Evaluación de los procesos administrativos del departamento de atención al cliente de la Cadena Capriles (página 3)

3.2.21.- Requisitos gerenciales para alcanzar
la excelencia de servicios

En primer lugar todos los departamentos deben
conocer el proceso de
entrega de valor del
cliente. En
segundo lugar, se deben seleccionar empleados "ideales" que
puedan desempeñar, según sus capacidades, cada una
de las funciones. En
tercer lugar, se debe disponer de todos los elementos necesarios
de la escena o perceptibles: colores, muebles,
equipos, diseño,
música,
luz. Por
último es necesario revisar continuamente el proceso,
informando y recopilando información de todos los empleados, quienes
podrán tener así una visión global del
proceso y practicar antes de ocupar sus
posiciones.

El CRM como
herramienta de Atención al Cliente

CRM (Customer Relationship Management), en su
traducción literal, se entiende como la
Gestión
sobre la Relación con los Consumidores, pero es tan
genérico como toda frase en inglés
traducida al español.
Pero para su mejor comprensión básicamente se
refiere a una estrategia de
negocios
centrada en el cliente.

Bajo este concepto,
sería bueno profundizar, ya que estas tres palabras
incluyen mucho más. El CRM consiste en 10
componentes:

a. Funcionalidad de las ventas y su
administración

b. El telemarketing

c. El manejo del tiempo

d. El servicio y
soporte al cliente

e. La mercadotecnia

f. El manejo de la información para
ejecutivos

g. La integración del ERP
(Enterprise Resource Planning)

h. La excelente sincronización de los
datos

i. El e-commerce

j. El servicio en el campo de
ventas

Sin embargo la palabra lealtad, sintetiza
prácticamente su significado, ya que CRM se dedica a
adquirir y mantener la lealtad del cliente,
específicamente de aquellas cuentas
más valiosas.

Los objetivos del
marketing
relacional y las soluciones CRM
son:

 Incrementar las ventas tanto por
incremento de ventas a clientes actuales
como por ventas cruzadas

 Maximizar la información del
cliente

 Identificar nuevas oportunidades de
negocio

 Mejora del servicio al
cliente

 Procesos
optimizados y personalizados

 Mejora de ofertas y reducción de
costes

 Identificar los clientes potenciales que
mayor beneficio generen para la
empresa

 Fidelizar al cliente,

 Aumentar las tasas de retención de
clientes

 Aumentar la cuota de gasto de los
clientes

Sin embargo, aunque la tecnología sea la
herramienta para el desarrollo de
la filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en
manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el
éxito
en este tipo de proyectos se han
de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa:
estrategia, personas, procesos y tecnología. Estos
conceptos se desarrollan a continuación:

1. Estrategia: Obviamente, la implantación
de herramientas
CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar en
consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la
misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los
requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los
clientes y nunca, que se implante sin que sea demasiado coherente
con ella.

2. Personas: La implantación de la
tecnología no es suficiente. Al final, los resultados
llegarán con el correcto uso que hagan de ella las
personas. Se ha de gestionar el cambio en la
cultura de
la
organización buscando el total enfoque al cliente por
parte de todos sus integrantes. En este campo, la
tecnología es totalmente secundaria y elementos como la
cultura, la formación y la
comunicación interna son las herramientas
clave.

3. Procesos: Es necesaria la redefinición
de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes,
consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final,
cualquier implantación de tecnología redunda en los
procesos de negocio, haciéndolos más rentables y
flexibles.

4. Tecnología: También es importante
destacar hay soluciones CRM al alcance de organizaciones de
todos los tamaños y sectores aunque claramente la
solución necesaria en cada caso será diferente en
función
de sus necesidades y recursos.

 Incrementar las ventas tanto por
incremento de ventas a clientes actuales como por ventas
cruzadas

 Maximizar la información del
cliente

 Identificar nuevas oportunidades de
negocio

 Mejora del servicio al
cliente

 Procesos optimizados y
personalizados

 Mejora de ofertas y reducción de
costes

 Identificar los clientes potenciales que
mayor beneficio generen para la empresa

 Fidelizar al cliente,

 Aumentar las tasas de retención de
clientes

 Aumentar la cuota de gasto de los
clientes

Sin embargo, aunque la tecnología sea la
herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca
puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante
destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de
proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares
básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y
tecnología. Estos conceptos se desarrollan a
continuación:

1. Estrategia: Obviamente, la implantación
de herramientas CRM debe estar alineado con la estrategia
corporativa y estar en consonancia de las necesidades
tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es
que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en
cuanto a la relaciones con los clientes y nunca, que se implante
sin que sea demasiado coherente con ella.

2. Personas: La implantación de la
tecnología no es suficiente. Al final, los resultados
llegarán con el correcto uso que hagan de ella las
personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la
organización buscando el total enfoque al
cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la
tecnología es totalmente secundaria y elementos como la
cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas
clave.

3. Procesos: Es necesaria la redefinición
de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes,
consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final,
cualquier implantación de tecnología redunda en los
procesos de negocio, haciéndolos más rentables y
flexibles.

4. Tecnología: También es importante
destacar hay soluciones CRM al alcance de organizaciones de todos
los tamaños y sectores aunque claramente la
solución necesaria en cada caso será diferente en
función de sus necesidades y recursos.

Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto
CRM es importante tener claro qué objetivos empresariales
se quieren conseguir. Tras esa clara definición, es el
momento de abordar las soluciones tecnológicas.
Además, se debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los
resultados de la misma.

3.2.22.- El Cambio
Organizacional

El Cambio Organizacional se define como la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el
aprendizaje.  Otra definición sería, el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

Los cambios originados por la interacción de fuerzas, se clasifican
en:

• Internas: son aquellas que provienen dentro de
  la organización, surgen del análisis del comportamiento
  organizacional y se presentan como alternativas de
  solución, representando condiciones de equilibrio,
  creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo
  de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
  estrategias
  metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen fuera de
  la organización, creando la necesidad de cambios de
  orden interno, son muestras de esta fuerza: los
  decretos gubernamentales, las normas de
  calidad,
  limitaciones en el ambiente
  tanto físico como económico.

Otro factor a considerar es que si los cambios originan
una nueva conducta esta
debe tener carácter de permanencia de lo contrario,
podría estar en presencia de un acto reflejo. Se expresa
lo anterior para traer a colación el aprendizaje, ya
que todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la
relación que muchos de los autores consideran que cambio y
aprendizaje son palabras sinónimas, hay que ser de la
opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carácter permanente en el comportamiento
que ocurre como producto de la
interacción de las experiencias.

Es importante sintetizar este párrafo
con las siguientes frases:

• El Aprendizaje involucra cambios.
• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de
  conductas.
• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario
  pudo haber sido originado por un instinto.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro
mucho más provechoso financieramente hablando.

En este proceso de transformación, en un
principio, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse,
(rsistencia al cmbio), es por ello que cuando una
organización se plantea un cambio, debe implicar un
conjunto de tareas sistemáticamente definidas, evaluadas y
organizadas para tratar de minimizar esta interacción de
fuerzas.

