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Evaluación del Desempeño (página 2)




Partes: 1, 2


4. CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA

4.1 Datos generales de HABIFEL

Nombre de la Institución

"HABIFEL S.A DE C.V.

Responsables

  • ING. HECTOR HINOJOSA MUÑIZ

Gerente General.

  • LIC. DAVID REGIL CABRERA

Gerente de Ventas

  • LIC. LAURA LIZARRAGA GARZA

Coordinación de Ventas

Dirección

Alberto Cosió N° 105 P.H. Frac. Tangamanga, CP 78269, San Luis Potosí, S.L.P.

Giro

Construcción y Comercialización de Casas.

R.F.C.

HAB990215H92

Teléfono

129.02.02

129.03.03

E-mail

habifel[arroba]grupomw.com

4.2 Objetivo General de HABIFEL

HABIFEL, empresa del grupo MW, desde el inicio de sus operaciones fijó con precisión sus objetivos:

• Contribuir al mejoramiento del rostro urbano.

• Mejorar la calidad de vida de sus clientes.

• Participar del desarrollo social de México

4.3 Filosofía

Misión de HABIFEL

Contribuir al desarrollo urbano de México.

Hacer de HABIFEL una empresa rentable, eficiente en todos sus procesos. Mejorar la calidad de vida de nuestro personal.

Visión de HABIFEL

SER LIDERES EN NUESTRO RAMO

Valores de HABIFEL

  • HONESTIDAD
  • EXCELENCIA
  • INTEGRIDAD
  • SERVICIO

4.4 Organigrama de HABIFEL S.A. DE C.V.

5. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

En el año de 1981 con un crédito, un oportuno proyecto de trabajo y la confianza obtenida con rectitud y responsabilidad, un joven empresario inició una pequeña constructora.

Tras años de constancia y buen ánimo ante los contratiempos, esa empresa dio origen a lo que ahora es GRUPO MW.

El GRUPO MW se divide en las siguientes empresas:

  • PAVIASFALTOS
  • PROURBA
  • TORRE MW
  • TRAYSE
  • PAVISEÑALES
  • HABIFEL

HABIFEL empezó como una constructora y nos ganamos a pulso un prestigio en el centro del país, pero nos innovamos y ahora somos una muy importante DESARROLLADORA DE PROYECTOS INMOBILIARIOS.

Una DESARROLLADORA DE PROYECTOS INMOBILIARIOS, como nosotros, es una organización profesional (EMPRESA) que adquiere terrenos, diseña un fraccionamiento urbano, produce casas bien diseñadas, bien hechas y LUEGO LAS VENDE...

Esto es parte de su trayectoria.-

  • Construcción de vivienda
    • 1985 Frac. Españita Prados 60 Viv. S.L.P.
    • 1990 Frac. Morelos, 110 Viv. Ags. Ags.
    • 1991 Conjunto Villas de Potosí, 60 Viv. S.L.P
    • 1992 Frac. Manuel Moreno Torres, 180 Viv. Matehuala.
    • Frac. El Laurel, 100 Viv. S.L.P.
  • Construcción de vivienda
    • Frac. Salk 1, 273 Viv. S.L.P.
    • Priv. Andalucía, Viv. residencial
    • Frac. Nuevo Dorado, 50 Viv. Ags.
    • Frac. Las palmas, 450 Viv. S.L.P
    • Frac. La Costana, 150 Viv. S.L.P.
    • San José de Bella vista, 1300 Viv.
  • Construcción en Obra Civil
    • Edificios
    • Escuelas
    • Mercados
    • Carreteras caminos rurales
    • Puentes
    • Rehabilitación a pavimentos

6. PROBLEMAS A RESOLVER

Los problemas a resolver en la realización de este proyecto fueron los siguientes:

  • Revisión y actualización del organigrama del departamento de ventas.
  • Actualización de la Descripción de Puestos; con la finalidad de unificarlos y estandarizarlos, así mismo lograr la determinación de las actividades, y responsabilidades de cada uno de los puestos en el departamento de ventas.
  • Realizar un manual para la evaluación del desempeño de la fuerza de ventas que nos permita saber cuales son las deficiencias del personal y de esta manera darle seguimiento y estimular a la fuerza de ventas que consiga mejores resultados; detectando fortalezas y áreas de mejoras.

