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Policía Nacional del Perú: auditoría integral, herramienta para el buen gobierno y respuesta efectiva contra la corrupción (página 6)



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

FUNDAMENTO DE LA INTEGRIDAD: LA
RESPONDABILIDAD
.

La corrupción
no puede crecer ni sobrevivir en un ambiente
imbuido de integridad. El fundamento en el que se construye la
integridad es la respondabilidad. La respondabilidad penetra
hasta el alma de las
instituciones
y los gobiernos. Afecta la manera en que los ciudadanos toman sus
decisiones y la manera en que las instituciones y países
florecen o fracasan. La vida institucional depende por completo
de la respondabilidad para asegurar que se equiparen los derechos a beneficios y
pagos con los servicios
recibidos. Es muy fácil hablar sobre la integridad en
abstracto. Sin embargo en las instituciones se definen y
cuantifican las cosas, por eso se deben tener en cuenta algunas
sugerencias relacionadas con la práctica diaria de una
institución responsable:

  1. Cada acto o acción se efectúa en forma
    abierta, de acuerdo con la ley y con el
    juicio prudente;
  2. Cada persona es
    responsable de sus actos o acciones;
  3. Cada acto o acción es documentado e
    informado públicamente;
  4. Cada acto o acción está sujeto a una
    revisión de auditoría en forma independiente,
    profesional y política y, al informe
    público de sus resultados; y,
  5. Cuando la revisión muestra que
    han cometido errores se toma acción oportuna e incluso
    el castigo si es menester.

Cuando se habla de respondabilidad e integridad en las
entidades, a menudo limitamos nuestra atención a los niveles centrales, sin
embargo es imperativo que también se enfoque sobre las
estructuras de
menor nivel. La integridad en estos niveles, a veces menos
visibles, es tan importante como el carácter central o nacional. Es en el nivel
local donde el personal policial
puede ganar o perder credibilidad.

  1. La corrupción se da en todas partes y de
    diferentes formas. Pese a todos sabemos que existe tanto en
    el sector
    público como el sector privado, sin embargo no
    existe una teoría general, es decir un
    tratamiento esquematizado, ordenado y de utilidad
    general. Por otro lado, es imprescindible ensayar un
    tratamiento unificado sobre este flagelo institucional y
    social.

    Según Gerald E. Calden, aún desde
    los albores de la civilización, se ha reconocido que
    cualquier individuo en la posición de ejercer
    poder
    público sobre la colectividad o comunidad y
    con autoridad pública, como es el caso de
    la PNP, está tentado de usar las oficinas
    públicas para ventajas y beneficios personales.
    Quizás se esté pidiendo demasiado a simples
    mortales que depongan sus ambiciones personales y
    perjuicios e ignoren todas las presiones provenientes de
    sus pares y de grupos
    para observar las leyes de
    un modo completamente desinteresado. Desviaciones en la
    conducta
    han sido esperadas y apropiadamente registradas por los
    historiadores, con suficiente valor
    para escribir respecto de gobernadores chinos, reyes
    hebreos y emperadores romanos. En verdad, aun la mayor
    parte de los malvados que cometieron actos de
    perversión y depravación aplaudieron la idea
    que sus malvados actos podrían ser conocidos por
    toda la eternidad y no mostraron vergüenza o
    remordimiento.

    El delito
    por mala conducta es tan solo un fenómeno
    relativamente reciente, por lo menos el delito por abjurar
    y encubrir. Este tuvo que esperar la aceptación
    universal de la idea de libertad
    de albedrío y elección que regula la conducta
    humana, el optimismo sobre la condición humana,
    la posibilidad de progreso, y el reconocimiento de las
    limitaciones sobre el ejercicio del poder público.
    Esto a su vez requirió fe sobre el mejoramiento del
    comportamiento humano, el discernimiento de
    que es correcto, bueno, apropiado y justo, y el
    reconocimiento de normas
    sobre la conducta en el sector público. Tanto
    tiempo
    tuvo que transcurrir en algunas sociedades puritanas, para que la
    malversación y el abuso en el sector público
    sea considerado vergonzoso, contemplando el final de
    cualquier remota carrera en el sector público con
    deshonra que perdure más allá de la
    sepultura. El mal comportamiento de funcionarios
    públicos, en nuestro caso personal policial, ha
    tomado largo tiempo en ser aceptado, tanto que pocos
    estudios sistemáticos fueron efectuados, aún
    cuando su ocurrencia fuera particularmente escandalosa o
    sus consecuencias fueran especialmente desastrosas. El
    mundo tuvo que esperar hasta que Ibn Khaldun
    diagnosticará que todas las sociedades, aún
    las mas grandes y brillantes, están sentenciadas a
    decaer sus energías disipadas, su genio sofocado, su
    poder disminuido, sus gobernadores aislados y distantes,
    incapaces de imponer respeto
    y finalmente susceptibles de cualquier
    consecuencia.

    La palabra corrupción significa algo
    podrido; algo sano que se ha hecho defectuoso, degradado y
    manchado; algo que ha sido empujado a una peor o inferior
    forma. Cualquiera que corrompe trabaja para hacer algo
    impuro, degradado y menos capaz; una salida adversa de un
    curso esperado. Cuando se aplica a las relaciones
    humanas corrupción es una mala influencia, una
    inyección de putrefacción o decaimiento, una
    declinación en la moralidad de la conducta e integridad
    personal atribuible al soborno o deshonestidad. Cuando se
    aplica al sector público, en vez de referirse a
    abandonos del ideal o aún estándares
    generalmente esperados del comportamiento de las personas
    que ejercen una función oficial, la práctica
    ha sido detallada en actos específicos de mala
    conducta que deshonran el sector público y hacen que
    los transgresores sean impropios de permanecer en el
    Sector. Es virtualmente cierto que en cada sociedad
    los historiadores y antropólogos han encontrado que
    el sector público ha sido designado por privilegios
    excepcionales y signos
    exteriores de riqueza, bienestar, etc. Y de los
    funcionarios públicos tan favorecidos se ha esperado
    que ejerciten su especial autoridad comunal de una manera
    que dignifique el sector, acredite la posición
    pública y complazca aquellos que están fuera.
    Mucho antes del estado
    moderno el Código de Hamurabi, la Ley Mosaica y
    los principios
    de Confucio compartían las nociones similares de que
    era y que no era aceptable en la conducta oficial junto con
    puntos de problemas y augurios de ruina. Sólo
    la mejor gente debería estar en las entidades
    públicas. Deberían ser los más
    correctos y juiciosos; personas de carácter y
    distinción, de honor e integridad; y no
    deberían ser dependientes. Esta valiosa gente
    debería dar el ejemplo e insistir en los más
    altos estándares de desempeño. Ellos deberían
    promover el interés público, mantener la
    paz, promover el bienestar general y tratar con amabilidad
    a la gente.

  2. HACIA UNA TEORIA GENERAL DE LA
    CORRUPCION

    1. Mediante Ley 27245 y su modificatoria Ley No.
      27958, se establecen los lineamientos para una mejor
      gestión de las finanzas
      públicas, con prudencia y transparencia
      fiscal, así como también
      crear el Fondo de Estabilización Fiscal, con el
      fin de contribuir a la estabilidad económica,
      condición esencial para alcanzar el crecimiento económico sostenible
      y el bienestar social. Esto que rige para todo el
      Estado, lógicamente debe ser considerado y
      tomado en cuenta por la PNP como institución
      tutelar de la patria.

      El estado peruano debe asegurar el equilibrio o superávit en el
      mediano plazo, acumulando superávit fiscales en
      los períodos favorables y permitiendo
      únicamente déficit fiscales moderados y
      no recurrentes en períodos de menor crecimiento.
      La PNP debe buscar lo mismo para disponer de una
      economía sana, orientada a la
      prestación efectiva de servicios para la
      comunidad.

      Las leyes anuales de presupuesto, de endeudamiento y de
      equilibrio financiero, los créditos suplementarios, y la
      ejecución presupuestal, se sujetarán a un
      conjunto de reglas al respecto, las mismas que son
      aplicables a la entidad policial como parte componente
      del sector público.

