación mundial
7. El Informe COCO, que contiene los criterios o
   lineamientos generales sobre control del Instituto Canadiense
   de Contadores Certificados
8. Las NCI-SP, que contiene las guías generales
   dictadas por la Contraloría General de la
   República, con el objeto de promover una sana administración de los recursos
   públicos.
9. Libros de Auditoría, los mismos que contienen
   los relacionados con el control interno;

1. 1578 Corrió por primera vez agua en la
   Plaza Mayor de Lima.

   1855 Creación de la Empresa de Agua Potable
   de Lima.

   1913 Fundación del Consejo Superior de Agua
   Potable de Lima, luego la Junta Municipal de Agua Potable
   de Lima.

   1962 Formación de la Corporación de
   Saneamiento de Lima (COSAL).

   1971 Fundación de la Empresa de Saneamiento
   de Lima (ESAL).

   1981 Creación del Servicio de Agua Potable
   y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL).

   1990 Inicio del Proceso de Modernización y
   Camino a la Excelencia.

   1995 Inicio del Proceso de Productividad con Calidad.

   1996 Reestructuración orgánica de
   SEDAPAL enfocada al cliente.

   1997 Inicio de la Obra Afianzamiento del Sistema
   Marcapomacocha – Marca
   III.

   1997 Inicio de construcción de diez grandes redes
   matrices
   para el mejoramiento de la distribución de
   agua.

   1997 Inicio de construcción de reservorios
   enterrados de gran capacidad en la ciudad de
   Lima.

   1998 Ingreso a la era de la transformación
   tecnológica en el campo de las telecomunicaciones y la informática.

   1998 Premio a la Calidad 1998, otorgado por el
   Comité de Gestión de la Calidad de la
   Sociedad
   Nacional de Industrias.

   1999 Inauguración del Centro
   Ecológico Recreacional Huachipa.

   1999 Inauguración de la Obra Afianzamiento
   del Sistema Marcapomacocha Marca III.

   1999 Inicio de la Obra Planta de Tratamiento de
   Aguas Residuales San Bartolo.

   1999 Logro de la Certificación ISO 9002
   al Sistema de Aseguramiento de la Calidad para la Producción de agua potable en
   las

   Plantas
   de Tratamiento de La Atarjea.

   1999 Implementación del Sistema de
   Gestión Ambiental, de acuerdo a la Norma ISO
   14001.

   2000 Concesión del Proyecto
   "Aprovechamiento Optimo de las Aguas Superficiales y
   Subterráneas del Río
   Chillón".

   2000 Inicio del nuevo modelo de gestión empresarial: Productividad
   con Valor.

   2002 En mayo el Consorcio Agua Azul S.A.
   concluyó las obras del Proyecto "Aprovechamiento
   óptimo de las Aguas

   Superficiales y Subterráneas del Río
   Chillón"; a partir de esa fecha y por un periodo de
   25 años tendrá la concesión
   de

   las mismas, hasta que en año 2027 las
   entregue a SEDAPAL.

   2002 En agosto el centro Ecológico
   Recreacional Huachipa se entregó en concesión
   al sector privado, por veinte años que

   pueden ser renovables.

   La primera Tubería de
   Agua

   El 21 de agosto de 1996 arqueólogos de la
   universidad Mayor de San Marcos y Federico Villarreal,
   descubrieron la primera tubería de agua en Lima,
   construida durante el gobierno del Virrey Conde de Nieva
   (1561-1564). El hallazgo ocurrió en la Plaza Mayor y
   es de gran importancia histórica, pues es una de la
   primeras obras construidas en la Ciudad de los Reyes, que
   abastecía a la población limeña desde
   los manantiales de La Atarjea. Este patrimonio histórico se
   construyó con arcilla cocida, desarrollada entre los
   años 1535 y 1855. Parte de la tubería
   descubierta es patrimonio de SEDAPAL, la cual se encuentra
   en las instalaciones de la Planta de la Atarjea. El sistema
   de tuberías es de cerámica, tiene un diámetro de
   15 centímetros, su interior está revestido de
   vidrio
   muy delgado de un centímetro, y centímetro y
   medio. Además, los arqueólogos descubrieron
   que la primera tubería de arcilla se encontraba
   totalmente cubierta de ladrillo para su protección,
   y que tenía mezcla de calicanto (cal y arena). Como
   parte del sistema de agua se encontraron también
   vasijas de cerámica cubiertas de ladrillo en forma
   de pirámide. Los arqueólogos concluyeron que
   las vasijas o tinajas eran como una caja de registro de
   agua que servía para retener los sedimentos, y que,
   cada cierto tiempo,
   eran destapadas para retirar el sedimento acumulado y
   dejarlo limpio.

