Manual para el trabajo de Administración de UBPC- Ganaderas (página 4)
Registro
El registro se
manifiesta mediante la recopilación, procesamiento,
análisis y conservación de la
información sobre el comportamiento
económico – productivo de la Unidad.
Si no se posee un sistema eficaz de
registro es imposible dirigir, porque sencillamente no se conoce
lo que ocurre y esto impide tomar decisiones
correctas.
El registro es la base de la regulación y el
punto de partida del control, por ello
la necesidad de garantizar sencillez y veracidad en los sistemas
utilizados con este fin.
Los materiales de
registro desempeñan la función de
instrumento de valoración de la situación del
sistema. La carencia de información puede llevar a tomar
decisiones erróneas en la conducción de la
Unidad.
Los ejemplos más relevantes de los registros en las
UBPC-G son los contables, estadísticos, etc., los cuales
no siempre se llevan correctamente y después traen consigo
problemas en
la gestión
de la Unidad.
La dirección o mando
Es la función de la
administración que sintetiza todo el proceso, lo
más importante es su trabajo
directo con los hombres, ya que con los métodos y
estilos aplicados en la dirección el (la) Administrador (a)
debe ser capaz de hacer coincidir los objetivos de
los miembros del colectivo con las metas de la unidad, o sea,
lograr el compromiso y la
motivación necesaria en los hombres para cumplir con
los objetivos planificados.
La dirección implica dirigir, supervisar, motivar
e incentivar a todo el colectivo y coordinar adecuadamente estas
funciones con
los materiales y recursos
disponibles para alcanzar la mayor eficiencia
productiva.
Cualquier trabajador de la Unidad puede tener entre sus
funciones la de planificar, organizar y controlar, pero solo el
dirigente manda, lo que ocurre es que el que dirige lo hace en
nombre y representación del colectivo.
Mediante el mando la acción
se inicia, modifica o se detiene. El mando o la dirección
es una manifestación de la autoridad para
mandar y hacerse obedecer.
Con independencia
del término utilizado, la dirección o el mando es
aquel elemento dentro de la administración que se ocupa de regular el
proceso de movimientos y cambios que se producen en el sistema
organizativo, producto de
influencias externas e internas, con la finalidad de que sea
capaz de enfrentar cada vez con mayor eficiencia la misión que
tiene asignada la Unidad.
La función de mando se puede considerar eficiente
si logra:
- Armonizar los objetivos personales de los
cooperativistas y los de la UBPC- G como entidad. - Motivar correctamente a los trabajadores utilizando
las vías adecuadas para ello. - Crear un clima de
cooperación que facilite la consecución de los
objetivos. - Utilizar todas las vías y métodos que
estimulen la iniciativa y la creatividad en el colectivo. - Crear un ambiente
donde el colectivo esté convencido de que su actitud
disciplinada conduce a resultados satisfactorios y de acuerdo
con su interés.
Algunas sugerencias que pueden contribuir a alcanzar
eficiencia en esta función son:
- Garantizar que existan objetivos definidos e
instrucciones claras. - Planificar y organizar el trabajo
del colectivo. - Asegurar que el plan responda
a los objetivos y necesidades de la Unidad. - Asignar a cada miembro trabajo suficiente para
cubrir la jornada laboral. - Balancear adecuadamente el trabajo entre
todos. - Delegar correctamente el trabajo.
Vinculado con lo tratado anteriormente está el
tema de los métodos de dirección cuya
correcta selección
y utilización influye en los resultados a obtener, ya que
resulta necesario combinarlos adecuadamente. De todas formas, en
la práctica, con independencia de que uno pueda predominar
sobre otro en un momento dado, ellos se presentan relacionados
entre sí y es difícil aplicar uno
solamente.