    2. PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA.
    3. DISCIPLINA, RACIONALIDAD Y
      AUSTERIDAD
  3. MEDIDAS INSTITUCIONALES PARA LUCHAR CONTRA LA
    CORRUPCION

La Ley de Presupuesto del Sector Público para el
Año Fiscal 2006, establece disposiciones sobre disciplina
presupuestaria, racionalidad y austeridad, que deben ser
cumplidas estrictamente, por todas las entidades del Estado, pero
especialmente por la PNP, para recobrar la credibilidad y
confianza de la sociedad.

DISCIPLINA PRESUPUESTARIA:

La PNP debe ejecutar su presupuesto de acuerdo a las
normas de disciplina presupuestaria siguientes:

  1. Los montos aprobados por la Ley de Presupuesto y sus
    modificaciones constituyen los créditos presupuestarios
    máximos para la ejecución de las prestaciones
    de servicios y las acciones desarrolladas de esta
    entidad;
  2. Efectuar revisiones integrales
    respecto de las planillas de remuneraciones y pensiones a fin de deputar y
    evitar pagos a personas y pensionistas
    inexistentes;
  3. Los pagos al personal activo y cesante deben
    realizarse de acuerdo a lo establecido en la normatividad
    vigente;
  4. El ingreso a la administración pública, cualquiera
    sea el régimen laboral, se
    efectúa necesariamente por concurso público de
    méritos y siempre y cuando se cuente con la plaza
    presupuestada;
  5. Toda acción de personal que se realice de
    conformidad con la normatividad vigente debe contar
    obligatoriamente y sin excepción con el financiamiento en el Grupo
    Genérico de Gastos
    respectivo.
  6. A nivel de Pliegos, el –Grupo Genérico
    de Gasto 1. "Personal y Obligaciones
    Sociales" no es objeto de Habilitaciones con cargo a
    Anulaciones Presupuestarias de otros Grupos Genéricos de
    Gasto;
  7. Los saldos no comprometidos del calendario de
    compromisos que se originen en los Pliegos por la
    elaboración de planillas y pago de remuneraciones no
    deben ser utilizados en otros compromisos.

DISPOSICIONES DE RACIONALIDAD:

La PNP está obligada a actuar conforme a las
siguientes medidas de racionalidad del gasto
público:

  1. Ejecutar una revisión de sus procesos y
    procedimientos operativos que procuren la
    mayor congruencia de sus acciones con las funciones que
    les corresponda legalmente;
  2. Adoptar medidas de ahorro
    efectivo racionalizando el consumo de
    los servicios de energía, agua y
    teléfono; y gastos correspondientes al
    consumo de combustible y materiales
    de oficina;

DISPOSICIONES DE AUSTERIDAD:

La PNP debe aplicar obligatoriamente, durante la
ejecución del presupuesto, las siguientes disposiciones de
austeridad independientemente de la fuente de
financiamiento:

  1. Queda prohibido el reajuste o incremento de
    remuneraciones,
  2. Queda prohibido, sin excepción, el ingreso
    de personal por servicios personales;
  3. Sólo pueden celebrarse contratos de
    servicios no personales y/o locación de servicios con
    personas naturales en casos puntuales;
  4. Está prohibido realizar gastos en horas
    extras;
  5. Queda prohibido todo tipo de gasto orientado a
    celebraciones o agasajos con fondos
    públicos;
  6. Por los servicios de telefonía móvil, beeper y
    comunicación por radio celular
    (función de radio troncalizado digital, sólo se
    podrá asumir un gasto total igual a S/.
    150.00
  7. Queda prohibida la adquisición de cualquier
    tipo de mobiliario de oficina;
  8. Queda prohibida la adquisición de nuevos
    bienes y
    equipos a través de operaciones
    de arrendamiento
    financiero;
  9. Queda prohibida la adquisición de
    vehículos automotores, salvo que sea necesario para la
    parte operativa de la entidad policial;
  10. Quedan prohibidos los viajes al
    exterior de funcionarios y servidores,
    con cargo a fondos públicos

La observancia de las disposiciones de disciplina,
racionalidad y austeridad es responsabilidad del Director General de la PNP,
del Jefe de la Oficina de Presupuesto o el que haga sus veces,
así como del Jefe de la Oficina de Administración.

  1. MEDIDAS DE CONTROL
    GUBERNAMENTAL

En la lucha contra el flagelo de la corrupción,
el Sistema Nacional
de Control, tiene un rol fundamental al ejercer como
función especializada, el control gubernamental, en el
marco de lo establecido en el artículo 82° de la
Constitución Política del Estado de
1993, así como de su Ley Orgánica No.
27785.

El control gubernamental implica la supervisión, vigilancia y
verificación de los actos y resultados de la
gestión pública, en atención al grado de
eficiencia,
eficacia,
transparencia y economía en el uso y destino de los
recursos y bienes
del Estado, así como del cumplimiento de las normas
legales y de los lineamientos de política y planes de
acción, evaluando los sistemas de
administración, gerencia y
control.

El fin que persigue el control gubernamental es el
mejoramiento de la institución policial, a través
de la adopción
de acciones preventivas y correctivas pertinentes. Para ello el
control gubernamental puede realizarse en forma interna y externa
y su desarrollo
constituye un proceso
integral y permanente, pudiendo para el efecto hacer uso de la
auditoría integral.

    1. CORRUPCION
  1. CORRUPCION Y FRAUDE.

Acciones ilícitas que podría estar
practicando el personal policial a todo nivel y que compromete su
honorabilidad como servidor del
Estado para obtener un beneficio generalmente económico y
resulta en el uso incorrecto de los recursos del
estado.

Robert Keitgaard en su libro
"Controlando la Corrupción"
presenta una definición tomada del diccionario
"Webster´s Third New Internacional Dictionary" en los
términos siguientes: "…corrupción es conducta que
se desvía de los deberes formales de un rol público
por ganancias de interés privado (personal, familiar o
grupal) pecuniarias o relacionadas al status, o que viola las
reglas contra el ejercicio de ciertos tipos de conducta de
interés privado".

Como en la palabra latina corruptus, "corrupto" invoca
una gama de imágenes
del mal; designa aquello que destruye lo sano. Existe un tono
moral en la
palabra.

Una de las características de la
corrupción es que la efectúa generalmente la
entidad, el gobierno o el
funcionario en beneficio propio. Normalmente participa un
funcionario público porque es la persona clave en un acto
de corrupción. En las transacciones con la PNP,
desafortunadamente la las personas particulares y especialmente
la empresa
privada es quien participa de una u otra forma en la
corrupción, por ejemplo al pagar prebendas por multas de
tránsito, por certificaciones incorrectas, etc.; por
presentar cotizaciones irreales, al pagar prebendas para ganar la
Bueno Pro y otros actos.

La legislación penal de casi todos los
países consideran que en la corrupción participan
dos elementos: una corrupción activa y una
pasiva
, la primera incluye al que corrompe o trata de
corromper a un funcionario o servidor público porque es
quien recibe dádivas, promesas o ventajas de cualquier
clase para que
haga u omita algo en violación de sus obligaciones; y la
segunda el funcionario o servidor público porque es quien
solicita o acepta donativo, promesa o cualquier otra ventaja para
realizar u omitir un acto en violación de sus obligaciones
o el que las acepta a consecuencia de haber faltado a sus
deberes. También el funcionario o servidor público
que directa o indirectamente o por acto simulado, se interesa en
cualquier contrato u
operación en que interviene por razón de su
cargo.

En relación al trabajo de la
auditoría integral, el auditor debe estar alerta para
identificar actos de corrupción. Si bien recordamos que no
es el objetivo del
trabajo del auditor identificar fraudes, errores o actos de
corrupción, consideramos que es su responsabilidad tomar
un papel activo en los casos en que observase las posibilidades
de que su cliente
está cometiendo actos de corrupción que, como se
mencionó anteriormente, son actos que van más
allá de un acto ilegal, trascienden a los moral,
ético, económico y social.

