Guanxi: el arte de relacionarse en China (página 2)

DEFINICIÓN DE GUANXI

Guanxi (关系) es la palabra china que
define el concepto de
relación de beneficio mutuo, crítico para lograr el
éxito
en el "Reino Central", traducción literal de China, llamada
"Zhong guo" (中国). En China no existe
algo como relación pura de negocios, en
cambio, para
ser exitoso se deben establecer relaciones formales con personas.
El término Guanxi se refiere al delicado arte de construir
y nutrir estos lazos personales. En la antigua escuela de
negocios en China, este término tiene una
connotación negativa, de favoritismo y cronismo; sin
embargo, la misma palabra también agrupa las profundas y
duraderas relaciones que sólo pueden ser construidas a lo
largo del tiempo, y es
así como el término Guanxi tiene
connotaciones positivas.

La idiosincrasia china está todavía
arraigada a los valores
tradicionales y milenarios de Confucio, que incluyen, el respeto, el
compromiso moral y
personal en
la familia y
en sus antecesores, el cuidado de las apariencias y la
importancia de la red de las relaciones
personales, entre otros. Es así como el Guanxi se
sustenta a su vez sobre cuatro diferentes principios que
son: la confianza (respecto y conocimiento
de otros), el favorecimiento (lealtad y obligación), la
dependencia (armonía, reciprocidad y beneficio mutuo) y la
adaptabilidad (paciencia y cultivismo).

En mandarín, "guan" significa "puerta" y
"xi" significa "lazos". Semánticamente se puede
definir como una puerta o una conexión entre dos personas
creada por una mutua obligación entre ellas. El
Guanxi existe entre familiares por un vínculo
sanguíneo, entre compañeros de clase o de
trabajo por
las vivencias compartidas, entre socios o conocidos en los
negocios por las asistencias realizadas.

De hecho, la frase "conexiones personales" sin justicia
describe al complejo y profundo concepto de Guanxi.
Mientras los americanos dan una gran importancia a las relaciones
entre instituciones
y la información que éstas generan
(networking), los chinos dan esa misma importancia a las
relaciones con personas y al capital social
proveniente de su grupo de
amigos, familiares y asociados cercanos. Aunque el rol del
Guanxi va en contra de la teoría
moderna de gestión
empresarial y del proceso de
"occidentalización" de algunas prácticas
gerenciales chinas, aún tiene una importante fuerza social,
tanto así que la persona que posee
el mejor Guanxi, gana.

Concluimos la definición de Guanxi con el
siguiente refrán popular chino: "Cuando te hago las
cosas difíciles, las hago difíciles para mi
también. Cuando hago las cosas fáciles para ti, las
hago fáciles para mi también".

RELEVANCIA DEL GUANXI

En un estudio realizado por Fernández y
Underwood, soportado en entrevistas a
veinte grandes gerentes de multinacionales con presencia en
China, se identificó al Guanxi como uno de los
más importantes aspectos para hacer negocios en China. De
una manera interesante encontraron que entre las cinco
principales características personales con las que debe
contar un gerente para
tener éxito en China, cuatro de ellas parecieran ser de
naturalezas contradictorias. Los altos ejecutivos entrevistados
recomendaron ser humildes y fuertes al mismo tiempo, ser paciente
y actuar con rapidez. La quinta característica, que es de
absoluta obligatoriedad, es la capacidad de construir
Guanxi.

