Perú: los instrumentos financieros en la gestión óptima de las empresas del sector construcción (página 4)

INDICADORES FINANCIEROS COMPARADOS
CON DATOS
SECTORIALES:

DIAGNÓSTICO Y
PRONÓSTICO ECONÓMICO-FINANCIERO:

DIAGNÓSTICO:

• La situación financiera de la empresa se
  puede calificar de moderada al mostrar los niveles de
  liquidez corriente y severa aceptable, habiendo aumentado en
  el último año. Tiene una capacidad de pago del
  pasivo corriente, aunque el capital de
  trabajo es limitado. La empresa no se
  encuentra en aptitud de asumir deudas cuyos vencimientos sean
  de muy corto plazo. Si la empresa tuviera que liquidar sus
  pasivos corrientes con vencimientos a 30 días,
  tendría problemas
  en honrar sus pagos. Asimismo muestra un
  capital de
  trabajo
  positivo pese a haber disminuido su capacidad de
  contratación por restricciones económicas de
  sus clientes.
• En cuanto a la política crediticia no se observa real
  coherencia, ya que los plazos de retorno de los créditos concedidos son mucho mayores
  que el promedio de rotación de los créditos
  obtenidos ante proveedores. La política de cobros no
  está en concordancia con la de pagos.
• La capacidad de endeudamiento no es la
  óptima a corto plazo, aunque se eleva a largo plazo.
  Esto debido a que básicamente el endeudamiento se
  realizó con recursos
  externos vía bancos y
  proveedores (corto plazo y largo plazo). Estas se dieron en
  un 43.30% y 48.65% respectivamente.
• En lo referente a la situación
  económica esta empresa muestra bajos índices de
  solvencia en su relación patrimonio
  / Deudas, es de 0.68 y 0.53 respectivamente. La capacidad de
  endeudamiento está comprometida.
• La empresa registra una rotación de inventarios
  excesivamente lenta, lo que está generando una falta
  de liquidez. Esta falta de liquidez, aparentemente no le
  permite a la empresa pagar los créditos concedidos por
  los proveedores, lo que demuestra que la empresa está
  renovando las letras concedidas por los proveedores, en vez
  de pagarlas. Esta política de renovación de
  letras a su vez está generando un excesivo gasto
  financiero que ha llegado a ser un 77.40% de la utilidad
  bruta en ingresos
  generados durante el período.
• Con respecto a la rentabilidad de la empresa esta se viene
  manejando sobre límites aceptables para el giro del
  negocio.

PRONÓSTICO:

A la empresa se le recomienda lo siguiente:

• Su inversión en activos fijos
  es muy alta con relación a la del sector
  económico donde se desenvuelve, debe reestructurar la
  composición del rubro de activos
  fijos para mejorar el aprovechamiento en recursos
  corrientes.
• El manejar actualmente bajos índices de
  liquidez no le posibilita el pago a su vencimiento de las
  obligaciones
  a corto plazo con proveedores y bancos; debe reestructurar su
  endeudamiento con recursos a mediano plazo.
• Asimismo se recomienda agilizar las cobranzas con el
  fin de mejorar la liquidez para el pago oportuno de las
  obligaciones y evitar el excesivo gasto financiero
• Asimismo se recomienda analizar los gastos de
  administración y ventas, a
  fin de poder
  determinar aquellos rubros en los cuales se puedan efectuar
  ajustes e incrementar la utilidad operativa.

1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Apaza (2006), analiza a Kaplan & Norton (2000), e
indica que la necesidad de que el control de
gestión evolucione hacia una concepción
proactiva y que conjugue los aspectos internos y externos de la
empresa aumenta a medida que las empresas tratan
de desenvolverse en un entorno en el que las condiciones
competitivas que le son impuestas a las empresas, exigen sacar el
mayor provecho posible de la información interna y externa, para lograr
el desarrollo de
la estrategia.

Con el objetivo de
resolver estas cuestiones de vital importancia para la empresa,
surge en la década de los 90, el Cuadro de Mando
Integral (CMI) de Kaplan y Norton, con el cual concluyen una
investigación que llevaban realizando
durante años. Aunque el CMI de Kaplan y Norton, es un
modelo que por
su validez se ha ganado su propio lugar dentro de las mejores
técnicas y herramientas
de la
administración moderna, es importante reconocer que el
camino de los instrumentos de control integrales
para las empresas ha sido mucho más largo y
arduo.

El CMI hereda lo mejor de estos instrumentos, lo que se
evidencia en: el uso de indicadores
para lograr el monitoreo integral de la empresa de una manera
más racional y simple, el carácter integrador y sistémico que
es imprescindible en un sistema de
control actual, la importancia de una organización donde todas las acciones
estén coordinadas y donde todos los trabajadores, desde el
alto mando hasta la el nivel operativo, sepan cuales son los
aspectos de relevancia dentro de la misma, para los cuales es
importante enfocarse.

Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez su
CMI, buscaban solamente crear una herramienta que permitiera
medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa. En
aquel momento no suponían el gran alcance que
tendría esta herramienta y las posibilidades que
representaría como instrumento para medir el avance
estratégico, característica del CMI que ha
posibilitado que este se considere hoy como el instrumento
más importante dentro de la gestión
empresarial en los próximos 50 años. De esta
manera el CMI proporciona una visión dinámica de los aspectos esenciales de la
actividad permitiendo esto, que se pueda observar la tendencia y
la evolución de los indicadores esenciales, lo
que permitirá anticipar y tomar decisiones
estratégicas de una manera óptima.