  1. FRAUDE

Comprende las distorsiones intencionales de la información financiera, administrativa,
logística, contable, laboral y otras por
parte de uno o más directivos, funcionarios y
trabajadores. También participan en algunos casos proveedores,
clientes,
acreedores y terceros relacionados.

Según Pinilla (2000), actualmente la mayor
cantidad de procesos, procedimientos, técnicas y
prácticas de trabajo pasan por la utilización de
los sistemas computarizados, por tanto, gran parte de los fraudes
están siendo cometidos en estos sistemas, a los cuales
debe examinar la auditoría integral. A continuación
presentamos algunos de los fraudes que normalmente se presentan
en los sistemas computarizados: Manipulación de
transacciones; Técnica de SALAMI; Técnica del
Caballo de Troya; Las bombas
lógicas; Juego de la
Pizza; Ingeniería social; Trampas- Puerta;
Superzaping; Evasión astuta; Recolección de
basura; Ir a
cuestas para tener acceso no autorizado; Puertas levadizas;
Técnica del taladro; Intercepción de líneas
de comunicación.

  1. Manipulación de transacciones; la cual
    ha sido el método
    más utilizado para la comisión de fraudes, en
    ambientes computarizados. Consiste en cambiar los datos antes o
    durante la entrada al computador.
    Puede ser ejecutado por cualquier persona que tenga acceso a
    crear, registrar, transportar, codificar, examinar, comprobar o
    convertir los datos que entran al computador. Por ejemplo
    alterar los estados
    financieros, informes de
    comisiones y otros documentos de
    la PNP.
  2. Técnica de SALAMI; consiste en sustraer
    pequeñas cantidades (tajadas) de un gran número
    de registros,
    mediante la activación de rutinas incluidas en los
    programas
    aplicativos corrientes. Es muy común en los programas
    que calculan intereses, porque es allí donde se facilita
    la sustracción de residuos que generalmente nadie
    detecta, configurándose cómodamente el
    fraude.
  3. Técnica del Caballo de Troya; consiste
    en insertar instrucciones, con objetivos de
    fraude, en los programas aplicativos, de manera que,
    además de las funciones propias del programa,
    también ejecute funciones no autorizadas, es decir las
    instrucciones fraudulentas se esconden dentro de las
    demás, obteniendo acceso libre a los archivos de
    datos, normalmente usados por el programa.
  4. Las bombas lógicas; son técnicas
    de fraude, en ambientes computarizados, que consiste en
    diseñar e instalar instrucciones fraudulentas en el
    software
    autorizado, para ser activadas cuando se cumpla una
    condición o estado específico. Es difícil
    de descubrir, porque mientras no sea satisfecha la
    condición o estado específico, el programa
    funciona normalmente procesando los datos autorizados sin
    arrojar sospecha de ninguna clase.
  5. Juego de la Pizza; es un método
    relativamente fácil para lograr el acceso no autorizado
    a los Centros de procedimiento
    electrónico de datos (PED), así estén
    adecuadamente controlados. Consiste en que un individuo se hace
    pasar por la persona que entrega la pizza y en esa forma se
    garantiza la entrada a las instalaciones del PED durante y
    después de las horas de trabajo.
  6. Ingeniería social; conste en planear la
    forma, de abordar a quienes pueden proporcionar
    información valiosa o facilitar de alguna manera la
    comisión de hechos ilícitos. Se recurre luego, a
    argumentos conmovedores y/o a sobornar a las personas para
    alcanzar los objetivos deseados.
  7. Trampas- Puerta; son deficiencias del sistema
    operacional, desde las etapas de diseño original (agujeros del sistema
    operacional). Los expertos en sistemas pueden aprovechar las
    debilidades del sistema operacional para insertar instrucciones
    no autorizadas, en dicho sistema, con el objeto de configurar
    fraudes informáticos. Las salidas del sistema
    operacional permiten el control a programas escritos, por el
    usuario, lo cual facilita la Operacionalización de
    fraudes, en numerosas operaciones.
  8. Superzaping; deriva su nombre del superzap, un
    programa utilitario de IBM de un alto riesgo por sus
    capacidades. Permite adicionar, modificar y/o eliminar
    registros de datos, datos de registros o agregar caracteres
    dentro de un archivo
    maestro, sin dejar rastro y sin modificar ni corregir los
    programas normalmente usados para mantener el archivo. Este
    programa permite consultar los datos para efectos de conocimiento
    o para alterarlos omitiendo todos los controles y seguridades
    en actividad establecidos.
  9. Evasión astuta; consiste en un
    método inventado como consecuencia de la
    aparición de los compiladores.
    Se trata de que los expertos inventaron la forma de comunicarse
    con la
    computadora a través de lenguaje de
    máquina. También se le conoce con el nombre de
    parches. Es un método limpio para entrar en la computadora,
    cambiar las cosas, hacer que algo suceda y hasta cambiarlas
    para que vuelvan a su forma original sin dejar rastros para
    auditoría.
  10. Recolección de basura; es una
    técnica para obtener información abandonada o
    alrededor del sistema de computación, después de la
    ejecución de un programa. Consiste en buscar copias de
    listados producidos por el computador y/o papel carbón
    para allí extraer información, en términos
    de programas, datos, passwords y reportes especiales
    básicamente.
  11. Ir a cuestas para tener acceso no autorizado;
    se trata de una técnica de fraude informático
    para lograr el acceso no autorizado a los recursos del sistema
    entrando a cuestas de alguien influyente (piggyback) o por
    imitación (suplantación).
  12. Puertas levadizas; consiste en la
    utilización de datos, sin la debida autorización,
    mediante rutinas involucradas en los programas o en los
    dispositivos de hardware. Son
    métodos
    sofisticados de escape de datos que pueden ser ejercidos en
    ambientes de alta seguridad y
    alto riesgo
  13. Técnica del taladro; consiste en
    utilizar una computadora para llamar o buscar la manera de
    entrar al sistema con diferentes códigos hasta cuando
    uno de ellos resulte aceptado y permita el acceso a los
    archivos deseados. Mediante el sistema de ensayo
    permanente se descubren las contraseñas del sistema para
    entrar a los archivos y extraer información, en forma
    fraudulenta.
  14. Intercepción de líneas de
    comunicación
    ; consiste en establecer una
    conexión secreta telefónica para interceptar
    mensajes. Normalmente, las conexiones activas o pasivas se
    instalan, en los circuitos de
    comunicación de datos, entre: i) terminales y
    concentradores; ii) Terminales y computadores; y, iii)
    computadores y computadores. De otra parte, la
    intercepción de comunicaciones por microondas y
    vía satélite, es también posible de ser
    utilizadas fraudulentamente.
  1. El Estado, las instituciones, las personas y la
    sociedad en general vienen adoptando un conjunto de
    mecanismos para minimizar los actos de corrupción,
    utilizando para ello normas, procesos, procedimientos;
    sanciones, multas, penas y otras formas de castigo para los
    corruptos; sin embargo el asunto no es fácil, por
    cuanto la corrupción es en algunos casos una cadena,
    una forma de vida, una situación que hasta es pasada
    por desapercibida; sin embargo esto no debe amilanarnos
    para seguir en la lucha contra este flagelo
    social.

    Según Hevia (1991), en la mayoría de
    las entidades su pasivo más influyente es la
    debilidad de sus sistemas de
    control, que invitan por su ineficacia a los actos de
    corrupción. Interpretando a Hevia, la
    corrupción está presente en mayor o menor
    medida en todas las dependencias policiales, cualquiera que
    sea su tamaño o actividad. Partiendo de esta
    realidad incuestionable, la institución
    debería protegerse adecuadamente de este
    peligro.

    La lucha contra la corrupción en la PNP no
    es una función que corresponda a una determinada
    unidad o departamento; es la tarea de todos y cada uno de
    los responsables y del personal policial que todavía
    cree en la moral
    y ética como cartas
    de presentación ante la sociedad.

    Si no hay ninguna norma, instrucción o
    procedimiento escrito en materia
    de actos de corrupción, no hay una política
    concreta y debidamente institucionalizada y conocida sobre
    corrupción, por tanto la auditoría integral
    debe establecer las recomendaciones del caso, en el marco
    de su función asesora.