Las fuerzas externas e internas para el
cambio

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario
manejar muy integradamente aspectos técnicos y humanos, ya
que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso
de aceptación y adopción
del cambio resulta mucho más dificultoso implementar
cambios en cualquier área de la
organización.

Gráfico 4. Elaboración
propia

En el gráfico siguiente se presenta una selección
de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo
integrado:

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

Gráfico 5: Elaboración
propia

3.2.23.- Un programa modelo de
gerencia del
servicio

Existen muchas maneras de emprender programas de
calidad servicio y muchas formas imaginativas de hacer que
participen gerentes y empleados. Pero algunos elementos comunes
parece que sí forman parte prácticamente de todas
las empresas exitosas
de este tipo. Por encima de las numerosas opciones disponibles
para la ejecución táctica, parece existir un flujo
común de acontecimientos que es importante.

Kart Albrecht propone un modelo básico de cinco
etapas que ofrece un marco de referencia confiable para
desarrollar un adecuado modelo de gerencia del servicio. Este
modelo supone que los ejecutivos de la compañía se
han comprometido personalmente con la excelencia del servicio,
como la fuerza propulsora del mercado y
están listos a realizar la tarea programática
propiamente dicha.

Una parte de la estrategia de ejecución que se
recomienda casi siempre es la formación de una fuerza de
choque para la calidad de
servicio, que actúe como un centro de defensa del
proyecto. Una fuerza de choque, está bien escogida, bien
preparada y bien dirigida, puede tener muchas ventajas como la
dinámica, para hacer que el programa se
mantenga en marcha. Además de esto, otra ventaja es que la
fuerza de choque empieza a formar parte de la realidad
operacional y hace que el programa sea muy visible y digno de
crédito
en la organización, porque la gente ve a sus propios
compañeros participando y haciendo que las cosas salgan
bien. Hay una transferencia de propiedad de
la alta gerencia a la gente de acción
y esto generalmente hace más creíble el
programa.

Suponiendo estas condiciones previas, veamos las cinco
fases fundamentales de un programa de calidad de
servicio:

1.- Entender el cliente: Denominada
también etapa de "alistarse". Acá debemos pensar en
función de dos clientes: los que pagan y los
empleados.

Inicialmente se debe investigar acerca de las
impresiones del cliente (de los que pagan) sobre las
características del producto del servicio, que son
más definitivas para la aceptación por parte del
cliente, y en aislar las características que pueden formar
la base para una diferenciación exitosa entre nuestro
producto y otros del mercado. Entre los métodos
para conocer las impresiones de los clientes están: las
entrevistas a
fondo con clientes individuales, entrevistas de grupos foco con
grupos escogidos de clientes y encuestas
estadísticas de poblaciones representativas
de clientes.

Cada uno de estos tres métodos tiene sus
méritos. El método
preferido generalmente depende de lo que uno quiera descubrir. En
muchos programas, cada método puede tener una
función importante y encajarse con los otros para producir
una imagen combinada,
digna de la confianza de la gerencia. El resultado final de la
investigación de impresiones de los
clientes es una fórmula para el éxito del mercado y
entrega del producto del servicio. La meta es llegar
a una tarjeta de informes del
cliente que defina los atributos claves de la experiencia total
del servicio que se está ofreciendo.

Así se llega al segundo cliente: la gente de la
organización, ya que no tiene sentido seguir adelante con
un programa de calidad de servicio sin descubrir donde
está la mente de la gente, como tampoco lo tiene seguir
adelante sin entender a los clientes que pagan. Es necesario
realizar una evaluación
realista de la preparación de la gente y de la
organización para iniciar la empresa que tenemos en
mente.

Un barómetro adecuado de la cultura y del
clima de una
organización es la calidad de la vida de trabajo definida
en función de las percepciones o impresiones de los
empleados, la alta calidad de la vida en el trabajo
comprende:

• Un trabajo que vale la pena hacerlo.
• Condiciones de trabajo seguras y sin
  temores.
• Remuneración y prestaciones
  adecuadas.
• Seguridad en el empleo.
• Supervisión competente.
• Retroinformación sobre el rendimiento en el
  trabajo.
• Oportunidades de aprender y progresar en el
  trabajo.
• Posibilidad de progresar por
  méritos.
• Clima social positivo.
• Justicia y juego
  limpio.

Cada uno de estos factores representa un aspecto
importante de la experiencia total en el trabajo de una persona, es
decir, la totalidad de su existencia como miembro de la
organización.

En esta fase (entender al cliente), se puede hacer
referencia al estudio realizado por los autores Ferro-Tinoco en
su tesis de
pregrado: El Cliente, siempre tiene la razón?: Estudio
sobre la evaluación de los servicios de
una agencia de publicidad por
parte de los anunciantes, UCAB, 1982, en donde consideran que
cuando una empresa, en este caso de estudio, una agencia de
publicidad al momento de obtener un nuevo cliente, debe sentarse
a crearle una estrategia de venta de acuerdo
a los productos que
desee anunciar y a que audiencia a la cual desea llegar para
así poder
seleccionar con mayor facilidad los medios de
comunicación que pudiera calar en sus
necesidades.

Elegir los mejores medios para
una campaña es una función importantísima;
además de esto, es necesario conocer bien los beneficios
que cada canal ofrece a las audiencias a las que se dirigen y a
los productos que van a ser publicitados".

2.- Clarificar la estrategia del servicio: Una
estrategia de servicio es una fórmula
característica para la prestación de un servicio;
esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien
escogida que tiene valor para el cliente y que establece una
posición competitiva real. Una estrategia efectiva del
servicio debe cumplir criterios como: no ser trivial, incluir una
misión
que la gente de la organización pueda entender, ofrecer
alguna premisa decisiva de beneficio, diferenciar a la
organización, debe ser simple, unitaria, fácil de
expresar y fácil de explicar al cliente. En
términos sencillos, la estrategia debe responder a la
interrogante de ¿Porqué el cliente debe escogernos
a nosotros?

Entre los problemas que
pueden presentarse al establecer la estrategia se destacan: la
falta de diferenciación del producto básico del
servicio, pocos competidores claramente definidos y sistemas de
valores de
servicios anticlientes.

Llegar a la estrategia del servicio es un paso
definitivamente importante y requiere atención adecuada y
participación de todos los miembros del equipo
ejecutivo.

3.- Educar la organización: Es necesario
que haya un proceso por el cual el concepto y el compromiso del
servicio de calidad encuentren cabida en todos los resquicios de
la organización. La orientación hacia el servicio
tiene que llegar a formar parte en alguna forma del alma colectiva
de la organización. Este es el objetivo de
esta fase: predicar y enseñar el evangelio del servicio de
calidad en toda la tierra y a
todos sus habitantes.

Las dos primeras fases, entender al cliente y clarificar
la estrategia, incluían un número relativamente
pequeño de personas, en su mayoría gerentes, pero
el proceso de educación debe ganar
la atención y el interés de
un grupo
diferente de personas: los soldados rasos, es decir; los
empleados del área de servicios.

La fase de la educación es una
fase de comunicación y persuasión. Hay que vender
el compromiso de la excelencia del servicio, hay que comunicar la
estrategia del servicio; hay que dar a la gente la
información que necesita para hacer funcionar la
estrategia en su trabajo y hay que darles las destrezas que
necesitan para manejar bien sus empleos de servicio.