   También se descubrió empalmes de
   tubería de fierro fundido utilizado en 1864, durante
   el gobierno de Don Ramón Castilla y
   Marquesado.

   El primer sistema de agua construido en la
   época del Virreynato, se inauguró el 21 de
   diciembre durante el gobierno del Virrey Francisco de
   Toledo, tenía una longitud aproximada de 12
   kilómetros. Su recorrido se iniciaba en La Atarjea,
   seguía por el antiguo Camino Real, cruzaba Riva
   Agüero, continuaba por el sector de Maravillas,
   Ancieta y el jirón Junín para dirigirse
   finalmente hacia la Plaza Mayor de Lima.

   Primera Planta de la
   Atarjea.

   El 06 de setiembre de 1955 el gobierno del general
   Manuel A. Odría (1950-1956), suscribió un
   contrato
   con la Sociedad francesa Degrémont, para ejecutar en
   un plazo de once meses, el diseño, equipamiento y la
   construcción de la primera Planta de Tratamiento de
   Agua Potable en La Atarjea, cuyo volumen
   de producción es de cinco metros cúbicos por
   segundo, convirtiéndose así en la planta con
   mayor capacidad para potabilizar el agua
   en el mundo.

   La moderna planta se inauguró el 23 de
   julio de 1956 por el Ministro de Fomento y Obras
   Públicas, Coronel EP Roberto Dianderas, en
   representación del jefe de Estado. En aquella fecha
   histórica, el Superintendente del servicio de Agua
   Potable, Ing. Gustavo Laurie Solís, declaró:
   "Es un hecho trascendental para la salud
   pública de la ciudad, el acto que ahora
   celebramos, de la inauguración de la Gran Planta de
   Filtros Rápidos, cuya construcción acaba de
   terminarse".

   La Planta de Tratamiento de Agua Potable en La
   Atarjea funcionó a partir del 28 de julio de 1956,
   fecha en la cual concluyó el mandato presidencial
   del General. Manuel A. Odría y, en la cual
   asumió su segundo periodo presidencial Don Manuel
   Prado Ugarteche (1956 – 1962). Bajo la
   administración de la Corporación de
   Saneamiento de Lima (COSAL) y mediante la
   construcción de nuevas unidades de
   clarificación, la capacidad de la planta se
   amplió de 5 metros cúbicos por segundo a 7,5
   metros cúbicos por segundo. En 1969, la Empresa de
   Saneamiento de Lima (ESAL) rediseñó la
   planta, ampliándola a 10 metros cúbicos por
   segundo.

   La primera Planta de La Atarjea, hoy lleva el
   nombre de "Gustavo Laurie Solís".

   Tres grandes Épocas en las Obras del
   Agua.

   Las culturas preincas: Chavín, Paracas,
   Nasca, Mochica, Chimú y Tiahuanaco desarrollaron, en
   forma extraordinaria para la época, la tecnología hidráulica. Esta
   técnica consistía en el aprovechamiento al
   máximo del agua de los ríos, lagunas y
   puquios (agua del subsuelo).

   Construyeron acequias y canales de
   riego.

   Después de las culturas Chavín
   (Ancash) y Wari (Ayacucho), surgió el Imperio Inca
   en el año 1,100 D.C.

   El proceso que han seguido las obras hechas por la
   mano del hombre
   para proveer agua a la ciudad de Lima, desde su
   fundación hasta 1955, estuvo dividido en tres
   etapas:

   Época de las tuberías de Arcilla
   Cocida (1535-1855).

   Época de las tuberías de Fierro
   Fundido (1855-1929).

   Época de Innovaciones Tecnológicas
   (1930-1955).

   El conquistador Francisco Pizarro fundó
   Lima con el nombre de Ciudad de los Reyes, sobre la margen
   izquierda del río Rímac. Cumpliendo las
   Ordenanzas de su Emperador Carlos I de España para la fundación de
   ciudades en territorios de Indias, se establecía
   que: "Si la ciudad se edificaba en la ribera de un
   río, dispóngase de ella que, saliendo
   el sol,
   dé primero en el pueblo, que en el agua".