Según Apaza (2006), el CMI se sustenta en cuatro
perspectivas principales, aunque el uso de las mismas no sea de
carácter obligatorio y la empresa pueda añadir las
que crea necesarias:

Perspectiva Financiera: Los objetivos
financieros son considerados como el resultado de las acciones
que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta
manera con el cuadro de mando se plantea que la situación
financiera de la empresa no es más que el efecto que se
obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores.
Los objetivos financieros servirán de enfoque para el
resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y
comenzando por los objetivos financieros a largo plazo se
desarrollarán una serie de acciones a realizar en los
clientes, procesos y
aprendizaje.
Por tanto de los objetivos financieros que se quieran lograr
partirán muchas de las decisiones que se tomen en las
restantes perspectivas, pero esta solo servirá de
enfoque y posteriormente de control de las medidas tomadas.
De esta manera sin eliminar la importancia de la actuación
financiera, esta pasa a formar parte de un sistema
integrado, donde es uno entre otros elementos de importancia,
pero no es el único criterio de medida empresarial. La
situación financiera además de valorar los activos
tangibles e intangibles empresariales será un importante
criterio de medida de las acciones que se realizan para la
consecución de la estrategia.

Perspectiva Cliente: Para lograr el desempeño financiero que una empresa del
sector construcción desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las
expectativas que los mismos tienen sobre las empresas
constructoras. Además, en esta perspectiva se toman en
cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que
para ellos son más importantes y que más los
satisfacen. El conocimiento
de los clientes y de los procesos que más valor generan es
muy importante para lograr que el panorama financiero sea
próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del
mercado al que
está enfocada la empresa no podrá existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en
gran medida el éxito
financiero proviene del aumento de las ventas, situación
que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque
prefieren los productos que
la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias

Perspectiva Proceso
Interno: Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la
empresa constructora y la satisfacción de las expectativas
de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva
los procesos claves de la
organización, en los cuales se debe trabajar para
lograr que los productos o servicios se
ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los
procesos orientados a cumplir la misión y
los procesos de apoyo y estableciendo los objetivos
específicos que garanticen esta satisfacción.
La satisfacción de los clientes descansa en que la empresa
desarrolle un nivel de eficiencia
general que se evidencia en la calidad de los
procesos que la empresa desarrolle.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Esta
perspectiva que generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor de
las anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los
conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para
desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta
perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y
el crecimiento de la organización tributen a las
perspectivas anteriores. Las competencias del
personal, el
uso de la tecnología como
generador de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la óptima toma de
decisiones y la creación de un clima cultural
propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son
objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres
perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces,
desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que repiten
en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas,
situación que repercute favorablemente en la
situación financiera empresarial.

PILARES DE UN CMI.

Según Apaza (2006), para la elaboración de
un CMI coherente es importante desplegar la estrategia mostrando
las cadenas causales que nos ayudarán a lograr los
objetivos que nos hemos propuesto. De esta manera la
concepción del CMI parte del análisis de la estrategia de la empresa y
de las relaciones causa/efecto de cada paso que de la empresa
para obtener los resultados estratégicos deseados. El
valor fundamental del mapa estratégico es que
servirá para que la empresa pueda ver su estrategia de
forma integrada y sistemática donde toda acción
tiene una causa y resultado. Otro de los elementos nucleares de
cualquier estrategia y por tanto de cualquier CMI es la
proposición de valor al cliente. Para la
proposición de valor Kaplan y Norton, retoman en esencia
la cadena de valor desarrollada por Michael Porter. Ambos
autores coinciden en que el valor que el cliente recibe y por el
que paga, es un conjunto de procesos que da como resultado el
valor percibido. Pero para desarrollar este conjunto de procesos,
el mismo debe estar estrechamente relacionado con las necesidades
de los clientes a los que la empresa se enfoca, el
conocimiento sobre los procesos que mejor domina la empresa y
que más los clientes valoran, entre otros. Quizás
el aspecto más relevante del concepto
propuesto por Kaplan y Norton, en cuanto a la proposición
de valor y que complementa el trabajo de
Porter, es por el carácter holístico que en el que
analizan la cadena de
valor, donde cada actividad realizada es analizada desde cada
una de las perspectivas del CMI con el objetivo de lograr la
secuencia de actividades creadoras de valor que
estratégicamente sean mejores para la empresa. Como el CMI
es una herramienta para medir la estrategia, este necesariamente
debe presentar la flexibilidad que la estrategia requiere. Por
esto todos los cambios que sean necesarios, propiciados por los
cambios del entorno o cambios de la estrategia, deberán
solucionarse continuamente. Sin una visión del CMI como
una herramienta de gran flexibilidad, este no pasaría de
ser un instrumento rígido como otros instrumentos de
control, y no ofrecería a la empresa ninguna posibilidad
de adaptación de su sistema de control a las nuevas
exigencias que puedan surgir.

Según Apaza (2006), el trabajo con el Cuadro de
Mando Integral ofrecerá a las empresas del sector
construcción muchas posibilidades, aunque su
implementación. Las ventajas que se derivan del trabajo
con esta herramienta quizás es lo que determina que se
haya convertido en uno de los instrumentos más populares
de los últimos años para gerentes y consultores.
Pero aún este instrumento tiene muchas batallas por ganar.
Quizás la principal de estas luchas, sea que las
posibilidades que ofrece se ven limitadas por las arcaicas
concepciones que se tienen sobre el control de gestión
lo cual limita el uso eficiente del CMI. Mientras el control se
encuentre limitado por las creencias erróneas sobre sus
alcances, cualquier instrumento que se emplee, estará
limitado en sus posibilidades y aportes al trabajo de las
empresas.

CASO PRÁCTICO DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

1. 0. Según información del MEF, El
      60% del total de financiamiento de las empresas, no
      proviene de los bancos sino de los proveedores de
      productos y servicios. El crédito de proveedores llega
      adonde no llegan los bancos. El interés de los proveedores por
      vender, su mejor posición para valorizar los
      bienes que comercian y el mejor
      conocimiento del mercado y de sus compradores, son
      incentivo suficiente para que asuman el riesgo de financiar a sus compradores.
      Esto permite que el crédito llegue a donde no
      pueden llegar los bancos. Los bancos no tienen
      generalmente estos incentivos para prestar y,
      además, no pueden asumir el mismo nivel de
      riesgo que los proveedores especializados por cuanto se
      deben cuidar los ahorros del público.