Las organizaciones que sobresalen en calidad de servicio
generalmente invierten mucho en capacitación
de personal y en el proceso general de la comunicación
de calidad. Para ellas, la inversión es sencillamente
parte del costo de hacer
negocios. Sus ejecutivos creen que el entrenamiento y
el desarrollo de la línea de contacto con el
público no es más que desarrollo del
producto.

El entrenamiento es realmente sólo una parte del
proceso general de comunicación que se debe adelantar en
la organización, si el mensaje de la calidad del servicio
debe llegar y afectar a todo el que allí trabaje. Es
necesario que haya un programa amplio que abarque todo para
despertar la conciencia
colectiva del servicio, de las necesidades de los clientes, de
cooperación y trabajo en
equipo.

El mensaje de la calidad de servicio necesita estar tan
completamente presente en su ambiente de trabajo, predominar
tanto en el proceso mental de cada día, que simplemente no
puedan evitar y oír acerca de él. La campaña
de comunicación puede consistir en varias opciones,
más allá de las sesiones iniciales de capacitación:

1.- Sesiones de seguimiento de la capacitación,
que traten de los problemas y temas específicos del
servicio.

2.- Reuniones ocasionales donde se informe sobre el
progreso y se refuerce el mensaje de servicio.

3.- Reuniones con los supervisores y mandos medios para
renovar el compromiso con el servicio de calidad.

4.- Boletines periódicos que destaquen el
rendimiento del servicio excelente de parte de diferentes
empleados.

5.- Programas corporativos de video (circuito
cerrado).

6.- Aparatos y accesorios sobre nivel de trabajo, que
sirvan de recordatorios de la calidad de servicio, estos pueden
incluir carteles en las áreas de trabajo, cuadernos de
notas con recordatorios de la calidad de servicio impresos y
autoadhesivos no impertinentes en lugares claves.

Además de los elementos mencionados, muchas otras
cosas también comunican como lo es la conducta diaria de
los gerentes en todos los niveles, ya que si los gerentes hablan
y actúan con la calidad de servicio, así lo
harán los empleados.

4.- Poner en marcha las mejoras fundamentales:
Esta fase consiste en la realización de las mejoras
fundamentales, de la forma como la organización produce y
entrega los productos del servicio. Durante esta fase se espera
una transferencia de la propiedad del programa. Lo que
empezó como una iniciativa de arriba hacia abajo, debe
transformarse en un movimiento a
nivel de unidad de trabajo que tenga energía y vida por
sí solo.

No basta que la alta gerencia crea en el programa y lo
defienda. El apoyo de los mandos medios, aunque decisivos no
basta tampoco. Se tiene que tratar de plantar muchas semillas en
toda la organización, si se quiere que todo el conjunto
crezca y florezca.

En cierto sentido, se trata de fomentar una especie de
subversión constructiva; es decir, cierta actitud de
parte de los trabajadores y sus jefes, que exige muchas cosas a
la organización. Se quiere que ellos crean en la idea de
servicio, de tal manera que se conviertan en los abogados de la
calidad del servicio.

Dentro de este campo de ideas es bueno destacar la
importante labor de los círculos de servicios como grupo
de empleados, generalmente dentro de una sola unidad de trabajo
que actúa con un supervisor, el cual se reúne
regularmente para identificar y resolver problemas del servicio o
inventar formas de mejorarlo. Este método es otro poderoso
medio de hacer participar a la gente de contacto y
responsabilizarla de las soluciones.

5.- Hacerlo permanente: El programa a la larga
necesita confundirse con la historia de la
organización, de modo que ya no se puedan distinguir las
fronteras del negocio diario. Tiene que incorporarse a "la forma
como aquí hacemos las cosas".

Este proceso de llegar a ser algo permanente puede
requerir cierto tiempo. Es algo realista pensar en
términos de dos o tres años, antes de consolidarse
firmemente el servicio y de desempeñar un papel primordial
en el proceso de pensamiento de
los gerentes de la organización y de su línea de
contacto con el público.

Esta fase puede empezar cualquier día. No hay
ninguna razón para concebir las cinco fases básicas
de este modelo como estrictamente separadas en cuanto al tiempo,
sin ninguna superposición. Ciertamente pueden y deben
superponerse, y cada fase debe ponerse en marcha tan pronto como
las condiciones sean favorables. Se puede decir que una empresa
está orientada al cliente mirando las cosas que pasan cada
día.

Todo lo que se debe hacer es mirar y escuchar cuando la
gente hace sus cosas. Las personas hablan del servicio
rutinariamente, no deliberadamente o tímidamente. Se oye a
la gente hablar de la calidad de servicio, acerca de la
satisfacción del cliente, de las excusas cuando las cosas
resultan mal y de agregar valor a la experiencia del
cliente.

En un negocio orientado hacia el servicio, hay una
orientación táctica en la forma de actuar los
gerentes. Ellos pueden tener muchas estrategias y reuniones de
alto nivel, pero también tienen una idea personal del
producto del servicio y de la manera como se entrega a los
clientes. Además de esto, los gerentes deben poseer un
comportamiento congruente con la estrategia del servicio. Ellos
obran para ejecutar el concepto básico del servicio y el
compromiso establecidos por la alta gerencia, como resultado de
la investigación del mercado.

Crear una fuerza de trabajo orientada hacia el servicio
es una meta a largo plazo del desarrollo del servicio. Aunque la
gente en el trabajo responde al ambiente que la rodea y a la
dirección que obtiene de los supervisores,
para ganar el juego es conveniente, desde el principio, ubicar a
las personas en los cargos de servicio que se adapten al trabajo.
Esto significa seleccionar cuidadosamente la gente y luego
orientarla adecuadamente antes de iniciar el trabajo. La
selección de los empleados ha sido un problema confuso
para los gerentes de negocios de servicio porque generalmente es
difícil definir los conocimientos, actitudes,
habilidades y hábitos necesarios para tener éxito.
Los trabajos de contacto con el cliente implican un elemento de
esfuerzo emocional. Este trabajo es difícil de definir y
la aptitud para él es difícil de evaluar. Una cosa
es medir fuerza física, destreza
manual,
conocimientos técnicos o velocidad en
mecanografía, y otra cosa es tratar de
medir calor humano,
preocupación por los clientes, habilidades interpersonales
y adaptabilidad emocional pero es lo que a la larga tenemos que
aprender a hacer, si se va a llevar a los cargos gente orientada
hacia el servicio.

3.2.24.- Cómo lograr negocios millonarios:
algunas implicaciones estratégicas

Si en el sector en el cual una empresa A se encuentra,
existen competidores B y C que no logran vincular a los clientes,
es positiva dicha situación para la empresa A, se
podría indicar que está de suerte: hay que aprender
mejor que nadie a fidelizar a la clientela para ver un notable
cambio en crecimiento y rentabilidad.
Acá se juega con el futuro de la
organización.