Los más conocidos son:
- Métodos administrativos (organizativos
normativos). Sirven de base organizativa, normativa y
unificadora del trabajo de dirección y su esencia
consiste en el carácter obligatorio de las normas
expresadas en reglamentos, resoluciones, directivas,
etc. - Métodos económicos. Tienen como
objetivo
central estimular al colectivo de trabajadores utilizando el
interés material de los trabajadores, aplicando
estímulos materiales y sistemas de pago que contribuyan
a mejorar el ingreso de los miembros del colectivo. - Métodos jurídicos. Aquí
se encuentran el conjunto de recursos e influencias
jurídicas del sujeto de dirección sobre el objeto
dirigido con el objetivo de garantizar el cumplimiento de las
leyes, principios y
decisiones de la dirección. Tienen gran importancia en
la consolidación de las relaciones monetario –
mercantiles mediante los contratos
económicos, así como el fortalecimiento de la
disciplina
financiera y crediticia por medio de las normas
jurídicas. - Métodos socio –
psicológicos. Se basan en el estudio de la
composición y condiciones sociales del colectivo de
trabajadores para eliminar todos aquellos problemas que afectan
el buen desarrollo
de su labor, lo cual garantiza un clima favorable a la
estabilidad de la fuerza de
trabajo y a las actitudes
positivas dentro del mismo.
De igual forma que existen diferentes métodos de
dirección, también están presentes los
estilos de dirección. La literatura sobre Estilos de
Dirección es muy rica en clasificaciones. Hay autores que
definen varios tipos y otros se limitan a definir los "extremos".
Dentro del conjunto que a continuación se relacionan, se
encuentran autores que los denominan Estilos de Liderazgo y se
clasifican de la manera siguiente:
Este estilo se basa en el "ordeno y mando". Se dan
órdenes de estricto cumplimiento. El dirigente no
escucha muchos criterios sobre lo que se va a acometer. Hay
una alta centralización de la autoridad formal y
el dirigente Administrador (a) utiliza la coacción
como modo de influencia fundamental. Se dedica a controlar al
mínimo detalle el avance y los resultados de las
tareas. Este estilo está reñido con la
Dirección por Objetivos y otras filosofías de
dirección modernas.- Estilo de dirección COERCITIVO o
AUTOCRÁTICO:El dirigente en lugar de impartir órdenes
emplea el método de las sugerencias o ideas
orientadoras de cómo desarrollar la actividad. La
función de control que utiliza se basa
fundamentalmente en los resultados. - Estilo de dirección ORIENTADOR:
Aquí el jefe determina la actividad a
realizar con un mínimo de consulta. Da instrucciones
de cómo realizar el trabajo; asigna tareas y
colaboradores a cada miembro. Establece los procedimientos de trabajo con limitada
colaboración del personal que
se le subordina. Controla en detalle. Se asemeja al
Coercitivo. - Estilo de dirección AUTORITARIO
RACIONAL:Este estilo descansa en una relación
"padre-hijo". El jefe es "protector" del grupo
"comprende" sus deficiencias y tolera "ciertas libertades",
que pudieran considerarse irregularidades y violaciones de la
disciplina interna con el fin de ganarse el cariño de
los trabajadores y de esa manera encontrar vías para
influir de manera positiva en ellos. En este estilo puede
reinar un ambiente familiar, pero es propenso al desorden y
la indisciplina. - Estilo de dirección PATERNALISTA:
Su esencia reside en la estrecha vinculación
del dirigente con el colectivo. En este estilo el jefe
realiza una planificación global del trabajo con la
participación de todos, estimulándolos a tener
iniciativas y a ser críticos y autocríticos en
su trabajo. El grupo (colectivo laboral) en la instancia
correspondiente, toma decisiones sobre la actividad a
realizar. Los miembros adoptan decisiones individuales en
cuanto a la distribución de las tareas y los
colaboradores. El jefe (en calidad de
líder) sugiere procesos
alternativos para que el grupo escoja; distribuye en forma
justa sus elogios y críticas y participa en la vida
del grupo, aunque no realiza trabajo directo con los
mismos. - Estilo de dirección
DEMOCRÁTICO: - Estilo de dirección
EDUCADOR:
El jefe conoce y emplea principios y métodos
pedagógicos. Trata de enseñar en la interacción con el colaborador
(subordinado) y en la definición de cómo acometer
las tareas. Tiene habilidad para conjugar los métodos de
influencia ejecutiva con la persuasión, combinar los
métodos de estimulación positiva y las sanciones.
