INTRODUCCIÓN

Para entender la lógica de este trabajo es necesario explicar qué es lo que se pretende observar y corroborar para el caso, que se podría sintetizar en el siguiente interrogante: ¿Qué beneficios se producen en una empresa de nuestro medio y en los integrantes de su Cadena de Suministro como consecuencia de la implementación del JIT?

Como consecuencia de la hipótesis de trabajo y de las limitaciones enunciadas en el párrafo precedente, el trabajo se ha estructurado de la siguiente manera:

• En el Capítulo 1 (Marco teórico) se explica brevemente qué es el JIT y cuáles son los beneficios mutuos que "en teoría" obtiene un conjunto de empresas interconectadas al aplicarlo en sus operaciones. La conexión entre ellas sería que todas pertenecen a la misma Cadena de Suministros.

• Metodología de trabajo para el Capítulo 2. Se visitó una empresa multinacional situada en las cercanías de Rosario (de ahora en adelante Empresa "Cliente") y a través de ésta se contactó a uno de sus principales proveedores: Johnson Controls. Luego se realizaron entrevistas con uno de los principales proveedores de Johnson Controls, (Proveedor 1) que también es proveedor de la Empresa "Cliente".

• El Capítulo 3 es la conclusión final del trabajo. Se responde la pregunta planteada en la Introducción.
• El Capítulo 4 es un Glosario que incluye las definiciones de los términos técnicos que se encuentran subrayados (y en algunos casos referenciados al pie de página) en el trabajo.

CAPÍTULO 1: "Marco teórico"

El JIT nace en Japón durante la década de los 50 de la mano de la empresa Toyota, que lo propone como una de las principales herramientas de su Sistema de Producción. El implantador de este método revolucionario en Toyota fue el ingeniero Taiichi Ohno, (Febrero 29, 1912 - Mayo 28, 1990) que trabajó en dicha empresa entre 1932 y 1975, año este último en que llegó a ser vicepresidente de Toyota Motor Corporation.

Escribe Ohno en uno de sus principales libros: "Hacer grandes lotes de una pieza individual [...] Es una regla de producción de sentido común incluso hoy. Esta es la clave del sistema de producción en masa de Ford. La industria automotriz norteamericana ha mostrado continuamente que la producción masiva planeada tiene el mayor efecto en la reducción de costos."

Uno de los sucesos que más influyeron en Ohno para la creación del JIT fue su visita a los EE.UU. en el año 1956, donde tomó contacto con el sector supermercadista. Comparando las operaciones de una fábrica con un supermercado, Ohno explicó cuál era la forma de trabajar del JIT. Concretamente podríamos decir que cada línea de producción pone a disposición su output para que la línea siguiente elija lo que necesita, como la mercadería en los estantes de un supermercado. El proceso siguiente está autorizado para abastecerse solamente de aquellos ítems que necesita para continuar trabajando. Este sería el momento en que el proceso precedente estaría autorizado a producir (o reponer, tal cual lo hacen los repositores de un supermercado) los ítems usados por el proceso posterior.

Esta forma de trabajar se conoce como sistema de arrastre (pull system), conducido por la demanda del cliente, que contrasta con la idea tradicional de un sistema de empuje (push system), conducido por el output de las líneas precedentes. Las principales características de este sistema se describen en el Cuadro 1.1.

Características de un sistema Pull:

• La demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento.
• Se controlan los niveles del inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposición.
• La coordinación entre actividades mantiene el inventario bajo.

Se pueden nombrar como elementos del entorno que influyeron no sólo en el nacimiento de esta filosofía sino también en su posterior desarrollo en Occidente los siguientes hechos:

• Una nación como Japón no posee grandes extensiones de territorio y como consecuencia de ello el ahorro de espacio en las empresas es algo que se torna primordial.
• En palabras de Ohno, escribiendo en el prólogo del libro de Monden: "La técnica que llamamos sistema Toyota de producción nació como consecuencia de nuestros esfuerzos para competir con las industrias del automóvil de las naciones avanzadas de Occidente tras el final de la Segunda Guerra Mundial ..."
• La crisis del petróleo, que puso de manifiesto la importancia económica del stock al dispararse los tipos de interés del dinero.
• Globalización y apertura de los mercados.
• Los clientes se muestran cada vez mas exigentes en términos de calidad, precio, servicio, entrega y variedad de productos.
• Los mercados están saturados por la multiplicidad de productos existentes, provocando una gran competencia entre las empresas por lograr la diferenciación al menor costo posible. Esta multiplicidad de productos choca con las estructuras tradicionales concebidas para producir en grandes lotes y con la menor diferenciación posible.
• El avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían"; y como consecuencia de ello se produjeron acortamientos en los ciclos de vida de los productos.
• La demanda es muy cambiante y como consecuencia de esto las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente al cambio.
• La difusión de las tecnologías ha provocado que éstas se incorporen en los productos, incrementando la complejidad de los mismos.
• Crisis de la empresas que se manejan con el modelo tradicional que se manifiestan en descensos de productividad debido al aumento de los stocks, la perdida de mercado, trabajadores desmotivados, etc.
• Pérdida de cuota de mercado de empresas occidentales en favor de sus pares ubicadas en oriente, sobre todo en la industria automotriz.
• La importancia de los elementos comprados en el costo de los productos, que en algunos casos puede llegar a un 70%, hecho que resaltó la necesidad de eliminar desperdicios en los abastecimientos.

1.2 ¿QUÉ ES JIT?

El JIT es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción de manera que las materias o componentes que se necesitan lleguen a la línea de producción "Justo a Tiempo", es decir en el momento oportuno y en la cantidad necesaria. Requiere producir sólo la cantidad exacta, en la calidad requerida, en el momento preciso y al más bajo costo.

Existen tres concepciones diferentes sobre lo que es el JIT: JIT como una filosofía, JIT como un conjunto de técnicas productivas y JIT como un método de Planificación y Control de la Producción. Las características fundamentales de cada una de ellas se sintetizan en el Cuadro 1.2.

• Eliminación de despilfarro o desperdicio.
• Involucración del personal. Principalmente a través de: Plan de sugerencias y Círculos de Calidad.
• Mejora Continua.
• Atacar los problemas fundamentales.

• Simplificación y estandarización del trabajo, de los diseños y de los procesos.
• Diseño para la fabricación.
• Máquinas de uso general.
• Líneas en forma de U (Layout).
• Mantenimiento Productivo Total.
• Reducción de tiempos de preparación o de puesta a punto. Uso del sistema SMED.
• Control autónomo de los defectos. Jidoka
• Visibilidad en la planta. Aplicación de las 5 "S": Seiri => separar los elementos necesarios de los no necesarios y eliminar los innecesarios, Seiton => ordenar los elementos buscando mejorar la seguridad, la calidad y la eficiencia, Seiso => asegurar un ambiente sin suciedad y sin desperdicios, Seiketsu => hacer de las 3 anteriores un hábito; y por último Shitsuke => cumplir los deberes como miembro de una sociedad y una organización.
• Aprovisionamiento ajustado o JIT.
• Rotación de empleados: personal polifuncional o polivalente. Potenciación de los operarios.
• Control de la Calidad Total.

• Sistema de arrastre Kanban.
• Nivelado de la producción.
• Sincronización.
• Contenedores estandarizados.
• Diseñar sistemas para identificar problemas y eliminar sus causas fundamentales: el JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el SPC (Control Estadístico de Procesos) y la utilización del sistema Kanban las mejores herramientas. 

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

Como se observa en la siguiente cita, podría decirse que el JIT está diseñado para mejorar de forma continuada la capacidad de una empresa para responder económica y eficientemente al cambio de la demanda: "El principal objetivo del Sistema de Producción de Toyota era fabricar muchos modelos de automóviles en pequeños volúmenes", con la mayor calidad posible y al menor costo se podría agregar.

3. APROVISIONAMIENTOS JIT

• Cantidades: ritmo estable de producción; entregas frecuentes en cantidades pequeñas; contratos de largo plazo; papeleo mínimo para la entrega; cantidades variables de una a otra entrega pero fijas por lo que respecta a toda la duración del contrato; pocas diferencias de mas o de menos; se estimula a los proveedores para que embalen cantidades exactas y reduzcan sus lotes de producción.
• Calidad: especificaciones mínimas; se ayuda a los proveedores a satisfacer los requisitos de calidad; relaciones estrechas entre el personal de control de calidad de compradores y vendedores; se estimula a los proveedores para que recurran al control de procesos en vez de a la inspección.
• Proveedores: pocos proveedores, en lo posible cercanos; análisis de valor para permitir que los proveedores sean competitivos en precio; agrupaciones de proveedores distantes; operaciones repetidas con los mismos proveedores; concurso competitivo limitado principalmente a los nuevos números de parte; oposición de la fábrica compradora a la integración vertical y a la eliminación consiguiente de las operaciones del proveedor; se estimula a los proveedores para que hagan extensiva la compra JIT a sus proveedores.
• Remesas: programación de la carga por recibir; empleo de transporte propio o subcontratado para consolidar y almacenar la carga.

