Perú: los instrumentos financieros en la gestión óptima de las empresas del sector construcción (página 5)

DEBILIDADES

Comprende las limitaciones o carencia de capacidades de
la empresa, que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades y que no le
permiten defenderse de las amenazas:

• Carencia de un Plan Integrado
  de Marketing e
  Imagen
  Institucional.
• Heterogénea capacidad instalada
• Insuficiente actualización profesional y
  técnica de acuerdo a la necesidad del mercado.
• Carencia de estudio de la
  organización con la finalidad de aprovechar mejor
  las competencias
  del personal.
• Insuficiente medición de la inserción de la en
  el mercado laboral.
• Carencia de personal de planta.
• Lenta modernización de
  equipamiento.
• Postergación de actividades lo que genera
  malestar en los participantes

ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS:

OPORTUNIDADES

Comprende los factores externos que podrían
aprovecharse para lograr los objetivos
fundamentales de la
empresa:

• Prioridad del Sector Construcción en el desarrollo
  del país.
• Puesta en marcha del proyecto de la
  carretera interoceánica y de proyectos de
  desarrollo nacional importantes en
  construcción.
• Posibilidad de establecer Convenios
  Interinstitucionales y Alianzas Estratégicas con otras
  empresa privadas: Transnacionales y otras.
• La Formación Profesional como estrategia para
  la inversión del desarrollo
  sostenible.

AMENAZAS

Comprende los factores externos que podrían
arruinar las perspectivas de logro de los objetivos fundamentales
de la empresa:

• Crecimiento de la competencia
  (calidad,
  precios y
  servicios)
  en diversas especialidades por parte de las varias entidades y
  la competencia
  desleal por parte de algunas empresas.
• Vacíos en las normas que
  conforman el sector construcción
• Posibilidad de disminución de una de las
  fuentes de
  financiamiento: aporte de las empresas constructoras
  privadas

1. ANÁLISIS DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS
   CLIENTES

IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES

• Empresas del Sector Construcción.
• Ministerio de Vivienda.
• Instituciones Públicas, Gobiernos Regionales y
  Gobiernos Locales.

IDENTIFICACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE CADA
CLIENTE

Obreros y PEA Potencial de la
Construcción

Esperan de nuestra empresa:

• Equipamiento moderno.
• Certificación

Empresas del Sector
Construcción

Esperan de nuestra Institución:

• Formación de operarios, técnicos y
  profesionales actualizados en tecnologías de punta e
  innovadas.
• Óptimo servicio en
  estudios de suelos,
  materiales y
  elementos de construcción.
• Servicio de banco de
  egresados calificados.
• Capacitación especializada a sus
  trabajadores.
• Información oportuna de
  actividades
• Difusión de documentos
  relacionados con la industria de
  la construcción

1. MISIÓN. Contribuir al desarrollo
   sectorial mediante la construcción de todo tipo de
   construcciones que posibiliten la productividad
   y menores costos de
   la producción.

2. DEFINICIÓN DE LA RAZÓN DE
   SER

   VISIÓN AL 2007

   Liderar la capacitación y certificación de
   los trabajadores e impulsar la investigación y el desarrollo de
   modernas tecnologías competitivas para el sector
   construcción.

3. DEFINICIÓN DEL FUTURO
   DESEADO
4. OBJETIVOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GENERALES

• Mejorar la cobertura operativa
• Consolidar el fortalecimiento empresarial, con
  énfasis en el recurso humano y en el soporte
  tecnológico, orientado al desarrollo
  organizacional.
• Desarrollar Actividades de Investigación y
  Normalización articuladas para impulsar
  la investigación y aplicación de nuevas
  tecnologías constructivas adecuadas a cada medio
  geográfico y de bajo costo,
  orientadas a brindar servicios y a la obtención y
  optimización de recursos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS
PRIORIZADOS

• Brindar servicios de calidad y competitivos que
  respondan a la demanda.
• Desarrollo organizacional e instrumental de procedimientos,
  marketing, informático y del recurso humano
• Reforzar y dinamizar la gestión desconcentrada de las Gerencias
  Zonales.
• Intensificar la difusión y promoción de la oferta en
  construcción
• Elevar el nivel de autosostenimiento en todas las
  dependencias racionalizando los recursos.
• Desarrollar acciones de
  difusión orientadas al mejoramiento y a la
  reducción de costos en la
  construcción.
• Contribuir a la mejora de la calidad y seguridad de
  las edificaciones a través de la elaboración de
  normas técnicas.

