Evaluación del Desempeño (página 2)

4. CARACTERÍSTICAS DEL
ÁREA

4.1 Datos generales
de HABIFEL

Nombre de la Institución

"HABIFEL S.A DE C.V.

Responsables

• ING. HECTOR HINOJOSA MUÑIZ

Gerente General.

• LIC. DAVID REGIL CABRERA

Gerente de Ventas

• LIC. LAURA LIZARRAGA GARZA

Coordinación de Ventas

Dirección

Alberto Cosió N° 105 P.H. Frac.
Tangamanga, CP 78269, San Luis Potosí,
S.L.P.

Giro

Construcción y Comercialización de Casas.

R.F.C.

HAB990215H92

Teléfono

129.02.02

129.03.03

E-mail

habifel[arroba]grupomw.com

4.2 Objetivo
General de HABIFEL

HABIFEL, empresa del
grupo MW,
desde el inicio de sus operaciones
fijó con precisión sus objetivos:

• Contribuir al mejoramiento del rostro
urbano.

• Mejorar la calidad de
vida de sus clientes.

• Participar del desarrollo social
de México

4.3 Filosofía

Misión de
HABIFEL

Contribuir al desarrollo
urbano de México.

Hacer de HABIFEL una empresa
rentable, eficiente en todos sus procesos.
Mejorar la calidad de vida
de nuestro personal.

Visión de
HABIFEL

SER LIDERES EN NUESTRO RAMO

Valores de HABIFEL

• HONESTIDAD
• EXCELENCIA
• INTEGRIDAD
• SERVICIO

4.4 Organigrama de
HABIFEL S.A. DE C.V.

5.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS

En el año de 1981 con un crédito, un oportuno proyecto de
trabajo y la
confianza obtenida con rectitud y responsabilidad, un joven empresario
inició una pequeña constructora.

Tras años de constancia y buen ánimo ante
los contratiempos, esa empresa dio origen a lo que ahora es GRUPO
MW.

El GRUPO MW se divide en las siguientes empresas:

• PAVIASFALTOS
• PROURBA
• TORRE MW
• TRAYSE
• PAVISEÑALES
• HABIFEL

HABIFEL empezó como una constructora y nos
ganamos a pulso un prestigio en el centro del país, pero
nos innovamos y ahora somos una muy importante DESARROLLADORA DE
PROYECTOS
INMOBILIARIOS.

Una DESARROLLADORA DE PROYECTOS INMOBILIARIOS, como
nosotros, es una organización profesional (EMPRESA) que
adquiere terrenos, diseña un fraccionamiento urbano,
produce casas bien diseñadas, bien hechas y LUEGO LAS
VENDE…

Esto es parte de su trayectoria.-

• Construcción de vivienda
• • 1985 Frac. Españita Prados 60 Viv.
    S.L.P.
  • 1990 Frac. Morelos, 110 Viv. Ags.
    Ags.
  • 1991 Conjunto Villas de Potosí, 60 Viv.
    S.L.P
  • 1992 Frac. Manuel Moreno Torres, 180 Viv.
    Matehuala.
  • Frac. El Laurel, 100 Viv. S.L.P.
• Construcción de vivienda
• • Frac. Salk 1, 273 Viv. S.L.P.
  • Priv. Andalucía, Viv.
    residencial
  • Frac. Nuevo Dorado, 50 Viv. Ags.
  • Frac. Las palmas, 450 Viv. S.L.P
  • Frac. La Costana, 150 Viv. S.L.P.
  • San José de Bella vista, 1300
    Viv.
• Construcción en Obra Civil
• • Edificios
  • Escuelas
  • Mercados
  • Carreteras caminos rurales
  • Puentes
  • Rehabilitación a pavimentos

6.
PROBLEMAS A
RESOLVER

Los problemas a resolver en la realización de
este proyecto fueron los siguientes:

• Revisión y actualización del
  organigrama del departamento de ventas.
• Actualización de la Descripción
  de Puestos; con la finalidad de unificarlos y
  estandarizarlos, así mismo lograr la
  determinación de las actividades, y responsabilidades de
  cada uno de los puestos en el departamento de
  ventas.
• Realizar un manual para la
  evaluación del desempeño de la
  fuerza de
  ventas que nos permita saber cuales son las deficiencias del
  personal y de esta manera darle seguimiento y estimular a la
  fuerza de ventas que consiga mejores resultados; detectando
  fortalezas y áreas de mejoras.