Sin embargo estas exigencias se relacionan con más de una implicancia como se observa en el Gráfico 1.2:

Prácticas relacionales:

• Cooperación con proveedores, reparto de beneficios y riesgos.
• Único proveedor, en lo posible local.
• Relaciones duraderas a través de contratos a largo plazo.
• Negociación basada en costes.
• Comunicaciones frecuentes: usos del producto, fallos en las especificaciones y discusión y aprobación de los planes de mejora propuestos por el proveedor.

Prácticas de involucramiento:

• Participación del proveedor en el diseño de los productos.
• Implementar programas de desarrollo de proveedores: patrocinando sesiones de formación en las que participe el proveedor, recomendando determinados cursos de formación e integrando equipos conjuntos para solucionar problemas determinados.

Prácticas de calidad:

• Selección y evaluación de proveedores basada en calidad y fiabilidad.
• Certificación de la calidad por parte de los proveedores.

El Cuadro 1.5 podría complementarse con el agregado de unas "prácticas operatorias" o prerrequisitos de los clientes para aplicar el JIT en aprovisionamientos:

• Estabilizar los programas de producción, ya que el proveedor necesita demandas estables y seguras en las que basar su estrategia de negocios. Una forma de estabilizar el programa de producción es asignar familias de artículos que comparten estructuras comunes de producción a un proveedor único. Así, planificando la capacidad global necesaria y manteniendo una estabilidad en la cantidad total de la familia se pueden permitir ciertas variaciones en el mix de productos de forma casi instantánea. Una vez que se ha elaborado un programa estable, el proveedor necesita recibirlo regularmente y con antelación suficiente para: tomar decisiones de comprometer parte de su capacidad futura, desarrollar sus propios programas de producción, planificar adecuadamente sus actividades de transporte y establecer un calendario de entregas acorde a las necesidades del cliente.
• Emplear embalajes ligeros y pequeños contenedores estandarizados para contener el número exacto de piezas, lo que facilita el control de stock y la manipulación.
• Emplear soluciones técnicas que faciliten la carga/descarga de materiales, como son los camiones con descarga lateral, pequeños y de fácil maniobrabilidad, los puntos de descarga cercanos al punto de uso de la mercadería y las fábricas con muelles a lo largo de todo su perímetro.
• Simplificar la gestión de las existencias de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción.

Dando un paso más en lo referente a aprovisionamientos JIT, el proveedor puede participar en forma activa en la oficina de compras del cliente a través de un "Representante en Planta", cuyas principales responsabilidades son:

• Emite sus propias órdenes de compra.
• Desarrolla ideas de diseño y mejoras de proceso.
• Administra programas de producción para:

1. Proveedores.
2. Contratistas.
3. Subcontratistas.

• El personal de Compras puede poner todos sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y los procesos a su cargo.
• Mejora la comunicación y la presentación de órdenes.
• Se producen ahorros de costos.
• Se proporciona una base eficaz para:
• Intercambio electrónico de datos.
• Manejo eficaz de documentos.
• Ahorros administrativos.

• Se elimina esfuerzo de ventas.
• Se favorece el crecimiento del volumen del negocio.
• Se obtienen contratos de largo plazo.
• Comunicación directa con ingeniería para venderle materiales.
• La facturación y la administración de pagos son mas eficientes.

3. BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL JIT

• Mejoras en el ratio de rotación del capital (ventas/activos).
• Aumento de la productividad, disminución de costos.
• Flexibilización de la producción, que implica una respuesta más rápida a la demanda.
• Ofrecer un producto con mayor valor añadido para el cliente y a un menor precio.
• Reducción actual y futura de la cantidad de productos en curso.
• Reducción de los niveles de existencias a través de las entregas más frecuentes y en lotes pequeños. Este punto es de vital importancia porque el exceso de existencias:

0. Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
1. Genera mayores costos de almacenamiento (impuestos y seguros) y de manejo (mermas, roturas).
2. Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
3. Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
4. Se necesitan mayores inversiones en espacio de fábrica. 

• Ventajas de trabajar con lotes pequeños:

0. Reducción de los plazos de fabricación.
1. Aumenta la rotación del inventario.
2. Menor necesidad de espacio.
3. Reducción de tiempos de entrega.
4. Reducción del inventario en tránsito.
5. Reducción de los tiempos de espera.
6. Ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme.