   Hasta 1552 los pobladores de Lima bebían
   agua directamente de las orillas del río
   Rímac. Fue el 15 de enero de 1552, que el
   ayuntamiento trató por primera vez de iniciar obras
   para traer agua limpia de los manantiales de La
   Atarjea.

   Durante el Gobierno del Virrey Diego López
   de Zúñiga y Velasco, Conde de Nieva, se
   resolvió aprovechar los puquios de La Atarjea y se
   iniciaron los primeros trabajos con una inversión de 20 mil pesos. En 1563,
   se construyó el primer acueducto desde los
   manantiales de La Atarjea para dotar de agua a la pila de
   la Plaza Mayor y algunos conventos. Para construir la obra
   se creó la contribución de la
   Sisa.

   Durante el Gobierno del Virrey Francisco de Toledo
   se inauguró, después de 26 años, la
   llegada del agua a la pila de la Plaza Mayor, el domingo 21
   de diciembre de 1578, con saludos de arcabucería,
   música de trompetas y
   chirimías y una corrida de toros lidiada en la misma
   Plaza.

   (Extraído del libro
   historia
   del Abastecimiento de Agua potable de Lima
   1535-1996)

   Sedapal en la Historia de
   Lima.

   "La historia de una empresa es una guía de
   valor incalculable, sus empleados necesitan conocer el
   pasado con el fin de contribuir en el presente con
   eficiencia", señala Konosuke Matsushita, uno de los
   empresarios japoneses más importantes del siglo
   XX.

   El 21 de diciembre de 1578, llegó por
   primera vez el agua a la pila de la Plaza Mayor. A partir
   de entonces, se usaron las aguas de los manantiales de La
   Atarjea. La población limeña se
   abastecía con pilones.

   El primer gobierno de Ramón Castilla
   mejoró sustantivamente el servicio de agua. En 1855,
   un grupo de
   empresarios peruanos, con apoyo del presidente Castilla,
   organizaron una entidad comercial que cambió en Lima
   las tuberías de arcilla por las de fierro
   fundido.

   Luego, esta entidad se transformó en la
   Empresa de Agua Potable, que administró el servicio
   hasta 1913. Ese año, se formó el Consejo
   Superior de Agua Potable de Lima, llamado luego Junta
   Municipal de Agua Potable de Lima. En 1918, esta
   institución emprendió la construcción
   del reservorio de La Menacho, con aplicación de
   alúmina al agua y la
   ampliación de la red de
   distribución.

   En 1920, durante el gobierno de Don Augusto B.
   Leguía, se constituyó la Junta de Agua
   Potable de Lima y en ese mismo año, la Municipalidad
   de Lima entregó a The Foundation Company la administración del servicio de agua,
   pasando luego a la Dirección de Obras
   Públicas del Ministerio de Fomento.

   En 1930, se formó la Superintendencia de
   Agua Potable de Lima, como dependencia del Ministerio de
   Fomento y Obras Públicas. Durante el gobierno del
   Gral. Manuel A. Odría, se construyó la
   primera Planta de Tratamiento de Agua, que entró en
   funcionamiento el 28 de julio de 1956.

   Don Manuel Prado Ugarteche, el 8 de junio de 1962,
   formó la Corporación de Saneamiento de Lima
   (COSAL), y las relaciones de la Corporación con el
   Supremo Gobierno se canalizaron mediante el Ministerio de
   Fomento y Obras Públicas y el Ministerio de Hacienda
   y Comercio.

   Siete años después, el 21 de marzo
   de 1969, el gobierno del Gral. Juan Velasco Alvarado,
   reestructuró COSAL y se formó la Empresa de
   Saneamiento de Lima (ESAL) como un organismo público
   descentralizado del Ministerio de Vivienda.

   Con el restablecimiento de la democracia, el presidente Fernando
   Belaúnde Terry creó el 12 de junio de 1981,
   el Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y
   Alcantarillado (SENAPA) modificando la estructura y
   función de ESAL, constituyéndose el Servicio
   de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) como
   empresa filial del SENAPA.

   En 1992, durante el primer período del Ing.
   Alberto Fujimori, SEDAPAL pasó a depender del
   Ministerio de la Presidencia como una empresa de propiedad del Estado, de Derecho Privado con
   autonomía técnica, administrativa,
   económica y financiera.