    La PNP, debe conocer muy bien las motivaciones y
    estímulos de los actos de corrupción y actuar
    en consecuencia. La creación de fuentes de
    información dentro de la entidad, animando a
    todo el personal a colaborar en la lucha contra la
    corrupción, a través de los canales
    establecidos al efecto, es algo que debe ser considerado y
    no rechazado.

    Todas las precauciones y medidas instauradas para
    luchar contra el fraude, deben ser conocidas y difundidas
    en el ámbito de toda la entidad.

    El componente imprescindible de una buena
    gestión corporativa en la PNP, es un sistema de
    disuasión, detección, investigación e información
    sobre los actos de corrupción, adecuado a las
    necesidades y características de la
    entidad.

    La transparencia es el mejor antídoto contra la corrupción;
    por transparencia entendemos que todos están
    informados de las actividades y operaciones de la entidad.
    Transparencia es lo opuesto al ocultismo generalizado que
    erróneamente es aplicado por algunas autoridades,
    facilitando de esta forma el desarrollo de la
    corrupción. Cuando el jefe policial se apropia del
    combustible, del rancho, de los materiales y suministros de
    su comisaría o dependencia policial está
    contribuyendo a la corrupción de su personal, este
    no debe ser el ejemplo a seguir, más bien debe ser
    objeto de denuncia inmediata. La denuncia es una de las
    mejores formas de controlar la corrupción, pero para
    ello deben reunirse los elementos necesarios, sin los
    cuales no va a ser creíble.

    Interpretando a Brión (2001), es
    indudable de la PNP no es de por sí corrupta o
    fraudulenta. Lo son las personas que tienen a su cargo la
    dirección, jefatura u
    operación y, por ende, deben asumir la
    responsabilidad por los actos de la misma, aunque a veces
    traten de desconocer determinados actos con el fin de
    diluir sus responsabilidades.

    Lo bueno y lo malo de una entidad, está
    indisolublemente asociado a lo bueno y lo malo de las
    personas que la conducen o laboran en ella. Es decir, que
    se trata de un bien o un mal moral y, por tanto, derivado
    de la actitud
    de una persona frente a la vida.

    Resulta evidente que la corrupción,
    sólo puede desalentarse con éxito si, además de la
    implementación de controles adecuados
    en los distintos procesos, se fomenta la
    valoración de la ética de las
    personas
    que actúan en dichos
    procesos.

    Recordemos que un
    "control se termina cuando dos
    personas se ponen de acuerdo para
    vulnerarlo".
    En la corrupción
    sucede lo mismo, encontrándonos con figuras como la
    colusión o la complicidad.

    El auditor que participa en la auditoría
    integral, tendría que ser la persona más
    adecuada para ayudar a la re-educación de la
    organización, a partir de la
    revaloración de los principios
    éticos
    que deben sustentar las personas que
    interactúan en ella. Pero esto sólo es
    posible si el auditor es considerado como "ejemplo o
    modelo"
    desde esa perspectiva ética, hecho que de por
    sí representa un desafío más
    allá de la función.

    La influencia directa de los conductores de la
    entidad como pilares de cambio,
    es fundamental para la re-educación institucional y
    por ende como medio para combatir el flagelo de la
    corrupción. Las personas son muy sensibles en la
    percepción de los mensajes e imagen de
    los dirigentes. Si se quiere cambiar, hay que cambiar a
    todo nivel.

    Si podemos cambiar los
    valores de las personas, habremos cambiado los valores
    del grupo y, de esta forma los efectos de la
    corrupción pueden ser controlables.

    Los colegios profesionales son instituciones del
    Estado y la Sociedad. La Federación de Colegios de
    Contadores Públicos del Perú – Junta de
    Decanos, con fecha 15.02.2000 aprobó la
    aplicación en el Perú de las Normas
    Internacionales de Auditoría y Servicios
    Relacionados.. De este modo, esta entidad proporciona a los
    auditores peruanos los lineamientos contenidos en las
    Normas Internacionales de Auditoría, para ser
    aplicadas en la auditoría de los estados financieros
    y a otro tipo de información con la
    adaptación necesaria. Estas normas contienen los
    principios básicos y los procedimientos esenciales
    junto con lineamientos relativos en forma de material
    explicativo y de algún otro tipo.

    En relación con la investigación
    tenemos la Norma Internacional de auditoría 240:
    Fraude y Error; la cual establece que al planear y aplicar
    procedimientos de auditoría y al evaluar e informar
    los resultados, el auditor debería considerar el
    riesgo de distorsiones materiales en los estados
    financieros, originados por un fraude o error. De acuerdo
    con esta norma, el término fraude se refiere a un
    acto intencional por parte de uno o más individuos
    del área de administración, empleados, o
    terceros, que genera una distorsión en los estados
    financieros. El fraude puede implicar: i)
    Manipulación, falsificación o
    alteración de registros o documentos; ii)
    Malversación de recursos; iii) Supresión u
    omisión de los efectos de transacciones en los
    registros o documentos; iv) Supresión u
    omisión de los efectos de transacciones en los
    registros o documentos; v) Registros de transacciones sin
    sustento; y, vi) Aplicación indebida de políticas contables. La norma indica
    que el término error se refiere al acto no
    intencional que produce una distorsión en los
    estados financieros, como: i) Equivocaciones matemáticas o de procesamiento en los
    registros sustentatorios y en los datos contabilizados; ii)
    Omisión e interpretación equivocada de hechos;
    iii) aplicación indebida de políticas
    contables.

    La responsabilidad por la prevención y
    detección de fraude y error descansa en la
    dirección general que debe implementar y mantener
    sistemas de contabilidad y de control
    interno apropiados y permanentemente operativos. Tales
    sistemas reducen pero no eliminan la posibilidad de fraude
    y error. El auditor no es y no puede ser responsable de la
    prevención del fraude o error. Sin embargo, el hecho
    de que se lleve a cabo una auditoría anual, puede
    servir para contrarrestar fraudes o errores. Al planear la
    auditoría, el auditor debería evaluar el
    riesgo de distorsión material que el fraude o error
    pueda producir en los estados financieros, y debería
    indagar ante la dirección si existen fraudes o
    errores significativos que hayan sido descubiertos. Basado
    en la evaluación del riesgo, el auditor
    debería diseñar procedimientos de
    auditoría para obtener seguridad razonable de que
    sean detectadas las distorsiones producidas por fraude o
    error que tengan un efecto material en los estados
    financieros tomados en su conjunto.

    El Estado, participa activamente en defensa de sus
    intereses con las Normas de Control Interno para el Sector
    Público, aprobadas por Resolución de
    Contraloría No. 072-98-CG. Estas normas deben ser
    aplicadas por los directivos, funcionarios y trabajadores
    de todas las entidades públicas. También
    deben ser aplicadas por los auditores internos o externos;
    auditores financieros o integrales, por todos.

    Las Normas de Control Interno para el Sector
    Público son guías generales dictadas por la
    Contraloría General de la República, con el
    objeto de promover una sana administración de los
    recursos públicos en las entidades en el marco de
    una adecuada estructura de control interno. Estas normas
    establecen las pautas básicas y guían el
    accionar de las entidades del sector público hacia
    la búsqueda de la efectividad, eficiencia y
    economía en las operaciones. Los titulares de cada
    entidad son responsables de establecer, mantener, revisar y
    actualizar la estructura de control interno, que debe estar
    en función de la naturaleza de sus actividades y volumen
    de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio de los controles y
    procedimientos implantados. Las normas de control interno
    se fundamentan en principios y prácticas de
    aceptación general, así como en aquellos
    criterios y fundamentos que describen el marco general de
    la estructura de control interno.

    El titular de la entidad debe establecer las
    políticas que promuevan la respondabilidad en los
    directores, jefes y personal policial y la
    obligación de rendir cuenta de sus actos ante una
    autoridad superior. Para alcanzar la respondabilidad,
    el
    trabajo que realizan los funcionarios y empleados debe
    ser auditable.