1. ACCIONES ESTRATÉGICAS

Las acciones estratégicas a adoptar para la
consecución de los objetivos son las
siguientes:

PARA BRINDAR SERVICIOS COMPETITIVOS Y DE
CALIDAD:

• Perfeccionar la tecnología y mejorar la calidad del
  servicio, comprende la investigación de necesidades del
  sector construcción en relación a la demanda
  regional y la matriz
  ocupacional, la elaboración y actualización a la
  demanda, producción de material
• Mejorar la calidad de la infraestructura y del
  equipamiento, comprende la elaboración de un plan
  institucional de infraestructura, la elaboración de un
  plan de ampliación y/o reposición de equipamiento
  y la ejecución de los planes de infraestructura y de
  ampliación y/o reposición de
  equipamiento.
• Optimizar procesos de
  la gestión, comprende la elaboración de normas
  técnico, el seguimiento-evaluación–supervisión de los órganos
  ejecutores, la sistematización de información de la
  administración, el plan institucional de
  promoción y difusión del servicio de
  construcción y, el planeamiento y
  programación en atención a la demanda social y el rol de
  la empresa; asimismo, comprende la determinación de
  planta mínima de personal.

PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTAL DE
PROCEDIMIENTOS, MARKETING, INFORMÁTICO Y DEL RECURSO
HUMANO:

• Optimización de los recursos
  humanos, comprende un plan de capacitación y la
  actualización del CAP, MOF y el Reglamento Interno de
  Trabajo

PARA REFORZAR LA GESTIÓN DESCONCENTRADA DE LAS
GERENCIAS ZONALES

• Incremento de las metas e ingresos y
  propiciar la reinversión en las zonales, comprende la
  sistematización y ejecución
  administrativa/educativa, programación de metas
  educativas incrementando acciones móviles y un plan de
  reinversión de ingresos generados por la
  zonal.
• Desarrollo empresarial, comprende la
  realización de estudios de mercado por la zonal,
  programación de jornada nacional de intercambio de
  experiencias y promover los servicios de acuerdo a las
  necesidades planteadas por el mercado e incorporar e innovar en
  tecnologías constructivas para el mejor desarrollo de
  los proyectos especiales y convenios
  interinstitucionales.

PARA INTENSIFICAR LA PROMOCIÓN Y
DIFUSIÓN DE LA OFERTA EDUCATIVA:

• Posicionamiento de la imagen institucional a
  través de los servicios, comprende la apertura de
  módulos de información y ventas en
  centros comerciales, el desarrollo de un plan de
  marketing e imagen institucional de los servicios que
  oferta la empresa y, la elaboración y desarrollo de un
  Plan de Difusión, Promoción e Imagen
  Institucional, asimismo, la elaboración de propuestas de
  homogenización de los módulos de atención
  al cliente que identifique a la empresa en todas sus
  sedes.

PARA LOGRAR EL AUTOSOSTENIMIENTO .

• Seguimiento y evaluación, comprende la
  identificación de unidades estratégicas de
  negocios
  afines, la normatividad de rentabilidad
  en proyectos autofinanciados, incrementar la recaudación
  a través de mayores aportes y menor evasión, la
  creación de un banco de proyectos que aseguren
  excedentes con la finalidad de lograr el autosostenimiento
  institucional.
• Sistematización de procesos y procedimientos
  administrativos, comprende la identificación de
  los procesos que utiliza la empresa a fin de optimizarlos
  determinando su grado de eficiencia y
  eficacia, la
  culminación de la informatización de todos los
  procesos
  administrativos, la identificación y
  sistematización con el apoyo informático de todos
  los procedimientos y, la elaboración de una Guía
  Administrativa para diferentes fines.