      Los bancos desarrollan un negocio mayorista
      con menor riesgo. El proveedor se financia con los
      bancos otorgando en garantía su cartera de
      préstamos o vendiéndola. Esto
      último permite a los proveedores obtener el
      financiamiento necesario para a su vez financiar a sus
      clientes. El desarrollo de este tipo de instrumento
      financiero en el Perú ha permitido un incremento
      significativo del porcentaje de intermediación
      bancaria, a la vez que contribuye a reducir el riesgo
      crediticio.

      Las empresas del sector construcción
      vienen teniendo inversiones temporales y permanentes a
      través del crédito de proveedores, sin
      intereses compensatorios ni moratorios, pura negociación
      financiera.

   1. CRÉDITO DE PROVEEDORES

      Los verdaderos dueños de la empresa son
      los accionistas comunes que invierten su dinero en la empresa solamente a causa
      de sus expectativas de rendimientos futuros. El
      accionista común también se conoce con el
      término de "Dueño residual", ya que en
      esencia es él quien recibe lo que queda
      después de que todas las reclamaciones sobre las
      utilidades y activos de la empresa se han
      satisfecho.

      Una emisión de acciones comunes tiene
      varias características principales para la
      consecución de recursos: Valor a la par: La
      acción común se puede vender con un valor
      o sin un valor a la par. Un valor a la par es un valor
      que se da a la acción en forma arbritaria en el
      acta de emisión. Generalmente es bastante bajo,
      ya que los dueños de las empresas pueden ser
      legalmente responsables por una suma igual a la
      diferencia entre el valor a la par y el precio que se pague por la acción
      si este es menor que el valor a la par. A menudo las
      empresas emiten acciones sin valor nominal, en cuyo
      caso pueden asignarle o darle entrada a libros al precio por el cual se
      vendan.

      Las acciones comunes se colocan directamente
      en el mercado solo cuando se crea una oferta de derechos y se vayan a suscribir por
      parte de los dueños de la empresa

      Un acta de emisión debe establecer el
      número de acciones comunes que la empresa
      está autorizada a emitir. No todas las acciones
      emitidas están suscritas necesariamente. Como a
      menudo es difícil reformar el acta de
      emisión para autorizar la emisión de
      acciones adicionales, generalmente las empresas tratan
      de autorizar más acciones de las que planean
      suscribir. Es posible que la empresa tenga más
      acciones comunes emitidas de las que corrientemente
      están suscritas si ha readquirido
      acciones.

      Generalmente cada acción da derecho al
      tenedor a un voto en la elección de directores o
      en otras elecciones especiales. Ocasionalmente se
      emiten acciones comunes sin derecho al voto cuando los
      dueños actuales de la empresa desean conseguir
      capital con la venta de acciones comunes pero no
      quieren renunciar a cualquier derecho al
      voto.

      El pago de dividendos corporativos queda a
      discreción de la junta directiva. Los dividendos
      pueden pagarse en efectivo, acciones o en
      especie.

      El tenedor de las acciones comunes no tiene
      garantía de recibir ninguna clase de distribuciones
      periódicas de utilidades en formas de
      dividendos, ni tampoco tiene ninguna clase de
      garantía en caso de liquidación. El
      accionista común debe considerar la empresa como
      un negocio en marcha y si cambia de idea existen
      oportunidades de vender o deshacerse de sus valores.

      El valor de una acción de capital
      común se puede calcular de varias maneras.
      Tienen valor en libros, valor de liquidación,
      valor de mercado y valor intrínseco. El valor en
      libros y el de liquidación no reflejan el valor
      de la empresa como un negocio en marcha, sino que
      más bien consideran a la empresa como un
      conglomerado de activos y pasivos sin ninguna capacidad
      de generar utilidades. El valor en libros calcula el
      valor de la acción común como el monto
      por acción del aporte de acciones comunes que se
      indica en el Balance
      General de la empresa. El valor de
      liquidación se basa en el hecho de que el valor
      en libros de los activos de la empresa generalmente no
      es igual a su valor del mercado. Se calcula tomando el
      valor de mercado de los activos de la empresa, restando
      de esta cifra los pasivos y las reclamaciones de los
      accionistas preferentes y dividiendo el resultado entre
      el número de acciones de capital común
      vigente. El valor real o intrínseco de una
      acción es encontrar el valor presente de todos
      los dividendos futuros por acción previstos
      durante la vida supuestamente infinita de la
      empresa.

      Las ventajas básicas de la
      acción común provienen del hecho de que
      es una fuente de financiamiento que impone un
      mínimo de restricciones a la empresa. Como
      no hay que pagar dividendos sobre la acción
      común y el omitir su pago no compromete el
      recibo de pagos por parte de otros tenedores de
      valores, el financiamiento de la acción
      común es bastante atractivo. El hecho que la
      acción común no tiene vencimiento,
      elimina cualquier obligación futura de
      cancelación, aumenta la conveniencia del
      financiamiento de la acción
      común.

      Otra ventaja de la acción
      común sobre otras formas de financiamiento a
      largo plazo es su habilidad para incrementar la
      capacidad de préstamos de la empresa.
      Mientras más acciones comunes venda una empresa
      es mayor la base de capital contable y en consecuencia
      puede obtenerse financiamiento de deuda de largo plazo
      más fácilmente y a menor
      costo.

   2. APORTE DE CAPITAL SOCIAL

      Las empresas del sector construcción
      con el apogeo que están teniendo, hace que
      estén obteniendo altos niveles de utilidades.
      Estas utilidades en vez ser distribuidas
      deberían ser reinvertidas en las empresas, para
      generar mayores inversiones temporales y permanentes y
      de ese modo no correr riesgos con las altas tasas de
      interés que cobran los acreedores en el
      otorgamiento de los créditos.

      La creación de reservas para
      inversión, debe ser una forma que conduzca a los
      accionistas a reinvertir en sus empresas, de modo que
      puedan mantener los niveles de eficiencia, eficacia, economía y competitividad en el mercado de la
      construcción.

      La mejor forma de contrarrestar el avance de
      las transnacionales de la construcción o el
      monopolio en los contratos con el
      estado de determinados grupos económicos, es mediante la
      reinversión de las utilidades.