La experiencia que se acumule sobre satisfacción
y fidelización de clientes y empleados se
puede convertir en una habilidad de gran importancia
estratégica para la empresa. Si una empresa sabe meterse
en el bolsillo a los clientes cualquier negocio nuevo que empiece
no partirá de cero. En la conquista del mercado permite
ganar posiciones frente a los competidores también con los
negocios con años en las espaldas. La fidelización de clientes y empleados -son
dos caras de la misma moneda- cumple con dos requisitos: permite
reducir los costos y
¡que mejor diferenciación que conseguir enganchar
emocionalmente al cliente!

Aquí se considera a la fidelización del
cliente como una de las piezas fundamentales del éxito
organizacional, la punta del iceberg, de una nueva manera de
pensar y de sentir en los directivos. En el futuro sólo se
podrá asegurar la rentabilidad si se consigue crear un
valor para el cliente y el empleado superior al de la competencia.

La fidelización de clientes tiene dos
dimensiones: una subjetiva y otra objetiva. La primera se centra
en establecer vínculos de tipo emocional entre el cliente
y la empresa. Se trata de predisponer a los clientes a favor de
la compañía; de que sientan bien a la empresa. Por
otro lado, la dimensión objetiva "pone los pies en el
suelo".
Está relacionada con el perfil de comportamiento del
cliente, con lo observable, lo medible y lo
objetivable.

Una empresa fideliza a sus clientes en la medida que es
capaz de lograr una alta tasa de retención. Las
retenciones podrían definirse como la repetición de
una compra durante un determinado período de tiempo.
Fidelizar es conseguir altas tasas de clientes que repiten a
gusto o tasas bajas de no repetidores, desertores. La tasa de
deserción es el porcentaje de clientes que no arrastramos
entre un período y otro.

Hay tres tipos de programas de fidelización de
clientes desde el punto de vista de quien los organiza. El primer
enfoque es aquél en el que una empresa da premios a sus
clientes. Otro enfoque es el de establecer programas en el cual
participen como compañeros otras compañías;
es decir, son proveedores de
servicios para el mismo target de clientes. Y el enfoque
multisponsor, o dicho en otras palabras, una empresa que
actúa de intermediaria, de broker, pone de acuerdo a
empresas no competidoras entre sí de sectores
horizontales.

3.2.25.- Crear más satisfacción y
vinculación mediante la gestión de los sistemas de
administración del personal.

Dentro de una empresa los empleados reciben
estímulos por parte de sus directivos que, después
de ser filtrados e interpretados, acaban formando parte del
conjunto de certezas que conforman el autoconcepto del
empleado.

La mayor parte de los estímulos que como empleado
se reciben de una empresa provienen de decisiones directivas en
siete áreas: selección, promoción, formación y desarrollo,
compensación monetaria, asesoramiento, asignación
de tareas y evaluación de la actuación. El reto
consiste en gestionar cada una de ellas con la vista puesta en el
posible impacto que tendrán en el autoconcepto y las
actitudes de los empleados y, por supuesto, en la competitividad
en costo.

1. La selección del personal cada vez se hace
   colocando más atención en las cuestiones
   relacionadas con las actitudes, valores, carácter,
   etc.

2. Contratación y selección del
   personal: Las empresas buscando satisfacer cada día
   más a sus clientes, realiza afanosamente búsqueda
   de personal con determinadas competencias y
   perfil para sus puestos de trabajo en contacto. Personas con
   paciencia, resistencia,
   imaginación, competencia personal, simpatía y
   espíritu emprendedor, rasgos que anteriormente se
   requerían para puestos directivos.
3. Promoción: Se debe actuar de un modo
   diferente en esta caso a como se realizaba en el pasado. Se
   debe evitar el error de promocionar a puestos sin contacto con
   el cliente a los empleados que se habían distinguido por
   su buen servicio. Por eso las empresas se han de esforzar en
   crear carreras profesionales donde no se aparte del trato con
   el cliente a quién le guste y sepa hacerlo.
4. Formación y desarrollo: La primera
   formación que dan muchas empresas como Disney, Marrito,
   Ritz-Carlton y El Corte Inglés es un programa de
   inmersión en la cultura y en el quién es quien de
   la empresa. La importancia de esta orientación es vital.
   Es una oportunidad única para transmitir la
   personalidad de la empresa a las personas recién
   seleccionadas y para conectar –desde el punto de vista
   emocional- con ellas. La formación es incompleta si
   sólo se contempla el cómo se debe hacer el
   trabajo.
5. Compensación Monetaria: Este elemento
   no es el único medio con el que una persona normal se
   puede sentir pagada por el esfuerzo que realiza. Existen otros
   elementos del sistema que
   pueden hacer a un empleado sentirse bien con la tarea que se le
   ha encomendado, como podría ser: la credibilidad de la
   empresa, la confianza del empleado, quiebre de relaciones
   interpersonales y lo más importante: el deterioro
   del feeling.
6. Asesoramiento (Coaching):
   Este elemento describe la labor de un entrenador con las
   personas a su cargo. Este entrenador procura, por todos los
   medios, crear las condiciones que permitan extraer el
   máximo rendimiento de cada deportista y de su
   equipo.
7. Asignación de tareas: En un elemento
   fundamental para vincular y satisfacer a empleados. La
   asignación de tareas tiene múltiples
   repercusiones ya que afecta también a la
   satisfacción de los clientes, a la
   motivación de los empleados, y a la dimensión
   de cuadros directivos necesarios. No solamente es importante la
   decisión en sí, sino también cómo
   se toma y se comunica. El cuidado de estas dos últimas
   actividades puede evitar un malentendido.
8. Evaluación: Con el sistema de
   evaluación, la dirección pretende estimular entre
   su personal un sano espíritu de superación y
   realismo. Se
   quiere promover la creación de unas relaciones de
   confianza basadas en la mejora del carácter y de la
   competencia. Todo ello en el contexto de una empresa que, por
   las características de su estrategia, puede perder con
   facilidad la sensibilidad hacia el cliente.

En el estudio de pregrado presentado por los autores
Castro-Flores, titulado: Servicio al cliente interno en el
departamento de reclutamiento
y selección de un diario de circulación
nacional, UCAB, 1997, señalan: " (…) para que
exista un adecuado personal en el área de servicios se
debe iniciar la labor en revisar detenidamente el personal
existente en el departamento de Recursos
Humanos para que así contando en ésta
área con un personal con competencias técnicas
necesarias para manejar la provisión y promoción de
recursos humanos dentro de la organización y prestar una
óptima atención a los usuarios internos y externos
de la misma. Una vez realizada esta labor, se procede al
desarrollo de un sistema de selección bien definido,
transparente, eficiente y altamente tecnificado que genere como
resultado, la incorporación a la organización de
empleados de alto nivel técnico y humano, con
espíritu de servicio y probidad en la ejecución de
su trabajo.

Estos esfuerzos se traducen en un mejoramiento en la
atención de los clientes externos e internos, mejora en la
calidad del servicio ofrecido, así como en la mejora de
las competencias técnicas, profesionales y personales de
los empleados del departamento de servicios al cliente, capaces
de llevar a cabo su trabajo en forma profesional, efectiva,
inmediata y con compromiso, traduciéndose en relaciones
comerciales productivas, armónicas y estables".