PARA DESARROLLAR ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN Y
ACCIONES DE

DIFUSIÓN PARA EL MEJORAMIENTO Y
REDUCCIÓN DE COSTOS:

• Evaluación de las condiciones de
  vulnerabilidad de las edificaciones y propuestas de
  mejoramiento, comprende las evaluaciones de las condiciones de
  vulnerabilidad de las edificaciones y propuestas de
  mejoramiento y, el desarrollo de programas de
  producción para la construcción con
  tecnologías alternativas adecuadas.
• Desarrollo de tecnologías constructivas para
  la atención de emergencias, comprende la
  aplicación y optimización de sistemas
  especiales.
• Desarrollo de tecnologías constructivas de muy
  bajo costo, comprende el estudio de las posibilidades de
  aplicación del ferrocemento en la construcción y,
  la construcción experimental utilizando
  ferrocemento.
• Estudios orientados a la incorporación de
  materiales locales a la construcción, comprende el
  desarrollo de elementos y componentes de materiales locales
  para la construcción.
• Producción de componentes alternativos para la
  construcción, comprende la implementación del
  taller de experimentación y producción de
  componentes, la difusión de tecnologías
  alternativas para la construcción y, la
  diversificación, producción y comercialización de elementos y
  componentes para la construcción.

1. DETERMINACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES DE
   ÉXITO

Consiste en determinar los procesos básicos e
importantes en los que la Institución no puede fallar y
que orienta el futuro.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

• Ser competitivos en la calidad de los servicios y
  capacitación de los trabajadores de la
  construcción.
• Realizar investigaciones
  que permitan desarrollar nuevas tecnologías de
  construcción y mejorar las tecnologías
  existentes, con participación de instituciones y de expertos.
• Elaborar y actualizar permanentemente, con
  participación de instituciones y profesionales
  especializados, las normas técnicas de
  edificación que rigen el diseño y la construcción en el
  país.
• Realizar gestiones permanentes con organismos
  internacionales especializados en formación profesional
  de cooperación bilateral y multilateral, generando
  conocimiento
  y capacidades humanas e institucionales.
• Implantar un desarrollo organizacional que contenga
  valores y
  cultura del
  éxito.
• Retroalimentar los procesos técnicos y
  administrativos para lograr la eficiencia y eficacia en la
  gestión institucional.

1. 1. DIRECCIÓN EMPRESARIAL
2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LAS
   EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

Interpretando a Van Horne (1998) , la dirección empresarial es la
aplicación de los conocimientos en la toma de
decisiones; para la discusión de este papel se debe
saber como es el comportamiento
de la gente, como individuo y
como grupo.

En fin la dirección es guiar a un grupo de
personas para lograr los objetivos de la empresa.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. La relación
y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la dirección. De
hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de
los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de
que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la
planificación y la organización. Los gerentes al establecer el
ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.

La dirección es la aplicación de los
conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fijar
los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor
manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un
todo unificado.

La dirección debe de saber como es el
comportamiento de la gente como individuos y cuando están
en grupos y entender
la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

La dirección es una fuerza que
mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre sí, e integra a
través de los procesos de unión apropiados a todos
los elementos del sistema
organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de
una organización.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la
autoridad del
administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las
órdenes emitidas. Este es el punto central y más
importante de la administración, pero quizá en el que
existe mayor número de discrepancias, aunque éstas
sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este
elemento actuación, otras ejecuciones. Terry (1998) define
la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo
se propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organización, hechos por el
jefe administrativo"

Por su parte, Koontz & O’Donnell (2004)
adoptan el término dirección, definiendo
ésta como "la función
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol (1979), referido por Koontz &
O’Donnell (2004) , define la dirección
indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de
la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener
los máximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en interés de
la empresa".

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN.

Según Stoner & Wankel (2004), la
dirección es la parte esencial y central de la
administración, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los demás elementos. En efecto, si se prevé,
planea, organiza, integra y controla, todo esto es parte de la
dirección. De nada sirven técnicas complicadas en
cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena
ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena dirección, en tanto
serán todas las demás técnicas útiles
e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es
que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan en base
a lo que disponga la dirección; por ello puede afirmarse
que es la esencia y el corazón de
lo administrativo.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN

• El Jefe: Es aquel que tiene la función de
  dirigir.
• Los Dirigidos: Son a los que dirige el
  jefe.
• La Situación: Es el momento donde se lleva a
  cabo la dirección.
• Importancia: Estimula y dirige a las personas al
  logro de los objetivos, propuestas o trabajos

1. DIRECCIÓN
   ESTRATÉGICA

Según Stoner & Wankel (2004),

todo proceso de
dirección estratégica que se implementa en empresas
del sector construcción cuenta de varias etapas las cuales
necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas;
esta base la constituyen tres elementos: la actitud
estratégica, el pensamiento
estratégico y la intención
estratégica.