      Desde el punto de vista tributario la
      reinversión de utilidades otorga beneficios para
      las empresas y los propios accionistas. La
      disposición de mayor patrimonio en las
      inversiones, crea valor en la empresa.

   3. REINVERSIÓN DE UTILIDADES

      Según Villacorta (2001), el factoring, en la práctica, es
      conocido como un instrumento de financiación a
      corto plazo, puede ser utilizado por las empresas del
      sector construcción. Proporciona el servicio financiero, de gestión,
      administración y garantía
      por la insolvencia de los deudores de los
      créditos cedidos.

      Con la celebración de un contrato de factoring las empresas
      obtienen una racionalización de su
      organización, reduciendo los costos de gestión, tanto de
      carácter administrativo como contable,
      asegurando el cobro de sus créditos y
      obteniendo, a su vez, una mayor liquidez, ya que tiene
      la posibilidad de obtener, anticipadamente, el importe
      de los créditos cedidos. En otras palabras, el
      factoring le facilita las cosas a las empresas, pues
      dejan a una empresa especializada la parte de la
      gestión administrativa y financiera relativa a
      sus relaciones con sus propios clientes, lo que le
      permite concentrarse en los aspectos productivos y
      comerciales de su actividad.

      En la práctica, sin embargo, el
      servicio que más ha favorecido el desarrollo del
      factoring en la actividad empresarial es, sin duda, el
      financiero. Esta prestación que realiza
      generalmente el factor viene determinada por la
      movilización de los créditos de la
      empresa factorada; tal movilización se concreta
      mediante el pago anticipado de los créditos
      efectuada por la primera a esta última, lo que
      permite una mejora considerable del flujo de
      caja y, por ende, reduce las necesidades
      financieras que surgen en la habitual actividad
      empresarial.

      El factoring, en su fase más moderna de
      evolución, es un tipo negocial que ofrece todo
      un conjunto de servicios de naturaleza contable, administrativa,
      financiera y de garantía, que permite a las
      empresas productoras de bienes o suministradoras de
      servicios, transferir a empresas especializadas, la
      gestión y el cobro de los créditos
      provenientes de su actividad empresarial y, por regla
      general, el riesgo de insolvencia de los deudores,
      gozando, al mismo tiempo, de financiación y
      asistencia en otros sectores. Con el factoring,
      pensamos, se da una situación muy especial de
      colaboración empresarial, pues mientras la
      factorada produce y vende, el factor financia y
      cobra.

      NATURALEZA JURÍDICA DEL
      FACTORING

      En nuestra opinión, el factoring es un
      tipo negocial muy distinto de aquellos provenientes del
      derecho
      romano; él es un contrato complejo y con
      causa única. Su complejidad se manifiesta a
      nivel morfológico, en tanto que desde el punto
      de vista de su fisiología o funcionamiento,
      éste responde a una unidad causal, que va
      más allá de las causas particulares de
      cada uno de los contratos o prestaciones aisladas. En suma, el
      factoring es un contrato sui generis, complejo y con
      causa única, entre cuyos elementos o
      prestaciones existe una fusión de tal naturaleza que
      resultaría imposible, respecto de cada uno de
      ellos, mantener su estructura y finalidad si se pudiera
      escindir.

      CARACTERES DEL FACTORING

      El factoring, es un contrato: Típico,
      Consensual, Oneroso, Conmutativo, De duración,
      De prestaciones recíprocas, De empresa, A
      cláusulas generales

      FUNCIONES Y/O SERVICIOS DEL
      FACTORING

      Financiamiento: La doctrina tanto
      económica como jurídica está de
      acuerdo que uno de los más importantes servicios
      que brindan las empresas factoras a las factoradas es
      el de financiamiento. En opinión de algunos,
      representa el principal, sino exclusivo, contenido
      económico del contrato de factoring.
      Además, el financiamiento es el que más
      ha contribuido a su aceptación y desarrollo en
      el mercado internacional. Por este servicio, la factora
      se obliga a anticipar a la factorada el importe de los
      créditos que tiene frente a sus clientes, con la
      finalidad de facilitarle una mejora de su liquidez y,
      por ende, una considerable reducción del ciclo
      de rotación del fondo de activo circulante. El
      predominio de esta finalidad es patente, obvia, debido
      en lo fundamental a que el factoring tiene como uno de
      sus principales objetivos ofrecer a las empresas,
      particularmente a las pequeñas y medianas, un
      canal de financiamiento alternativo o complementario a
      las líneas de crédito tradicionales que
      ofrece el mercado. En sentido genérico,
      financiación es la consecución de dinero
      para la empresa; ese dinero, esos fondos que necesita
      la empresa para el desarrollo de su actividad pueden
      ser proporcionados por sus propios propietarios, es
      decir, socios o accionistas, o por personas ajenas a
      ella, como obligacionistas, entidades bancarias o
      financieras. Según esto, la empresa puede
      recurrir para cubrir sus necesidades financieras a sus
      propios recursos (autofinanciación), a los
      recursos de sus titulares o socios (aportaciones o
      acciones) o echar mano a los recursos de otras personas
      y entidades (préstamos, créditos,
      etc.).

      Este sentido económico de
      financiación se vincula a la inversión,
      que es la parte positiva de la financiación, la
      condición básica que crea y condiciona
      las necesidades financieras. La inversión,
      tomada en su sentido estricto, es todo desembolso de
      recursos financieros para adquirir bienes concretos
      duraderos e instrumentos de producción, denominados
      habitualmente como bienes de equipo, o mejor de
      capital. Toda inversión implica una
      financiación, una inmovilización de
      recursos financieros; pero, a su vez, toda
      inversión genera fondos. Tal idea viene
      reflejada en la igualdad
      inversiones=financiaciones.

      Dentro de esta misma óptica, cabe señalar que
      el factoring, como cualquier otra figura financiera,
      tiene una función propia y satisface un
      tipo de necesidades que otras formas de crédito
      no lo logran de una manera adecuada. De allí que
      convenga entender este contrato como una forma de
      financiación de segundo piso que llega para
      complementar el crédito bancario. En otras
      palabras, es una especie de financiación puente,
      dirigida a la obtención de recursos financieros
      y a la resolución de necesidades concretas que
      otros negocios de crédito no
      logran.

