Aplicación del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Marco Internacional (página 2)

1.4 Algunos modelos
empleados en el sistema de
gestión
del recurso humano

Modelo de Werther y Davis

Modelo de Beer

Modelo de Chiavenato sistema de administración de RRHH

Como se ha expuesto, aunque los autores consultados no
describen ni dan igual importancia a los elementos que deben
integrar el sistema de gestión de recursos
humanos, la mayoría de ellos si le dan un papel
importante a la existencia de un sistema conformado por un
grupo de
subsistemas que tienen que ver fundamentalmente con el desarrollo del
personal.

Los modelos que presentan arriba con diferentes aspectos
y distintos eslabón fundamental ,reflejan una misma cosa
que es el recurso humano es el factor fundamental para la
organización ,se vincula con otros factores
estrechamente .No deben saltar las importancias e influencias
para la entidad.

Capítulo 2: Fundamentación del
diseño
del sistema de Gestión de Recurso Humano

2.1 Introducción

La gestión
empresarial es objeto de estudio y centro de atención de representantes de diferentes
ramas del conocimiento
científico, empresarios y hombres de estado, por la
incidencia de la misma en el desempeño organizacional y sus
implicaciones en la esfera económica y consecuentemente en
otras esferas de la vida social.

La gestión empresarial es un sistema cuyo
resultado depende de la interrelación de sus principales
elementos componentes, la gestión de los recursos
financieros, humanos, logísticos, tecnológicos y
mercadotécnicos.

El objetivo en el
área de recursos humanos es propender por el desarrollo
integral de los funcionarios, a través de la
ejecución de actividades en las áreas de capacitación, bienestar, salud
ocupacional, nómina,
y registro y
control, que
contribuyan al crecimiento profesional y personal de los
funcionarios, así como al fortalecimiento de su sentido de
pertenencia y compromiso frente a la entidad.

2.2 Modelos De Gestión De Recursos
Humanos

Es importante y necesario analizar los diferentes
modelos de gestión de recursos humanos existentes, pues no
se puede valorar la problemática de la selección de
personal fuera del contexto en que se encuentra ubicada y que
la condiciona.

Quintanilla, I. (1991) muestra un
modelo en el
que expone los principales elementos y funciones. A
partir del entorno y su relación con la organización establece la política de personal,
y formula la existencia de 4 funciones entre los que plantea un
subsistema de integración y socialización, donde aparecen los distintos
aspectos que integran el proceso de
selección, y a la vez hace alusión a
distintos aspectos sociopsicológicos como reflejo de la
dinámica de la actividad del hombre.

Werther  Davis (1992) partiendo del entorno y
los principales fundamentos y desafíos, promueven un
sistema de gestión de recursos humanos funcional,
integrado por 7 subsistemas interrelacionados en el cumplimiento
de los objetivos
sociales, organizativos, funcionales y personales y plantean un
subsistema de planeación
y selección.

Beer, M. (1989) en su modelo de gestión de
recursos humanos plantea la existencia de 5 subsistemas haciendo
referencia a las características de la fuerza de
trabajo dentro
de los factores de situación, a los actores sociales
dentro de los grupos de
interés
y a la influencia de los empleados en las políticas
de recursos humanos Es quizás el modelo que más se
acerca a situar al ser humano concreto en el
centro del proceso.

 Harper y Lynch (1992) formulan un modelo en el que
partiendo del plan
estratégico se realiza la previsión de
necesidades. Plantea la existencia de 14 actividades y dentro de
ellas incluye la selección de personal y el
"headhunting".

2.3 Propuesta De Modelo De Gestión De Los
Recursos Humanos

Este modelo integra los elementos funcionales,
estructurales, tecnológicos, dinámicos y de
contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno
de los aportes del estudio, con pleno conocimiento
de las limitaciones que implica la construcción de modelos.

En el modelo propuesto se destaca el carácter sistémico de la
gestión de los recursos humanos, en el cual existe una
interdependencia entre los tres subsistemas fundamentales que se
han planteado: el subsistema de organización, el
subsistema de selección y desarrollo de personal y el
subsistema formado por el hombre y
las distintas interacciones que el mismo establece. En el mismo
se reconoce el papel de la planeación estratégica,
mediante la cual, a partir de la determinación de la
misión,
se definen los objetivos y la estructura
productiva o de servicios y de
dirección, lo que lleva implícito el
diseño de cargos mediante la realización del
análisis y descripción de los cargos y ocupaciones,
determinando así las exigencias y requerimientos de los
mismos y las características que deben poseer los
trabajadores. Todo ello servirá de base para definir las
fuentes de
reclutamiento,
los métodos de
selección y la formación y desarrollo del personal,
lo que condiciona las características del personal que
ingresa en la organización y las interrelaciones que se
producen. La relación entre estos subsistemas es
recíproca interactuando cada uno con el resto.