LA ACTITUD ESTRATÉGICA

La autora Marina Menguzatto, referida por Koontz &
O’Donnell (2004)  señala la necesidad de un
cambio de
actitud de la dirección  para posibilitar la
rápida adaptación de la empresa a un entorno cada
vez más  turbulento  y enfatiza que el centro de
atención de la dirección debe desplazarse desde
el ámbito interno de la empresa y la eficiencia, hasta las
relaciones empresa entorno y la eficacia. En los criterios de
la autora plantea que el centro de la dirección
estratégica es la eficacia; sin embargo, si una empresa
descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas
si no se percata de un incremento de las debilidades o si no
explota al máximo las fortalezas para aprovechar las
oportunidades, es por ello, que se considera que la
dirección estratégica debe centrarse en la
efectividad, o lo que es lo mismo, centrar la atención
en lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos
con eficiencia y eficacia ya que ambas variables no
deben verse como excluyentes sino complementarias desde el punto
de vista estratégico.

El reto que enfrentan actualmente las empresas del
sector construcción es ser cada día más
eficientes y eficaces en la satisfacción de las
necesidades del público objetivo a quien está
dirigida la actividad de las mismas, entonces la actitud
estratégica debe estar en correspondencia con
ello

Los elementos esenciales de la actitud
estratégica son:

• Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la
  interacción de las fuerzas en el entorno.
  Ello implica que las empresas asumen una actitud
  específica ante cada fenómeno que enfrenta, en
  dependencia de ello posibilita, retrasa o impide el
  cumplimiento de las metas.
• Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de
  todos los miembros de la organización que la efectividad
  del desempeño futuro de la empresa depende
  del empleo
  adecuado de la dirección estratégica, rechazar la
  pasividad y la neutralidad, lograr que los cambios sean
  endógenos.
• El carácter proactivo, lo cual implica
  adelantarse a los fenómenos que pueden impactar la
  organización, tal como planteara José Martí, ver después no vale, lo que
  vale es ver primero y estar preparados. Ello implica no dejarse
  sorprender por los cambios o las circunstancias
• La actitud crítica, supone evitar la inercia y
  buscar nuevas soluciones,
  evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la
  dirección estratégica como
  fórmula.
• La flexibilidad que permita introducir cambios que
  fortalezcan la implementación de las estrategias y
  adaptar las mismas según se mueven los competidores para
  lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de la
  empresa.
• Integración de las variables SOFT (socio psico
  culturales) y HARD (técnico económicas),
  además tener en cuenta todas las variables tanto
  endógenas como exógenas que pueden influir tanto
  positiva como negativamente en el proceso.

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Según Stoner & Wankel (2004), un dirigente de
cualquier empresa del sector construcción tiene
desarrollada la capacidad de pensamiento desde su niñez,
pero ¿quiere esto decir que tiene desarrollado el
pensamiento estratégico? Muchos son los autores que en los
últimos años han abordado este tema; no obstante,
sus conclusiones se quedan en el nivel teórico pues no
brindan una referencia de cómo llegar a éste. El
pensamiento según S. L. Rubinstein es el proceso de
reflejo en la conciencia del
hombre de la
esencia de las cosas, de los vínculos y relaciones
regulares entre los objetos o fenómenos de la realidad.
Los autores que abordan el pensamiento estratégico tienden
a enunciarlo como un continuo de los pasos o procedimientos de la
dirección estratégica lo cual lo aleja de la
formación psicológica del pensamiento. El
pensamiento, desde el punto de vista psicológico, tiene
particularidades que tienden a dificultar el desarrollo del
pensamiento estratégico, por ejemplo: el carácter
mediado lo cual quiere decir que al establecer los
vínculos entre las cosas, el hombre,
tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la
experiencia pasada, esto implica que desde el punto de vista
psicológico los dirigentes ante la necesidad de la
solución de los problemas
estratégicos de la empresa tiendan a seguir actuando como
lo hacían rutinariamente al acudir a sus experiencias
pasadas de dirección. Se basa en el
conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales
de la naturaleza y
la sociedad. El
hombre siempre utiliza conocimientos ya formados sobre la
práctica precedente. Los dirigentes para la toma de
decisiones siempre tienden a generalizar experiencias pasadas lo
cual puede traer consigo que no se tenga en cuenta los factores
tradicionales que entorpezcan el seguimiento lógico de las
estrategias implementadas.