      En la práctica, la empresa factora
      utiliza distintos métodos de financiamiento.
      Así, puede pagar el importe del crédito
      cedido cuando éste llegue a existir; en este
      caso, el cálculo de intereses se hace en
      función de una fecha predeterminada, que se
      coincide con la fecha de vencimiento del crédito
      cedido. También la factora puede no realizar una
      financiación automática, sino que, como
      es lo más frecuente, el momento de pago se
      somete al pacto de cuenta corriente y el cálculo
      de intereses se hará en función del
      vencimiento del plazo, o en su defecto por la fecha en
      que el deudor pagará el crédito
      cedido.

      El factoring es, en efecto, una original
      técnica de financiamiento que poco en
      común tiene con las más usuales formas de
      financiación; es un producto del sistema parabancario, es
      decir, es un negocio nacido extra muros de la banca tradicional. Aunque se haya dicho
      que es una técnica inmediata e incompleta –
      inmediata, porque se opera una movilización
      sobre créditos a corto y mediano plazo, es
      incompleta, porque el financiamiento se acuerda sobre
      el 80 y 90% del importe de los créditos cedidos,
      quedando el resto como una garantía para la
      factora en caso que tenga algunos descubiertos de la
      factorada- , no cabe duda que el factoring es uno de
      los mejores aportes de los prácticos a la
      práctica comercial.

      Administración o gestión:
      Otra de las prestaciones importantes que se obliga a
      prestar la factora es la administración o
      gestión de los créditos cedidos por la
      empresa factorada. Como consecuencia de esta
      función de gestión, la factorada se ve
      liberada de la necesidad de llevar la contabilidad detallada de sus deudores,
      al posibilitarle su sustitución por una
      única cuenta en la que ella se limita
      simplemente a registrar sus operaciones con la empresa de factoring.
      Esta situación le permite a la factorada reducir
      y simplificar notablemente los gastos administrativos y
      contables derivados de la gestión de sus
      créditos a través de este servicio, con
      la ventaja adicionada de vincular el costo del mismo a
      los resultados de su propia actividad económica,
      al depender el precio que debe pagar del volumen de las transacciones que
      realice; al mismo tiempo, se beneficia de la
      especialización de la empresa factora y, en
      efecto, del mayor rigor e información que han de
      presidir sus actuaciones en este terreno. Bajo esta
      perspectiva, el factoring no hace sino reflejar un
      proceso de descentralización o
      especialización empresarial en materia de gestión de
      créditos, en virtud del cual las empresas
      transfieren a un agente externo especializado un sector
      de su actividad, la administración de su cartera
      de créditos, que funcionalmente es ajeno al
      objeto social que caracteriza su actuación en el
      mercado: la producción de bienes o la
      prestación de servicios. A pesar de ser este
      servicio esencial a cualquier subtipo de factoring,
      algunas veces es objeto de simples menciones y en otras
      ni siquiera es expresamente considerada en el contrato;
      además, a efectos de permitir su
      realización a la empresa factora, los contratos
      incluyen ciertas cargas y deberes de asistencia a los
      empresarios, destacando aquí los relativos a la
      notificación de los deudores y a la
      realización de las actuaciones precisas para la
      legitimación de aquélla.
      Por último, cabe recordar que la empresa
      factora, por ser la titular de los créditos
      cedidos en virtud del contrato de factoring, gestiona
      el cobro de los mismos en su propio nombre e
      interés; no lo hace ni como comisionista ni en
      calidad de mandataria de la factorada. Esta cobranza,
      la factora, se obliga a realizarla en forma amistosa,
      esto es, conforme a los usos y costumbres comerciales,
      y en interés de la empresa factorada, a fin de
      no indisponerla con su clientela.

      GARANTÍA

      Adicionalmente a las prestaciones esenciales
      apuntadas, la factora se obliga a brindar un servicio
      de garantía de la insolvencia del deudor de los
      créditos cedidos. En virtud de esta
      garantía, la empresa factora se compromete a
      asumir el riesgo de insolvencia del deudor cedido y a
      liberar así a la factorada de las nocivas
      consecuencias patrimoniales derivadas del incumplimiento del deudor
      por esta causa. En este sentido, el factoring permita
      canalizar una finalidad de corte asegurativo similar a
      la del seguro de crédito, por la que se
      obtiene cobertura frente a un determinado riesgo, la
      insolvencia del deudor cedido, que es transmitido a una
      empresa especializada en prevision y
      administración.

      La prestación de este servicio de
      garantía por parte de la factora es, sin duda,
      una de las más deseadas por las empresas
      factoradas y la más peculiar en la actividad del
      factoring, en relación a la cual procede la
      factora, antes de la cesión de los
      créditos, al análisis,
      investigación y clasificación del riesgo
      de los deudores.

      Las empresas del sector construcción,
      que se enfrentan a un conjunto de problemas al momento
      llevar a cabo su giro, como el riesgo cambiario,
      político, la evaluación de su capacidad
      crediticia y solvencia moral de los intervinientes, tienen en
      el factoring un instrumento útil para superar
      estos inconvenientes, toda vez que esa función
      es la que cumple en los países industrializados
      y también en algunos de esta parte de América, esto es, financiar en
      forma no convencional.

   4. FACTORING
   5. TITULIZACIÓN DE
      ACTIVOS
2. TRATAMIENTO ESPECIFICO DE ALGUNOS INSTRUMENTOS
   DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO

Según Villacorta (2001), dentro de las diversas
alternativas de financiamiento que actualmente tienen acceso las
empresas del sector construcción tenemos la
titulización de activos. Mediante este mecanismo, un
conjunto de activos empresariales con flujos de caja predecibles
forman un patrimonio con el propósito exclusivo de
respaldar la emisión de valores negociables a ser
colocados en los mercados de
valores. Los activos a ser parte del proceso de
titulización deben ser generalmente homogéneos en
cuanto a riesgo y calidad crediticia, plazo y tasas de
interés, de manera que se pueda estimar un cronograma de
pagos por concepto de amortización e intereses relativos a
los valores
producto de dicho proceso.