La gestión de los recursos humanos no puede verse
como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un
sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo
de un enfoque socio-técnico, los aspectos
técnico-organizativos y los aspectos
socio-psicológicos.

El subsistema organizativo es la base del sistema de
gestión de recursos humanos y tiene como objetivo
fundamental garantizar la infraestructura que permita el
funcionamiento y la dirección del sistema, su planificación, organización,
ejecución y control. En dicho subsistema se parte de la
planeación estratégica de la organización y
derivado de la misión y los objetivos generales, se
perfilan los objetivos de la gestión de recursos humanos.
Sobre la base de la misión, los objetivos y las funciones
se determina la estructura de la organización de la cual
se derivan las necesidades de personal. Pertenecen por igual a
este subsistema los principales métodos empleados en la
organización del trabajo, salarios,
estimulación, la seguridad
laboral, los
sistemas de
control y las normativas y regulaciones existentes sobre
política laboral.

El subsistema de selección y desarrollo tiene
como objetivo básico lograr que la organización
cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de
la organización. Se incluye en este subsistema el proceso
de selección de personal en su sentido amplio, abarcando
dentro del mismo las actividades de reclutamiento,
selección, incorporación y seguimiento, como
vía inicial de proveer a la organización de los
recursos humanos necesarios, pero una vez seleccionados e
integrados a la organización, estos no permanecen
estáticos, sino que deben superarse, formarse,
desarrollarse, y además deben existir mecanismos de
evaluación y control para regular el
desarrollo y el funcionamiento del sistema.

Como se puede apreciar, entre los aspectos de
carácter técnico-organizativo y los
sociopsicológicos, el proceso de reclutamiento,
selección, formación, evaluación y
desarrollo de personal, actúa con un carácter de
puente, conjugando las características y exigencias de los
cargos y ocupaciones con las características del hombre y
sus interrelaciones, determinando el clima
sociopsicológico en la organización.

Se ha hecho referencia a que en la mayoría de los
modelos de gestión de recursos humanos existentes se hace
énfasis en las tecnologías, procesos y
funciones y se omite o se enfoca indirectamente o de forma
fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y sus
interrelaciones, que integran el subsistema social. Este
subsistema se puede considerar el más dinámico y a
la vez constituye el centro de la gestión de recursos
humanos, y es un producto de la
interrelación entre la organización, las
políticas, las normativas y los métodos con las
personas. Integran este subsistema el ser humano concreto que
desarrolla la actividad, las agrupaciones sociales que se
producen en la organización y que crean una determinada
dinámica, la
comunicación que se establece, las relaciones
interpersonales, los estilos de liderazgo, la
motivación
laboral, las actitudes, la
satisfacción de los trabajadores y, en definitiva, el
clima sociolaboral que se genera en la
organización

Flujo esencial de los
RRHH

"INSTALACIÓN" DE LOS RH

1. Informe general
sobre la entidad

2. Funciones y tareas del cargo

3. Deberes y derechos

4. Personas y entidades con las que se relaciona el que
ocupa el cargo

5. Organización general del proceso de trabajo en
el que se integra el cargo en cuestión

6. Procesos, procedimientos, y
modelos de las tareas del cargo

7. Sistema de evaluación y
compensación

8. Esclarecimiento de "expectativas"

9. Hacer que el que ingresa se sienta "en familia", que lo
reciben con alegría

PROCESO DE CAPACITACIÓN

Diagnóstico de Necesidades de
Aprendizaje

Planeación de Capacitación

Ejecución de Capacitación

Evaluación de Capacitación

Gestión Por Competencia:
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel
de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza
el desarrollo y administración del potencial de las
personas, "de lo que saben hacer" o podrían
hacer.

2.4 Un Enfoque a la Problemática del Recurso
Humano Dentro de la Globalización

Es indispensable introducir el tema del capital humano,
sin el cual no es posible lograr competitividad.