   En los últimos años, SEDAPAL
   efectuó importantes obras que mejoraron el
   abastecimiento de agua para todos los pobladores de Lima y
   el Callao: se construyó la Bocatoma N° 2, la
   segunda etapa de la Planta de Tratamiento de Agua Potable
   N° 2, el estanque regulador N° 2, doce
   desarenadores, la Recarga Inducida del Acuífero del
   Rímac y el nuevo reservorio de agua tratada de 52
   mil metros cúbicos de capacidad.

   Además, se ejecutaron otras obras para
   mejorar el servicio de agua en Lima: Marca III,
   Aprovechamiento de las Aguas Superficiales y
   Subterráneas del río Chillón, la
   instalación de diez grandes redes matrices para
   mejorar el abastecimiento de agua.

2. RESEÑA HISTORICA DE LA
   INVESTIGACIÓN

   Ley General del Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento, D.S. 09-95-PRES.

   Ley 27332, Ley Marco de Organismos Reguladores, Ley 27631, y la Ley 28337.

   Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento D.S. 017-2001-PCM y su modificación aprobado por D.S. N°023-2002-PCM.

   Fijan la Alícuota del Aporte por Regulación. D.S. N°105-2003-PCM.

   Modificaciones al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento

   Comentarios de la SUNASS al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento.

   Normas referidas a la regulación tarifaria

   Ley de Transparencia y Simplificación de los Procedimientos Regulatorios de Tarifas. Ley 27838

   Resoluciones de Superintendencia:

   Formulación de Planes Maestros. Resolución de Superintendencia N°179-96-SUNASS   Modifican Directiva para la formulación de Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 854-99-SUNASS   Aprueban Directivas para la formulación de Planes Maestros Optimizados y sobre Procedimientos de Aprobación de Fórmulas y Estructura tarifaria en Procesos de Participación del Sector Privado en Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N° 009-2005-SUNASS-CD Amplían plazo de la Etapa Preparatoria para las EPS municipales que han sido incorporadas al sistema tarifario. Resolución de Superintendencia N° 150-99-SUNASS   Amplían plazo de etapa preparatoria del sistema tarifario para las empresas que aún no cuentan con fórmulas tarifarias aprobadas por la SUNASS. Resolución de Superintendencia N° 240-2000-SUNASS   Aprueban Directiva para la presentación de los Planes Financieros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 252-2000-SUNASS   Modifican título de la "Directiva para la formulación de los Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento". Resolución de Consejo Directivo N°056-2001-SUNASS-CD   Aprueban procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 008-2002-SUNASS-CD.   Modifican anexos del procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N° 056-2002-SUNASS-CD.   Aprueban Directiva de audiencias públicas previas a la fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N°014-2002-SUNASS-CD.   Aprueban la "Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado". Resolución de Superintendencia N°1179-99-SUNASS.   Incorporan el numeral 6.6 a la "Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago". Resolución de Consejo Directivo N° 005-2003-SUNASS-CD.   Modifican directiva de Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Saneamiento". Resolución de Consejo Directivo N° 023-2003-SUNASS-CD.

   Normas referidas a la fiscalización

   Directiva de Fiscalización de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 1178-99-SUNASS.

   Aprueban Reglamento de Supervisión y Fiscalización de la Prestación de los Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 015-2004-SUNASS-CD.

   Reglamento de Infracciones y Sanciones y Escala de Multas Aplicables a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 036-2004-SUNASS-CD.

    

3. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACIÓN
   1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO

2.4.1.1. PROCESO DE GESTIÓN
EMPRESARIAL

Las empresas públicas de saneamiento deben
planear adecuadamente sus actividades, organizar los recursos
disponibles, dirigir técnicamente la operatividad de la
empresa, coordinar y controlar las funciones y actividades; por
tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos
doctrinarios respecto a este importante aspecto
empresarial.

Según Terry (2000), el gerenciamiento moderno
está siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por
un ambiente
cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la
generación de cantidades enormes de conocimientos, el
desarrollo de una tecnología casi increíble, las
grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la
gerencia y el diluvio de valores
humanos cambiantes. Continúa Terry, diciendo que las
etapas de la gestión empresarial son: planeación,
organización, ejecución y control; las mismas que
son los medios por las
cuales administra un gerente.