Para el gerente extranjero trabajando en China,
construir elementos de confianza es aún más urgente
que para los gerentes locales. Kai Fu Lee, Director del Laboratorio de
Investigaciones y Desarrollo de
Microsoft
Asia, advierte
sobre cierta paranoia que existe en el colectivo chino con
respecto a los extranjeros que incursionan en China, la cual
está sustentada en raíces históricas.
Él se refiere a las invasiones europeas que se dieron de
una manera más notable en el siglo XIX durante la
dinastía Qing, cuando varios países europeos
introdujeron a la fuerza el opio en China como pretexto para
equilibrar la balanza
comercial entre Europa y China,
la cual se encontraba, como hoy en día, a favor del gran
"Imperio Central". Para ese entonces, "el gobierno era muy
débil para rechazar estas acciones"
menciona Lee. Sin embargo, "un general chino tuvo el coraje de
incinerar el opio existente en su ciudad y como consecuencia los
británicos invadieron esta ciudad y asesinaron a muchos de
sus habitantes, además de demandar al gobierno chino la
entrega de parte de algunas ciudades a ciertas potencias
europeas. Esto desembocó en la rebelión "Boxer", en
la cual ocho naciones europeas invadieron China e incendiaron el
palacio imperial, causando así una gran vergüenza
para la nación
China que debió ceder zonas estratégicas de su
territorio y pagar enormes cantidades de dinero. Desde
entonces, el concepto general es que los extranjeros son personas
a quienes hay que manejar con mucho cuidado". Esta fobia a los
países y compañías extranjeras aún
persiste, aunque en los últimos veinte años ha
venido disminuyendo dramáticamente. Es así como, el
empresario
chino querrá primero establecer relaciones personales con
potenciales socios extranjeros y, posteriormente,
establecerá las relaciones comerciales:
"demuéstrenos que sus intenciones son sinceras, y luego
nosotros mostraremos reciprocidad".

Adicionalmente, "la cultura china
está construida en confianza, relaciones y respeto mutuo.
Construir esta confianza toma tiempo y esfuerzo, pero existen
muchas maneras de acabar con la confianza alcanzada, como mostrar
irrespeto al negarse a realizar favores en
contraprestación de los ya recibidos, el no seguir los
protocolos,
condescender, cohesionar e insistir en controversias".

Conocer los protocolos y forjar relaciones confiables
son pasos que no se pueden obviar en el proceso de desarrollo del
Guanxi en una compañía extranjera que quiera
incursionar en China. Con respecto a las diferencias en los
protocolos entre gerentes occidentales y chinos es muy importante
tener en cuenta los siguientes aspectos para lograr una
relación duradera con un futuro socio:

• Confianza mutua: Dadas las diferencias culturales, de
  lenguaje y
  de orientación gerencial, ambas partes deben ser muy
  cuidadosas en el proceso de construcción de confianza evitando
  suspicacias y resentimientos entre socios.
• Una buena comunicación: Es necesario introducir el
  término "cara" o "mianzi" (面子) en mandarín, que
  determina la imagen de un
  sujeto dentro de un grupo social. El proceso de
  comunicación difiere tanto en objetivos
  como en forma, tal y como se presenta en la siguiente
  tabla:

Tabla 1. Comparación en el
proceso de comunicación empresarial entre Occidentales y
Chinos

Hay que recalcar que la pérdida de "cara" trae
la vergüenza y deshonra directa a las personas e
indirectamente a sus familias y amigos, por lo que perder la
citada "apariencia" es considerado un acto agresivo, condenado
moralmente para aquellos que han provocado la correspondiente
desacreditación.

• Reciprocidad: Un buen Guanxi depende
  también de un estricto sistema de
  reciprocidad, o lo que los chinos llaman el hui bao
  (回报 ) en mandarín. Este
  concepto no es de carácter estrictamente inmediato. En el
  concepto americano de reciprocidad si una parte realiza una
  concesión se espera el retorno en la mesa ese mismo
  día por la contraparte. En China no hay prisa, los
  ritmos agrarios toman tiempo. Los favores son siempre
  recordados en la mayoría de los casos y devueltos,
  aunque no sea en ese mismo momento. Esta reciprocidad de largo
  plazo al parecer es la piedra angular en el fortalecimiento de
  las relaciones personales, ya que implica confianza en que el
  favor siempre será recordado. Ignorar la reciprocidad en
  China no es tan solo una cuestión de mala educación, es inmoral. Si una persona ha
  sido catalogada como alguien que olvida los favores recibidos y
  falta a la rectitud y la lealtad, ha visto arruinado su futuro
  en lo negocios y en cualquier otro tipo de intercambio
  social.