Lo central será la capacidad de las personas para
hacer frente a los cambios.

Para poder competir
con eficiencia, para
producir con flexibilidad, para incorporarnos de manera
inteligente en la economía
internacional, tenemos que pensar en este rubro como otro
componente de la inversión.

Por ello es necesario considerar la política
social como complementaria de la política
económica. Así la inversión en el
recurso Humano no debe verse como un elemento de beneficencia
sino como un arma competitiva.

Para la mayor parte de las empresas en la
actualidad resulta una decisión bastante dificultosa tomar
medidas acertadas en lo que se refiere al manejo adecuado de su
personal.

En Guatemala las
leyes
laborales resultan desde el punto de vista del empresario
castigadoras a tal grado que optan por subcontratar algunos de
sus procesos para reducir el número de empleados, cargas
en planilla de pagos e incluso de pasivos laborales.

A este respecto, muchas empresas tienen en sus
políticas de contratación anual y de esta manera
reducir la carga del pasivo laboral y de pago de prestaciones,
limitándose a hacerlo como un pago por servicios
personales.

Esto desde el punto de vista administrativo resulta
favorable a las empresas, pero por otro lado, crea incertidumbre
en los empleados quienes en muchas ocasiones optan por buscar
una empresa
que les asegure un futuro menos incierto.

También es frecuente encontrar que la mayor parte
de empresas guatemaltecas no contemplen dentro de sus
políticas medidas de planificación de carrera ni
planes de capacitación.

Esto tiene como consecuencia actuación
improvisada de los trabajadores ante circunstancias no
planificadas y bajo las cuales no tienen ninguna experiencia ni
preparación.

Muchos empresarios se quejan constantemente de los
pobres resultados obtenidos en el desempeño de sus
empleados, sin embargo, pocos son quienes establecen medidas
administrativas adecuadas para evaluar las causas de los mismos y
superarlos.

Consecuencias Económicas de la Inadecuada
Administración del Recurso Humano y su Impacto en el
proceso Globalizador

Dentro de la ideosincrasia guatemalteca el significado
de Administración de Recursos Humanos es un
término que para muchos resulta poco familiar, y para
otros es "un lujo que se dan las empresas grandes".

Es frecuente considerar que el dinero debe
ser administrado ¿pero para que administrar al Recurso
Humano? ¿acaso no es suficiente con pagarles el sueldo a
las personas para que sean productivas? o pagar los sueldos a
través de esos departamentos ¿no es lo
mismo?.

Este tipo de pensamientos son los que existen en gran
parte de gerentes y dueños de empresas, quienes
considerando tener mucha experiencia en su área,
menosprecian el trabajo
desarrollado en el área de Recursos Humanos.

Usualmente se ha considerado esta sección de
la empresa (si
es que existe en el organigrama) como
complementaria al sector contable y quienes son responsables de
efectuar los cálculos de planillas y pagos del
personal.

Por lo tanto, no existen políticas de
Administración de Recursos Humanos, estas son adoptadas
por el personal de las empresas como herencias de las actitudes
de los más antiguos o como costumbres a las que se han ido
habituando a lo largo del tiempo.

Lo que es necesario resaltar es que el Recurso Humano
también es un activo valioso dentro de la empresa, y por lo
tanto es necesario establecer su costo dentro de
la misma.

Factores que deben ser tomados en cuenta:

Selección del personal: Partiendo de la
contratación, muchas empresas optan por la forma
tradicional (es decir empíricamente) para seleccionar a su
personal, lo que trae como consecuencia la incorporación
de elementos que no siempre resultan ser los más idoneos
al puesto.

El costo monetario de perder un empleado debe ser
calculado desde el momento en que se realiza la selección
ya que desde este momento se están utilizando recursos
valiosos para la empresa.

El costo de un puesto de trabajo a partir de la tasa per
cápita de una empresa, se obtiene dividiendo el valor
monetario del capital entre
el número de trabajadores, indica cuanta inversión
se requiere para crear un puesto de trabajo. La tasa de capital
per cápita es mayor en las industrias de
alta tecnología o intensivas capital, que en las
industrias intensivas en mano de obra.

Refiriéndonos a la poca duración del
personal en una empresa, y las implicaciones económicas de
esto, podemos mencionar que una de las consecuencias a esta
medida es la alta rotación de personal, que es uno de los
factores que provoca mayores perdidas y desgaste a la empresas,
tanto en el aspecto económico como en la fuga de información deterioro de equipo, costo de
aprendizaje de
los nuevos empleados, etc.

