Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeñando. 
Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.

Algunas de las razones por la cual se produce una vacancia de cargo son las siguientes:

• Cargo de creación reciente
• Despedido
• Fallecimiento
• Jubilación
• Traslado
• Retiro Voluntario

Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo está metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.

El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la Especificación. A continuación revisamos los conceptos de cada una.

El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los cuales se conocen la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.

Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Las organizaciones tratan de atraer a los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

• La empresa ofrece y divulga al mercado oportunidades de empleo que pretende llenar.
• Tratan de atraer un número suficiente de candidatos para seleccionar, de modo de abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
• Identifica, selecciona y mantiene fuentes de reclutamiento que proporcionan los Recursos Humanos que le interesan.
• Se mantiene informada de los cambios en el mercado laboral.

Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han determinado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente calificados.

El reclutamiento implica un proceso que varia según la organización. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea. En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de llenarla. Dado que el reclutamiento es una función de Staff sus actos dependen de una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.

Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o sección. Los detalles incluidos en el documento dependen del grado de complejidad existente en el área de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, menores serán los detalles que el responsable del órgano emisor deba llenar en el documento.

Una vez que el órgano de reclutamiento recibe la solicitud, debe reclutar los candidatos para ocupar dicha vacante. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas. Es así como las fuentes de Recursos Humanos son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de Recursos Humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento a aplicar.

De no existir dentro del inventario el candidato deseado, se acudirá a la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de abastecimiento puede ser interna o externa.

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse una determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascensos (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

• Transferencia de personal
• Ascensos de personal
• Transferencias con ascensos de personal
• Programas de desarrollo personal
• Planes de "profesionalización" (carreras) de personal

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas agenas a la empresa.

Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

• Consulta de los archivos de candidatos: los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento.
• Candidatos presentados por empleados de la empresa: es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. Es la más cercana a la propia organización, en la práctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, parientes o familiares quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.

• Carteles o anuncios en la portería de la empresa: es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, etc.
• Contacto con Sindicatos y asociaciones gremiales: Este medio tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento.
• Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticiones salariales. Comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
• Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta práctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:

• Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero.
• La manera en que el postulante debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar.
• Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

• Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus Clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato.
• Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idóneo para identificación de expertos de alto nivel.

La empresa no hace solo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento externo. Ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe contratar un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es reemplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se realiza reclutamiento interno siempre existe una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que esta se suprima.

Por otra parte cuando se realiza reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo empleado.

• Inicialmente, reclutamiento externo seguido reclutamiento interno: la empresa está mas interesa en la entrada de recursos humanos que en su transformación. Al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de los esperado ascienden a su propio personal.
• Inicialmente, reclutamiento interno seguido reclutamiento externo: la empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Sui no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
• Reclutamiento externo y reclutamiento externo "simultáneos": caso en que la empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, sea a través de entrada recursos empleadas o a través de la transformación de sus recursos humanos.

Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Es el proceso mediante el cual, los solicitantes son clasificados en varias categorías, de acuerdo con su aceptabilidad para el empleo.

Se puede decir que es la actividad planificada y organizada, destinada a descubrir y medir los atributos personales de los postulantes (Habilidad, experiencia, edad, sexo, educación, entrenamiento, apariencia personal, características físicas, iniciativa, vivacidad mental, aptitudes, responsabilidad, personalidad), para determinar cuales son los más aptos para desempeñar determinadas actividades en la organización.

La selección intenta solucionar dos problemas básicos:

• La adecuación del hombre al cargo
• La eficiencia del hombre al cargo

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:

Como ya se indicó anteriormente, es muy común estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que está decidida si pueden se el miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.

Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que sí se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos, ya que se pone en duda su habilidad. Por esta razón el seleccionador debe realizar esta orientación de manera adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.

Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto sea ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución.

El concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que se determinan por puntaje cuáles empleados reúnen las características deseables para determinados puestos. Los empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Cuando la selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

Etapas del proceso de selección:

Una vez localizados a los candidatos, es muy importante para el buen desarrollo del proceso el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, estos factores contribuirán en alto grado a mejorar la impresión que este se forme y a la vez fomente de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección.

Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.