• Simplifica la programación.
• Alienta la participación del personal provocando el aumento general de la satisfacción de los empleados.
• Gestión más simple: reducciones en el trabajo rutinario de oficina.
• El sistema contable tendrá las siguientes  características:

0. Menos transacciones. En este sistema no hay acumulación ni transferencia de costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de producción. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso, que registra los costos en cuentas combinadas a medida que los costos "se retiran" de la producción terminada a lo largo de la planta. Únicamente se controla el stock de materia prima y producto final.
1. Cuentas combinadas. JIT trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales. Casi nunca se utiliza la clasificación de costos de mano de obra directa. Desde una perspectiva de la contabilidad, el costo de mano de obra se combina con otro costo para integrar el costo total de conversión del producto.
2. Medidas no financieras del desempeño.
3. Seguimiento de gastos indirectos. La práctica Justo a tiempo suele asignarles muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una capacitación interfuncional  para que realice otras operaciones.

• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.
• Reducción del costo de la no calidad.
• Reducción en la fabricación de productos defectuosos.
• Posibilidad de detener la línea de producción ante defectos (andon).
• Reducción de los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
• Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar del aumento del tiempo de paradas.
• Beneficios por aplicar el aprovisionamiento JIT:

0. Reducción del tiempo del ciclo de aprovisionamientos.
1. Eficiencia administrativa:

• Menos solicitudes de cotizaciones.
• Contratos negociados con frecuencia.
• Papaleo mínimo a la hora de entrega.
• Distancias cortas de recorrido y de comunicación y por lo tanto costos más bajos.
• Fácil recuento de mercadería por el uso de contenedor normalizados.

0. Aprovechar inversiones en I+D de los proveedores.
1. Obtener el Know-how y aprovechar la curva de experiencia del proveedor para el desarrollo de nuevos productos.
2. Obtener una pronta respuesta a los cambios de ingeniería.
3. Pronta corrección de los defectos por parte del proveedor, ya que las preparaciones son frecuentes y los lotes pequeños.
4. Cambios en la relación proveedor-cliente. Introducción de procedimientos definidos de común acuerdo entre el proveedor y el cliente que obliga a poner en contacto a expertos de calidad de ambas empresas. Las ventajas de esta colaboración se producen en ambas partes:

• El proveedor comienza a conocer, con información de primera mano, las preocupaciones del cliente en el tema de la calidad, además de recibir información sobre los usos del producto, más allá de las especificaciones, que puedan mejorar la aptitud de uso del mismo.
• El cliente comienza a percibir algunos problemas que encuentra el proveedor para conseguir las especificaciones que él ha marcado.

0. Materiales directos:

• Descuentos por cantidad, proveedor único, entregas aseguradas y a tiempo. Los descuentos por cantidad se producen porque el volumen global de artículos comprados es mayor.
• Reducción de stock de seguridad de materia prima.
• Pronta detección de defectos, puesto que las entregas son mas frecuentes.
• Mejor calidad. Con lo cual se hace innecesario inspeccionar la calidad de las partes surtidas por los proveedores, puesto que se hace hincapié en el control de procesos. Se establece de antemano cómo deben producir, empaquetar, y enviar el producto. Se inspeccionará sólo la calidad en una base de excepción, por ejemplo si hay un problema con una parte en particular. Este procedimiento de asegurar la calidad a través de la inspección y el control presenta algunos inconvenientes:

• Supone un desperdicio, ya que el muestreo y la inspección añaden costo y riesgo de roturas del material puesto que el mismo debe ser manipulado y almacenado.
• Implica riesgos. En la inspección por muestreo hay riesgo de aceptar como buenos lotes con algunos productos defectuosos.
• Genera inexactitudes, que se pueden producir durante la inspección, aunque sea del 100 por 100.
• Es poco práctico. En algunos casos, durante el ensayo, para corregir el error hay que inutilizar el posterior uso del producto.
• Genera mensajes erróneos. La comunicación entre cliente y proveedor, referida a defectos en los materiales, puede tardar tanto tiempo en llegar a este último que ya no sea posible descubrir las causas de los defectos.