Por la relevancia que tiene el gobierno en el desarrollo
de la economía
china, es absolutamente crítico crear relaciones con
entes gubernamentales a todos los niveles jerárquicos.
Esto significa buscar la asesoría de los funcionarios
públicos, aunque ésta no sea realmente necesaria.
Encontrar la manera de estar muy cerca de ellos es importante
para conocer sus perspectivas y necesidades, y de esta forma la
compañía pueda diseñar estrategias para
fortalecer dichas relaciones. Motorota, durante la crisis del
SARS, realizó varias reuniones de apoyo donde su equipo de
alta gerencia
asesoró a altos funcionarios gubernamentales de las
provincias afectadas. A raíz de estos acercamientos
surgió la idea de ofrecer a funcionarios públicos
un programa de
Doctorado para Ejecutivos en asocio con la Universidad de
Hong Kong, superando así los programas de MBA
para Ejecutivos que se ofrecían en las universidades
chinas a este tipo de "oficiales" gubernamentales. Con este
programa se creó una oportunidad única para
fortalecer las relaciones existentes entre esta empresa y el
gobierno. Hoy en día Motorola es la compañía
de equipos de comunicaciones
número uno en China y algunas personas dentro de la
compañía llegan a considerar que esta
compañía es casi china.

Lo anterior es una demostración de que los chinos
ven con buenos ojos a las firmas que contribuyen al éxito
de su nación
y que no sólo apuntan a obtener parte de su vasto
potencial de mercado. Las
multinacionales que han demostrado un compromiso a largo plazo en
darle una mano a China usualmente han sido enormemente
recompensadas alcanzando nuevos mercados y
accediendo a recursos
humanos valiosos: "Los amigos serán beneficiarios de
lucrativas recompensas, mientras los demás se
sumarán en el olvido. Es de conocimiento general los
favorecimentos que el gobierno chino ha realizado a Coca Cola
sobre Pepsi, a Volkswagen sobre Toyota, a Sony sobre Toshiba, a
Kodak sobre Fuji y a Motorota sobre Ericsson" afirma
Lee.

En el inicio de la década de los ochenta, Coca
Cola fue obligada a asumir el modelo de
joint ventures con socios locales como estrategia de
entrada a China por una política restrictiva
del gobierno a empresas
extranjeras que quisieran incursionar en este nuevo mercado. Coca
Cola invitó a CITIC (Corporación Internacional de
Inversiones de
China), Swire Pacific y al Grupo Kerry para asociarse en una
nueva empresa de embotellamiento de colas. Esta estrategia fue
sin duda la aproximación al mercado chino más
occidental y con la más impresionante red de contactos y
Guanxi vista hasta ese momento. CITIC es un conglomerado
de inversiones gubernamental chinas fundada y dirigida en sus
inicios por Deng Xiao Ping; el Grupo Kerry, de propiedad del
empresario Malayo Robert Kuok, quien contaba con significativas
inversiones en China y quien mantenía relaciones muy
cercanas con algunos de los líderes del gobierno central y
Swire Pacific era el socio de Coca Cola en Hong Kong
(región que en ese entonces hacia parte del Reino Unido) y
que también tenía excelentes relaciones con el
gobierno central chino. Con estos socios, Coca Cola se
posicionada activamente en China para el futuro.

Los primeros esfuerzos se concentraron en la
construcción de la planta de concentrado en la Zona
Económica Especial de Shenzhen pensando en minimizar su
participación en la construcción de las plantas de
embotellamiento en el resto del país, ya que éstas
requieren altos niveles de capital concentrándose
así en la producción del liquido y en la distribución. Sus socios locales se
encargaron de la aprobación para la construcción de
las nuevas plantas de embotellamiento que le significarían
la expansión al resto del territorio chino. Aunque el
éxito de Coca Cola en China dependía del
éxito en las gestiones de sus socios, la multinacional
controlaba el manejo de la joint venture gracias a que
poseía la mayoría de la propiedad:
60/40.