  2. CONTROLANDO LA CORRUPCION.
  3. EFECTOS DEL FRAUDE Y LA CORRUPCION EN LA POLICIA
    NACIONAL DEL PERU.

Para la sociedad peruana la PNP tiene entre su personal
a un cierto porcentaje de ellos que de una u otra forma han
cometido, vienen cometiendo y tienen en mente seguir haciendo
actos de corrupción. Esta es la percepción de la
gente común y corriente. Esto se traduce en falta de
credibilidad y confianza en la sociedad. Si bien estos actos de
corrupción son individuales, sin embargo la gente lo ha
institucionalizado en sus mentes. Aunque teóricamente
podemos decir que no es posible tener entidades corruptas, si no
personas corruptas; sin embargo la gente cree que la PNP es una
entidad corrupta.

Todo esto ha llevado a extremos insospechados. Hay
lugares donde la gente no prefiere tener a la policía
porque la concibe como corrupta, abusiva y de favorecer a los
intereses de ciertos sectores económicos en contra del
pueblo.

En los últimos tiempos la prensa ha
contribuido a deteriorar la imagen de la policía, al hacer
un fuerte énfasis cuando al capturar la misma
policía una cierta banda de delincuentes, encuentra dentro
de ella a un ex policía o a un policía en
actividad. Esto hace que la gente conciba a la policía
como un nido de delincuentes y no como una entidad que va a
facilitar seguridad y confianza en la población.

Cuando determinado policía inventa faltas de
transito para cobrar una prebenda, cuando siendo cierta una
infracción el policía arregla con el conductor a la
vista y paciencia de los pasajeros de un vehículo
público, se esta abonando contra la credibilidad no
sólo de ese personal, si no que la sociedad lo asocia a la
institución.

Cuando el policía manipula datos en favor de una
determinada persona de determinada estirpe social y se
ensaña para acusar o hacer daño a
otra persona de un nivel social inferior a la vista de todo el
mundo, lo que está haciendo es no solo perdiendo
credibilidad individual, si no haciendo perder credibilidad a la
entidad.

CAPÍTULO VI
:

BUEN
GOBIERNO DE LA POLICÍA NACIONAL DEL
PERÚ

El gobierno institucional, es la forma en que se dirige
y controla, en este caso, la Policía Nacional del
Perú. El gobierno institucional refleja las relaciones de
poder entre los diferentes grupos de poder de la
institución (directores, jefes, personal policial
superior, personal superior subalterno, personal civil). Sin
embargo, el buen gobierno institucional, va más
allá del simple gobierno institucional. El buen gobierno
institucional comprende los estándares mínimos
adoptados por la institución. En el buen gobierno
institucional, el propósito es contar con una recta
dirección (gerencia), reconoce el derecho del personal a
ser adecuadamente gobernados, define las responsabilidades de los
directores, asegura la fluidez de la información y
reconoce las relaciones con los otros grupos de interés
institucional (stakeholders).

  1. PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO.

Para que la PNP tenga eficiencia, economía y
eficacia en el uso de los recursos institucionales, es necesario
aplicar un buen gobierno institucional, el mismo que debe tener
como base los siguientes principios:

  1. El buen gobierno institucional, debe ser
    considerado como un de dirección y
    control;
  2. El buen gobierno institucional, debe considerar la
    distribución de los derechos y
    responsabilidades entre los diferentes participantes de la
    institución, tales como directores, jefes, personal
    superior, personal subalterno, personal civil;
  3. El buen gobierno institucional provee la estructura
    a través de la cual se establecen los objetivos de la
    institución, los medios
    para alcanzar estos objetivos, así como la forma de
    hacer un seguimiento a su desempeño.
  4. Protección y facilitación del derecho
    del personal de la institución
  5. Debe promoverse y ejecutarse una amplia
    comunicación y transparencia informativa
  6. Responsabilidad de la Dirección General, de
    las direcciones específicas y las jefaturas
    correspondientes de la Policía Nacional del
    Perú
  1. Los recursos pueden ser escasos, suficientes o
    demasiados, eso no es el problema. El asunto es tenerlos
    para poder encaminarlos al cumplimiento de los objetivos
    institucionales.

    El recurso humano, es el recurso de más
    importancia con que cuenta el el buen gobierno. Por lo
    demás el buen gobierno es para las personas y por
    medio de las personas. En el buen gobierno se sabe que para
    alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren
    dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas,
    comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de
    trabajo que sean satisfactorias. Los recursos, distintos a
    las personas, son esenciales para el éxito del buen
    gobierno. El buen gobierno debe definir las líneas
    de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para
    establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos.
    Los objetivos institucionales dan propósito al uso
    de recursos por parte del gobierno institucional. Hay un
    objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. El buen gobierno
    está orientado al objetivo. Los bienes, rentas y
    derechos de la entidad constituyen su patrimonio de acuerdo a la Ley
    Orgánica. El patrimonio policial se gerencia por
    cada dependencia en forma autónoma, con las
    garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes de
    dominio
    público son inalienables e imprescriptibles. Todo
    acto de disposición o de garantía sobre el
    patrimonio debe ser de conocimiento público. Son
    bienes de la PNP: los bienes inmuebles y muebles de uso
    público destinados a servicios policiales; los
    edificios y sus instalaciones; los, derechos o cualquier
    otro bien que represente valores cuantificables
    económicamente; los terrenos eriazos, abandonados y
    ribereños que le transfiere los gobiernos; los
    aportes provenientes de habilitaciones urbanas; Los
    legados
    o donaciones que se instituyan en su favor.

  2. RECURSOS NECESARIOS PARA EL BUEN
    GOBIERNO.

    Según Koontz & O´Donnell, ya que
    los planes son las bases frente a las cuales deben
    establecerse los controles, lógicamente se deduce
    que el primer paso en el proceso sería establecer
    planes. Sin embargo, puesto que éstos varían
    en nivel de detalle y complejidad, y ya que el buen
    gobierno no suelen observar todo, se establecen normas
    especiales. Estas normas son, por definición,
    criterios sencillos de evaluación. Son los puntos
    seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas
    de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los
    directores respecto de cómo marchan las cosas sin
    que éstos tengan que observar cada paso en la
    ejecución de los planes.

    De acuerdo con el COSO, los sistemas de control
    interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la
    misma forma, un sistema determinado puede funcionar de
    manera diferente en momentos distintos. Cuando un
    sistema de control alcanza el estándar a
    continuación, puede considerarse un sistema
    "eficaz".
    Los estándares son parámetros
    cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la
    cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser
    instrumentos
    de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los
    objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de
    lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y
    mide sus propios criterios de éxito, y proveen la
    base para el seguimiento de su desempeño. Por lo
    general para medir una cadena estratégica
    representada de política, objetivos generales,
    objetivos específicos, acciones permanentes y
    temporales, se utilizan estándares o indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten
    medir la evolución del desempeño de la
    entidad.

    Indicadores de Impacto: Se asocian a los
    lineamientos de política y miden los cambios que se
    espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos
    (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los
    resultados y logros de las acciones sobre un determinado
    grupo de población. Usualmente medidos de manera
    más rigurosa y profunda y requiere de una
    definición precisa del tiempo de la
    evaluación ya que existen intervenciones cuyo
    impacto sólo es medible en el largo
    plazo.

    Indicadores de Resultado: Se asocian a
    objetivos generales y específicos y se relacionan
    con las distintas dimensiones que abarca el
    propósito del objetivo. Indica el progreso en el
    logro de los propósitos de las acciones, reflejando
    el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general,
    el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta
    el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse
    de proyectos, que por definición tienen
    un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado
    un nivel de maduración necesario en actividades de
    carácter permanente.

    Indicadores de Producto: Se asocian a las
    acciones permanentes o temporales, y miden los cambios que
    se van a producir durante su ejecución. Refleja los
    bienes y servicios cuantificables provistos por una
    determinada intervención y en consecuencia, por una
    determinada institución.

    Línea de Base: Es la primera
    medición de los indicadores
    seleccionados para medir los objetivos de una acción
    permanente o temporal, debe realizarse al inicio del
    Plan con
    la finalidad de contar con una "base" que permita
    cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de
    su intervención.