Determinada el área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo, que es un formato impreso que sirve como fuente de información obre el postulante que abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y sueldo deseado, disponibilidad para iniciar labores, planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currículum Vitae para ejecutivos.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtención de datos sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.

Se trata de ver si el postulante corresponde o sirve para el cargo, es decir, si reúne los requisitos para el cargo. Consiste en una entrevista de corta duración (5 minutos) en la cual se hace una selección preliminar detectando aquellas personas que no cumplen con los requisitos básicos o mínimos. Se identifica a quienes pueden considerarse como adecuados y a quienes se les aconseja no continuar en el proceso de selección.

En esta entrevista inicial se les proporciona al postulante mayores antecedentes sobre el puesto vacante, tales como condiciones laborales y conocimiento que debe poseer (normalmente la persona que toma la entrevista es cualquier persona de la empresa (secretaría)).

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

Ventajas:

Va entregar un flujo de información:

• Familiar
• Educativa
• Laboral
• Es una base para el proceso de selección
• Permite comparar entre los distintos postulantes

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.

Existen diferentes tipos de prueba psicológicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuenta.

Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales sólo una puede ser elegida.

Gran parte de las empresas aplican éstas a los niveles intermedios o administrativos, considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo físico.

Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:

1. Test de Personalidad

Algunos piensan que es fácil mostrarse bajo un determinado aspecto y modificar la propia "personalidad" en función de la elección de la respuesta. Pero ello es desconocer a aquellos que han trabajado en la construcción de los cuestionarios. En efecto, en la mayoría de ellos se introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia no a mentir, sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable.

Hay dos cuestionarios más conocidos en cuanto a los test de personalidad:

1. El inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman

2. El 16 PF de Catell

Este es el que más se utiliza. Está compuesto de preguntas con pretensiones de no dejar de lado ningún aspecto importante de la personalidad. Permite medir dieciséis factores elementales. A partir de estos 16 factores elementales, es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son:

- la ansiedad

- la extroversión

- la sensibilidad

- la independencia

Como todos los cuestionarios dispondrá de un cuaderno de preguntas y de una hoja de respuestas. Deberá hacer una cruz en la casilla correspondiente a la respuesta de su elección.

Aquí se le pide evitar las respuestas llamadas intermedias: "no estoy seguro" "no lo sé", o " más o menos".

El tiempo no está limitado, pero hace falta saber que el pase de estos test no debe exceder de una hora.

1. ¿La meteorología tiene mucha influencia sobre mi comportamiento?

a.- Verdad

b.- Más o menos

c.- Falso

2. Hasta que me lanzo a una actividad, ya se trate de un trabajo, o de ocio...

a.- Tengo la impresión de correr de una cosa a otra.

b.- Todo está organizado con anterioridad, como si estuviera escrito en una partitura.

c.- Entre las dos.

3. Si se me pide que haga rápidamente una elección importante entre dos situaciones...

b.- Tengo tendencia a ponerme nervioso y acabo por escoger al azar

c.- Entre las dos.

Este test verificará tendencias de los 16 factores que pretende medir.

Estos test son a menudo utilizados en una selección u orientación.

Este tipo de test es complejo de tratar, además es muy diferente de uno a otros. Su validez es a menudo puesta en duda.

El test más utilizado en esta área es el Test de Rorschach, o el test de las manchas.

El principio de este test es simple, ya que se trata de presentar al sujeto cada una de las planchas en un orden inmutable, y de darle la consigna siguiente "dígame qué ve"

Cada respuesta será sometida a una acotación cifrada, y será clasificada según ciertos criterios, Después vendrá la interpretación por el análisis hecho sobre el plano formal y simbólico.

El observador tendrá en cuenta diferentes datos para establecer su acotación:

a. Cómo ha apercibido el sujeto la mancha que se le presenta (en general, en detalle).

b. De qué forma la persona ha valorado la mancha en cuanto a la forma, el color, el matiz o el movimiento.

c. El contenido mismo de sus respuestas.

Como hemos dicho anteriormente, NO CONVIENE PREPARAR los test de personalidad.

Algunos de los diversos tipos de pruebas psicológicas o de personalidad.