Se preocupa por el desarrollo y superación de los
trabajadores.
Estos estilos están en consonancia con las
características concretas de cada Unidad y no siempre se
dan en estado "puro".
Cada Administrador (a) deberá escoger el que mejor le
encaje, tratando por todos los medios de
evitar el Coercitivo y el Autoritario Racional.
Existe estrecha relación entre el estilo y los
métodos de dirección. De acuerdo con los
métodos que se utilicen así será el estilo
de dirección. Aquellos que tienen un estilo
democrático, se apoyan en los métodos
económicos, políticos y socio –
psicológicos y son los que pueden aspirar a mejores
resultados en su gestión mientras que los coercitivos o
autocráticos y autoritarios- racionales basan la
dirección en los métodos administrativos y
jurídicos.
Control:
Esta función representa el área de ajuste
de la administración, con ella se miden y
corrigen los resultados. Consiste en analizar los resultados
alcanzados para comprobar que los planes se llevaron a cabo en la
forma prevista, además de analizar el desarrollo de las
funciones que estructuran el proceso
administrativo.
El control tiene por objeto señalar las faltas y
errores con el fin de que se puedan subsanar y evitar su
repetición. Para ser eficaz, el control debe ser oportuno,
se aplica a todos los elementos que participan en el proceso
productivo y a cualquiera de las funciones
administrativas.
De gran importancia para la Unidad resulta la supervisión técnica de las
actividades o labores; no siempre su ejecución va
acompañada de la calidad requerida y esto trae como
consecuencia una afectación económica a los
cooperativistas, el pasto mal sembrado y que no germina bien, el
herbicida mal dosificado y aplicado, el implemento mal regulado o
el ganado mal manejado ocasiona pérdidas para la UBPC-G y
menos producción e ingresos al final
del año.
Como actividad, el control implica la vigilancia activa
y dinámica del funcionamiento de la Unidad
para mantenerla dentro de los límites
establecidos, con el fin de evitar pérdidas o
subutilización de recursos. De hecho el control es el
apoyo directo a las cuatro funciones básicas mencionadas
con anterioridad. Como es lógico, todo mecanismo de
control da lugar a la toma de
decisiones.
El control debe permitir:
- La comprobación o verificación de
cómo se está ejecutando lo
planificado. - La calidad del trabajo realizado.
- Determinar si se cumplió con lo
establecido. - Valorar el resultado de cada actividad y a los
responsables de ejecutarlas. - Corregir las desviaciones de los planes en cada
actividad. - Prever futuras desviaciones con antelación y
tomar las decisiones adecuadas.
Indiscutiblemente, para que el control sea efectivo los
planes deben ser claros y la
organización existente permitir la ubicación de
la responsabilidad por las desviaciones en el
cumplimiento de los planes. El (la) Administrador (a) es el (la)
máximo (a) responsable del control en la Unidad y cada uno
de los integrantes de la junta directiva es responsable de los
controles en su esfera de trabajo.
A pesar de las diferencias existentes entre los
diferentes tipos de control que se llevan en la UBPC-G, por
ejemplo, control de la producción, control de actividades
agrícolas, control de ausentismo, control de
inventarios, etc., el proceso de control presenta un esquema
común en cuanto a la forma que debe conducirse para lograr
resultados efectivos. Los pasos a seguir son los
siguientes:
- Definición del plan o norma
- Conocimiento de la realidad
- Comparación del real contra el
plan - Análisis de las desviaciones
- Toma de decisiones
Para el control existen diferentes técnicas,
las más extendidas son:
- Control por excepción
- Control selectivo
- Control por área de
responsabilidad - Control interno
Control por excepción:
Tiene como base la idea de destacar en un primer plano
las situaciones que presentan problemas y que requieren, por
tanto, una atención especial.
Este control concentra su atención en las
desviaciones, de manera que no se pierda el tiempo en
examinarlo todo, sino que se vaya directamente y con mayor
rapidez a lo que demande la acción rectificadora
inmediata.