0. EN EL PROVEEDOR

• Incrementar el volumen de su negocio gradualmente. Acceso a nuevos mercados.
• Obtener garantías de continuar como proveedor a largo plazo.
• Incrementar la flexibilidad.
• Posibilidad de aumentar beneficios según se van poniendo en marcha proyectos con repercusión en la reducción de costos de calidad. Muchas veces el beneficio se reparte entre el proveedor y el cliente.
• Recibir feed-back útil para el aprendizaje.
• Recibir asistencia técnica de la empresa cliente en la implementación del JIT y de otras técnicas.
• Obtener asistencia financiera de la empresa cliente para poder hacer frente a las inversiones necesarias para poner a punto el proceso.
• Crear una relación de interdependencia con el cliente a través de la cual ninguno pueda dejar de operar sin el otro.
• Posibilidad de añadir un mayor valor agregado a su producto.
• Simplificación de la programación de sus propias operaciones siempre y cuando el cliente envíe los pedidos en tiempo y forma y no haya cambios bruscos en el mix.

3. LIMITACIONES DEL JIT

• Diferencia de culturas. Las culturas organizacionales varían de empresa a empresa. Es difícil para una organización cambiar su cultura dentro de un tiempo corto. La mayor parte de los cambios importantes se empiezan a ver a largo plazo.
• Diferencia en aplicación del JIT. Debido a que el JIT se estableció originalmente en Japón, los beneficios pueden variar debido a factores propios de cada cultura, como por ejemplo: inseguridad, malos proveedores, poder de los sindicatos, etc.
• El éxito del JIT es variado de industria a industria. Cada planta tiene atributos diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro con características particulares.
• Resistencia al cambio. JIT involucra un cambio a lo largo de la organización entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. Esa resistencia al JIT puede venir causada por: "experiencias negativas, con aplicaciones realizadas por clientes que no habían entendido plenamente el significado de este enfoque, que es preciso superar. Estos temores pueden resumirse en:

• Posibilidad de tener problemas con sindicatos debido a la existencia de trabajadores polivalentes.
• No encontrar los proveedores adecuados. Al implantar el JIT es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, al entorno ideal del JIT de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Este tipo de contratos sólo se puede firmar tras un prolongado período de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque JIT satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores únicos.
• Complacencia por parte del proveedor. Este riesgo puede aparecer debido a que el proveedor tiene asegurados contratos a largo plazo, además de ser el único que provee determinados insumos.
• Vulnerabilidad frente a faltantes. Este factor se ve maximizado en países con poca infraestructura en carreteras, peligro en las calles y altos índices de huelga, como lo es Argentina. A esto se le suman las grandes distancias entre ciudades. Debido a estas limitaciones se hace imprescindible la creación de planes de contingencia con los proveedores.

3. KANBAN

0. DEFINICIÓN

• Nivelado de la producción.
• Reducción del tiempo de preparación.
• Distribución en planta de la maquinaria.
• Estandarización de tareas.
• Mejora de métodos.
• Autocontrol.

0. TIPOS DE KANBAN

• Regla 2: LOS PROCESOS POSTERIORES REQUERIRÁN SÓLO LO QUE ES NECESARIO.

0. No se debe requerir material sin una tarjeta kanban.
1. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el numero de kanban admitidos.
2. Una etiqueta de kanban debe siempre acompañar a cada artículo.

• Regla 3: EL PROCESO PRECEDENTE DEBERÁ PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA RECOGIDA POR EL PROCESO SIGUIENTE.

0. No producir más que el número de tarjetas kanban.
1. Producir en la secuencia en la que los kanbans son recibidos.

• Regla 4: EL NÚMERO DE KANBANS DEBE MINIMIZARSE.

• Regla 5: EL KANBAN HABRÁ DE UTILIZARSE PARA LOGRAR LA ADAPTACIÓN A PEQUEÑAS FLUCTUACIONES DE LA DEMANDA.

0. LA EMPRESA "CLIENTE"

2. FUNCIONAMIENTO

La empresa "Cliente" es una multinacional que se dedica a la fabricación de automóviles a gran escala. En particular, el Complejo Industrial que se visitó, sirvió como modelo para la construcción de otras plantas en el Mundo, por lo que es considerado uno de los más modernos a nivel mundial.

Construido en tiempo record, el Complejo Industrial de Rosario (situado en las cercanías de esta ciudad) posee una capacidad instalada para producir 100.000 unidades; y ha obtenido todas las certificaciones internacionales de calidad y medio ambiente a pocos meses de su puesta en marcha.

Actualmente se fabrican los dos modelos más vendidos en el país en los segmentos Sedán 4 puertas y Utilitario 4x4.

Este moderno Complejo Industrial está conformado por seis plantas: Prensa, Armado de Carrocerías, Pintura, Ensamble, Tratamiento de Efluentes y Motores.