Algunos otros test con que un individuo puede encontrar estará dentro de estas áreas. Cada área dispone de varios test diferentes, es decir hay varios test que miden el área de la memoria por ejemplo.

Se pretende aquí dar una idea, de qué puede encontrar en un test de selección, qué tipo de preguntas pueden hacer.

Las diferentes áreas de test son las siguientes:

a.- Test de inteligencia: Desde luego el famoso coeficiente intelectual es un concepto dinámico que permite expresar "la rapidez" del desarrollo. En realidad debería ser llamado "coeficiente intelectual de desviación". El coeficiente de inteligencia de la W.A.I.S. va a calcularse a partir de la escala verbal, de la escala de resultados y de la escala total, la comparación de los resultados de un sujeto con los individuos que pertenecen al mismo grupo de edad.

b.- Test de aptitud al razonamiento para el soporte verbal: Permite medir la capacidad de un individuo para razonar sobre problemas que ponen en juego la utilización del lenguaje.

c.- Test de aptitud en el razonamiento para el soporte no verbal: Tiene como función medir la capacidad de razonar sobre problemas de lógica.

d.- Test de memoria: La observación de la memoria permite apreciar un cierto modo de funcionamiento del pensamiento: razonado, organizado, o por el contrario, sin orden ni estructura. La memoria puede ser evaluada a partir de diferentes puntos de referencia:

- la concentración

- la observación

- la comprensión

- exactitud de trabajo

- método de trabajo

La memoria está en relación directa con la atención. Por ello esta aptitud es frecuentemente explorada y buscada para los puestos que exigen una gran vigilancia y responsabilidades de seguridad.

e.- Test de motricidad destreza y habilidad: La motricidad, destreza y la habilidad son formas de aptitud, ya que permiten un éxito profesional en ciertos empleos, y en particular, en los trabajos manuales.

Estos tres factores no son tan evidentes de medir como se podría creen.

f.- Test de reacciones psicomotrices: Esta categoría de test tiene por objetivo medir el grado de atención de los individuos. La atención es la aptitud de concentrar el pensamiento en cualquier cosa. Esta capacidad muy buscada en numerosos empleos, es una parte del potencial intelectual del hombre.

g.- Test de aptitudes sensoriales: Son test para medir la visión y la audición. No entran directamente en las situaciones de selección clásica.

Este tipo de test se utiliza para la selección de candidatos a puestos muy específicos, para los cuales una deficiencia, tanto visual como auditiva, puede poner en peligro la seguridad de las personas.

h.- Test de creatividad: La creatividad encuentra hoy sus aplicaciones en los ámbitos más diversos. Es utilizada tanto en técnicas de perfeccionamiento, como en métodos de investigación para llegar a soluciones o a descubrimientos.

i.- Test de aptitudes particulares: Esta prueba se encarga de medir el pensamiento divergente. Se caracteriza por preguntas que evalúan al individuo a través de la categorización de palabras pertenecientes a una clase determinada. Por ejemplo: cosas que arden (gasolina, acpm, etc.).

Esta categoría de test es un poco diferente a las anteriores, en la medida en que apela a un saber particular, a una idea o noción de cualquier cosa. La noción del conocimiento implica necesariamente a la adquisición del aprendizaje.

Podemos constatar que los test anteriores se podían pasar a cualquier candidato, sin tener en cuenta su nivel de estudios o su especialidad. Ahora bien estos test no pueden dirigirse a cualquiera. Veamos uno de los más interesantes

Este test tiene por objetivo evaluar las aptitudes de mandos intermedios.

Es un excelente instrumento utilizado en formación profesional como punto de partida de las discusiones de grupo sobre los problemas del mando.

Este test se presenta bajo la forma de un cuestionario compuesto de 50 preguntas.

El tiempo otorgado no está de ningún modo limitado, y hacen falta alrededor de 20 minutos para responder a todas las preguntas.

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

1 solicitante Þ 1 entrevistador

2 o más solicitantes Þ 1 entrevistador

1 2 o más solicitantes Þ 1 o más 2 o más

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. También es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.

• Preparación del entrevistador
• Creación de ambiente de confianza
• Intercambio de información
• Terminación
• Evaluación

Preparación del entrevistador: Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, salario, prestaciones y otros puntos de interés.