Es la modalidad jurídica que permite crear un
patrimonio autónomo que tiene como propósito
exclusivo respaldar el pago de los derechos conferidos a los
titulares de valores, emitidos con cargo a dicho patrimonio.
Comprende asimismo la transferencia de los activos al referido
patrimonio y la emisión de los respectivos valores. En la
legislación americana, es conocido como securitizacion. En
pocas palabras, se crea un patrimonio de respaldo contra el cual
se emiten valores y se pagan estos con el producto de los bienes.
Esto se encuentra regulado en la ley del Mercado de
Valores D. Leg. 861.

MODALIDADES DE TITULIZACIÓN DE
ACTIVOS:

La Conasev reconoce dos modalidades, a saber:

• Pass through (traspaso o traslado). Es cuando una
  persona
  transfiere en dominio
  fiduciario parte de sus activos a una entidad emisora, la que a
  su vez los incorpora en un patrimonio autónomo contra el
  cual emite los títulos que serán adquiridos por
  los inversionistas. En esta figura, el vehículo de
  transferencia será el contrato de
  fideicomiso.
• Pay Through (Pago). En esta modalidad, se produce una
  transferencia real de los activos de la originadora en favor de
  la entidad emisora, la cual emitirá los nuevos
  títulos contra su propio patrimonio. El vehículo
  utilizado son las sociedades de propósito
  especial

PARTICIPANTES DE LA TITULIZACIÓN DE
ACTIVOS:

• Originador: Da origen a un proceso de
  titulización al transferir sus activos a un patrimonio
  autónomo o especial.
• Emisor: Son empresas que dan origen a los
  valores mobiliarios que se transan en el mercado. Focaliza sus
  esfuerzos en definir su estrategia de
  financiamiento.
• Estructurador: Entidad que diseña la
  estructura jurídica, las características
  financieras y de difusión de la información,
  correspondientes al proceso de titulización. Dicha tarea
  involucra conocer detalladamente los objetivos, necesidades,
  recursos y posibilidades de cada operación y
  participantes del proceso.
• Servidor: Debe administrar y mantener los
  activos y el flujo de
  efectivo derivado de ellos. Es responsable de cobrar y
  canalizar los pagos efectuados por los deudores originales,
  tanto en intereses y principal sobre los activos, y derivarlos
  a los inversionistas propietarios de los títulos
  emitidos. Responde por la custodia, cobranza, venta, mantenimiento, reposición y demás
  actos relacionados con la administración de los
  bienes.
• Mejorador: Persona que otorga garantías
  adicionales a las que ofrece el patrimonio
  titulizado.
• Colocador: Es la persona que, por su
  especialidad en el conocimiento del mercado y por sus
  relaciones con distintos tipos de inversionistas, realiza las
  labores de difusión y ofrece los documentos
  titulizados.
• Inversionista: También denominado
  fideicomisario, es el que adquiere o suscribe los valores
  emitidos.

BIENES QUE SE PUEDEN TITULIZAR:

Hay varios bienes que pueden ser titulizables: carteras
o documentos de crédito, activos fijos, intangibles,
etc.

1. LEASING

Según Villacorta (2001), el leasing o
arrendamiento financiero es una alternativa de financiamiento de
mediano plazo que permite a nuestros clientes adquirir activos
fijos optimizando el manejo financiero y tributario de sus
negocios. Mediante esta modalidad, a solicitud del cliente
adquirimos determinado bien, nacional o importado, para
otorgárselo en arrendamiento  a cambio del
pago de cuotas periódicas por un plazo determinado. Al
final del plazo el cliente tiene el derecho de ejercer la
opción de compra por un valor previamente
pactado.

BIENES OBJETO DE ARRENDAMIENTO
FINANCIERO

Realizamos operaciones de leasing y leaseback sobre
cualquier activo nacional o importado, con la única
condición que sea tangible e identificable:

• Inmuebles (incluso proyectos en
  construcción
• Embarcaciones
• Maquinaria y equipo en general
• Vehículos
• Muebles y enseres

BENEFICIOS DEL ARRENDAMIENTO
FINANCIERO

• La empresa no distrae capital de trabajo en la
  adquisición de activos fijos.
• Flexibilidad en estructurar las cuotas en
  función al flujo de caja de cada empresa.
• Depreciación lineal acelerada de los bienes en
  el plazo del contrato (para contratos de duración
  mínima de 24 meses para bienes muebles y de 60 meses
  para bienes inmuebles).
• Costos competitivos en comparación con los de
  un financiamiento convencional.
• El costo financiero se mantiene fijo durante toda la
  operación. El IGV de la cuota es crédito fiscal para
  el cliente.

CAPÍTULO
IV:

GESTIÓN ÓPTIMA DE LAS EMPRESAS DEL
SECTOR CONSTRUCCIÓN

1. 0. PLANEAMIENTO TÁCTICO Y
      ESTRATÉGICO EN EL SECTOR
      CONSTRUCCIÓN
2. APLICACIÓN DE LA CADENA
   ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR
   CONSTRUCCIÓN

Según Andrade (2004), la táctica contesta
a la pregunta de cómo llevamos a cabo nuestros planes e
ideas. Calcular con exactitud cada movimiento,
encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar
nuestra posición es competencia de la
táctica.

La estrategia responde a la pregunta qué debe
hacerse en una determinada situación. Establecer un
plan de
acción propio, interpretar el plan del oponente, tener una
orientación del curso que pueden tomar los acontecimientos
en el futuro son los principales elementos que forman parte de
una estrategia.