Al observar la disposición de las plantas citadas anteriormente, o sea desde Prensa, donde ingresa la chapa bruta, hasta la planta de Ensamble final, el complejo es una gran línea de producción que tiene una perfecta disposición en forma de U, lo que evidencia producción JIT. Se obtiene así, la principal ventaja de este sistema: la flexibilidad hacia la demanda. Además, en la línea final es muy difícil encontrar dos modelos iguales, éstos cambian constantemente de acuerdo a los requerimientos del cliente. No obstante lo citado anteriormente, cada proceso tiene restricciones: por ejemplo no se pueden mandar a la línea final 3 autos seguidos con A/A (Aire Acondicionado). Desde que se termina una carrocería ésta ya tiene un color, asientos y motor asignados, ya que cuando se planea se tienen en cuenta todas las restricciones de las diferentes plantas.

Armado de carrocerías, Pintura y Ensamble forman una línea de producción de vehículos, empezando el Sistema Pull la planta de Ensamble.

La producción JIT se puede lograr debido a que la carga se encuentra nivelada: el target de producción horario de Armado de carrocerías (2 minutos) es el mismo que Pintura y Ensamble. Por ejemplo en Armado de carrocerías entra un piso y tiene que salir una carrocería hacia pintura cada dos minutos. Esta nivelación de la carga exige que en Pintura se encuentren como mínimo 300 unidades dentro del sistema para poder cumplir con el target horario mencionado.

Prensa es una fábrica de piezas de chapa que abastece a Armado de carrocerías. Entre Prensa y Armado de carrocerías hay un almacén interno de laterales, pisos, puertas, etc. con un stock de 4 días, o sea que cada 4 días se produce la misma pieza. A un ritmo de producción de 250 autos por día, si cada auto tiene aproximadamente 30 piezas de chapa, hay mas o menos 1000 piezas de cada tipo, que a simple vista puede parece mucho. No obstante se trabaja con lotes pequeños.

Motores abastece a Ensamble. En esta planta se fabrican los block de cigüeñales (que son una parte del motor), de los cuales se tiene un stock intermedio (buffer), es decir que entre la línea de armado de block y la primera operación de armado de motor que requiere de ese block hay 2 días de stock. Esto es para mantener la continuidad de la producción.

Tratamiento de Efluentes es una planta donde se tratan los desechos (tóxicos o no) provenientes de todo el Complejo.

En todo el complejo se aplica MPT (Mantenimiento Productivo Total.) y al preparar las diferentes máquinas y robots no se llega al SMED, pero logran acercarse a dicho dígito ya que hay muchas operaciones robotizadas, sobre todo en la planta de Prensa.

0. FILOSOFÍA

La filosofía de la empresa "Cliente" se apoya en varios pilares básicos: mejora continua, estandarización, todas las operaciones tienen su hoja de operaciones y están estandarizadas, trabajo en equipo, participación de los empleados, capacitación y orientación al cliente. Estos pilares permiten eliminar el desperdicio.

Respecto de la mejora continua, existen, para los empleados, planes de sugerencias ya sea individuales o en equipos. Se hace mucho hincapié en esta herramienta, que se implementa a través de pizarrones ubicados en las distintas plantas.

Otra herramienta que se usa es el Análisis de valor: se buscan los desperdicios que se producen en los procesos y se tratan de eliminar. De este análisis participa tanto el cliente como el proveedor del proceso en cuestión.

2. PROVEEDORES

• ASIENTOS. Proveedor: Johnson Controls. Su planta está localizada a 3 km. de la empresa "Cliente". Provee los asientos en forma secuenciada, es decir que llegan al punto de uso (Ensamble) justo en el momento en que se necesitan. Para lograr esta sincronización, la empresa "Cliente" tiene un sistema de seguimiento de la producción (FLEX) que le avisa a Johnson Controls en línea qué tipo de asiento se va a requerir y cuándo debe entregarlo. (ver el segundo párrafo del apartado 2.2.4)
• RUEDAS Y LLANTAS. Ubicado dentro del predio, aunque importadas.
• PARAGOLPES Y TABLEROS. Los proveen empresas nacionales.

0. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA PULL CON LOS PROVEEDORES

1. GENERACIÓN DE PRONÓSTICOS

Mensualmente se hace una reunión entre Marketing y Control de producción donde se va definiendo el mix de producción del tercer mes, con lo cual los dos primeros meses no se cambian.