Creación de un ambiente de confianza: El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefónicas, convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.

Intercambio de información: Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.

Terminación: Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que esta finalizando la sesión. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.

Evaluación: Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.

• ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. También existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.
• ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son intentar técnicas distractorias, (por ejemplo, simular falta de interés en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante una persona con falta de interés.

Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que también suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.

En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.

Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirán una serie de metas particulares:
a) Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo. 
b) Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal. 
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de puesto desempeñar.
d) Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud. 

6. Entrevista Con El Supervisor

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado es quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. El papel departamento de personal consiste en proporcionar la gente más idónea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisión de contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso, tendrá la obligación psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su responsabilidad si éste no tiene un desempeño satisfactorio.

7. Descripción Realista Del Puesto

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una "familiarización" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.

Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos positivos.

Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada

Dentro de un contrato de trabajo existen normas implícitas y explícitas, es decir, al leerlo hay cosas que no aparecen pero que se dan por entendido, por ejemplo, las vacaciones legales.

Un contrato esta regido por el Código del Trabajo, que consta de varios libros, títulos y capítulos. Para el efecto de los contratos individuales, se utiliza el primer libro, donde se explicitan definiciones, normas y formas de realizarlos.

El artículo 7º del Código del Trabajo, dice que: "Contrato individual de trabajo es una convención entre el empleador y el trabajador se obligan recíprocamente, éste a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del primero, y aquél a pagar por estos servicios una remuneración determinada."

El Artículo 3º en el inciso 1º, dice que: "Empleador: La persona natural o jurídica que utiliza los servicios intelectuales o materiales de una o más personas en virtud de un contrata de trabajo."

El Artículo 3º, en el inciso 2º, dice que: "Trabajador: toda persona natural que preste servicios personales, intelectuales o materiales, bajo la dependencia o subordinación, y en virtud de un contrato de trabajo."

El Artículo 21º dice que: "Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador debe prestar efectivamente sus servicios en conformidad al contrato."

El Artículo 30º dice que: "Se entiende por jornada extraordinaria la que excede del máximo legal o de la pactada contractualmente, si fuese menor"

El Artículo 41º dice que: "Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie valuables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por acusa del contrato de trabajo."

El Artículo 42º define los siguientes términos:

1. Sueldo, que es el estipendio fijo, en dinero, pagado por períodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios, sin perjuicio de lo dispuesto en el inciso segundo del artículo 10;
2. Sobresueldo, que consiste en la remuneración de horas extraordinarias de trabajo;
3. Comisión, que es porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones, que el empleador efectúa con la colaboración del trabajador;
4. Participación, que es la proporción en las utilidades de un negocio determinado o de una empresa o sólo de la de una o más secciones o sucursales de la misma, y
5. Gratificación, que corresponde a la parte de utilidades con que el empleador beneficia el sueldo del trabajador."

Normas generales:
En primer lugar señalaremos que toda prestación de servicio da origen a un contrato de trabajo. Pero existen algunas excepciones, estas son:

1. Aquellas personas que realizar una labor esporádica a domicilio.
2. Alumnos en práctica profesional. Para este caso, la empresa empleadora le deberá dar la colación y la movilización o una compensación en dinero que cubra dichos beneficios.

Toda modificación que se realice al contrato tiene que estar firmada por ambas partes y debe quedar en el dorso del documento. El empleador podrá cambiar el lugar físico de trabajo siempre y cuando se encuentre en la misma ciudad y teniendo labores similares.

Podrán firmar libremente un contrato de trabajo, aquellos que sean mayores de 18 años y los menores de edad, tendrán que tener una autorización legalizada, ante un juez de menores, de sus padres o tutores.

Por ley, el 85% de los trabajadores de una empresa deben ser chilenos. A excepción de que la empresa posea menos de 25 empleados, para lo cual se debe considerar el total de empleados de la empresa y no por sucursales. Se excluye al personal extranjero que sea técnicamente irremplazable.

La jornada ordinaria de trabajo no puede exceder de 45 horas semanales. El empleador podrá extender la jornada ordinaria de trabajo hasta 2 horas diarias en períodos de fiestas nacionales las cuales se pagarán como horas extraordinarias.