En el caso de Pepsi, esta empresa entró al
mercado chino tan solo un año más tarde que Coca
Cola, pero su estrategia de entrada ignoró la importancia
de las relaciones con los altos funcionarios chinos, su
participación en su joint venture fue minoritaria lo que
le representó limitaciones y demoras en la gerencia de sus
operaciones en
China, más específicamente en la
conformación de su red de distribución, en lo cual
Coca Cola le tomó la delantera afianzando su propia fuerza
de distribución en las principales ciudades chinas. Las
consecuencias no se hicieron esperar, hoy en día Coca Cola
maneja directamente el 65% de su cadena de distribución en
China y Pepsi tan solo controla el 20%. Coca Cola tiene una
influencia geográfica del 90% en áreas urbanas,
mientras que Pespi sólo llega al 60%. Las ventas de Coca
Cola triplican las ventas de Pepsi con el atenuante de que la
bebida Coca Cola no fue bien aceptada por el público para
lo cual se apoyó y fortaleció sus marcas Sprite y
Fanta. El número de plantas embotelladoras de Coca Cola
llega a 23, casi el doble de las de Pepsi, y de las cuales tres
producen marcas de colas locales ya que sus productos no
lograron un rápido crecimiento el cual les permitiera
utilizar toda su capacidad instalada de
producción.

Algunos han argumentado que el desarrollo de relaciones
personales es suficiente para lograr el éxito en los
negocios en China; sin embargo, están equivocados. El
Guanxi puede ser muy útil pero por si solo no es
suficiente. Los funcionarios públicos cambian de
posiciones, no cumplen con lo prometido por incapacidad o
simplemente cambian de opinión. No hay mejor sustituto
para el desarrollo de un negocio que un buen entendimiento del
mercado y un producto
competitivo. Algunos gerentes de multinacionales aseguran que el
verdadero desafío, para las empresas que quieran hacerse a
una parte de este enorme mercado, es generado por las reformas
gubernamentales orientadas a asumir una economía de
mercado.

Por otra parte trabajar de la mano del gobierno es
fundamental; los funcionarios públicos aún retienen
la capacidad de afectar la competitividad
y la rentabilidad
de muchas compañías, aún si ésta es
excelente. Conocer que funcionarios podrían apoyar con
más vehemencia el proceso con su empresa y como
desarrollar relaciones útiles con ellos es quizá
una parte integral para el éxito de la estrategia del
negocio. Al menos algunos de los ejecutivos de la firma
deberían hacer los esfuerzos necesarios para construir
relaciones efectivas.

El Guanxi tuvo un rol más crítico
durante la generación anterior, cuando China
padecía de limitaciones en sus recursos,
información e influencia empresarial global. Por ejemplo,
conseguir una nueva línea telefónica podía
demorar varios meses a menos que algún amigo del gerente
en la compañía telefónica ayudara a reducir
este proceso a unos cuantos días. De hecho, la
mayoría de los entrevistados recalcaron que el
carácter del Guanxi se ha venido transformando en
la medida en que más multinacionales han llegado a China y
el ambiente
gerencial está alcanzando estándares
internacionales. Alan Brown, CEO de Unilever en China,
señala que no es necesario llegar a ejercer
prácticas ilegales para construir relaciones personales
con funcionarios públicos: "El Guanxi en China es
más importante que en otros países ya que el
gobierno está directamente relacionado con los asuntos
económicos y empresariales y en un más alto grado
con la inversión
extranjera. Por lo tanto, si es muy importante, pero no
requiere hacer compromisos que excedan los códigos de
conducta
establecidos por las multinacionales".

Guy MacLeod, Presidente de Airbus China, describe al
Guanxi principalmente como el método
para acelerar los procesos
gubernamentales: "Usted necesita tener un contacto cercano con el
gobierno para que ellos puedan conocerlo bien, para acelerar la
aprobación de los procesos manejados por ellos. Es un
elemento clave dentro de mis responsabilidades. Cualquier cosa
que vayamos a hacer, existe siempre un grupo de ministros a
quienes debemos hacerles lobby".