  3. ESTANDARES PARA EL BUEN
    GOBIERNO.
  4. HERRAMIENTAS PARA EL BUEN
    GOBIERNO.

DIRECCION ESTRATEGICA:

El proceso de Dirección Estratégica
está compuesto por cuatro fases:

Análisis estratégico, formulación
estratégica, implantación y control de la estrategia. La
generalidad de los modelos de
dirección estratégica centran su atención en
la fase de formulación (Planeación). La fase de
implantación de la estrategia ha sido poco estudiada y
atendida por los investigadores sobre el tema.

ANÁLISIS
ESTRATÉGICO

El análisis estratégico consiste en
comprender la posición estratégica de la organización en función de su
entorno, sus recursos y competencias
internas, y las expectativas e influencias de los responsables de
la organización.

El análisis estratégico se propone
conseguir una perspectiva de las oportunidades que ofrece el
entorno y de las fuerzas que tiene la organización. La
consideración del entorno, los recursos, las expectativas
dentro del contexto cultural y político de la
organización constituyen la base del análisis
estratégico. Dentro del análisis estratégico
encontramos tres bloques: Misión y Objetivos;
Análisis Externo; Análisis Interno.

El análisis de recursos y capacidades busca
identificar el potencial de recursos y habilidades que posee la
entidad o a los que puede acceder y se enmarca dentro del
denominado análisis estratégico interno de la
organización.

LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS

El análisis
FODA – o SWOT, como se le conoce en idioma ingles-
consiste en una evaluación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas y es una herramienta útil para
generar un resumen de una situación
estratégica.

Las fortalezas y las debilidades pueden incluir a las
habilidades, la experiencia, el know-how , los recursos
organizacionales, las capacidades competitivas, o las ventajas o
desventajas posiciónales definidas por variables como la
participación , el reconocimiento del nombre o la marca, o las
capacidades de distribución. Todo proceso de planificación
estratégica requiere previamente una exhaustiva
recopilación de información externa e interna. La
información externa proviene del análisis del
entorno, y sirve para identificar e incluso prever las
oportunidades y amenazas que éste presenta para el
desarrollo de los objetivos y acciones
estratégicas.

Éstas tenderán a maximizar el
aprovechamiento de oportunidades y minimizar el efecto de
las amenazas. La información interna permite
identificar las fortalezas y
debilidades.

FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA:

La planificación estratégica no es un
fin en sí misma, sino que es un instrumento que favorece
la cohesión interna y actúa como herramienta
integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma
dirección. Su naturaleza es dinámica y no estática.
Para minimizar riesgos y
maximizar resultados, la planificación estratégica
debe plantear estrategias y
objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.

Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva
tiene en un desempeño superior, la estrategia
genérica debería ser la esencia del plan
estratégico. Esta especifica el enfoque fundamental de
la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las
acciones que se efectuarán en las áreas
funcionales. Pero en la práctica muchos planes
estratégicos son meras listas de pasos, sin que se exprese
claramente qué ventaja competitiva posee o trata de
conseguir la empresa ni la
manera en que lo hará.

Hay que traducir la estrategia en acción,
mediante el diseño y la estructura de la
organización, la planificación de los recursos y la
gestión del cambio estratégico. El éxito de
la implantación de una estrategia va a depender del grado
en que estos elementos se integren de forma efectiva para crear
por si mismos competencias que al resto de las organizaciones
les cueste imitar. Las variables que favorecen la coherencia en
la implantación de la estrategia son: El liderazgo
estratégico del cambio; el ajuste de la estructura a la
estrategia definida y la adaptación de la cultura
(valores compartidos, existentes, ideales e instrumentales) a la
nueva forma de dirección.

En el bloque de implantación de estrategias, se
evalúan y seleccionan las mejores estrategias para la
entidad y se implementan éstas. Finalmente, se procede a
realizar el control de las estrategias mediante indicadores
preestablecidos. Para lograr efectividad en la
implantación de la dirección estratégica en
una organización es necesaria la existencia de pensamiento,
actitud e intención estratégicos durante la
ejecución.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Consta de una serie de elementos intangibles que
comparten los miembros de una organización: sus valores,
las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos
e, incluso las formas de pensar. Mintzberg (1997.184).

En las culturas ricas los miembros se identifican con la
organización y se comprometen con valores y creencias que
son fuente de inspiración. La cultura de la
organización es aprendida, compartida y
transmitida.

Gran parte de la conducta que estructura las estrategias
está influida por valores; diversos administradores
confrontados con la misma información, tienen la
posibilidad de elegir diferentes estrategias basados en su
criterio personal, esto es, en sus valores. Mintzberg
(1997).

Los valores constituyen una pantalla perceptiva o
"prisma" a través del cual la dirección examina,
equilibra y pondera distintas opciones, oportunidades, o
amenazas. Los valores componen las expectativas del
comportamiento deseable o inaceptable que se transforman en la
"cultura" de la organización.

EMPOWERMENT:

Significa que el personal policial, los jefes o equipos
de todos los niveles de la organización tienen el poder
para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores. La idea en que se basa el
empowerment es
que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son
los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes para ello.
H. Koonz (1999:303).

El sustento histórico de la idea de empowerment
radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de
funciones y participación del personal. Implican asimismo
que el personal y equipos acepten la responsabilidad de sus
acciones y tareas.

El empowerment de los subordinados significa que los
superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus
subordinados. El personal desea ser tomado en cuenta y participar
en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una
sensación de pertenencia, realización y autoestima.

BENCHMARKING

Es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los más fuertes
competidores o contra aquellos, que se reconocen como los
líderes

Sun Tzu decía hace más de 500 años
A.C.: Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes
temer el resultado de cientos de batallas.

Objetivos:

  • Verificar la necesidad de mejora (sentido de
    urgencia).
  • Fomentar pensamiento de saltos
    agigantados.
  • Medir el desempeño de la organización
    respecto a las más avanzadas.
  • Establecer el gap (brecha) de aprendizaje.
  • Igualar o superar el desempeño de la
    organización objetivo.

Con el benchmarking, el
enfoque es externo en vez de hacia adentro, se utilizan las
mejores prácticas ya probadas en vez de ir con cambios
evolutivos y se establece un alto compromiso. Las metas que se
plantean son Objetivas, creíbles, proactivos y de
liderazgo institucional.

  1. DIRECCIÓN
    ESTRATÉGICA

    Dirección Estratégica es el proceso
    a través del cual la PNP formula objetivos y se
    dirige a la obtención de los mismos.

    La Estrategia es el medio, la vía para la
    obtención de los objetivos de una
    organización. El Análisis y la acción
    están integrados en la dirección
    estratégica.

    El nuevo paradigma de gestión institucional es
    la dirección estratégica (strategic
    management) tiene sus fuentes
    teóricas y prácticas en la propia
    planeación estratégica y sus
    metodologías de análisis, así como en
    los estudios de cultura empresarial que encontramos en
    conocidas obras como "En Busca de la Excelencia" de Thomas
    Peters y R.Waterman (1996), "La quinta disciplina") de
    Peter M. Senge (2004) y las contribuciones de Michael E.
    Porter (2004), quien incorporó definitivamente el
    concepto de
    Ventajas Competitivas al quehacer
    organizacional.

    Unas de las más contundentes contribuciones
    en términos prácticos provienen,
    también, de la Escuela
    de las configuraciones de Minztberg y Quinn en "El proceso
    estratégico" (1997),"La gerencia en la sociedad
    futura" y "La sociedad post capitalista" de Peter Drucker
    (2002), y del concepto de Enfoque de Al Ries (1996), "El
    enfoque, el único futuro de su empresa".

    Los principios generales que rigen el proceso de
    dirección estratégica son su carácter
    científico, enfoque sistémico y
    holístico del proceso, carácter ético,
    eminentemente formativo y desarrollador del proceso de
    dirección, carácter participativo y proactivo
    orientado a los resultados, coherencia y pertinencia,
    racionalidad política, económica y operativa,
    cooperación, flexibilidad, retroalimentación sistemática
    y la interacción permanente.