La jornada ordinaria de trabajo para chóferes y auxiliares de locomoción terrestre, no puede superar las 192 horas mensuales. Los chóferes no podrán manejar más de 4 horas seguidas. En el caso de los turnos, debe existir un descanso mínimo de 10 horas entre ellos.

La jornada no debe sobrepasar los 6 días a la semana, ni bajar de 5 días. Se podrá extender la jornada en caso de eventos que así fuese necesario, como por ejemplo una reparación impostergable; para lo cual se cancelarán las horas como extraordinarias.

Las horas extraordinarias no pueden exceder 2 horas diarias, para lo cual deberán pactarse por escrito, ya sea en el contrato o posterior a él. Las horas extraordinarias tienen un recargo del 50% sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria, y deberán pagarse dentro del mismo período ordinario en que se incurriese. El empleador deberá llevar un libro de asistencia o un reloj control para el personal para registrar las horas trabajadas.

La jornada de trabajo se divide en dos partes, dejando entre ellas al menos 30 minutos para la colación, la cual no se considera en la duración de la jornada diaria.
Los días domingos y festivos no se trabaja, salvo aquellas empresas que las autorice la Ley. El 1 de mayo se declara como el día del trabajador, el cual será feriado. Podrán trabajar los domingos y festivos los que se encuentren a bordo de naves, en faenas portuarias, establecimiento de comercio, y aquellos que por fuerza mayor así lo amerite como por ejemplo, carabineros, doctores, etc. En el caso que los trabajos se realicen fuera del área normal de trabajo, que implique una jornada extendida sin descanso semanal (máximo dos semanas), se tendrán que compensar con otros días de la semana como descanso equivalente a los perdidos en dicha jornada extendida.

No constituyen remuneración las siguientes asignaciones: movilización, perdida de caja, desgaste de herramientas, colación, los viáticos, prestaciones familiares conforme a la ley, indemnización por años de servicio y demás por causa de término de contrato, los gastos que se incurran por causa del trabajo.

Constituyen remuneración el sueldo, los sobresueldos, las comisiones, las participaciones y gratificaciones.

La remuneración puede fijarse por unidad de tiempo, día, semana, quincena o mes o bien por pieza u obra. El tiempo no puede exceder un mes y el monto no puede bajar del ingreso mínimo mensual. El no cumplimiento se sanciona con una multa que va de 1 a 20 UTM. Más 0,15 UTM. por cada trabajador afectado si es que la empresa posee más de 10 trabajadores.

El trabajador tendrá derecho a recibir remuneración por los días domingos y festivos, los que se calculan con el promedio devengado en el respectivo período de pago, el cual se determina dividiendo la suma total de las remuneraciones diarias devengadas por el número de días en que legalmente debió laborar en la semana. Para tales efectos, no se consideran las gratificaciones, aguinaldos, bonificaciones u otras

El empleador está obligado a pagar los gastos de ida y vuelta de un empleado (incluyendo los gastos de su familia) si el trabajo amerita traslado, lo que no constituirá remuneración.

"Contrato de trabajo de aprendizaje es la convención en virtud de la cual un empleador se obliga a impartir a un aprendiz, por sí o a través de un tercero, en un tiempo y en condiciones determinados, los conocimientos y habilidades de un oficio calificado, según un programa establecido, y el aprendiz a cumplirlo y a trabajar mediante una remuneración convenida." (Art. 78º).

Sólo los menores de 21 años pueden celebrar contrato de aprendizaje y la remuneración será libremente establecida por las partes.

El empleador se verá obligado a emplear al aprendiz sólo en trabajos propios del programa de aprendizaje, permitir los controles del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, designar un guía para el aprendiz. El contrato no podrá exceder de dos años. Los aprendices no podrán exceder el 10% del total de trabajadores de una empresa.

Normas Generales:

No se aplicarán las disposiciones a los trabajadores de faenas que no tienen relación con el cultivo de la tierra, tales como administradores, contadores, o que desempeñen labores administrativas.