3.2.26.- Premisas para llevar a cabo la
evaluación de los procesos
administrativos en el departamento de atención al
cliente en la Cadena Capriles

2. Todo proceso
   administrativo que se da en alguna parte de la empresa la
   afecta en su totalidad, se perciba o no por sus
   integrantes.
3. La eficiencia de
   los procesos administrativos es un reto tanto humano como
   técnico.
4. Los deberes básicos de los directivos y jefes
   ante los procesos administrativos consisten en establecer y
   mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de
   cada uno de los integrantes, a las nuevas
   circunstancias.
5. Aunque cada quien percibe al proceso administrativo
   de manera personal, es común que los individuos se
   adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo,
   generándose reacciones grupales ante el
   cambio.
6. Cuando ocurre un nuevo proceso administrativo en la
   organización o en un departamento, el grupo busca el
   equilibrio intentando regresar al estado o
   situación anterior, percibido como una mejor forma de
   ser y/o hacer las cosas. Cada presión
   a favor del proceso, por lo tanto alienta una
   "contrapresión" del grupo.
7. Cada proceso administrativo deberá basarse en
   un análisis costo-beneficio que tome en
   consideración todas sus implicaciones, y deberá
   estar precedido por suficiente información para el
   personal.
8. Entre los implicados en el proceso administrativo hay
   distintos niveles de tolerancia al
   estrés
   que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de
   tolerancia puede dañar la salud física y
   psicológica de los individuos.
9. El hecho de que en un grupo se cuente con personas
   muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente
   significa que el grupo comprenderá y aceptará
   mejor el proceso administrativo. A veces sucede lo contrario,
   porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o
   justificar los motivos de su resistencia al
   cambio.
10. Aunque sean los jefes quienes inicien el proceso, los
    resultados finales siempre dependen en gran medida de los
    colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

Los procesos administrativos, tienen como meta el cambio
de la estructura
organizacional y de los departamentos, por lo general se
produce en el marco de una planificación
estratégica, ya que ésta va a establecer hacia
dónde se quiere ir a través de: la visión,
los valores,
las maniobras y los objetivos de la empresa. En otras palabras,
la estrategia determina la dirección y los indicadores de
éxito.

A partir de lo anterior, hay que evaluar los aspectos
básicos del negocio: ¿por qué se hace lo que
se hace? ¿Por qué hacerlo en la forma en que se
está haciendo? Como resultado surge la pregunta:
¿cómo organizarse?, lo que implica revisar tanto la
estructura
como los procesos. Esto sólo se puede lograr a
través de una buena comunicación, trabajo en
equipo, coordinación, integración y
comunicación, rediseño de los procesos,
participación y concientización de la gente,
administración de la resistencia del cambio,
formación de líderes, equipos de
trabajo y un liderazgo
eficiente.

Es menester afirmar que en el proceso de
evaluación sugerido en la presente investigación,
se hace necesario centrarse en paradigmas
específicos que se adecuan a la organización
estudiada como podría ser:

• Principios, valores y ética.
• Confianza en las personas como
  profesionales
• Buscar compromiso y motivación en la gente
• Incentivar el trabajo en equipo
• Utilización de una comunicación abierta
  y flexible.
• Buscar aquellas personas que posean una fusión
  entre conocimiento
  y experiencia con el propósito de involucrarlas en el
  proceso de cambio.
• Creación de descripciones de
  cargos
• Detección de necesidades de
  adiestramiento
• Buscar el involucramiento de la gente desde el punto
  de vista individual con la mejora en las relaciones
  interpersonales, empowerment,
  planificación de desarrollo, de carrera y
  de reemplazos, rediseño de los cargos, analizando los
  puestos de trabajo (ergonomía), coaching, desarrollo de
  conocimientos, detección de necesidades de adiestramiento, dar incentivos
  económicos, otorgar responsabilidades y buscar
  aprendizaje de los errores cometidos y compartir experiencias
  comunes.
• Buscar el involucramiento de la gente desde el punto
  de vista grupal con el desarrollo de los equipos eficientes de
  trabajo, reuniones constantes, rediseño de la estructura
  organizacional, y matriz DOFA,
  entre otros.

En este mismo orden de ideas, es preciso dejar claro que
estas posibles soluciones a los procesos administrativos para una
organización como la Cadena Capriles, han sido evaluadas a
través de textos y teorías
vistas a lo largo del postgrado, así como apoyadas por la
opinión de expertos en el área de servicio al
cliente, a fin de no caer en discrepancia entre valores o la
búsqueda de estilos idealizados por comportamientos
reales, en los programas sin objetivos claros, en potencial
insuficiente para el cambio y resistencia.

3.3.- Identificación, visión,
misión, productos de la Cadena Capriles y un poco de
historia.

Misión

La Cadena Capriles es un grupo empresarial venezolano
dedicado al desarrollo, promoción, venta y distribución de contenidos en medios
impresos, digitales y textos en Venezuela.

Las empresas que lo forman desarrollan sus actividades
dentro del mayor apego y respeto por los
valores éticos, siendo útil a la comunidad, con
una elevada conciencia de costos y calidad, generando beneficios
para sus accionistas y su personal.

Visión

Ser una empresa venezolana de vanguardia,
con sentido global, líder
en los medios de
comunicación, reconocida por su elevado
profesionalismo, objetividad, valor agregado, excelencia de su
gente y eficiente contribución al mejoramiento de la
comunidad.

Principios de la Cadena Capriles

Están destinados a preservar, proteger y
fortalecer el vínculo de confianza y respeto entre los
medios y sus lectores. La Tradición de esta
relación representa el más valioso activo de la
Cadena Capriles, porque significa que los lectores creen y
confían. Es por ello que cada medio de la Cadena Capriles
tiene su propia autonomía e independencia
editorial y esta es la guía de valores compartidos que los
distingue.

Productos

Los productos de la Cadena Capriles se manejan bajo
diferentes modelos
editoriales. Sin embargo, existen características comunes
que orientan su realización: utilidad,
compromiso con las comunidades (participación),
formación, orientación, interpretación, referencialidad y
análisis, investigación, interactividad, facilidad
para leer, entretenimiento.

Los productos son: Últimas Noticias, EL
MUNDO, Líder, www.cadenaglobal.com,
www.cadena-capriles.com, URBE SEMANARIO, Revista URBE
BIKINI, Revista DOMINICAL, Revista y productos de la Cadena
TRICOLOR, Revistas: RED LIFE, Sabor y
Sazón, TUINMUEBLE.COM, TUCARRO.COM, HIPÓDROMO y
GACETA HÍPICA, entre otros.

La Cadena Capriles empezó en 1948 con un
sólo producto: el
periódico matutino Últimas Noticias.
Pronto, considerando las necesidades y tendencias de distintos
momentos de la historia, se crearon nuevas publicaciones.
En 1998 se emprendió el Proceso de
transformación editorial, tecnológica y cultural
más importante que ha realizado la Cadena Capriles desde
sus inicios. Este proceso ha abarcado:

• Renovación de los modelos
  editoriales.
• Implementación de los sistemas Editorial
  (Hermes) y de Avisos (Atex). Actualización
  constante.
• Productos complementarios – encartes en los
  periódicos que fomentan la educación, cultura
  general y entretenimiento.
• Impresión remota de EL MUNDO, en Barquisimeto
  y Barcelona.
• Mejoras y ampliación de los sitios Web.
• Profesionalización de los trabajadores y
  transparencia de los procesos.
• Certificación de Circulación ANDA
  – FEVAP.
• Formulación de Principios
  Editoriales y Normas de Ética y de Conducta
  Profesional.