    Para Richard Rumelt una estrategia es un conjunto
    de objetivos, políticas y planes que definen el
    alcance de la entidad, así como su modo de
    supervivencia y éxito. Las estrategias son tanto
    planes para el futuro como patrones del pasado. Gobernar
    una estrategia es conformar un patrón de pensamiento
    y acción, control y aprendizaje, estabilidad y
    cambio. Mintzberg. (1997:121-130). Estas acciones van
    encaminadas a lograr que la entidad alcance una
    posición competitiva ventajosa en el entorno
    socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la
    eficacia de la gestión.

  2. ESTRATEGIAS PARA LA EFICACIA DEL BUEN
    GOBIERNO.

    La planeación, se aplica para
    aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de
    acción que deban tomarse; para la previsión;
    establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe
    hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas
    para el logro de los objetivos; establecer un plan de
    logros; establecer políticas, procedimientos,
    estándares y métodos de logros; anticipar los
    problemas futuros posibles; modificar los planes a la
    luz de
    los resultados del control

    La organización, se aplica para
    distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y
    reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir
    el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas
    operativas de grupo en puestos operativos; reunir las
    posiciones operativas entre unidades relacionadas y
    administrables; definir los requisitos del puesto de
    trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto
    adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro del
    gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y
    otros recursos al personal; revisar la organización
    a la luz de los resultados del control

    La ejecución, se realiza con la
    participación práctica, activa y
    dinámica de todos los involucrados por la
    decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros
    para que hagan lo mejor que puedan; guía a los
    subordinados para que cumplan con las normas de
    funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar
    potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores
    formas de administrar y desempeñar el trabajo;
    alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y
    pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a
    la luz de los resultados del control.

    El control de las actividades, esta fase se
    aplica para comparar los resultados con los planes en
    general; evaluar los resultados contra las normas de
    planeación y ejecución institucional; idear
    medios efectivos para medición de las operaciones;
    hacer que los medios de medición sean conocidos;
    transferir datos detallados en forma que muestren
    comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas,
    si son necesarias; informar de las interpretaciones a los
    miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los
    resultados del control.

    En la practica gerencial, estas etapas del proceso
    están entrelazadas e interrelacionadas; la
    ejecución de una función no cesa enteramente
    antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe
    adaptarse al objetivo específico o al proyecto
    en particular. Típicamente un gerente
    está comprometido con muchos objetivos y puede
    encontrarse con cada uno en diferentes etapas del
    proceso.

  3. PROCESO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN EN
    EL BUEN GOBIERNO.

    Resulta notorio que el proceso, procedimientos,
    técnicas y prácticas de la auditoría
    integral están orientados a examinar las actividades
    de la PNP, pudiendo hacer énfasis en el
    descubrimiento de actos de corrupción, los que
    serán reportados en la forma establecida por las
    normas correspondientes. Este hecho facilitará que
    las autoridades de la institución desarrollen las
    acciones más convenientes para minimizar y si es
    posible eliminar la corrupción de algunos de sus
    miembros, lo que contribuirá a reforzar la
    organización y administración de la entidad
    en el marco del buen gobierno.

    El buen gobierno busca eficiencia, economía
    y eficacia de los escasos recursos, todo lo cual es
    posible, sin actos de corrupción, a lo cual
    contribuye la auditoría integral.

    La auditoría integral aplica programas
    especiales orientados a determinar los focos de
    corrupción que pudieran darse en la
    prestación de servicios, manejo de la
    tesorería institucional, distribución de los
    suministros y otros hechos institucionales. Estos programas
    permitirán determinar los hallazgos, en base a los
    estándares institucionales y la realidad encontrada,
    lo cual es adecuadamente examinado por la auditoría
    integral. Todos estos elementos, de hecho, son
    facilitadores para un buen gobierno
    institucional.

    El buen gobierno institucional debe tener en
    cuenta a todo el personal, con sus diferentes intereses,
    los que deben ser armonizados de modo que se establezcan
    sinergias adecuadas en provecho de la
    institución.

    Una auditoría integral, objetiva e
    independiente, realizada sobre la base de las normas
    profesionales, será facilitadora de elementos para
    el buen gobierno institucional. La minimización,
    hasta el exterminio de la corrupción es una actitud
    facilitadora del buen gobierno de la PNP. Luego la
    disposición de un buen gobierno institucional es
    sinónimo de garantía para el buen manejo de
    la entidad y para la credibilidad y confianza de la
    población.

  4. LA AUDITORIA
    INTEGRAL Y LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION EN EL LOGRO
    DEL BUEN GOBIERNO DE LA POLICIA NACIONAL DEL
    PERU.

    1. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento
      Continuo como una conversión en el mecanismo
      viable y accesible al que las instituciones de los
      países en vías de desarrollo cierren
      Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento
      Continuo una mera extensión histórica de
      uno de los principios de la gerencia científica,
      establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
      método de trabajo es susceptible de ser mejorado
      (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por
      Fadi Kbbaul).

      L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento
      Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada
      área de la organización a lo que se
      entrega a clientes.

      Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la
      administración de la calidad
      total requiere de un proceso constante, que
      será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
      perfección nunca se logra pero siempre se
      busca.

      El Mejoramiento Continuo es un proceso que
      describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
      competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como
      tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar
      en los las fechas de los conceptos emitidos, pero a
      pesar de su reciente natalidad en la actualidad se
      encuentra altamente desarrollado.

      La importancia de esta técnica
      gerencial radica en que con su aplicación se
      puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar
      las fortalezas, a través de este se logra ser
      más productivos y competitivos en el sector al
      cual pertenece la entidad, por otra parte la entidad
      debe analizar los procesos utilizados, de manera tal
      que si existe algún inconveniente pueda
      mejorarse o corregirse; como resultado de la
      aplicación de esta técnica puede ser que
      las instituciones crezcan dentro sector y hasta llegar
      a ser líderes. Hay que mejorar porque, en el
      mercado de los usuarios de hoy el
      cliente o usuario es el rey, es decir, que los clientes
      o usuarios son las personas más importantes de
      las instituciones y por lo tanto los empleados deben
      trabajar en función de satisfacer las
      necesidades y deseos de éstos. Son parte
      fundamental de las instituciones, es decir, es la
      razón por la cual éste existe, por lo
      tanto merecen el mejor trato y toda la atención
      necesaria la brecha tecnológica que
      mantienen con respecto al mundo
      desarrollado.

      La base del éxito del proceso de
      mejoramiento es el establecimiento adecuado de una
      buena política de calidad, que pueda definir con
      precisión lo esperado por el personal policial;
      así como también de los productos o
      servicios que sean brindados a la comunidad. Dicha
      política requiere del compromiso de todos los
      componentes, la cual debe ser redactada con la
      finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades
      de cualquier personal, igualmente podrá
      aplicarse a la calidad de los servicios que ofrece la
      institución, así es necesario establecer
      claramente los estándares de calidad, y
      así poder cubrir todos los aspectos relacionados
      con lo que quiere la población.

      El proceso de mejoramiento es un medio eficaz
      para desarrollar cambios positivos que van a permitir
      ahorrar recursos. Asimismo este proceso implica la
      inversión en tecnología más eficiente,
      el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en
      los niveles de desempeño del recurso humano a
      través de la capacitación continua, y la
      inversión en investigación y desarrollo
      que permita a la entidad estar al día con las
      nuevas
      tecnologías.

    2. MEJORA CONTINUA PARA EL BUEN
      GOBIERNO.
    3. OPTIMIZACION EN LA GESTIÓN INTEGRAL
      DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU.
  5. BUEN GOBIERNO Y OPTIMIZACION EN LA
    GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICIA NACIONAL DEL
    PERU.

La búsqueda de la optimización comprende
un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día.
Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en todos los
niveles.

La optimización, está referida a la
eficiencia, eficacia y economía del proceso de gobierno
institucional con una incidencia en la satisfacción de la
colectividad.

Optimizar una institución, es trazarse planes y
lograr los objetivos deseados a pesar de todas las
circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las
potencialidades de los directivos, funcionarios, trabajadores y
la colectividad.