La rotación de personal puede ser definida como
la constante contratación y retiro de los trabajadores de
la empresa, los cuales mantienen sus puestos de trabajo por
períodos tan cortos que van desde un día hasta seis
meses, como promedio.

Otra consecuencia y no menos costosa es mantener
personal ineficiente, que no solamente rinde abajo de las
expectativas de productividad de
sus funciones, sino además con su ineficiencia recarga el
trabajo de las personas que dependen del mismo.

Estas circunstancias suelen suceder en empresas que
regularmente no cuentan con sistemas de
evaluación
del desempeño de sus empleados, y por tal motivo les
resulta poco factible cuantificar las perdidas económicas
de las mismas.

Todas estas inoperancias administrativas colocan a las
empresas en posiciones desventajosas frente a la competencia, ya
que en un momento dado tienden a desaparecer y cederle el lugar a
las empresas que si saben administrar sus recursos y lo reflejan
en el servicio y
calidad de sus
productos.

Importancia del Servicio al
cliente: Muchas veces nos damos cuenta de establecimientos
han desaparecido o que su clientela ha mermado notablemente. Esto
es consecuencia de la mala atención que los clientes han
recibido en esos lugares.

En el pasado el cliente contaba
con pocas alternativas de selección y por lo tanto no
importaba lo que pensara, de cualquier manera lo tendría
que comprar en ese lugar pues no había otro que lo
vendiera.

En la actualidad existe más de un lugar que
cuenta con un determinado artículo, la competencia es
mayor y los empresarios ya no pueden darse el lujo de dejar que
los clientes se vallan.

Pero a pesar de esto, muchas empresas no toman en cuenta
que sus empleados deben estar conscientes de este factor, y que
son los clientes para quienes trabajan y por quienes tiene
razón de ser la empresa.

El costo que conlleva un cliente perdido no solo
significa perder una venta, sino
también representa propaganda
negativa para la empresa y el alejamiento de clientes
potenciales.

Esto frente a la competencia resulta una posición
desventajosa y cuyo costo puede ser medido mediante los
porcentajes de ventas.

Como podemos darnos cuenta la oferta y demanda
del mercado son
quienes determinan que empresas se mantienen en el mercado, pero
son los consumidores quienes compran.

A este respecto, las empresas extranjeras ponen un
especial énfasis en lo que se refiere a la atención al
cliente, utilizan técnicas
modernas como ejemplo empowerment.

Esta se orienta hacia darle a los empleados el poder de
toma de
decisiones en situaciones cotidianas y orientadas a la
satisfacción de los clientes.

Esto ha permitido que muchas empresas se vean
favorecidas por la preferencia de los clientes y mejoren sus
niveles de ventas

Desde luego que esto es importante, pero la mayor parte
de empresarios olvidan que no es suficiente contar con equipo
moderno, sino también es importante saber
utilizarlo.

A este respecto podemos mencionar que la falta de
capacitación y planeamiento de
carrera son dos de los factores que provocan mayores perdidas en
una empresa, pues no solo son la causa de baja productividad,
incidencia de errores, mala calidad de producción, sino también de provocar
el monopolio en
la ejecución de procesos.

Muchas empresas cuentan con un trabajador estrella que
es el único que conoce los procesos más importantes
dentro del ciclo de la producción, sin embargo el
día en que este trabajador falta la empresa se ve en
serios problemas por
el hecho de haber tenido que detener la producción o
delegarla en otra persona con menos
experiencia.

Los costos en que
incurre la empresa podrán ser calculados a partir del
salario devengado
por el trabajador, el cual variará de acuerdo a su puesto,
adicional a esto el costo de
producción de lo que se dejo de producir y las
ganancias que se dejaron de percibir.

Si caemos en la cuenta, podemos notar que situaciones de
este tipo repercuten en el papel competitivo de la empresa y su
posición en el mercado, lo que a la larga repercute en la
producción nacional.

Todos los aspectos antes mencionados son parte de la
realidad de las empresas guatemaltecas, pero que causan
pérdida de recursos económicos y materiales que
en un momento dado podrían ser cruciales para la
supervivencia de las mismas.