"Se entiende por trabajadores agrícolas de temporada, todos aquellos que desempeñan faenas transitorias o de temporada en actividades de cultivo de la tierra, comerciales o industriales derivadas de la agricultura y en aserraderos y plantas de explotación de madera y otras afines" (Art. 93º).

El contrato debe tener cuatro copias. Cuando los trabajos sean superiores a 28 días, se debe mandar una copia a la Inspección del Trabajo.

"Se entiende por personal embarcado o gente de mar el que, mediando contrato de embarco, ejerce profesiones, oficios u ocupaciones a bordo de naves o artefactos navales." (Art. 96º).

El contrato de embarque además de lo expresado en el artículo 10, debe indicar: nombre y matrícula de la nave o naves; asignación y viáticos que se pactaren, y puerto donde el contratado debe ser restituido. La jornada semanal de la gente de mar es de 56 horas, 8 horas diarias. Pagándose el exceso de 48 horas como extraordinarias. A excepción del capitán.

El descanso mínimo es de 8 horas diarias continuas. No son consideradas horas extras las que se destinen a simulaciones de siniestros, cuando sea necesario salvar otra nave y cuando esté en peligro la propia nave.

Ningún hombre de mar puede dejar su empleo sin la intervención de la autoridad marítima correspondiente y si la nave se perdiera o sufriera algún siniestro, el empleador está en la obligación de pagar una indemnización de dos meses de remuneración.

"Se entiende por trabajador portuario, todo aquel que realiza funciones de carga y descarga de mercancías y demás faenas propias de la actividad portuaria, tanto a bordo de naves y artefactos navales que se encuentren en los puertos de la República, como en los recintos portuarios" (Art. 133º).

Una falta grave a las obligaciones del contrato es llegar tarde a las faenas, tal falta puede llevar al término del contrato.

"Son trabajadores de casa particular las personas naturales que se dediquen en forma continua, a jornada completa o parcial, al servicio de una o más personas naturales o de una familia, en trabajos de aseo y asistencia propios o inherentes al hogar." (Art. 146º).

Las dos primeras semanas se estimarán como prueba y durante este lapso se podrá resolver el problema del contrato. (Art. 147º).

Para los trabajadores de casas particulares que no vivan en ellas, no deberán exceder las 12 horas diarias de trabajo con descanso de 1 hora. Cuando vivan en ellas, no estarán sujetos a horarios, sino que este se acomodará a la naturaleza de sus labores, teniendo un descanso absoluto de 12 horas continuas. Los días de descanso para los trabajadores de casa particular que no vivan en ella, serán los estipulados en el párrafo 4, Capítulo IV, Título I, del libro I del Código del Trabajo. En caso de que vivan en ella, tendrán un día libre que se podrá pactar en 2 medios.

La remuneración mínima será el 75% del IMM. (Art. 151º).

Las empresas que posean 25 o más trabajadores contados inclusive los de sucursales, locales, fábricas, etc. Están obligados a confeccionar un reglamento interno de orden, higiene y seguridad. Deberá contener como mínimo lo siguiente:

1. "las horas en que empieza y termina el trabajo y las de cada turno, si aquél se efectúa por equipos;
2. los descansos;
3. los diversos tipos de remuneraciones;
4. el lugar, día y hora de pago;
5. las obligaciones y las prohibiciones a que estén sujetos los trabajadores;
6. la designación de los cargos ejecutivos o dependientes del establecimiento ante quienes los trabajadores deban plantear sus peticiones, reclamos, consultas y sugerencias;
7. las normas especiales pertinentes a las diversas clases de faenas de acuerdo con la edad y sexo de los trabajadores;
8. la forma de comprobación del cumplimiento de las leyes de previsión, de servicio militar obligatorio, de cédula de identidad y, en el caso de menores, haberse cumplido la obligación escolar;
9. las normas e instrucciones de prevención, higiene y seguridad que deban observarse en la empresa o establecimiento;
10. las sanciones que podrán aplicarse por infracción a las obligaciones que señale este reglamento, las que sólo podrán consistir en amonestación verbal o escrita y multas de hasta veinticinco por ciento de la remuneración diaria, y
11. el procedimiento a que se someterá la aplicación de las sanciones referidas en el número anterior."