La planeación, se aplica para aclarar,
ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción
que deban tomarse; para la previsión; establecer
condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el
trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de
los objetivos; establecer un plan de logros; establecer
políticas, procedimientos, estándares y métodos de
logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los
planes a la luz de los
resultados del control

La organización, se aplica para distribuir
el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las
relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en
tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en
puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre
unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos
del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano
en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro
de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos
al personal; revisar la organización a la luz de los
resultados del control

La ejecución, se realiza con la
participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la
decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para
que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados
para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la
creatividad
para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y
desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia;
recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho;
revisar la ejecución a la luz de los resultados del
control.

El control de las actividades, esta fase se
aplica para comparar los resultados con los planes en general;
evaluar los resultados contra las normas de planeación y
ejecución empresarial; idear medios efectivos para
medición de las operaciones; hacer que los
elementos de medición sean conocidos; transferir datos
detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones;
sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las
interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a
la luz de los resultados del control.

En la practica gerencial, estas etapas del proceso
están entrelazadas e interrelacionadas; la
ejecución de una función no cesa enteramente antes
de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al
objetivo específico o al proyecto en particular.
Típicamente un gerente está comprometido con muchos
objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas
del proceso.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Según la Ley Orgánica, SEDAPAL es una
empresa estatal de derecho privado, íntegramente de
propiedad del Estado, constituida como Sociedad
Anónima, a cargo del  Ministerio de Vivienda,
Construcción y Saneamiento, con autonomía
técnica, administrativa, económica y
financiera.

Sus servicios son de necesidad y utilidad pública
y de preferente interés
social.

Según Koontz & O´Donnell (2004)
a menudo un buen equipo humano puede hacer funcionar cualquier
esquema estructura organizacional. Se ha dicho que la
ambigüedad en la organización es una cosa conveniente
puesto que al obligar al trabajo de equipo, la gente sabe que
debe cooperar para realizar cualquier cosa. Sin embargo, no puede
haber duda de que un buen equipo y quienes desean cooperar
trabajarán eficazmente en conjunto si tienen conocimiento
de la parte que han de desempeñar en cualquier esfuerzo
cooperativo y de cómo se relacionan sus funciones entre
sí.

Para Terry (2004), la estructura organizacional
reúne todos los recursos básicos en forma ordenada
y acomoda a las personas en un esquema aceptable para que puedan
desempeñar las actividades requeridas. La
organización une a las personas en tareas
interrelacionadas. Está pensada para ayudar a que la gente
trabaje junta con eficacia hacia el logro de objetivos
específicos.

Para Terry, la organización puede tener un efecto
muy favorable sobre la actuación y el control interno. Por
ejemplo, los esfuerzos de ejecución están
condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos
organizacionales desarrollados. Una persona, colocada
en el puesto equivocado para ella, o que depende de un jefe de
grupo con quien no simpatiza, o que tienen compañeros con
los cuales no le interesa estar asociado, será muy
difícil de motivar. Aquí entra a plena luz el
efecto de la organización sobre el comportamiento
del individuo.

La estructura organizacional siempre ha sido de
importancia para el hombre. Se
ha referido al asunto recurrente de organizar y a sus
implicaciones a través de toda la historia. La
organización ha penetrado en muchas de las formas de la
actividad humana porque la colaboración humana-la mutua
dependencia de los individuos -y la protección contra
amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda
la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los
ejércitos, las empresas privadas, empresas públicas
y las instituciones
de toda índole han estudiado la organización con el
fin de mejorarlo o de utilizarlo mejor en sus particulares
esfuerzos administrativos. De todas las funciones básicas
de la gestión administrativa, la organización ha
sido la más intensamente estudiada por la relevancia en la
gestión empresarial.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE
SEDAPAL:

1. Organo decisorio: Directorio;
2. Organo ejecutivo central: Gerencia;
3. Organos ejecutivos: Dpto. de
   Operaciones;
4. Organos de apoyo: Asesoría Legal y
   Contabilidad
5. Organo de control: Auditoría
   Interna.

ESTRUCTURA FUNCIONAL:

DIRECTORIO:

La es el órgano supremo de la empresa. Los
directores constituidos en directorio convocado y con el
quórum correspondiente deben:

1. Pronunciarse sobre la gestión social y, los
   resultados económicos ;
2. Resolver sobre la aplicación de las
   utilidades, si las hubiere;
3. Elegir, cuando corresponda, a los miembros del
   Directorio;
4. Designar o delegar en la gerencia la
   designación de auditores externos, cuando
   corresponda;
5. Resolver sobre los demás asuntos que le sean
   propios conforme al Estatuto.