La vinculación con la actividad práctica:
esto refleja la tendencia de muchos dirigentes a mantener las
decisiones operativas lo cual impide el desarrollo de la
proyección estratégica.

Si se acude a un diccionario
filosófico se encontrará que se define pensamiento
como el proceso activo del reflejo del mundo objetivo en los
juicios, conceptos, teorías, etc. vinculado con la
solución de unos u otros problemas; producto
superior de la materia
especialmente organizada (el cerebro). Y
plantea que las principales características del
pensamiento son:

• Surge en el proceso de la actividad productiva de los
  hombres.
• Existe sólo en relación con la
  actividad laboral y el habla típicos únicamente
  de la sociedad humana.
• La capacidad del pensamiento de reflejar en forma
  sintetizada la realidad se expresa en la capacidad del hombre
  de formar juicios y conceptos.

Según Stoner & Wankel (2004), el pensamiento
estratégico individual incluye la aplicación del
juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones
futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la
coordinación de mentes creativas dentro de
una perspectiva común que le permita a una empresa avanzar
hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El
propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a
explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles
como imprevisibles.

El pensamiento estratégico incorpora valores,
misión, visión y estrategia que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que
analíticos (basados en la información). Llegar a un
acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo
administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación
efectiva.

El pensamiento estratégico trata los valores,
las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados
de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misión, el
concepto
general de su empresa; visión, cómo debe ser su
empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que
debe avanzar su empresa.

Para lograr el pensamiento estratégico en las
empresas del sector construcción es necesario que los
dirigentes sean adecuadamente formados y preparados para liderar
todo el proceso de implementación de la dirección
estratégica.

LA INTENCIÓN ESTRATÉGICA

La intención puede definirse como el deseo
deliberado de hacer algo, sinónimo de voluntad e instinto,
entonces la intención estratégica se refiere a la
voluntad e impulso de la alta gerencia de
una empresa del sector construcción para comprometer a
todos los niveles para liderar cada paso para desarrollar un
sistema de dirección con características nuevas,
contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento
estratégico la actitud estratégica. Sin estos tres
elementos, aunque su esencia puede parecer extremadamente
subjetiva, ningún sistema de dirección
estratégica será suficientemente
efectivo.

Mediante la aplicación de la dirección
estratégica, se pueden desarrollar las acciones temporales
y permanentes de la empresa y a través de las mismas
alcanzar los objetivos estratégicos específicos;
luego los objetivos estratégicos específicos
facilitarán el logro de los objetivos estratégicos
generales; los que constituyen la base para el logro de la
misión de la empresa y finalmente sobre la base de la
misión la empresa se encamina a su visión, la misma
que solo será posible concretarla sobre la base de la
dirección estratégica, por que otro tipo de
dirección ni siguiera la identifica.

1. Existen diferentes conceptualizaciones de estos
   términos. Una que es muy técnica es la del
   MAGU. Adecuando los conceptos de este documento se puede
   indicar que la eficiencia está referida a la
   relación existente entre los bienes o
   servicios producidos o entregados y los recursos utilizados
   para ese fin (productividad) por la empresa del sector
   construcción, en comparación con un
   estándar de desempeño establecido. La
   eficacia, se refiere al grado en el cual una empresa
   del sector construcción, logra sus objetivos y metas
   u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos
   en la legislación o fijados por la dirección.
   La economía está relacionada con los
   términos y condiciones bajo los cuales las empresas
   constructoras adquieren recursos, sean éstos
   financieros, humanos, físicos o tecnológicos
   obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de
   calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor
   costo posible.

   La eficiencia, eficacia y economía, puede ser aplicada
   indistintamente a una empresa, a un área,
   departamento, directivo, funcionario o
   trabajador.