7.
ALCANCE Y LIMITACIONES

Alcance

El presente manual es aplicable a toda el área de
ventas principalmente a los asesores de ventas.

Limitaciones

Por diversas actividades programadas se realizaron
algunos ajustes en cuanto al tiempo
programado para finalizar el proyecto.

8.
MARCOS DE REFERENCIA

7.1 Marco Teórico

La evaluación
del desempeño del personal es un proceso
técnico a través del cual, en forma integral,
sistemática y continua realizada por parte de los jefes
inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,
rendimientos y comportamiento
laboral del
personal en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus
funciones, en
términos de oportunidad, cantidad y calidad de los
servicios
producidos.

La evaluación de los recursos
humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar al
personal, la forma en que están desempeñando su
trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se
realiza adecuadamente la evaluación no solo hacen saber al
personal cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en
su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de
sus tareas. Si el refuerzo del personal es suficiente,
seguramente mejorara su rendimiento .La percepción
de las tareas por el personal debe aclararse mediante el
establecimiento de un plan de
mejora.

La información obtenida de la
evaluación de los colaboradores, sirve también para
determinar las necesidades de formación y desarrollo,
tanto para el uso individual como de la
organización.

Otro uso importante de la evaluación del
personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este
aspecto, se utilizan para comunicar al personal como se
están desempeñando en su puesto y así
proponer los cambios necesarios de comportamiento, actitud,
habilidades, o conocimientos

La evaluación del desempeño del personal,
indicará si la selección
y la capacitación han sido adecuados mediante
las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de
hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se
utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos,
detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando
ésta detección un papel vital en el desarrollo y
crecimiento de la organización, identificar, personas de
poca eficiencia, para
entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa
también eficiencia del área o departamento
administrativo, métodos de
trabajo para calcular costos.

Ventajas de la evaluación del
desempeño.

• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
• Políticas de compensación: puede ayudar
  a determinar quiénes merecen recibir
  aumentos.
• Decisiones de ubicación: las promociones,
  transferencias y separaciones se basan en el desempeño
  anterior o en el previsto.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: el
  desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de
  volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera
  profesional: guía las decisiones sobre posibilidades
  profesionales específicas.
• Imprecisión de la información: el
  desempeño insuficiente puede indicar errores en la
  información sobre el análisis de puesto, los planes de
  recursos
  humanos o cualquier otro aspecto del sistema de
  información del departamento de personal.
• Errores en el diseño del puesto: el desempeño
  insuficiente puede indicar errores en la concepción del
  puesto.
• Desafíos externos: en ocasiones, el
  desempeño se ve influido por factores externos como
  la familia,
  salud, finanzas,
  etc., que pueden ser identificados en las
  evaluaciones.

Implicaciones del proceso de
evaluación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación
como sus procedimientos
suelen ser responsabilidad del departamento de recursos humanos.
Si el objetivo consiste en la evaluación del
desempeño durante el pasado y en la concesión de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de
carácter comparativo. Se pueden utilizar
otros métodos para la evaluación del
desempeño pasado, en caso de que la función
esencial del sistema consista en el suministro de
retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a
futuro pueden centrarse en metas específicas. La auto
evaluación o los centros de evaluación pueden
proponerse la identificación de aspectos
específicos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promoción interna.

Los sistemas de
evaluación que implican la participación de los
gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La
participación incrementa el interés y
la comprensión.

• Capacitación de los
  evaluadores:

Independientemente de que se opte por cualquiera de los
métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el
sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del
evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el
sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan
a los evaluadores un manual que describe en detalle los
métodos y políticas
en vigor.