Dicho mix desagrega primero por mercados: 100u. mercado local, 150u. Brasil, 80u. Chile, etc.; y luego a cada mercado le asignan los modelos: 3 puertas, 4 puertas, Station Wagon. Después se define para cada modelo si es con o sin aire acondicionado y por último se define el color.

Una vez establecido esto, se cargan los datos en el sistema y pasa por lo que se denomina "explosión de piezas"o BOM, (BILL OF MATERIAL) que define, teniendo en cuenta las restricciones, qué se le va a pedir a los proveedores.

La empresa "Cliente" hace pronósticos a 20 semanas (algunos casos 40). Dicho pronóstico, que es informado a los proveedores en tiempo y forma, desagrega por semana las cantidades totales que se van a necesitar. Ej.: 1000 unidades en semana 1, 2000 en la 2, 1200 en la 3, etc.

Por su parte, Control de Producción trata de que los días y meses sean parejos con lo cual la carga llega nivelada tanto para los proveedores como para el ensamble final.

2. ENTREGAS

• Entregas diarias: cada 2 horas, 5 horas, etc. Provistas por proveedores locales que se encuentran dentro del predio o en las cercanías de la empresa. Por lo general de este tipo de proveedores se tiene un stock que varía de horas a 1 día.

• Entregas entre 1, 2 y 3 veces por semana. Son provistas por proveedores locales (en algunos casos del Brasil) pero que se encuentran un poco mas alejados de la planta, en lugares como Córdoba o Buenos Aires. El stock de estos proveedores varía de 1 a 3 días.

• Entregas semanales. Son provistas mayormente por proveedores de Brasil, Europa y USA, de los cuales se tiene un stock de 1 semana como máximo, que a su vez es el máximo de días de stock para cualquier ítem que se pueda llegar a necesitar en todo el Complejo.

0. IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN Y ANDON

1. KANBAN

Al lado de la línea hay estanterías donde se ubican las cajas con el material. Cada caja tiene una tarjeta color naranja. Cuando el operario termina la 1^er caja la deposita en el lugar específico donde van las cajas vacías. Luego deposita la tarjeta que tenía esta caja en un buzón llamado kanban box. Al operario le queda material para trabajar como mínimo una hora.

Por otro lado, hay otro operario que tiene a cargo esa ruta de abastecimiento y es el encargado de tomar las tarjetas del kanban box (y las cajas vacías) y dirigirse hacia el warehouse. Dentro de como máximo una hora deberá entregar más material a la línea. Una vez que se encuentra en el warehouse, busca las cajas que le indican las tarjetas que previamente recogió. A cada nueva caja le introduce la tarjeta correspondiente. Además, deja las cajas vacías en el warehouse, que son la autorización para pedir (reponer) dicho material.

Dependiendo de cuán rápido se consuma el material a veces se intercambian dos cajas, en cambio algunos ítems son surtidos una vez por día. En total, hay 5 rutas de abastecimiento que se encuentran balanceadas para que cada operario lleve entre 40 y 45 piezas en aproximadamente 1 hora y 3 minutos.

2. ANDON

En la empresa "Cliente" al andon se lo denomina dolly exchange, (intercambio de carros) ya que su forma de implementación es algo distinta que la del andon original (japonés), además de ser más económico.

Implementación. Cuando se deben mover piezas grandes (por ejemplo para llevar los parabrisas) o pesadas se hace imposible que el operario mueva las cajas que contienen dichas piezas sin la ayuda de algún aparato, ya que de otra forma podría lesionarse. Estas cajas se depositan al lado de la línea montadas sobre un carro, y, al igual que las cajas más pequeñas, también tienen tarjetas, que en este caso son de color verde. Cuando el operario está por terminar de consumir las piezas, saca la tarjeta y la deposita en el buzón correspondiente. La persona que está encargada de recolectar las tarjetas (el mismo operario que hacía los intercambios kanban) las lleva al warehouse, donde se saca un nuevo carro del stock.

0. CAPACITACIÓN EN JIT

Todo el personal tiene un target de capacitación de aproximadamente 55hs. anuales. Puntualmente, los mandos medios y altos reciben capacitación a través de la implementación de un sistema llamado GMS (GLOBAL MANUFACTURING SYSTEM, O SISTEMA GLOBAL DE MANUFACTURA) que, entre otros temas, les enseña cómo ser mas eficientes y flexibles, cómo nivelar la carga, cómo tener menos existencias (abastecimiento), estandarización de las operaciones, calidad, desarrollo (involucramiento) de las personas y mejora continua.