También le compete:

1. Remover a los miembros del directorio y designar a
   sus reemplazantes;
2. Modificar el estatuto;
3. Aumentar o reducir el capital
   social de la empresa;
4. Emitir obligaciones;
5. Acordar la enajenación de activos cuyo valor exceda
   el cincuenta por ciento del capital de la sociedad;
6. Disponer investigaciones
   y auditorías especiales;
7. Acordar la transformación, fusión,
   escisión, reorganización y disolución de
   la sociedad, así como resolver sobre su
   liquidación;
8. Resolver en los casos en que la ley o el estatuto
   dispongan su intervención.

El directorio debe proporcionar los estados financieros
correspondientes al ejercicio o a un periodo menor cuando se
aprecia la pérdida de la mitad o más del capital, o
si debiera presumirse la pérdida, el directorio debe
convocarse de inmediato para informar la situación. Los
directores responden, ilimitada y solidariamente ante la
sociedad, los accionistas y los terceros por los daños y
perjuicios que causen por los acuerdos y actos contrarios a la
ley, al estatuto o por lo realizados con dolo, abuso de
facultades o negligencia grave.

GERENCIA:

El Gerente General es designado por el directorio, es
responsable por:

1. Aplicar las políticas, estrategias y tácticas diseñadas
   por el directorio
2. La operación integral de la
   empresa
3. Prestación de servicios en las mejores
   condiciones
4. La Contratación en sus diferentes formas
   para concretar las actividades y funciones de la
   empresa
5. La existencia, regularidad y veracidad de los
   sistemas de contabilidad, los libros que
   la ley ordena llevar a la sociedad y los demás libros
   y registros.
6. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control
   interno diseñada para proveer una seguridad razonable
   de los activos, operaciones y otros aspectos de la
   empresa;
7. La veracidad de las informaciones que proporcione
   al directorio y la junta general;
8. El ocultamiento de las irregularidades que observe
   en las actividades de la empresa;
9. La conservación de los fondos sociales a
   nombre de la empresa;
10. El empleo de
    los recursos sociales en negocios
    distintos del objeto de la empresa;
11. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los
    acuerdos del directorio.

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:

El Departamento de Contabilidad es un órgano de
apoyo de la empresa: Son funciones de este departamento las
siguientes:

1. Recepción de la información de las
   diversas dependencias de la empresa;
2. Registrar las operaciones de la empresa, de acuerdo a
   los principios de
   contabilidad generalmente aceptados;
3. Revisión, evaluación y archivo de los
   documentos
   fuentes de
   las transacciones (comprobantes de pago, títulos
   valores,
   documentos bancarios y otros documentos);
4. Revisión y control de planillas de sueldos y
   salarios; inventarios de
   existencias y activos
   fijos;
5. Cálculo de los impuestos de la
   empresa;
6. Realizar arqueos de caja sorpresivos, informando los
   resultados;
7. Formular los estados financieros de la
   empresa;
8. Elaborar toda otra información relacionada con
   el aspecto contable, financiero y tributario.

1. DIRECCION ESTRATEGICA

La administración es un fenómeno social,
desarrollado de manera consciente para conducir a las empresas
hacia el logro de los propósitos deseados. La
antigüedad de la administración es la del hombre y
sus sociedades
estando presente en la necesidad de liderar inteligentemente las
acciones colectivas de las personas, sin embargo, adquiere nivel
científico a partir de los estudios de Taylor y Fayol, ambos
ingenieros, que proporcionaron enfoques complementarios sobre
manejo de las organizaciones empresariales.

La propuesta de Taylor, estaba basada en el estudio de
las tareas y en la consideración de la productividad del
trabajo por conciliación de tiempos y movimientos, con lo
cual asume la paternidad del estudio de la Ingeniería
de Métodos, sin embargo, la visión de Taylor
tenía una connotación muy humana pues
proponía buscar un consenso entre trabajadores y Gerencia,
sosteniendo que la finalidad de la administración
consistía "asegurar la máxima prosperidad para la
empresa, junto con la máxima prosperidad para cada uno de
los trabajadores", aclarando que esta relación
debía mantenerse si se deseaba asegurar rendimientos de
máxima eficiencia y calidad, por parte del trabajador y
eficiencia de costos por parte de la empresa.