En el 2002 se han incorporado:

• Últimas Noticias y EL MUNDO se imprimen
  a color y con
  impecable calidad de impresión.
• La Cadena Capriles a través de La Cadena
  TRICOLOR, incursiona en el mercado de libros de
  texto
  escolares adaptados al programa de educación
  básica del Ministerio de Educación. Por el
  momento, ofrece libros para 1er. grado tanto de texto como de
  ejercicios para reforzar los conocimientos. El proyecto
  consiste en agregar los próximos niveles de
  educación básica año tras
  año.
• Últimas Noticias edita 5 ejemplares
  diarios con lo que abarca en mayor profundidad la Gran Caracas:
  Caracas, Vargas (a la vez edición del interior del país),
  Altos Mirandinos, Valles del Tuy y Guarenas-Guatire

El proyecto al que se ha denominado "Periferia" empieza
en septiembre de 2002 de la siguiente manera: cada edición
de periferia del diario Últimas Noticias, resalta en su
primera página el acontecimiento más importante del
día para el país y para la región
periférica a la que cual está dirigido el periódico.
En sus páginas interiores, cada edición
periférica dedica cuatro páginas al contenido
local. En el caso de Caracas, no sale en primera página
información alusiva a las áreas periféricas
sino a nivel nacional, pero dentro del mismo, de dedican dos
páginas para cada sección de periferia sobre la
información más relevante en dichas
áreas.

Cadena Capriles (Cronología
1941-2006):

• Siete años después de haber sido
  fundado el diario Últimas Noticias, Miguel
  Ángel Capriles Ayala (MACA) adquiere la totalidad de las
  acciones en
  1948.
• En 1955 el editor adquiere las revistas Élite,
  Páginas y Venezuela Gráfica, y la empresa
  Grabados Nacionales.
• El 3 de febrero, diez días después del
  23 enero de 1958, MACA funda en diez días el vespertino
  EL MUNDO. Acababa de salir de la cárcel donde estaba
  preso desde comienzos de año por el gobierno de
  Pérez Jiménez.
• En 1966 funda en Maracaibo el diario Crítica y luego en 1974, también
  en tierras zulianas, El Vespertino.
• En 1970 se crea Dominical, la revista de los domingos
  de Últimas Noticias y se adquiere la revista
  HIPÓDROMO. Ya empieza a consolidarse la empresa de
  publicaciones Cadena Capriles.
• Entre 1976 y 1978 se adquiere la revista Kena y se
  fundan Cábala, Deportes y
  Alarma.
• En 1998, bajo la presidencia del hijo del fundador,
  Miguel Ángel Capriles López, se inicia el proceso
  de transformación de la Cadena Capriles. Se concentra el
  negocio con nuevos modelos editoriales para
  Últimas Noticias y EL MUNDO, se implementan
  nuevas herramientas tecnológicas y se emprenden cambios
  en la cultura
  organizacional.
• En 1999 se crea el rediseño de la revista La
  Cadena TRICOLOR, publicación dirigida a apoyar el
  proceso de enseñanza de la educación
  básica, adaptada al programa curricular vigente del
  ministerio de Educación, con gran aceptación por
  parte de niños, padres y maestros en todo el
  país.
• En el año 2000 se crea el portal informativo y
  de entretenimiento Cadena Global.com y las versiones digitales
  de Últimas Noticias y EL MUNDO. Por otro lado se
  adquiere la plataforma tecnológica Hermes, como sistema
  editorial para la redacción y diagramación de sus
  diarios, y Atex, para la sistematización de
  avisos.
• Paralelamente y a fin de ofrecer nuevas posibilidades
  a sus lectores y anunciantes, la Cadena Capriles le confiere
  valor agregado a sus publicaciones a través de sus
  unidades de investigación, diseño y mercadeo, y
  genera productos complementarios (encartes en los
  periódicos) con temas orientadores y
  educativos.
• En 1999 EL MUNDO adquiere mayor penetración de
  mercado con su impresión remota en Barquisimeto y Puerto
  La Cruz, simultáneamente con Caracas.
• En 2001, la Cadena Capriles comenzó a
  inaugurar Centros de Servicios al Cliente en Caracas los cuales
  su propósito básico es ofrecer a las
  receptorías de avisos y a los clientes de
  tránsito una adecuada y cómoda
  oportunidad para colocar su aviso clasificado, desplegado,
  comprar los productos impresos, cotizaciones e
  información referente a los medios. Entre las oficinas
  existentes se encuentran: Plaza Venezuela, Petare,
  Guarenas-Guatire, Valles del Tuy y El Paraíso. Asimismo,
  se inauguraron en el año 2.006, dos oficinas, en los
  Altos Mirandinos y en Vargas, adicionales a las cinco ya
  existentes, lo que lleva a un total de siete oficinas tanto en
  Caracas como en su periferia y permitiendo así cumplir
  con los clientes y los lectores en cuanto al suministro de los
  impresos y venta de espacios.
• En 2.004 la Gerencia de Atención al Cliente
  comenzó con un nuevo canal de ventas, como lo son las
  líneas 0-900, en las cuales los clientes pueden llamar y
  colocar su aviso clasificado por teléfono y es cobrado en la factura que
  suministra mensualmente el proveedor de servicios de
  comunicación CANTV.
• A finales del 2.006 la empresa instaló el
  nuevo sistema editorial que permitirá hacer una
  fusión del control de
  la diagramación entre avisos, redacción, imágenes
  y fotografía, contribuyendo así
  ampliamente a un mejor control de los espacios disponibles en
  las ediciones de los periódicos y revistas, así
  como una lapso de tiempo mayor de espera para los cierres,
  permitiendo esto adicionalmente que se puedan ofertar espacios
  hasta tiempos más prolongados y ofrecer un servicio
  más rápido y oportuno. Además de lo
  anteriormente mencionado, es importante mencionar el nacimiento
  del nuevo portal corporativo con grandes oportunidades para los
  clientes, lectores y usuarios en cuanto a cualquier tipo de
  servicio que sea demandado por los mismos, entre los cuales se
  destacan la consulta de saldos, el envío de artes a
  publicarse, la realización de quejas, sugerencias y
  reclamos, así como la adquisición de
  fotografías, ingreso de curricula e información
  de nuevos productos y servicios. La misma será
  denominada www.cadena-capriles.com. Esto permite mejorar la
  imágen y el posicionamiento
  del nombre de la organización Cadena Capriles a nivel
  mundial y fusionarse con el portal existente
  www.cadenaglobal.com, que proporciona información
  detallada de los productos impresos de manera digital e
  información actualizada sobre los acontecimientos
  nacionales más relevantes.

3.3.1.- Organigrama
de la organización

3.3.2.- Organigrama de la Gerencia de Atención
al Cliente de la Cadena Capriles.

3.3.3.- Situación de la Gerencia de
Atención al Cliente en la Cadena Capriles con respecto a
los procesos administrativos existentes.