El segundo aspecto sobre la importancia del
Guanxi se presenta en los casos en los cuales las
regulaciones no son claras o las condiciones no son muy estables.
Jung Tang, Presidente de Microsoft China, explica que en China
las leyes
están usualmente escritas en términos "opacos",
dejando espacios para su interpretación por parte de cada
funcionario público: "Las leyes chinas no son
específicas en detalle. Si un Oficial (funcionario) lo
favorece a usted, su empresa obtendrá un mejor concepto.
Es por eso que en China el Guanxi es super-importante" y
agrega: "Por ejemplo, si una empresa con
pobres relaciones con el gobierno debe esperar seis meses para
obtener un permiso, otra compañía que cuente con un
buen Guanxi puede obtener el mismo permiso en dos
semanas".

Para los gerentes extranjeros asimilar los cambios en la
cultura de
negocio no es siempre una tarea fácil. Mike Graves,
Gerente de American Apparel en China, se refería a ese
choque cultural así: "Robert O’Reilly, nuestro
auditor llegó a mi gritando que nuestro socio chino gasta
el dinero como
si fuera agua. Pero
gradualmente ambos nos dimos cuenta que todos esos gastos pagados
por nosotros se descontaban por sus resultados. El ritual chino
de compartir comida y alcohol,
consolidando el Guanxi, es tan poderoso en el cierre de
contratos y
negocios que se ha convertido en uno de nuestros activos
escondidos. Temo que no podamos lograr los resultados actuales si
sólo nos dedicamos a recortar costos y despedir
trabajadores tal y como Ohio nos pide que hagamos".

Para los gerentes occidentales existe una abrumante
presión
para mantener con toda claridad los límites
entre familia, amigos y
negocios. En China, esa misma presión actúa para
eliminar dichos límites.

GUANXI VS.
CORRUPCIÓN

El Guanxi con el que cuenta una persona
representa para él una moneda social en la medida en que
con esta es posible intercambiar favores y asistencias entre dos
personas que no se conocen por medio de un amigo en común.
De esta manera la red de amigos se convierte en una poderosa
fuente de influencia para lograr objetivos que serían
difíciles de lograr en otras circunstancias. Tras una
lectura ligera
se podría concluir que el Guanxi se puede definir
simplemente como un tipo de corrupción, pero en China no es percibido
como poco ético, como podría ser asumido por un
gerente occidental. Para los chinos es importante hacer negocios
con amigos, con personas en las que confían, con las que
pueden construir profundas y cercanas relaciones, es así
como los gerentes chinos operan sus empresas bajo
parámetros de amistad y
relaciones personales más que bajo los parámetros
generales de competitividad empresarial.

Ninguno de los altos gerentes entrevistados por
Fernández y Underwood negaron la existencia de corrupción en China. De hecho todos
manifestaron la necesidad de trabajar duro para evitar que sus
empleados usaran métodos
comúnmente usados por sus competidores, tales como
sobornos e intercambios comerciales ilícitos a cambio de
favores personales.

La corrupción es un aspecto con el cual el
gerente extranjero en China tiene que lidiar. El listado sobre el
Índice de Percepción
de Corrupción que realiza Transparencia Internacional
ubica a China en el puesto 71 entre 145 países, y su
situación podría empeorar si se tiene en cuenta la
connotación negativa que tiene el Guanxi entre los
gerentes occidentales. Por ejemplo, entregar regalos costosos a
un cliente,
invitarlo a comer y a tomar alcohol en el mejor restaurante de la
ciudad es una práctica penalizada en algunos estados de la
Unión Americana. El nepotismo y el cronismo son
prácticas tradicionales en empresas locales; los lazos
familiares y de amistades entre compañeros universitarios
tiene más influencia en el manejo gerencial en China que
en cualquier otro país. Para enfrentar esta
situación los gerentes occidentales han aplicado
códigos de conducta en donde empleados en todos los
niveles entienden la practicas empresariales aceptables e
inaceptables por la firma extranjera.