La propuesta de Fayol, ponía el acento en la
gerencia, postulando que la alta dirección era la
única que podría organizar el gobierno empresarial
para lo cual, el eje de una buena gestión radicaba en el
estudio de las operaciones empresariales y en el desempeño del gerente, el cual
basaría su actuación en la práctica de
principios fundamentales. Fayol planteaba que toda empresa cumple
con ejecutar seis grupos de
operaciones: i) Técnicas (producción,
fabricación, transformación); ii) comerciales
(compras, ventas,
cambios); iii) financieras (búsqueda y gerencia de
capitales); iv) seguridad (protección de bienes y
personas); v) Contabilidad (estados financieros, costos y
estadísticas); vi) administrativas
(previsión, organización, dirección,
coordinación y control). Este conjunto de funciones
empresariales quedó incorporada a la teoría
de las organizaciones (TO), perteneciendo a la doctrina de la
llamada Escuela
clásica que lo reconoce como su fundador.

Estas definiciones sobre administración han
tenido una vasta evolución, hasta nuestros días,
variando según Chiavenato, desde el enfoque operacional en
la tarea, pasando por el diseño de grandes estructuras
jerárquicas, al estudio del factor humano como elemento
vivo y central de la sociedad empresarial y principal responsable
del rendimiento, la generación y empleo de nuevas
tecnologías de fabricación de bienes y
servicios, hasta el enfoque contingente del ambiente; en la
convicción de que cada variable representó un
conjunto de problemas de época que propiciaron la
aparición de teorías
administrativas en la sociedad.

Bajo este contexto se origina la dirección
estratégica, que no es otra cosa que aplicar un conjunto
de estrategias al gerenciamiento empresarial. Dichas estrategias
puede ser en relación con el personal, los bienes, los
servicios y otros elementos relacionados con el fin de obtener
los mejores indicadores de productividad.

Según Johnson & Scholes (2004), la
dirección estratégica es un proceso consiste en
tomar decisiones estratégicas. El alcance de la
dirección estratégica es mucho más amplio
que el de cualquiera de las áreas de la dirección
funcional. A la dirección estratégica le concierne
la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias,
con implicaciones en toda la amplitud de la organización
en lugar de específicamente funcionales. Este es un reto
fundamental para los directivos que están acostumbrados a
dirigir los recursos que controlan día a día. El
directivo que aspira dirigir, o influenciar la estrategia, debe
desarrollar, la capacidad de adoptar una perspectiva integral,
para conceptuar el todo en lugar de solo las partes de la
situación que arrastra una organización.

Para desarrollar la habilidad de estratega se requiere
que el directivo sea capaz de conceptuar los factores
estratégicos clave. La mayoría de los aspectos de
la dirección implican. I) el análisis y planificación requeridos para recoger y
organizar información sobre la cuestión; ii) La
acción para emprender tareas: éstas pueden variar
desde la acción en forma de preparación para llevar
a cabo el análisis hasta la acción con el fin de
asegurarse de que el cambio tiene
lugar; iii) La Conceptualización de los problemas y
elecciones: esto no es simplemente un tema de análisis,
sino que va encaminado a que tenga sentido la
situación.

Ya que la dirección estratégica se
caracteriza por su complejidad, es necesario tomar decisiones y
realizar juicios basados en la conceptuación de cuestiones
difíciles. Sin embargo con frecuencia la formación
inicial de un directivo consiste en emprender acciones o
planificaciones y análisis en detalle.

Sedapal es una empresa que necesita dirigirse
estratégicamente, por lo tanto necesita disponer de todos
los elementos para concretar esta importante
actividad.

Según Stoner (2000), el proceso de
administración estratégica se puede
dividir en cinco componentes diferentes.

Los cinco componentes son:

2. la selección de la misión y las
   principales metas corporativas;
3. El análisis del ambiente competitivo externo
   de la organización para identificar las oportunidades
   y amenazas;
4. El análisis del ambiente operativo interno
   de la organización para identificar las fortalezas y
   debilidades de la organización;
5. La selección de estrategias fundamentadas en
   las fortalezas en la organización y que corrijan sus
   debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades
   externas y contrarrestar las amenazas externas; y
6. La implementación de la estrategia. La tarea
   de analizar el ambiente interno y externo de la
   organización para luego seleccionar una estrategia
   apropiada, por lo general, se llama formulación de
   estrategias. En contraste, la implementación de
   estrategias en forma típica involucra el diseño
   de estructuras organizaciones apropiadas y sistemas de
   control a fin de poner en acción l a estrategia
   escogida.