7. ALCANCE Y LIMITACIONES

Alcance

El presente manual es aplicable a toda el área de ventas principalmente a los asesores de ventas.

Limitaciones

Por diversas actividades programadas se realizaron algunos ajustes en cuanto al tiempo programado para finalizar el proyecto.

8. MARCOS DE REFERENCIA

7.1 Marco Teórico

La evaluación del desempeño del personal es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del personal en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar al personal, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación no solo hacen saber al personal cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del personal es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el personal debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.

La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización.

Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar al personal como se están desempeñando en su puesto y así proponer los cambios necesarios de comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos

La evaluación del desempeño del personal, indicará si la selección y la capacitación han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo para calcular costos.

Ventajas de la evaluación del desempeño.

  • Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
  • Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
  • Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
  • Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
  • Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
  • Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
  • Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
  • Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Implicaciones del proceso de evaluación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de recursos humanos. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La auto evaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna.

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión.

  • Capacitación de los evaluadores:

Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.

Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organización.

  • Entrevistas de evaluación:

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.

Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la función de personal.

El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organización.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.

Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de personal.

Evaluación de Puestos.- Identificación y medición de la actuación del personal con relación a su esfuerzo, a lo requerido por el puesto y al desempeño de su grupo durante un periodo determinado.

Descripción de Puestos.- son las tareas o trabajos que se efectúa en una organización, se lleva acabo en divisiones, departamentos, áreas o secciones que existen en la misma y estas siempre concentraran dichas labores a nivel de cada puesto o en función del mismo.

Ventas.-Proceso personal e impersonal por el que le vendedor comprueba , activa y satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos.

Asesor de Venta.- Es la persona que está implicada ante todo en el proceso personal de asistir y/o de persuadir a los clientes potenciales para que compren un producto o servicio para el beneficio mutuo del comprador y el asesor de venta." .

Descripción de puestos.- Es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejado el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo

8.2 Marco Legal

La Ley Federal del Trabajo, en su artículo 25, fracción III, establece que deberá tenerse por escrito "el servicio o los servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible".

Asimismo, el articulo 47, fracción XI, nos dice que el patrón podrá rescindir el _ contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad_, al "desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado".

Por último, el artículo 134 en su fracción IV marca como obligación de los trabajadores "ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos".

Procedimientos y descripción de las actividades realizadas

9.2 Aspectos a Calificar

Logro de resultados

Se refiere tanto a la calidad y cantidad de los resultados del trabajo que realiza, como el cumplimiento del plan de ventas en las fechas programadas.

Iniciativa

Grado en el que el empleado logra identificar, prever y solucionar adecuadamente los problemas y/o efectuar mejoras en la forma de desarrollar su trabajo, sin necesidad de ayuda o supervisión constante.

Relaciones interpersonales

Grado en que logra establecer y desarrollar relaciones armónicas, eficaces y constructivas con los compañeros, superiores y sobre todo con los clientes ya que son ellos los que califican su actitud.

Actitud de servicio

Grado en el que el asesor de ventas logra y estimula a los demás a responder adecuada y oportunamente a las necesidades de las personas con quien interactúa, sean clientes o personal de la empresa.

Trabajo en equipo

Grado en el que el asesor participa y promueve la formación de equipos de trabajo, dentro o fuera de sus guardias, para el mejor logro de los resultados de la empresa.

Disponibilidad

Grado en el que el asesor asume la responsabilidad para el logro de los resultados de la empresa.

Administración del tiempo

Grado en el que se logra utilizar eficazmente el tiempo y respeta el de las personas con quienes interactúa, programando y controlando adecuadamente sus propias actividades.

Disciplina personal

Grado en que cumple con las normas de puntualidad, asistencia y discreción en el manejo de la información con que trabaja; además de su presentación personal acorde al puesto que desempeña.