Lo cierto es que las empresas nacionales frente a
la
globalización ya no podrán darse este lujo,
pues se enfrentarán a la competencia de empresas que
sí cuentan con estructuras
formales en el área de Recursos Humanos y han
contabilizado el costo de perder un empleado.

2.5 Caso de estudio

El objetivo del trabajo realizado ha sido el diagnóstico de la GRH en el Complejo
Agroindustrial Azucarero " Chiquitico Fabregat ". El mismo ha
sido seleccionado por el Ministerio del Azúcar
como Empresa Experimental para estudios de dirección, por
lo que el diagnóstico es un elemento importante para la
continuación del trabajo.

En la realización del mismo se utilizaron
diferentes técnicas, en función
del objetivo a estudiar, tales como:

Entrevistas

Despacho con directivos

Trabajo en grupos

Análisis de la información de la
empresa

Observación directa

Encuesta

La empresa se encuentra ubicada en el municipio de
Remedios, provincia de Villa Clara, con una capacidad de molida
de 220 arrobas diarias, produce azúcar crudo a granel y
azúcar refino ensacada como producciones principales y la
glucosa como
producción derivada.

Su producción actual se destaca por la alta
eficiencia industrial y no consumir petróleo para la fabricación del
refino que constituye una ventaja competitiva ante el resto de
las refinerías del país. Los volúmenes de
producción en los últimos años se han visto
sensiblemente disminuídos al carecer de la materia prima
fundamental que es la caña de azúcar e
inestabilidad en el suministro diario de caña al depender
en más de un 70 % de corte manual con
dificultades en el completamiento de los macheteros necesarios
para esta actividad.

Las áreas principales del CAI son:

Central azucarero

Refinería de azúcar

Planta de glucosa

Brigada compleja de maquinaria
agrícola

Area de transporte
ferroviario y centros de acopio

Fábrica de hielo

Taller de maquinado

Centro de elaboración de alimentos

Comedores obreros

Brigada de autoconsumo

La estructura de dirección la conforman un
director, 7 subdirectores, 16 jefes de dptos y 18 jefes de
secciones.

El objetivo fundamental del CAI es cumplir cada
año el plan de
producción de azúcar y derivados, lo cual se aspira
sin tener previamente establecidos objetivos a largo plazo y una
estrategia
coherente que permita organizar todos los recursos en
función de una sola dirección a largo
plazo.

Todas las áreas, departamentos y unidades de
producción se ponen en función de apoyar el
cumplimiento del plan pero sin una misión claramente
definida y objetivos que no solo aporten al plan de azúcar
sino que permitan un desarrollo integral y armónico del
resto de las tareas o actividades necesarias para que esa
producción se realice con un determinado nivel de
eficiencia.

Existe en el personal de la empresa un sentimiento de
responsabilidad por cumplir el plan de
azúcar del año, constituyendo esto, el principal
estímulo y alegría para el obrero azucarero que
unido a la satisfacción de que su central se rompe poco
forma parte importante de la cultura de la
empresa.

La plantilla cubierta del CAI es de 1413 trabajadores
distribuídos en las siguientes categorías
ocupacionales.

El promedio de edad es de 43 años y del total de
la fuerza, 254 son mujeres representando el 18 %. La
administración de Rec. Hum. se realiza por una
subdirección subordinada al director del CAI e integrada
por:

Departamento de fuerza de trabajo

Sección de PHT

Departamento de OTS

Departamento de Capacitación

La estructura y plantilla de la subdirección se
caracteriza por gran cantidad de niveles de dirección,
especialización , exceso de coordinaciones entre
departamentos, mala comunicación, poca flexibilidad y escasa
polivalencia de las personas que la conforman.

La empresa está ubicada en una zona de baja
densidad
demográfica pero constituye el principal atractivo laboral
de la localidad de Zulueta como asentamiento poblacional
más cercano y asimila fuerza de trabajo de los municipios
de Remedios, Placetas y Camajuaní por estar ubicados en la
misma zona por lo que se ve obligada a prestar especial
atención a la estabilización de las fuerza de
trabajo.

Los trabajadores están integrados en el sindicato
azucarero y los técnicos están además
integrados en la Asociación de Técnicos Azucareros
de Cuba (ATAC)
que tiene el objetivo de impulsar el desarrollo de los
profesionales dedicados a la producción
azucarera.