La idea básica es mantener un flujo de proceso simple y que el almacenamiento de materiales sea temporario. Por flujo simple se entiende que haya una ruta de abastecimiento simple y que cada pieza tenga su ubicación determinada (locación). El almacenamiento debe ser temporario para resaltar el hecho de que se van a almacenar (y transportar) cantidades pequeñas. Siempre se sigue el método FIFO (First In, First Out) o del Primero Entrado Primero Salido.

FILOSOFIA: desde el proveedor hasta que el auto llegue al cliente se tiene que entregar al menor costo y en el menor tiempo posible.

Como en toda multinacional los operarios también reciben mucha capacitación sobre cómo operar JIT, sobre todo durante el proceso de inducción.

1. RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
2. INTERVENCIÓN DE LOS PROVEEDORES EN EL DISEÑO DE LOS PRODUCTOS

Como los automóviles ya están desarrollados no queda mucho margen para que los proveedores intervengan en la ingeniería de los productos, sin embargo cuando aportan algún ahorro en los costos se analiza el caso. Lo debe validar Ingeniería y en caso de ser viable se estandariza para toda la compañía.

Se hace hincapié en la estandarización de los procesos y de los componentes de los autos ya que esto, entre otras cosas, ayuda a evitar el exceso de existencias.

3. CÓMO SE LOGRÓ INSTALAR UNA CULTURA JIT EN LOS PROVEEDORES

Actualmente se hacen reuniones bimensuales con TODOS los proveedores locales (de Argentina), en cambio con los externos estas reuniones las realiza la subsidiaria del país al cual pertenece el proveedor.

Si surge algún problema puntual alguien de la empresa visita al proveedor. De esta manera se logra mantener una comunicación fluida que tiene como objetivo ultimo establecer una relación; a largo plazo. Como ejemplo de esto último se puede mencionar el hecho de que algunos proveedores hace mas de diez años que entregan la misma pieza.

Para alistar nuevos proveedores los visita un equipo trabajo interdisciplinario de la empresa: Compras les explica el funcionamiento del Kanban, el milkrun, las normas que deben certificar, etc., Ingeniería colabora para que puedan cumplir con las tolerancias. Luego se hacen pruebas o testeos previos para corroborar que la pieza llegue en óptimas condiciones: embalaje, tiempos de respuesta, etc. Finalmente se define un punto de quiebre a partir del cual, si todo marcha bien, el proveedor es declarado "oficial".

El transportista ya tiene especificado en su hoja de ruta los horarios y lugares donde debe recoger la mercadería. Cuando el proveedor quiere entregar de más es el transportista quien consulta con el programador, que analiza si a la empresa le conviene o no, según la carga de trabajo de la semana y los antecedentes del proveedor.

Cuando el proveedor entrega de menos, se prende una especie de alarma en la empresa "Cliente". Dicha alarma sirve para avisar al personal de Compras que se debe comunicar con el proveedor para estudiar las causas del atraso. Además, se trata de que durante la próxima entrega el proveedor cumpla con las cantidades faltantes. Al estar la carga de los camiones ya programada a veces es imposible que las cantidades faltantes quepan en la entrega siguiente, por lo que en esos casos se le cobra al proveedor el envío de un nuevo camión.

Además, se lleva un historial de cada proveedor. Cuando están "en rojo" no le pueden entregar a nadie del grupo. Con esto se trata de que el proveedor se esfuerce para lograr la cantidad, calidad o el precio requeridos por el "Cliente".

4. SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Ante la aparición de nuevos proveedores se realiza un mini caso donde se analizan las ventajas y desventajas de cada posible proveedor. En general se analizan la CALIDAD (que esté certificada), la ENTREGA y el PRECIO en base a criterios objetivos y subjetivos, como por ejemplo solidez, nombre, historia, etc.

5. INSPECCIÓN DE MATERIALES

• Cantidad. Las piezas que llegan directamente a la línea son controladas primero por el transportista y luego por el operario que monta la pieza. Las piezas que llegan al warehouse son controladas dependiendo de si son piezas A, B o C. Las piezas A, debido a que son las mas costosas, se controlan al 100%, las B y C aleatoreamente.

• Calidad. En general la calidad se encuentra asegurada debido a que el proveedor está certificado, sin embargo cuando se encuentra algún defecto en la línea los expertos de Calidad hacen un chequeo con Ingeniería, para ver si la pieza cumple las tolerancias. Se trata de que los defectos no lleguen a la línea: la calidad se controla MIENTRAS SE HACEN LAS COSAS, a través de la implementación de una filosofía muy particular.