Muchas compañías revisan sus niveles de
compensación dos veces al año, antes de conceder
los aumentos semestrales. Otras practican una sola
evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del
aniversario del ingreso del empleado a la
organización.

• Entrevistas de evaluación:

Son sesiones de verificación del desempeño
que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre
su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentación
mediante varias técnicas:
la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca
antigüedad, se pasa revista al
desempeño reciente y se procura convencer al empleado para
que actúe de determinada manera), la de
diálogo (se insta al empleado para que manifieste
sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar
estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr
un desempeño mejor) y la de solución de
problemas (identifica las dificultades que puedan estar
interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de
allí se solucionan esos problemas mediante
capacitación, asesoría o
reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables
del desempeño por parte del empleado, el evaluador se
encuentra en posición de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque
positivo también capacita al empleado para hacerse una
idea global de los aspectos fuertes y débiles de su
desempeño.

La sesión de evaluación del
desempeño concluye centrándose en las acciones que
el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las
que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista
de evaluación proporciona a los empleados
retroalimentación directamente relacionada con su
desempeño.

Retroalimentación sobre la
administración de los recursos humanos y la
función de personal.

El proceso de evaluaciones del desempeño
proporciona información vital respecto a la forma en que
se administran los recursos humanos de una
organización.

La evaluación del desempeño sirve como
indicador de la calidad de la labor del departamento de personal.
Si el proceso de evaluación indica que el desempeño
de bajo nivel es frecuente en la organización,
serán muchos los empleados excluidos de los planes de
promociones y transferencias, será alto el porcentaje de
problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de
toda la
empresa.

Los niveles altos de empleados que no se
desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en
varias facetas de la administración de personal.

Evaluación de Puestos.-
Identificación y medición de la actuación del
personal con relación a su esfuerzo, a lo requerido por el
puesto y al desempeño de su grupo durante un periodo
determinado.

Descripción de Puestos.- son las tareas o
trabajos que se efectúa en una organización, se
lleva acabo en divisiones, departamentos, áreas o
secciones que existen en la misma y estas siempre concentraran
dichas labores a nivel de cada puesto o en función del
mismo.

Ventas.-Proceso personal e impersonal por el que
le vendedor comprueba , activa y satisface las necesidades del
comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos.

Asesor de Venta.- Es la
persona que
está implicada ante todo en el proceso personal de asistir
y/o de persuadir a los clientes potenciales para que compren un
producto o
servicio para
el beneficio mutuo del comprador y el asesor de venta."
.

Descripción de puestos.- Es el documento
que recoge la información obtenida por medio del
análisis, quedando reflejado el contenido del puesto
así como las responsabilidades y deberes inherentes al
mismo

8.2 Marco Legal

La Ley Federal del
Trabajo, en su artículo 25, fracción III,
establece que deberá tenerse por escrito "el servicio o
los servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la
mayor precisión posible".

Asimismo, el articulo 47, fracción XI, nos dice
que el patrón podrá rescindir el _ contrato de
trabajo, sin incurrir en responsabilidad_, al "desobedecer el
trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa
justificada, siempre que se trate del trabajo
contratado".

Por último, el artículo 134 en su
fracción IV marca como
obligación de los trabajadores "ejecutar el trabajo con
la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo
y lugar convenidos".

Procedimientos y descripción de las actividades
realizadas

9.2 Aspectos a Calificar

Logro de resultados

Se refiere tanto a la calidad y cantidad de los
resultados del trabajo que realiza, como el cumplimiento del plan
de ventas en las fechas programadas.

Iniciativa

Grado en el que el empleado logra identificar, prever y
solucionar adecuadamente los problemas y/o efectuar mejoras en la
forma de desarrollar su trabajo, sin necesidad de ayuda o
supervisión constante.

Relaciones interpersonales

Grado en que logra establecer y desarrollar relaciones
armónicas, eficaces y constructivas con los
compañeros, superiores y sobre todo con los clientes ya
que son ellos los que califican su actitud.

Actitud de servicio

Grado en el que el asesor de ventas logra y estimula a
los demás a responder adecuada y oportunamente a las
necesidades de las personas con quien interactúa, sean
clientes o personal de la empresa.