También es fuerte en el CAI el trabajo que
realiza la ANIR que agrupa a varios trabajadores con el objetivo
de hacer innovaciones o generalizar mejoras en la técnicas
y tecnologías de producción de azúcar y
derivados.

A través de entrevistas,
análisis de la información, observación directa y haciendo uso del
Modelo de Chiavenato I. para el diagnóstico se
determinó que:

1. La provisión de recursos humanos posee fallas
ya que el proceso de selección es bastante rígido,
la participación del jefe inmediato del trabajador es baja
o en muchos casos nula en el caso de reclutamientos internos.
Cuando se realiza reclutamientos externos se observa que no
existe ningún órgano que garantice buena calidad y
cantidad de candidatos.

En ese personal que entra para tareas productivas no
existe adiestramiento
previo, solo en el caso de profesionales y técnicos
provenientes del sistema de educación reciben el
mismo antes de ser ubicados en su puesto definitivo.

En entrevista con
personal directivo y trabajadores de recién ingreso se
pudo comprobar las consecuencias negativas que para ambos y para
la producción tiene el sistema de selección e
integración aplicada.

En la política de aplicación de los
recursos humanos se observa que la determinación de la
cantidad de personal se realiza atendiendo a las funciones y
tareas a ejecutar y por las características del proceso
productivo lo cual hace que no sufra variaciones excepto en el
área administrativa y en las producciones de apoyo a la
producción de azúcar. El cálculo de
la plantilla se realiza una vez al año, generalmente en
diciembre y la empresa tiene la posibilidad de
enmarcándose en el fondo de salario aprobado por el
Minist. de Economía y
Planificación determinar por sí mismo las plazas
necesarias en cada especialidad.

No obstante existe en el CAI una cantidad excesiva de
puestos lo que hace voluminoso el trabajo de la
subdirección unido a la gran especialización y
contenidos pobres llevan al poco desarrollo integral de los
trabajadores. La evaluación del desempeño que se
realiza es poca objetiva y se realiza de manera formal no
utilizándose para determinar los niveles de salario a
aplicar. Además, se aprecia en el caso de los obreros en
la evaluación del año 1997 que ninguno fue evaluado
de mal a pesar del deficiente trabajo del central en este
año.

En la política de mantenimiento
de los recursos humanos se aprecia como el uso del fondo
descentralizado de salario ha contribuído a mejorar el
sistema de remuneración directo a os trabajadores y aunque
no se han tenido en cuenta los resultados de la evaluación
del desempeño se realizó a través del
cumplimiento de los indicadores de
eficiencia de cada trabajador. Sin embargo las condiciones de
trabajo del central resaltan por su limpieza, embellecimiento y
un correcto sistema de alimentación y como
aspecto se observa resalta que el sistema de seguridad
está solo dirigido a disminuir los accidentes de
trabajo sin realizar trabajo preventivo en las
áreas.

En la política de desarrollo de los recursos
humanos se comprueba que existe un plan de capacitación
anual pero la empresa debe incurrir en altos gastos de
capacitación por la rotación de personal. Sin
embargo no existe un plan a largo plazo ni tampoco planes de
carrera establecidos.

La política de control de recursos humanos
muestra que a pesar que se maneja gran volumen de
información no existe un inventario de
personal acorde a las requisitos actuales. Las informaciones que
se emiten acerca de los trabajadores por parte de la
subdirección no son utilizadas internamente para la
retroalimentación de las actividades
relacionadas con los recursos humanos ni para medir la eficiencia
de los recursos humanos.

Todo lo anterior demostró que existen
dificultades en la administración de recursos humanos que
provocan necesariamente afectaciones en los grados de compromiso,
competencia, congruencia e influyen en los altos costos de
mantenimiento y desarrollo de la fuerza de trabajo llevando a que
los objetivos a largo plazo no se cumplimenten

Conclusiones

Hasta el siglo XIX, la inversión
sistemática en Capital Humano no era importante para
ningún país y los gastos en educación,
sanidad y formación eran irrisorios. Sin embargo, con la
revolución
científica que se da a partir del siglo XIX, la educación,
el
conocimiento, y las habilidades se convirtieron en factores
decisivos para determinar la productividad de un trabajador. Como
resultado de ésta evolución, el siglo XX, y sobre todo a
partir de los años ’50 es la era del Capital Humano
en el sentido de que un factor condicionante primario del nivel
de vida de un país es su éxito
en el desarrollo y la utilización de las habilidades, los
conocimientos, y los hábitos de sus ciudadanos "esta es la
era de las personas".