Como se mencionó claramente en la introducción de este estudio de
investigación, llevar a cabo una evaluación de los
procesos administrativos en el departamento de Atención al
Cliente de la Cadena Capriles, implica un conjunto de actividades
sistematizadas que deben ser apoyadas por todos y cada uno de los
integrantes del departamento, por especialistas consultores
externos y por el personal de otras unidades de la
organización.

Entre los principales objetivos planteados para el
mediano y largo plazo, es alcanzar la fidelidad de los clientes
como una de las piezas fundamentales del éxito
organizacional, la punta del iceberg, de una nueva manera de
pensar y de sentir en los directivos, una amplia
satisfacción de necesidades intrínsecas y
extrínsecas en los mismos, crear adecuados procesos
administrativos y flujogramas de
procesos, en función de las características del
departamento estudiado, del personal y de los clientes, la
responsabilidad
social, cuidar todos los procesos de reclutamiento y selección de
personal, así como la aplicación del coaching
por los supervisores inmediatos, altos ejecutivos y
consultores.

Además de lo anteriormente mencionado, es
necesaria la creación de nuevos canales de ventas
vía portal corporativo, mayor capacitación del
personal, atención personalizada a los clientes a
través del CRM (Customer Relationship Management), es
decir, Gestión de Relación con los Clientes, como
parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una
parte fundamental de esta idea es, precisamente, la de recopilar
la mayor cantidad de información posible sobre los
clientes, para poder dar valor a la oferta.

Crear compromiso del capital humano
con las actividades desempeñadas en función con sus
beneficios profesionales y personales, rotación del
personal constante permitiendo que todas y cada una de las
personas, puedan conocer todas las áreas del departamento,
a fin de planificar las carreras, los reemplazos y el desarrollo
de los mismos, incentivar la buena imagen, porque al final
ésta representará la imagen de la empresa y superar
las expectativas de ventas al final de cada mes y cada ejercicio
económico anual, son cuatro elementos que tampoco deben
faltar a la hora de crear, evaluar, mejorar y planificar
estrategias de servicios.

CAPÍTULO IV

"Cuando la empresa entiende que el
mercadeo de servicios no se limita

al departamento de mercadeo, descubre una
fuente para desarrollar

ventajas competitivas. Pero adoptar una
perspectiva de servicio requiere

una cultura de colaboración entre
todas las áreas de la empresa.

Para ello, es necesario cambiar la
percepción de los servicios en

todos los niveles; desde la
dirección de la empresa, que debe

asumir el liderazgo del cambio con el
apoyo de los

departamentos de mercadeo y recursos
humanos"

Raquel Puente

MARCO METODOLÓGICO

4.1.- Metodología

La investigación fue de tipo aplicada, ya que
corresponde al estudio y aplicación de la misma a un
problema concreto y
definido, es decir, este proceso consistió en realizar una
evaluación de los procesos administrativos de la Gerencia
de Atención al Cliente de la Cadena Capriles,
complementado con el aspecto teórico y
metodológico, lo cual constituye un modelo operativo muy
útil para solventar la problemática de eficiencia
que presenta la mencionada gerencia en cuanto a la
atención y calidad de servicio
interno y externo, debido a que en el presente momento,
éstos han sentido, que sus tiempos de atención y
respuesta se han incrementado y que el servicio recibido en
cuanto a calidad se refiere, ha desmejorado marcadamente,
impactando directamente en las labores cotidianas, efectividad
del alcance de las campañas publicitarias y en la utilidad
económica. La mayoría de las respuestas y
soluciones dependió de los procesos llevados a cabo por el
departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles,
y de las cuales el cliente tanto interno como externo es el
usuario funcional.

Con este estudio, se pudo lograr la mejora continua en
el Servicio al Cliente llevado en la Cadena Capriles, ya que
ofreció propuestas de mejora en los procesos
administrativos que se evaluaron.

4.2.- Nivel de la investigación

La investigación tuvo un nivel descriptivo, ya
que describió, analizó e interpretó la
situación actual de los procesos administrativos llevados
a cabo por la Gerencia de Atención al Cliente que
determinan la calidad de servicio ofrecida a los clientes
internos y externos, con todos sus elementos y objetivos
principales, es decir, se especificaron los factores que
contribuyen actualmente a proporcionar un servicio de baja
calidad a los clientes. Asimismo, se describió la
importancia de brindar un buen servicio dentro de la gerencia
estudiada y su apoyo a la gerencia de mercadeo, ventas,
pre-prensa,
facturación, comercialización y recursos
humanos.

Se esbozaron adicionalmente, los elementos que deben
estar presentes al momento de gerenciar el servicio: el cliente,
la calidad de servicio, el servicio interno, mercadeo de
servicios, cultura de servicios, orientación al cliente,
el reclutamiento y selección de personal, estrategia para
el servicio, los momentos de verdad, clientes externos e Internos
y sus necesidades.

El alcance del trabajo de investigación
está dirigido a la región metropolitana y la
periferia en donde están presentes los Centros de
Servicios al Cliente, Cadena Capriles, para un período de
un año, utilizando para esto: estadísticas,
encuestas, cuestionario,
diagramas de
flujo y la observación a fin de obtener datos de la
realidad donde ocurren los hechos.

4.3.- Diseño de la
investigación

"(…) la expresión diseño de la
investigación sirve para designar el esbozo, esquema
prototipo, modelo o estructura que indica el conjunto de
decisiones, pasos, fases y actividades por realizar en el curso
de una investigación". (Cerda, Hugo., 1.995, pp.
128)

La estrategia adoptada para solventar el problema
planteado, es la utilización de la investigación
aplicada, lo que va a requerir el uso de dos tipos de investigaciones
adicionales, como son:

• Investigación Documental, "es aquella que se
  basa en la obtención y análisis de datos
  provenientes de materiales
  impresos u otro tipo de documentos".
  (Arias., 1.999, pág. 47).
• Investigación de campo, "consiste en la
  recolección de datos directamente de la
  realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar
  variable alguna". (Arias., 1.999, pág. 47).

Los datos de interés se recogieron directamente
del personal del departamento de Atención al Cliente de la
Cadena Capriles y los clientes externos (agencias de
publicidad).

La recolección se realizó mediante el uso
de una encuesta que
se pasó tanto a las agencias de publicidad como al
personal del departamento de Atención al Cliente de la
Cadena Capriles, así como también mediante la
observación de hechos concretos en la atención de
las necesidades de los clientes internos y externos. Todos estos
elementos sirvieron para analizar y comprender la
problemática planteada y buscar la identificación
de oportunidades y mejoras en la calidad del servicio, a
través de adecuados procesos administrativos
implantados.

4.4.- Población y muestra

En donde población "corresponde al todo, universo o
colectivo que se investiga" (Cerda, Hugo., 1.995, pp.
298)

Y muestra "en el lenguaje
común el término muestra se asocia con una
porción o ejemplar de un producto o de una
mercancía que sirve para conocerla" (Cerda, Hugo., 1.995,
pp. 298)

Para la investigación, la muestra fue de un 35%
de la población que conforma la Gerencia de
Atención al Cliente de la Cadena Capriles, es decir, que
un total de 60 personas que conforman el departamento fueron
consideradas 20 personas.