La relación entre los dos conceptos es
fundamental. No es posible aplicarlos en forma independiente.
Sin táctica la estrategia nunca podría
concretarse, ya que no encontraríamos el camino para
coronar con éxito los planes que diseñamos. Sin
estrategia ni lineamientos generales, la táctica no
tendría objetivos claros y su aplicación
sería errónea

La programación estratégica es una
herramienta para orientar la ejecución de los recursos al
cumplimiento de las funciones
primordiales. También, según Andrade (2004), es una
manera de enfrentar y resolver los problemas críticos de
las empresas. Se formulan en términos medibles,
verificables, cuantificados en términos de costos y
resultados esperados, y que se integran en un Plan de Desarrollo
Institucional, acorde con la disponibilidad global de recursos
establecida en el escenario micro y macroeconómico
previsto.

Los planes institucionales de las empresas del sector
construcción para desarrollar sus actividades con
eficiencia, eficacia, economía, mejora continua y
competitividad, tendrán la estructura
siguiente:

• Diagnóstico: sirve para identificar la
  situación empresarial, análisis de hechos y
  tendencias al interior de la entidad y del ambiente
  externo en el cual se desenvuelve.
• Perspectivas a mediano y largo plazo: comprende la
  visión y misión empresarial, como indicadores
  para la medición del desempeño a nivel de
  impacto al final del periodo del Plan.
• Programación multianual, comprende los
  objetivos estratégicos generales, objetivos
  estratégicos específicos, acciones permanentes o
  temporales y la programación multianual de las
  inversiones de la empresa de construcción.

Según, Stoner & Wankel (2004), indica que la
planeación estratégica no trata de tomar
decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden
tomarse en el aspecto táctico. La planeación
del futuro exige que se haga la elección entre posibles
sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se
toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el
momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener
consecuencias irrevocables a largo plazo. La planeación no
pronostica las ventas de productos o servicios para
después determinar que medidas tomar con el fin de
asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras de materiales,
instalaciones, mano de obra, etc.

La planeación estratégica va más
allá de pronósticos actuales de productos,
servicios y mercados presentes, y formula preguntas mucho mas
fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado?.
¿ Cuáles son nuestros objetivos básicos?.
¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos o
servicios actuales?. ¿Está aumentando o
disminuyendo nuestro mercado?. La programación
estratégica no representa una programación del
futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que
sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el
futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratégicos en forma periódica, en general una vez
al año. La planeación estratégica debe ser
flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del
medio
ambiente. En realidad no consiste en la preparación de
varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas
empresas si los produce. No representa un esfuerzo para sustituir
la intuición y el criterio de los funcionarios. No es un
conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los
presupuestos
actuales.

Es un enfoque de sistemas para
guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.

Andrade (2004), al referirse al proceso de la
planificación dice que es un conjunto de procedimientos de
orden técnico, cuyo método
sistemático permite realizar la planificación en forma secuencial y
simultánea, teniendo presente las diferentes
temporalidades del plan. Se entiende por procedimiento, al
conjunto de proposiciones que otorgan racionalidad y coherencia a
la planificación. Continua el autor, indicando que la
planificación como proceso no es una regla, una norma o un
modelo en el sentido estricto de la palabra, sino una metodología que permite sistematizar la
actividad de la planificación, otorgando coherencia y
racionalidad a las diferentes fases del estudio, cuyos
parámetros y variables
participantes son determinantes en la toma de
decisiones de los ejecutivos. El proceso de
planificación permite sistematizar la formulación,
evaluación y ejecución de un conjunto de decisiones
socio-económicas, lo cual supone la necesidad de
reemplazar la organización burocrática de la
administración tradicional por otra organización
dinámicamente funcional.

1. MISIÓN Y VISIÓN
   ESTRATÉGICAS

Al respecto, Según Andrade (2004), indica lo
siguiente:

MISIÓN: la imagen actual que
enfoca los esfuerzos que realiza una determinada empresa para
perseguir sus fines. Consiste en la identificación y
consolidación de los propósitos, fines y
límites del servicio y/o función que desarrolla. Es
la declaración fundamental del quehacer institucional que
le da carácter constitutivo a la organización y a
su accionar. La Misión constituye la imagen actual que
proyecta la empresa.

El enunciado de la Misión se efectúa antes
de realizar el Diagnóstico Institucional y se
retroalimenta del mismo posteriormente a su
proposición.

La redacción de la Misión, se realiza
respondiendo, entre otras, preguntas tales como:

• ¿Quiénes conforman la
  empresa?
• ¿Qué busca la empresa?
• ¿Por qué lo hace?
• ¿Para quiénes trabaja?
• ¿Cuáles son los valores?
• ¿Cuáles son los Objetivos
  Estratégicos que son apoyados en la empresa?
• ¿Cuáles son los Objetivos
  Estratégicos del Sector que son apoyados en la
  empresa?

VISIÓN: Al respecto, Andrade (2004),
indica que es la imagen futura que una Empresa desarrolla sobre
sí misma, situándola en una perspectiva de 5
años. Constituye una declaración que guía a
la empresa en un contexto interno y externo cambiante. El
enunciado de la Visión impulsa a la propia empresa y la
motiva para lograr el cumplimiento de sus Objetivos
Estratégicos. La Visión constituye, por tanto, la
imagen futura que desea proyectar la empresa alineada a las
estrategias,
tanto de una empresa en particular como del sector
construcción.

El enunciado de la Visión se efectúa antes
de realizar el Diagnóstico Institucional y se
retroalimenta del mismo posteriormente a su
proposición.

La redacción de la Visión se realiza
respondiendo, entre otras, preguntas tales como:

• ¿Cómo queremos que se vea la empresa en
  el futuro?
• ¿Qué quiere hacer la empresa en el
  futuro?
• ¿Cómo ve la empresa a la población objetivo y/o usuarios para los
  que trabaja?
• ¿Cuáles son los Objetivos
  Estratégicos que serán apoyados en la
  empresa?
• ¿Cuáles son los Objetivos
  Estratégicos del Sector que serán apoyados en la
  empresa?

1. Según Apaza (2001), las políticas estratégicas son
   grandes directrices formuladas por la Alta Dirección de las empresas del sector
   construcción para orientar y facilitar el
   cumplimiento de la misión y el desarrollo de la
   visión. Son reglas o guías que expresan los
   límites dentro de los que debe ocurrir la
   acción. Las políticas conforman el marco de
   acción en el que se deben resolver los conflictos que resulten en desarrollo de las
   operaciones de la empresa.