Disciplina del trabajo

Grado en que se cumple con las normas, políticas y procedimientos establecidos para la ejecución del trabajo.

Conocimiento del trabajo

Disposición y esfuerzo que realiza por aumentar en conocimiento de los diferentes elementos que integran tanto su propio trabajo, como el de las demás personas de la empresa.

Liderazgo

Grado en el que se logra coordinar, motivar y desarrollar eficazmente a sus colaboradores, utilizando la autoridad con responsabilidad para obtener respeto y confianza.

Comunicación

Grado en que se mantiene un intercambio eficiente, ordenado y sistemático de información con quienes interactúa, para facilitar el logro de los resultados comunes.

13. BIBLIOGRAFÍA

  • ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Idalberto Chiavenato

Quinta Edición

Ed. Mc Graw Hill

México 2004

  • ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

William B. Wrther, Jr. y Heith Davis

Onceava Edición

Ed. Mc. Graw Hill

  • http://www.monografias.com" __www.monografias.com_
  • http://www.gestiopolis.com" __www.gestiopolis.com_
  • Manual de Operaciones de HABIFEL
  • http://www.promonegocios.net/venta/administracion-fuerza-ventas.html"

ANEXOS

14.1 ROL DE GUARDIAS

Propósito:Proporcionar una herramienta de trabajo para el Coordinador de ventas a fin de controlar las guardia que deben cubrir los vendedores.

Responsabilidad:Es responsabilidad del Coordinador de ventas realizar el rol la guardia que debe cubrir el Promotor de Ventas durante la semana.

Frecuencia:Documento de elaboración y llenado semanal.

Distribución: Se elabora en original y copia.

  • Original: Para la Coordinación de Ventas
  • Copia: Se entrega una copia a cada uno de los Promotores de Venta los cuales firmaran de recibido con la finalidad de que estén enterados de las guardias que deben de cubrir .

FORMATO DEL ROL DE GUARDIAS

ROL DE GUARDIAS SEMANA 10

LUNES

MART.

MIER.

JUEVES

VIERNES

SABADO

DOMINGO

1

ASISTENCIA JUNTAS

CITAS PROGRAMADAS CTROL. VEHICULO

2

ASISTENCIA JUNTAS

CITAS PROGRAMADAS CTROL. VEHICULO

3

ASISTENCIA JUNTAS

CITAS PROGRAMADAS CTROL. VEHICULO

4

ASISTENCIA JUNTAS

CITAS PROGRAMADAS CTROL. VEHICULO

5

ASISTENCIA JUNTAS

CITAS PROGRAMADAS CTROL. VEHICULO

6

ASISTENCIA JUNTAS

CITAS PROGRAMADAS CTROL. VEHICULO

7

ASISTENCIA JUNTAS

CITAS PROGRAMADAS CTROL. VEHICULO

14.2 FICHA DE ATENCIÓN A CLIENTES

PROCEDIMIENTO

Propósito: Llevar un registro y control de los datos mas relevantes de nuestros contactos a fin de poder dar un seguimiento preciso a la información y con ello tener elementos suficientes para realizar una eficiente labor de ventas que de cómo resultado el cierre de la misma.

Responsabilidad: Es responsabilidad del vendedor requisitar en su totalidad la ficha ya que es indispensable par calificar si el prospecto es viable o no.

También es responsabilidad del promotor de ventas llevar el control de las fichas y programar sus visitas de acuerdo a la fecha correspondiente.

Frecuencia: Este formato deberá utilizarse cada vez que el vendedor capte algún contacto o de seguimiento a un prospecto.

Distribución: Se elabora en original y copia.

  • Original: Para el Vendedor
  • Copia: se entrega al gestor para su seguimiento, archivo y control.

Modo de uso: Cada vez que el vendedor contacte a un prospecto deberá requisitar esta formato buscando obtener toda la información, ya que esta le dará idea de lo que busca su futuro cliente o en su caso cuenta con mayores argumentos de ventas.

También se usa para llevar el seguimiento a un prospecto.

FICHA DE ATENCIÓN A CLIENTES

 

Elvia Padron Gaspar


Partes: 1, 2


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