   En términos generales, la eficiencia se
   refiere a la relación entre esfuerzos y resultados
   llevados a cabo por todo el personal de la empresa. Si se
   obtiene más resultados de un esfuerzo determinado,
   habrá incrementado la eficiencia. Asimismo, si se
   puede obtener el mismo resultado con menos esfuerzo,
   habrá incrementado la eficiencia. En otras palabras
   eficiencia consiste en realizar un trabajo
   o una actividad al menor costo posible y en el menor
   tiempo, sin desperdiciar recursos económicos,
   materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al
   hacer bien lo que se hace.
   Sin embargo, en las empresas del sector construcción
   no basta con ser únicamente eficientes, las organizaciones modernas buscan algo
   más que eso, y eso es la eficacia. Cuando un
   directivo o gerente
   alcanza las metas u objetivos que le impone la empresa, se
   dice que es eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los
   resultados en relación a las metas y cumplimiento de
   los objetivos organizacionales, por eso la empresa para ser
   eficaz debe priorizar las tareas y realizar en orden de
   precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar los
   objetivos y metas previstas, por lo que debe de asegurarse
   que lo que haga valga la pena y conduzca a un
   fin.

   

   La eficiencia y la eficacia se interrelacionan,
   pero la falta de eficacia no puede ser compensada con
   eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada
   más inútil que hacer eficientemente, algo que
   no tiene ningún valor y
   que no contribuye en nada para la Organización. Por
   eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para
   algo. Por ejemplo un trabajador de una empresa constructora
   puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en la
   obra, pero esto no significa que sea eficiente ni eficaz,
   más aun cuando su labor no es productiva y se dedica
   a utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta
   su Organización. Es necesario precisar que en la
   actualidad las empresas y particularmente empresas del
   sector construcción pasan por una serie problemas
   por la falta de recursos, de igual forma todas, quieren
   ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo,
   por eso una vez definida la meta
   a la cual se quiere llegar, posteriormente se debe buscar
   la mejora en eficiencia.

   La contribución del hombre es un factor muy
   importante para el éxito de su Organización.
   Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la
   administración, dice que "Un líder debe tener un desempeño
   eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es
   importante, la eficacia es aún más decisiva",
   de igual forma manifiesta que la clave del éxito de
   una organización es la eficacia.

   La eficiencia es muy importante. Sin ella, no
   habría empresas constructoras; con ella hay menos
   empresas constructoras…los expertos en eficiencia
   están más contentos cuando hay menos costos,
   incluso si esto implica que haya menos clientes.

   La eficiencia es un paradigma importado de la teoría económica, que ha
   orientado el
   trabajo de las organizaciones y sus dirigentes durante
   décadas, desde los trabajos de los economistas
   clásicos, Adam
   Smith y David
   Ricardo a mediados del siglo XVIII. Su planteamiento
   esencial es la relación entre insumos (gastos)
   y resultados (ingresos), su expresión es la
   reducción de los costos, o los costos
   mínimos. Tiene una lógica contundente, la empresa tiene
   que producir con los costos más bajos posibles, o
   dicho de otra forma, obtener los mayores resultados con los
   mismos recursos (gastos).

   La eficiencia actúa en el ámbito
   interno de la empresa, ahí es donde se puede
   trabajar para reducir los gastos. Pero ¿qué
   pasa en un entorno turbulento? se preguntan los
   especialistas, donde se tiene que estar al tanto de lo que
   está pasando afuera de la empresa, para ajustar las
   estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las
   oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten.
   Ante esto, Drucker dice "No basta con hacer las cosas
   correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas
   correctas (eficacia)…". Menguzzato, especialista
   española, en su libro
   sobre Dirección Estratégica expresa: "…la
   experiencia demuestra que el éxito y supervivencia a
   largo plazo de la empresa depende más de los
   progresos en su eficacia que en su
   eficiencia…".

   Si la empresa del sector construcción se
   preocupa sólo de la eficiencia, puede llegar a ser
   el productor más eficiente de algo que no le
   interese a la gente. La bibliografía sobre el
   tema ofrece abundantes ejemplos de empresas que eran las
   más eficientes en su actividad, pero que no
   percibieron a tiempo los cambios que se estaban gestando en
   el entorno, no modificaron sus estrategias y, a la larga,
   tuvieron que salir del mercado. Ese es el caso de la Owen
   Illinois, la empresa productora de envases de cristal
   más eficiente de los EEUU, que no percibió a
   tiempo las preferencias por los envases plásticos. Cuando lo
   comprendió, era demasiado tarde. En las empresas
   constructoras ha pasado lo mismo que no percibieron al
   concreto
   armado y siguieron trabajando con el ladrillo tradicional,
   cuando se dieron cuenta ya no tenían
   clientes.