En otras ocasiones, el Guanxi es una herramienta
utilizada usualmente por competidores locales para atacar
multinacionales extranjeras. En 2005 una empresa danesa de
mobiliario rechazó un pedido por US$ 240,000 de muebles de
cuero a un
proveedor chino por baja calidad en la
materia prima.
Varios meses después del suceso, una orden expedida por
una corte local congelaba cuentas bancarias
de la empresa danesa
por 3 millones de RMB, equivalentes a US$ 240,000, más un
embargo por 4 millones de RMB adicionales en activos gracias a
una demanda
entablada por parte del antiguo proveedor. El caso se encuentra
aún sin resolver gracias al buen Guanxi con el que
cuenta el demandante en las cortes locales.

Otro caso similar se presentó el 22 de Septiembre
de 2006, cuando una oficina
gubernamental china ordenó retirar del mercado la crema SK
II argumentando que contenía rastros de neodium y cromo
por encima de lo permitido, por lo cual existía un alto
riesgo de
sufrir un eczema y dermatitis
alérgica si su uso era continuado. La decisión
incluyó el cierre de 96 puntos de venta. El caso
fue noticia nacional y el daño a
su posicionamiento
de marca fue
devastador.

En una encuesta
realizada por el popular portal chino SINA, en la cual veinte mil
personas participaron, el 80% expresó su intención
de no volver a consumir productos de esta marca. SK II fabricada
y distribuida en China por Procter & Gamble ordenó el
reembolso a los consumidores que presentaran al menos el 75% del
contenido en los puntos de venta y realizó nuevos estudios
en los cuales demostró que los niveles de neodium y cromo
se encontraban por muy debajo de los limites establecidos por la
FDA (Food & Drug Agency) americana. Posteriormente, por medio
de su grupo de abogados logró una rectificación por
parte del ente gubernamental chino sobre los efectos secundarios
de su producto. El SK II está de vuelta en el mercado y
los puntos de venta reiniciaron sus actividades.

Actualmente, P&G intenta mejorar la imagen de su
producto en China con campañas informativas y está
preocupada por que este suceso no afecte la imagen de sus otras
importantes marcas como Gillete, Rejoice, Olay, Pampers y Head
& Shoulders. La revista "The
Economist" consideró que en este caso los competidores
locales presionaron a sus contactos en el gobierno para
desacreditar esta multinacional que compite globalmente, que
cuentan con un importante reconocimiento de marca y que cuenta
con recursos con los que sus competidores locales
difícilmente pueden disponer.

CONCLUSIONES

En la filosofía y metafísica
antigua china, más precisamente las nociones fundamentales
del Taoísmo, involucran las relaciones entre el
"yin" (la fuerza pasiva, oscura y femenina) y el
"yang" (la fuerza activa, clara y masculina) que se
complementan y se oponen una a la otra simultáneamente.
Éstas no pueden ser separadas y deben ser consideradas
integralmente. El trabajo de
las empresas que intentan incursionar en el mercado chino deben
tomar esta descripción del yin-yang para darle un
balance a sus asuntos. El "yin", que podría
representar los aspectos internos de la compañías
en los cuales se trazan objetivos y metas para lo cual se
desarrollan planes y equipos específicos de trabajo. Los
aspectos externos, de carácter más extrovertido y
espontáneo, estarían representados por el
"yang" en los procesos de construir las relaciones
personales necesarias para encontrar y/o ampliar canales de
distribución, establecer joint ventures, acceder a los
beneficios de las políticas
públicas, etc. Estos dos aspectos deben ser trabajados en
paralelo con igual persistencia y dedicación como parte
integral de una misma estrategia, la correcta combinación
entre Guanxi y las prácticas gerenciales
occidentales son fundamentales para lograr incursionar en el
mercado mas atractivo del planeta.

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Por:

Antonio Hernando Mesa Torres

MBA de la Universidad Tecnológica de Wuhan,
China, Especialista en Mercadeo de la
Universidad EAN y Administrador de
Empresas de la Universidad de los Andes. Profesor de
planta de la Universidad EAN en el área de espíritu
empresarial, Bogotá, Colombia.

29 de mayo de 2007