La Policía Nacional del Perú deben
alcanzar la optimización en sus procesos internos, con el
fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que la
colectividad necesita.

La eficiencia, eficacia y economía aplicada por
la PNP. es la base para consolidar la optimización de
estas entidades gubernamentales.

La PNP. alcanzará la optimización de su
gestión cuando esté en condiciones de organizar y
conducir la gestión institucional de acuerdo a sus
competencias exclusivas, compartidas y delegadas, en el marco de
las políticas nacionales y sectoriales, para contribuir al
desarrollo integral y sostenible de la localidad, región y
el país.

La optimización comprende la aplicación
coherente y eficaz de las políticas e instrumentos de
desarrollo
económico, social, poblacional, cultural y ambiental,
a través de planes, programas y proyectos orientados a
generar condiciones que permitan el crecimiento económico
armonizado con la dinámica demográfica, el desarrollo social
equitativo y la conservación de los recursos
naturales y el ambiente, orientado hacia el ejercicio pleno
de los derechos de hombres y mujeres e igualdad de
oportunidades.

Se podrá hablar de optimización en la PNP.
cuando la gestión policial desarrolle y haga uso de
instancias y estrategias concretas de participación ciudadana en las fases de
formulación, seguimiento, fiscalización y
evaluación de la gestión de gobierno y de la
ejecución de los planes, presupuestos y
proyectos. La optimización se manifestará cuando
los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados del
gobierno institucional sean difundidos a la población en
forma directa o mediante portales electrónicos en Internet y cualquier otro
medio de acceso a la información pública en el
marco de la Ley de Transparencia y acceso a la Información
Pública No. 27606. También se manifiesta la
optimización cuando la administración esté
orientada bajo un sistema moderno de gestión y sometida a
un evaluación
de desempeño. Al respecto la PNP. incorporará a
sus programas de acción mecanismos concretos para la
rendición de cuentas a la
ciudadanía sobre los avances, logros,
dificultades y perspectivas de su gestión.

La optimización de la PNP. se alcanzará
mediante la gestión estratégica de la competitividad, para ello debe promover un entorno
de innovación, impulsar alianzas y acuerdos,
el fortalecimiento de redes de colaboración
entre instituciones y organizaciones sociales, junto con el
crecimiento y eslabonamientos productivos; y, mediante la
facilitación del aprovechamiento de oportunidades. La
optimización se manifestará cuando la
gestión promueva la integración, fortaleciendo el
carácter unitario de la institución. De acuerdo con
esta concepción, la gestión debe orientarse a la
formación de acuerdos que permitan el uso más
eficiente de los recursos, con la finalidad de alcanzar una
economía más competitiva.

CAPÍTULO VII
:

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
Y ENCUESTAS
REALIZADAS.

  1. La entrevista se realizó al siguiente
    personal:

    DIRECTIVOS Y
    FUNCIONARIOS

    NUMERO DE

    ENTREVISTADOS

    POLICIA NACIONAL DEL PERU

    14

    CONTRALORIA GENERAL

    02

    SOCIEDADES DE AUDITORIA

    02

    DOCENTES DE AUDITORIA

    02

    TOTAL

    20

    Fuente: Elaboración
    realizada por autor

    PREGUNTA 1:

    ¿ Se dice que en todas en entidades,
    publicas y privadas existen actos de corrupción. En
    la entidad o dependencia donde trabaja se han presentado
    actos de corrupción ?

    ANALISIS:

    CUADRO NR 01

    ALTERNATIVAS

    CANT

    %

    Si

    17

    85

    No

    03

    15

    TOTAL

    20

    100

    Fuente: Entrevista realizada
    por el autor.

    INTERPRETACION:

    Los entrevistados aceptan en un 85% que en la
    entidad o dependencia donde trabaja si se han presentado
    actos de corrupción. Dichos actos son de diversa
    índole como recepción de prebendas,
    nepotismo, falsificación de documentos,
    adulteración de documentos, pérdida de
    dinero,
    pérdida de existencias, pérdida de activos
    fijos, sobornos, cobros indebidos, falta de
    cumplimiento de las leyes y reglamentos, pagos indebidos,
    etc. Pero destacan que dichos actos están
    individualizados y no comprometen las
    instituciones.

    Esta respuesta confirma la percepción que
    tiene la ciudadanía de la forma como se desenvuelven
    las actividades en la PNP.

    Por otra porte un 15% dice que no se han
    presentado en sus instituciones ningún acto de
    corrupción.

    PREGUNTA NR 2:

    ¿ Los actos de corrupción son
    subrepticios, se dan a escondidas, por debajo de la mesa.
    En su caso de que forma han sido identificados los actos de
    corrupción en la entidad donde trabaja
    ?

    ANALISIS:

    CUADRO NR 02

    ALTERNATIVAS

    CANT

    %

    Auditoría interna

    00

    00

    Auditoría financiera

    00

    00

    Auditoría de
    Gestión

    00

    00

    Exámenes especiales

    00

    00

    Denuncias públicas

    10

    50

    Casualidad

    10

    50

    TOTAL

    20

    100

    Fuente: Entrevista realizada
    por el Autor.

    INTERPRETACION:

    Los entrevistados contestan en un 50% que los
    fraudes y actos de corrupción han sido identificados
    por denuncias públicas y otro 50% dice que por pura
    casualidad. De esta forma se demuestra que las auditorías tanto interna, financiera
    y de gestión no han facilitado sus procedimientos a
    la identificación de actos de
    corrupción.

    Esto es sencillo de confirmar, por cuanto en la
    década del 90 donde se manifestaron muchos actos de
    corrupción los auditores no descubrieron ninguno de
    ellos, si no que fue el morbo montesinista de filmar lo que
    facilitó estos descubrimientos; por tanto antes
    tales hechos se hace necesario utilizar una nueva y
    poderosa herramienta como es la auditoría
    integral.

    PREGUNTA NR 3:

    ¿ La auditoría integral es un
    examen pluridisciplinario aplicado en forma objetiva e
    independiente. Es posible que sea la alternativa que
    facilite el descubrimiento de actos de corrupción
    ?

     

    ANALISIS:

    CUADRO NR
    03

    ALTERNATIVAS

    CANT

    %

    No, es más de lo mismo

    00

    00

    No, no dispone de los
    instrumentos

    00

    00

    Si, es la alternativa
    válida

    18

    90

    Son otros factores

    02

    10

    No sabe, no responde

    00

    00

    TOTAL

    20

    100

    Fuente: Entrevista
    realizada por el Autor.

    INTERPRETACION:

    Los entrevistados en un 90% contestan que al no
    haber sido la auditoría tradicional capaz de
    facilitar la prevención y descubrimiento de los
    actos de corrupción, ahora disponemos de la
    auditoría integral para que tome la posta y facilite
    el uso eficiente, eficaz y económico de los
    recursos.

    Un 20% de los entrevistados dice que son otros los
    factores que facilitarán la identificación de
    los actos de corrupción, como por ejemplo un proceso
    de gestión con la participación activa y
    dinámica de todo el personal y hasta de la comunidad
    tal como lo establecen las normas.

    Debemos entender que de por si la auditoría
    integral no va a solucionar la corrupción, eso no es
    así, lo correcto es que va a facilitar una
    gestión eficiente y como corolario de ello se
    previene, identifica y elimina los actos incorrectos del
    personal.

    PREGUNTA NR 4:

    ¿Además de las fases de
    planeación, ejecución e informe; que aspectos
    deben considerarse para que la auditoría integral
    contribuya en la lucha contra la corrupción
    ?

    ANALISIS:

    CUADRO NR
    04

    ALTERNATIVAS

    CANT

    %

    Monitoreo de las actividades

    00

    00

    Asesoría institucional

    00

    00

    Consultoría
    institucional

    00

    00

    Todas las anteriores

    20

    100

    No sabe – no responde

    00

    00

    TOTAL

    20

    100

    Fuente: Entrevista realizada
    por el Autor.

  2. ENTREVISTA REALIZADA.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
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