Según Becker, los éxitos económicos
de los países asiáticos no se explicarían
sin una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora
y políticamente ordenada. El Recurso natural más
valioso para esos países fueron los cerebros de sus
habitantes.

Es fundamental entonces transformar nuestra
visión, desde la economía a la economía
humana, desde el Capital de
Trabajo hacia el desarrollo, potencialización del
Capital Humano, que es lo que en esta década le
dará la única ventaja competitiva sustentable en el
tiempo a la empresa.

Por otro lado, aunque el Sistema de Certificación
de Competencias sea difícil de desarrollar y de llevar a
la realidad, debe ser un esfuerzo continuo y sobre todo
compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo,
de tal manera que una alianza entre ellos derive en el incremento
de la productividad, las ganancias, el empleo y el
sistema de capitales basados en conocimientos que se buscan hoy
en día.

Sabemos que la tecnología de avanzada es
indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el
mercado, pero vemos también que el éxito de
cualquier emprendimiento depende principalmente de la
flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa
en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y
la información están al alcance de todas las
empresas, por lo que la única ventaja competitiva que
puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen
las personas dentro de la organización de adaptarse al
cambio. Esto
se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y
aprendizaje continuo en las personas a fin de que la
educación y experiencias sean medibles y más
aún, valorizadas conforme aun sistema de
competencias.

La fuerte competencia existente en el mundo empresarial
contemporáneo ha enfatizado la necesidad de que las
empresas sean cada día más competitivas. Un
reconocido factor de competitividad son los recursos humanos;
así hoy día se habla de capital
intelectual, capital humano, potencial humano, todos
referidos al papel que tiene el hombre en la
organización.

No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo
directamente al hombre, ya que este es el principal sujeto, actor
y beneficiario de cualquier actividad. En la evolución
histórica de la gestión empresarial se le ha
asignado un determinado papel dentro de este sistema, y de forma
explícita o implícita ha sido siempre el elemento
fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues
a pesar del nivel tecnológico alcanzado por la
mecanización y la automatización en los procesos productivos
o de servicios, detrás de ellos siempre está el
hombre. El hombre es el principal objeto y sujeto por su
carácter activo, que a la vez transforma y se transforma
en el desarrollo de la actividad. Cuando se dice que es el centro
de la gestión de recursos humanos se analiza al mismo en
la integración de las esferas cognitiva, afectiva,
física y
social.

Como se puede apreciar, en los modelos presentados se
hace énfasis en los procesos, la tecnología, las
funciones, las estructuras y los contenidos, pero se debe
señalar que el recurso humano, el hombre sólo
aparece proyectado de forma indirecta y no como principal sujeto
de los procesos organizacionales, así como no se resume el
objetivo fundamental de los modelos propuestos; es por ello que
se propone el siguiente modelo de gestión de los recursos
humanos, que hace énfasis en las personas, sin desconocer
el resto de los elementos que integran el sistema.

La gestión de recursos humanos es un sistema, por
lo que debe reunir las características de ser
holístico, sinergético y relacional. Por eso se
hace énfasis en el modelo que se propone, en la integridad
y organicidad de cada subsistema y las interrelaciones intra e
intersistemas, subsistemas y elementos.

Es por ello que se destaca la existencia de tres
subsistemas fundamentales (el subsistema de organización,
el subsistema de selección y desarrollo de personal y el
subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones)
de cuya interrelación surge el efecto sinergético
de los recursos humanos, como principal factor estratégico
y ventaja competitiva de una organización, expresado en la
eficiencia y el nivel de satisfacción laboral.

BIBLIOGRAFÍA

2. El capital humano y la gestión por
competencias

Peggy Cruz M./ Silvana Rojas R./ Georgina Vega L./ Yasna
Villegas Q.
GVega[arroba]budget.cl
Universidad
de antofagasta Facultad de educación

3. Gestión de Recursos Humanos en los nuevos
escenarios

Profesor: Dra. María Ester Ziade Universidad
Nacional del Sur

4. www.monografias.com

5. www.gestiopolis.com

Dr. C. Ing. Carlos Cristóbal
Martínez
Director Centro de Estudios
Turísticos (CETUR)
Facultad de Ingeniería
Industrial y Turísmo
Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas.
Santa Clara. CUBA TEL 211784