   Por lo general para medir una cadena
   estratégica representada por Lineamientos de
   Política – Objetivos Generales – Objetivos
   Específicos – Acciones Permanentes y Temporales, se
   utilizan indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los
   cuales en conjunto permiten medir la evolución del
   desempeño de la empresa.

   Indicadores de Impacto: Se asocian a los
   Lineamientos de Política y miden los cambios que se
   espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos
   (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los
   resultados y logros de las acciones sobre un determinado
   grupo de
   clientes. Usualmente medidos de manera más rigurosa
   y profunda y requiere de una definición precisa del
   tiempo de la evaluación ya que existen
   intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el
   largo plazo.

2. POLÍTICAS
   ESTRATÉGICAS
3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Según Chiavenato (2000), los objetivos
estratégicos, son los logros que una empresa -teniendo en
cuenta su Visión- quiere alcanzar en un plazo determinado,
superando su problemática actual. Se enuncian teniendo en
cuenta la Visión, la Misión, el Diagnóstico
Institucional, los Objetivos Estratégicos y el Plan
Estratégico Sectorial.

Los Objetivos Estratégicos deben reunir las
siguientes características:

• Pertinentes: Deben referirse a los cambios,
  modificaciones o efectos que se deben alcanzar en un plazo
  determinado, a fin de superar los problemas identificados por
  la empresa, para llegar a realizar la Visión
  Institucional.
• No deben ser confundidos con los medios para
  realizarlos, con los Indicadores de Desempeño ni con las
  Metas, puesto que constituyen los logros a
  alcanzar.
• Distinguibles: Su contenido conceptual no debe
  confundirse con el de otros, permitiendo facilitar su posterior
  evaluación. Tienen que ser entendidos por
  todos.
• Consensuales: En su determinación debe
  participar, al menos, el personal representativo de la
  empresa.
• Mensurables: Deben permitir su expresión en
  términos concretos para períodos de tiempo
  específico.
• Factibles: Deben ser propuestos teniendo en cuenta el
  real potencial de la empresa en el plazo
  establecido.
• Flexibles: Deben poder ser modificados cuando surjan
  contingencias inesperadas, sin que se pierda su sentido de
  dirección.

INDICADORES PARA LA MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO: Son parámetros cualitativos y
cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado
objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de
medición de las principales variables asociadas al
cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión
cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual
establece y mide sus propios criterios de éxito, y proveen
la base para el seguimiento de su desempeño.

INDICADORES DE RESULTADO: Se asocian a Objetivos
Generales y Específicos y se relacionan con las distintas
dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica
el progreso en el logro de los propósitos de las acciones,
reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo
general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino
hasta el final de las tareas que la componen (en el caso de
tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo
definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de
maduración necesario en actividades de carácter
permanente.

1. ACCIONES ESTRATÉGICAS

Según Andrade (2004), las acciones
estratégicas son categorías básicas sobre
las que se centra la implementación estratégica
del plan estratégico de una empresa constructora,
constituyendo las unidades fundamentales de asignación
de recursos a fin de lograr Objetivos Estratégicos
Específicos.

ACCIONES PERMANENTES: Son aquellas que
concurren en la operatividad y mantenimiento de los servicios
existentes. Representan la producción de los bienes y
servicios que la empresa lleva a cabo de acuerdo a sus
funciones. Son permanentes y continuas en el tiempo. Responden
a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o
cuantitativamente, a través de Indicadores de
Producto y recursos necesarios.

ACCIONES TEMPORALES: Representan la
creación, ampliación y/o modernización de
la producción de los bienes y servicios. Responden a
objetivos que pueden ser medidos cualitativa o
cuantitativamente, a través de Indicadores de Producto y
recursos necesarios. Son limitados en el tiempo y luego de su
culminación se integran o dan origen a una acción
permanente.

Es preciso recordar que dada la naturaleza de los
planes a formular, sólo debe consignarse las principales
acciones permanentes y temporales, las cuales se asocian a la
categoría funcional programática de actividad o
proyecto
respectivamente, y que en el caso de esta última,
constituye un proyecto de inversión o en su defecto un
conglomerado que consolida un conjunto de planes de
inversión, los cuales deben necesariamente seguir el
ciclo de proyectos. El resto de acciones temporales y
permanentes se considerarán en un rubro genérico
denominado Otros, en el cual se consignará el monto
estimado de recursos necesarios solamente, no siendo necesario
determinar indicadores.

Indicadores de Producto: Se asocian a Acciones
Permanentes o Temporales, y miden los cambios que se van a
producir durante su ejecución. Refleja los bienes y
servicios cuantificables provistos por una determinada
intervención y en consecuencia, por una determinada
institución.

Línea de Base: Es la primera
medición de los indicadores seleccionados para medir los
objetivos de una acción permanente o temporal, debe
realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con
una "base" que permita cuantificar los cambios netos ocurridos
en razón de su intervención.

MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO PLAN
ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA XXX SAA 2007 –
2009

2. DIAGNÓSTICO:

Para sistematizar la problemática así como
identificar y evaluar las capacidades que tiene para enfrentarla,
se ha utilizado la técnica del Análisis
FODA, a través de la cual se identifican los cambios
del ambiente externo en términos de oportunidades y
amenazas y, las capacidades del medio interno en términos
de fortalezas y debilidades

ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y
DEBILIDADES:

FORTALEZAS

Comprende las capacidades humanas y materiales que
dispone la empresa para aprovechar las oportunidades y enfrentar
las amenazas que ocurren en el ambiente externo:

• Posicionamiento en el nivel operativo y
  técnico reconocido en el mercado del sector
  construcción (know how), en sus diferentes
  modalidades.
• Infraestructura en edificaciones.
• Cobertura de atención a nivel nacional.
• Servicios a la actividad constructora
• Financiamiento de diversas fuentes
• Capacidad institucional para el diseño constructivo orientado a la
  demanda.
• Implementación de los nuevos sistemas de
  gestión.