De un total de 203 agencias de publicidad, se
tomó una muestra del 10% que representan 10 agencias que
fueron evaluadas.

El total de la muestra fue de 30 personas, aplicando
para su determinación un muestreo
probabilístico de tipo azar simple, ya que cada uno de los
elementos del universo tenía una probabilidad
determinada y conocida de ser seleccionado y además dicho
universo fue de dimensión relativamente
pequeño.

La información anteriormente presentada puede
resumirse en el cuadro que se presenta a
continuación:

4.5.- Técnicas e instrumentos de
recolección de datos

Como parte importante de la presente
investigación, fue necesario definir las técnicas
de recolección necesarias para construir los instrumentos
que permitieron obtener los datos de la realidad. Así, las
técnicas de recolección de datos son las maneras de
obtener información, mientras que los instrumentos son
cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a
los fenómenos y extraer de ellos
información.

Entre las técnicas e instrumentos de
recolección que fueron seleccionados se encuentran los
siguientes:

• El Cuestionario o entrevista
  formalizada, ya que a través de ésta, se
  formularon preguntas a los empleados de la Gerencia de
  Atención al Cliente de la Cadena Caparles. Además
  de ellos, se les aplicó este instrumento a las agencias
  de publicidad consideradas para la presente
  investigación, las cuales expresaron sus opiniones,
  deseos y expectativas, que permitieron recolectar los diversos
  datos a estudiar.

Este instrumento de medición, está cuidadosamente
redactado, evitando la formulación de interrogantes muy
generales o confusas. Las interrogantes que son utilizadas en
el cuestionario, son de tipo alternativas fijas o cerradas (se
les otorgó al entrevistado la oportunidad de escoger
entre un número limitado de respuestas posibles) y final
abierto (proporcionó una variedad más amplia de
respuestas y pueden ser emitidas libremente por los
entrevistados).

• La Observación, la cual consistió en el
  uso sistemático de los sentidos
  orientados a la captación de la realidad que se desea
  estudiar. En otras palabras, en la investigación se
  observó detalladamente hechos concretos en la Gerencia
  de Atención al Cliente y a las agencias de
  publicidad.

El tipo de observación utilizada es la no
estructurada, ya que se anotaron sólo aquellos datos que
van apareciendo durante la canalización de un servicio
en la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena
Capriles, registrando las impresiones generales que ocasionan
los sucesos, de una manera espontánea.

Para llevar a cabo el debido estudio de los procesos
administrativos, se consideraron como técnicas de
recolección de datos, "los medios empleados para
recolectar información". (Mendez, Carlos., 2.001, pp.152),
las fuentes de
información secundaria, entendiéndose
éstas como "toda investigación que se encuentra en
las bibliotecas y
está contenida en textos, revistas científicas,
periódicos y otros materiales documentales, como trabajos
de grado, revistas especializadas, enciclopedias, diccionarios,
anuarios, etc." (Mendez, Carlos., 2.001, pp.153).

Entre las fuentes
secundarias que se utilizaron tenemos: los textos sobre Calidad
de Servicio y Atención al Cliente, material de apoyo en
cursos recibidos en el IESA, estadísticas, Internet, tesis de grado
de universidades reconocidas e institutos de formación
gerencial.

4.6.- Técnicas y herramientas de procesamiento
y análisis de datos.

En esta investigación de tipo descriptiva, el
apoyo en el procesamiento se realizó por medio de
herramientas estadísticas, en donde la información
fue procesada a través de la utilización de la
herramienta Excel.
Asimismo, fue necesario el uso de la herramienta Word para
transcribir con detalle los análisis de los resultados y
el software Power Point
para presentar la información de la investigación.
La información procesada se presentó a
través de tablas y gráficos, que permitieron una mayor
comprensión del problema planteado en la
investigación para determinar y proponer las acciones a
ejecutar para su resolución.

Para analizar e interpretar los hechos obtenidos a
través de la observación, se realizaron encuestas
con preguntas de tipo cerradas de acuerdo al problema planteado y
los objetivos establecidos; de igual forma se realizaron
entrevistas, con el fin de generar resultados (datos agrupados y
ordenados), para ser expresados en forma gráfica y
escrita.

4.7.- Validez y confiabilidad:

Los datos obtenidos fueron sometidos a procedimientos y
análisis donde se definieron las técnicas (inducción, deducción, análisis y síntesis),
o estadísticas (descriptivas o inferenciales), que fueron
empleadas para descifrar lo que revelaban dichos
datos.

4.8.- ¿Cómo se presentarán los
resultados de la investigación?

Una vez que se tuvieron clasificadas las preguntas del
cuestionario y las entrevistas, así como las
categorías de la observación, dichas
categorías se transformaron en unidades que permitieron su
descripción y análisis
preciso.

Los resultados de los cuestionarios, fueron transferidos
a una matriz
generada bajo el software Excel.

Una vez analizada la situación presentada en la
Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles y
detectada la problemática, se estudió a fondo las
utilidades y debilidades de los procesos administrativos que se
llevan a cabo en la misma, a fin de poder generar propuestas de
mejora en dichos procesos y la implantación de los mismos,
buscando así, mejorar el servicio suministrado a los
clientes internos y externos del departamento y paralelamente el
nivel de motivación, satisfacción y
compromiso de los empleados del departamento
estudiado.

CAPÍTULO V

"El éxito nunca es definitivo, hay
que vivirlo,

hay que tender hacia él, hay que
alimentarlo, regarlo,

cuidarlo, preocuparse por él y no
aceptar nada menos.

En la Era del Servicio, el servicio no es
sólo algo en lo

que deben pensar los gerentes de vez
cuando: es la gerencia"

Karl Albrecht

ANÁLISIS DE RESULTADOS

5.1- Análisis de resultados del cuestionario
realizado a las agencias anunciantes (Muestra: 10 Agencias de
Publicidad)

Según los resultados obtenidos en el ítem
anterior, se puede apreciar claramente el interés de las
Agencias de Publicidad en conocer los procesos de trabajo y el
hecho de estar al día con los pagos. Esto redundará
en sus equilibradas relaciones comerciales y satisfacción
de los productos recibidos. Asimismo, se puede apreciar
igualmente en el porcentaje más bajo (10) el poco
interés prestado por las agencias de publicidad, al
cumplimiento de las normas, lo cual se expresa en el hecho de que
las mismas generalmente demuestran gran capacidad de poder en sus
negociaciones, en función de las cifras de pre-compra
realizadas.

Este elemento es de gran interés a considerarse
en la empresa, ya que se destaca la ausencia de procesos,
condiciones y lineamientos claramente establecidos y conocidos
por el personal junto a los clientes, a fin de hacerse cumplir en
todas y cada una de sus transacciones, que permitan generar una
seria, ética y responsable imagen
corporativa, además de una amplia satisfacción
de necesidades individuales y colectivas.

Este ítem demuestra claramente el gran nivel de
importancia dado por las agencias de publicidad a la Cadena
Capriles desde el punto de vista económico, lo cual se ve
reflejado en grandes intereses en continuar invirtiendo y
creyendo en sus medios de comunicación impresos como
productos potenciales para colocar su publicidad y ofrecimientos
a clientes terceros.