   La eficiencia hace énfasis en: los medios,
   hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar
   gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados,
   aplica un enfoque reactivo. La eficacia (o efectividad)
   hace énfasis en: los resultados, hacer las cosas
   correctas, lograr objetivos, crear más valores
   (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia (empowerment) a los subordinados, aplica un
   enfoque proactivo, es decir, en lugar de reaccionar,
   anticiparse.

   La eficiencia se concentra en cómo se hacen
   las cosas, de qué modo se ejecutan. La eficacia en:
   para qué se hacen las cosas, cuáles son los
   resultados que se persiguen, qué objetivos se
   logran. La pregunta básica de la eficiencia es
   ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos
   haciendo?. La de la eficacia es: ¿Qué es lo
   que deberíamos estar haciendo?.

   En el proceso de formulación de la
   estrategia de una empresa el enfoque que debe prevalecer en
   la formulación de objetivos y estrategias es el de
   la eficacia. El enfoque de la eficiencia entra en el
   momento en que se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner en
   práctica la estrategia. La eficacia se centra en el
   "¿Qué?", la eficiencia en el
   "¿Cómo?".

   Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a
   bajar costos a toda costa. Basta con recorrer todo el
   proceso de la empresa y determinar dónde debemos
   rebajar los costos. Trabajar por la eficacia es más
   difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en
   cómo generar valor para los clientes, y con esto,
   para la propia empresa, qué tendencias podemos
   avizorar, qué está haciendo la competencia,
   entre otras cuestiones.

2. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA EN LAS
   EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

   Según Stoner & Wankel (2004), si bien
   siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando
   quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las
   pasadas victorias, hoy los cambios son más veloces y
   poderosos, razón por la cual continuar viendo los
   procesos con los paradigmas del pasado llevará a la
   empresa a la pérdida de competitividad y luego a su
   desaparición. Es necesario reactualizar
   constantemente los paradigmas. Revisar y criticar
   éstos de manera permanente se hace una necesidad y
   una obligación.

   La mejora continua implica alistar a todos los
   miembros de la empresa en una estrategia destinada a
   mejorar de manera sistemática los niveles de calidad
   y productividad, reduciendo los costos y tiempos de
   respuestas, mejorando los índices de
   satisfacción de los clientes y consumidores, para de
   esa forma mejorar los rendimientos sobre la
   inversión y la participación de la empresa en
   el mercado.

   Mejorar de manera continua implica reducir
   constantemente los niveles de desperdicios, algo que se
   adecua a la época actual signada en la necesidad de
   salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero
   también significa reducir continuamente los niveles
   de contaminación del medio
   ambiente, algo que es y será cada día
   más vital en un planeta sujeto a profundos y graves
   desequilibrios.

   Pronto para acceder a préstamos bancarios
   no sólo será necesario presentar balances
   actualizados de la situación financiera, sino que se
   requerirá informes
   de auditores medioambientales que certifiquen la buena
   gestión que del cuidado del medio ambiente haga la
   empresa tanto en el desarrollo de sus procesos, como en el
   diseño de sus productos. Por tal motivo a los cuatro
   factores actualmente monitoreados en el Cuadro de
   Mando Integral, los cuales giran en torno a
   las perspectivas: Financiera, del Proceso Interno, del
   Cliente, y de Aprendizaje
   y Crecimiento del Personal, se sumará el
   correspondiente al Control
   de los Efectos en el Medio Ambiente, un aspecto plenamente
   contemplado por la Norma ISO
   14000 y subsiguientes.

   Responder a las necesidades de los clientes de
   poseer bienes y servicios a precios razonables, de calidad,
   que satisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos
   adecuados, respetando el medio ambiente y evitando
   daños ecológicos y a la salud de
   las personas, implica sí o sí mejorar
   día a día para continuar siendo los mejores.
   Como en una competencia olímpica quien se conforma
   con sus anteriores récords está destinado a
   ser superado por sus competidores y alejarse de la
   posibilidad de subir al podio. En la economía de
   mercado subir al podio implica quedar con una importante
   participación del mercado. Debe recordarse que la
   mayor parte de dicha participación queda en manos de
   las primeras empresas posicionadas.