El reglamento debe estar a lo menos en dos sitios visibles del lugar de trabajo, con copia a los sindicatos, al delegado del personal, a los Comités Paralelos existentes en la empresa y a los empleados de la empresa.

El caso de que el trabajador fuese llamado a hacer el S.M.O. o a formar parte de las reservas nacionales movilizadas o llamadas a instrucción militar, conservará la propiedad de su empleo sin remuneración. Si el tiempo es inferior a 30 días, tendrá derecho a que se le pague por ese período. No interrumpe la antigüedad.

"El contrato de trabajo terminará en los siguientes casos:

1. Mutuo acuerdo de las partes.
2. Renuncia del trabajador, dando aviso a su empleador con treinta días de anticipación, a lo menos.
3. Muerte del trabajador.
4. Vencimiento del plazo convenido en el contrato. La duración del contrato de plazo fijo no podrá exceder de un año. Si pasado el vencimiento, siguiese la actividad del empleado, se entiende que el contrato es indefinido.
5. Conclusión del trabajo o servicio que dio origen al trabajo.
6. Caso fortuito o fuerza mayor." (Art. 159º)

1. Falta a la moral, injurias o conducta inmoral debidamente comprobada.
2. por negocios que hiciere el trabajador dentro de la empresa que estén prohibidas.
3. Faltar a las labores de trabajo dos días seguidos, dos lunes en el mes, o un total de tres días en mismo período; si previo aviso.
4. Abandono del trabajo por pare del trabajador (salida no autorizada de las faenas durante horario de trabajo; la negativa a desarrollar las labores que el contrato estipula.
5. Actos que afecten temerarios que afecten la seguridad y/o el funcionamiento de las actividades de la empresa.
6. Daño premeditado a maquinarias, materiales e instalaciones de la empresa. (Art. 160º)

También se pondrá fin al contrato por necesidad de la empresa (modernización, bajas en la productividad, falta de adecuación laboral, etc.)

No se puede despedir a un trabajador al cual no se le han pagado sus imposiciones. El finiquito, la renuncia y el mutuo acuerdo deberán constar por escrito. Si no están firmados por ambas partes y un ministro de fe, no podrán ser invocador por el empleador. Las indemnizaciones por término de contrato no constituyen renta para efectos tributarios.

El manejo de los Recursos Humanos es una fuerza de la mayor importancia para impulsar el desempeño de la organización

Al concluir este trabajo puede uno apreciar que realmente es de suma importancia realizar el proceso de selección para obtener el personal capacitado que requiere una empresa.

 Sin embargo, para que esta importancia se pueda notar se hace necesario cumplir con cada uno de los pasos a seguir durante el transcurso del proceso.

En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, tomando en consideración su opinión y expectativas relacionadas con el futuro trabajo al cual postulan. Acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.

Administración de Recursos Humanos

Autor: Idalberto Chiavenato

Edición: 5ta.

Administración de Recursos Humanos

Autor: Idalberto Chiavenato

Edición: 1era.

Año: 1993

La Gestión de los Recursos Humanos

Autor: Simón Dolan, Randall S. Schuler y Ramón Valle

Edición: 1999

Editora: Mc Graw-Hill

Apuntes de Administración de personal "La Empresa y los Subsistemas"

Profesor: Rodrigo Ormazabal Grez.

Institución patrocinante: CFT. Simón Bolívar

Capitulo I: Administración: Ciencia, Teoría y Práctica

(Apuntes)

Institución Patrocinante: Clínica Alemana.

Código del Trabajo y Reglamentación Especifica por Área.

Edición 2001 (pág. 7 – 35)

Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento.

Autor: Margaret Butteriss

Edición: 2000

Link – Información sobre Test de Selección de Personal.

Para todos aquellos que me ayudaron de una u otra forma en toda mi vida como estudiante, a mis profesores y compañeros. Y muy especialmente a mi familia a los que todavía esta junto a mi como para los que ya no se encuentran a mi lado.

CENTRO DE FORMACIÓN TÉCNICA SIMÓN BOLÍVAR

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MONOGRAFÍA PARA OPTAR AL TITULO DE TÉCNICO EN: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROFESOR GUÍA: SEÑOR HÉCTOR DONOSO ROMERO.

2006