Trabajo en equipo

Grado en el que el asesor participa y promueve la
formación de equipos de
trabajo, dentro o fuera de sus guardias, para el mejor logro
de los resultados de la empresa.

Disponibilidad

Grado en el que el asesor asume la responsabilidad para
el logro de los resultados de la empresa.

Administración del tiempo

Grado en el que se logra utilizar eficazmente el tiempo
y respeta el de las personas con quienes interactúa,
programando y controlando adecuadamente sus propias
actividades.

Disciplina personal

Grado en que cumple con las normas de
puntualidad, asistencia y discreción en el manejo de la
información con que trabaja; además de su
presentación personal acorde al puesto que
desempeña.

Disciplina del trabajo

Grado en que se cumple con las normas, políticas
y procedimientos establecidos para la ejecución del
trabajo.

Conocimiento del trabajo

Disposición y esfuerzo que realiza por aumentar
en conocimiento
de los diferentes elementos que integran tanto su propio trabajo,
como el de las demás personas de la empresa.

Liderazgo

Grado en el que se logra coordinar, motivar y
desarrollar eficazmente a sus colaboradores, utilizando la
autoridad con
responsabilidad para obtener respeto y
confianza.

Comunicación

Grado en que se mantiene un intercambio eficiente,
ordenado y sistemático de información con quienes
interactúa, para facilitar el logro de los resultados
comunes.

13.
BIBLIOGRAFÍA

• ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Idalberto Chiavenato

Quinta Edición

Ed. Mc Graw Hill

México 2004

• ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
  HUMANOS

William B. Wrther, Jr. y Heith Davis

Onceava Edición

Ed. Mc. Graw Hill

• http://www.monografias.com" __www.monografias.com_
• http://www.gestiopolis.com"
  __www.gestiopolis.com_
• Manual de Operaciones de HABIFEL
• http://www.promonegocios.net/venta/administracion-fuerza-ventas.html"

ANEXOS

14.1 ROL DE GUARDIAS

Propósito:Proporcionar una herramienta
de trabajo para el Coordinador de ventas a fin de controlar las
guardia que deben cubrir los vendedores.

Responsabilidad:Es responsabilidad del
Coordinador de ventas realizar el rol la guardia que debe
cubrir el Promotor de Ventas durante la semana.

Frecuencia:Documento de elaboración y
llenado semanal.

Distribución: Se elabora en original y
copia.

• Original: Para la Coordinación de Ventas
• Copia: Se entrega una copia a cada uno de los
  Promotores de Venta los cuales firmaran de recibido con la
  finalidad de que estén enterados de las guardias que
  deben de cubrir .

FORMATO DEL ROL DE
GUARDIAS

14.2 FICHA DE ATENCIÓN A
CLIENTES

PROCEDIMIENTO

Propósito: Llevar un
registro y
control de los datos mas relevantes de nuestros contactos a fin
de poder dar un
seguimiento preciso a la información y con ello tener
elementos suficientes para realizar una eficiente labor de
ventas que de cómo resultado el cierre de la
misma.

Responsabilidad: Es responsabilidad del
vendedor requisitar en su totalidad la ficha ya que es
indispensable par calificar si el prospecto es viable o
no.

También es responsabilidad del promotor de
ventas llevar el control de las fichas y
programar sus visitas de acuerdo a la fecha
correspondiente.

Frecuencia: Este formato deberá
utilizarse cada vez que el vendedor capte algún contacto
o de seguimiento a un prospecto.

Distribución: Se elabora en original y
copia.

• Original: Para el Vendedor
• Copia: se entrega al gestor para su seguimiento,
  archivo y
  control.

Modo de uso: Cada vez que el vendedor contacte
a un prospecto deberá requisitar esta formato buscando
obtener toda la información, ya que esta le dará
idea de lo que busca su futuro cliente o en su
caso cuenta con mayores argumentos de ventas.

También se usa para llevar el seguimiento a un
prospecto.

FICHA DE ATENCIÓN A
CLIENTES

Elvia Padron Gaspar