   La Mejora Continua implica tanto la
   implantación de un Sistema, como así
   también el
   aprendizaje continuo de la organización, el
   seguimiento de una filosofía de gestión, y la
   participación activa de todo el personal. Las
   empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar
   plenamente la capacidad intelectual, creativa y la
   experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en
   que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en
   los deportes
   colectivos donde existía una figura pensante y otros
   corrían y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en
   los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De
   igual forma como producto de los cambios sociales y
   culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner
   lo mejor de sí para el éxito de la
   corporación. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus
   posibilidades de crecimiento de desarrollo
   personal y laboral dependen plenamente de ello. Hoy el
   personal debe participar de equipos de
   trabajo tales como los Círculos de Control de
   Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y
   Resolución de Problemas. Con distintas
   características, objetivos especiales y forma de
   accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la
   mejora continua de los procesos y, productos y servicios de
   la empresa. Quedarse en viejos hábitos o procesos de
   trabajo, implica perder los mercados
   del exterior, pero también los mercados internos en
   manos de competidores del propio país o del exterior
   que de manera continua bajen los costos de sus productos y
   servicios, mejoren la calidad y tiempos de entrega,
   logrando de tal forma aumentar consistentemente el valor
   agregado para sus clientes y consumidores.

   Si es tan evidente y necesario la mejora continua,
   como es factible pues que muchos empresarios y directores
   de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en
   otras palabras, porqué se niegan a tomar conciencia
   de dicha imperiosa necesidad?. Se puede decir que se niegan
   por varias razones, siendo las principales: en primer lugar
   la tan mencionada resistencia
   al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso,
   persistencia y disciplina que la mejora continua requiere,
   en tercer lugar el poseer tanto una ética de trabajo, como una cultura de
   creer y querer la mejora continua, y en cuarto
   término la exigencia de un aprendizaje permanente.
   Como se mencionó al principio, el fuerte
   conservadorismo, que lleva a no cuestionarse paradigma
   alguno, sumado a la falta de apertura mental para
   contemplar y comprender el cambio en el entorno, como
   así también la incapacidad de ver en la
   mejora continua una ventaja estratégica (o una
   desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las
   empresas a permanecer firmes a los procesos, productos,
   servicios y formas de gestión que le permitieron
   crecer y desarrollarse en el pasado. Pero lo que hasta ayer
   les permitió competir hoy ya no les permite ni
   siquiera participar en la contienda.

   Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que
   siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua implica
   aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar
   de forma continua los tiempos de preparación de las
   máquinas–herramientas, mejorar la forma de organizar
   el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al
   trabajo por producto o en células, mejorar la
   capacitación del personal ampliando sus
   conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus
   polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma
   de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar
   la calidad para empezar a diseñarla y producirla.
   Todo ello y mucho más significa la mejora continua,
   por ello tantos huyen de ella, y por ello tan necesaria es,
   lo cual lleva a los que la adoptan a conciencia y como una
   filosofía de vida y de trabajo a mejorar no
   sólo la empresa, sino además la calidad de
   vida en el trabajo.

   1. ISO 9001:2000- MEJORA CONTINUA APLICADA A LA
      CONSTRUCCIÓN
3. MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SECTOR
   CONSTRUCCIÓN

PREMISAS

Uno de los primeros aspectos de la nueva edición
se orienta por excelencia a la Mejora Continua,
Orientación hacia el cliente, y Medición del grado
de satisfacción del cliente. Se considera trascendental
este último requerimiento, ya que significa que la
organización interesada en la implementación de un
sistema de gestión de
calidad deberá medir el grado de satisfacción
de sus clientes, y deberá definir acciones consistentes
para demostrar mejoras en la eficacia y la eficiencia.

MODELO CONCEPTUAL DE LA NORMA ISO
9001:2000

La figura muestra el
modelo
conceptual de mejora continua de la norma ISO 9001:2000, puede
comprobarse que la base del modelo es el cliente

El quehacer de la organización empieza con el
cliente y termina en el cliente, debe verificar sus requisitos y
debe medir el grado de satisfacción de este.