Un ejemplo de este control puede ser el análisis
de las actividades que se concentran por debajo del 95% de
cumplimiento o de aquellas cuyo costo está
por encima de lo planificado.
Este control tiene como premisa la determinación
de un criterio u orientación que sirve como punto
discriminatorio sobre lo que es importante o no, lo que se
considera una desviación y lo que se admite como
aceptable.
Control selectivo:
Se basa en el principio de que todas las causas que
motivan un problema, sólo un pequeño número
es determinante y de actuarse sobre éstas puede lograrse
un efecto significativo sobre el problema completo.
Aquí se dedica la atención mayor y
más frecuente a los elementos cuyo comportamiento
prácticamente deciden el del problema objeto de
atención.
Son ejemplos de este control los siguientes:
- Analizar las actividades que generan más del
80% de los gastos. - Darle una atención especial a las fincas donde
se concentra más del 60% de la producción de
leche y/o
carne.
Control por área de
responsabilidad:
Esta técnica descansa en el principio del mando,
que establece la correspondencia entre autoridad, recursos que se
dirigen y responsabilidad por los resultados.
El objetivo es asociar los resultados en el sistema
organizativo con la persona o cargo
que tiene la autoridad sobre los recursos o los elementos que la
determinan.
Por ejemplo, un alto índice de mortalidad en el
rebaño puede estar motivado por diferentes causas, pero en
cualquier caso la responsabilidad por estos resultados se
concentra en el jefe de finca y los cooperativistas de las
mismas.
Control interno:
Con esta técnica se introduce la auto
verificación del funcionamiento de la Unidad. De esta
forma se trata de reducir la posibilidad de fraudes o errores e
identificar en cada momento la responsabilidad acerca de las
acciones
ejecutadas o las informaciones suministradas.
Los ejemplos de este tipo de control son numerosos pero
podemos citar el que se establece entre el recurso que sale del
almacén
de la Unidad y su correspondencia con el utilizado según
las dosis establecidas.
La verificación entre los productos
facturados a la Unidad y su existencia o consumo.
Como se puede apreciar todas estas técnicas de
control pueden aplicarse pero sin lugar a dudas los mejores
resultados se obtendrán de una combinación adecuada
de éstos.
Innovación:
Esta función poco empleada no es más que
la búsqueda de nuevos procedimientos de trabajo, de nuevos
objetivos que conduzcan a la UBPC – G alcanzar nuevos
objetivos, nuevos niveles de desarrollo. También significa
el desarrollo de las tecnologías agropecuarias existentes,
etc.
La Administración y los Objetivos de la
UBPC-G.
Por lo general ha resultado difícil lograr
relacionar los objetivos o metas de la UBPC-G con las actividades
que se deben ejecutar, lo que ha traído como resultado la
falta de compromiso entre la administración y los
encargados de ejecutar la producción.
Muchas veces se hace necesario cambiar las
administraciones y cuando analizamos las causas vemos que
falló en el alcance de los objetivos previstos, o sea, no
tuvo resultados. Esta falta de resultados además de ser
responsabilidad del administrador, es atribuible a sus
colaboradores, es decir a los cooperativistas, ya que los
resultados finales de la Unidad no son más que la suma de
los resultados parciales en cada esfera de trabajo.
Es por ello que resulta necesario definir claramente las
responsabilidades de cada cual en la organización, manteniendo la coordinación y el control requeridas y
evaluando la eficiencia de la delegación de
autoridad.
En cada esfera de trabajo deben quedar definidos los
objetivos que deben lograr y su responsabilidad por los
resultados obtenidos.
Por ello el establecimiento de un sistema de objetivos,
susceptibles de ser medidos y alcanzados en un plazo de tiempo
específico, permitirá planificar y medir el
desarrollo de los administradores y de sus colaboradores en
términos de resultados concretos.
Con esto no se persigue que los (as) Administradores
(as) trabajen más, sino que lo hagan con más
eficiencia. Por lo que es necesario:
- Establecer los objetivos y metas generales de la
UBPC-G - incrementar la producción de leche,
carne y otros productos agropecuarios de manera
sostenible - incrementar la ganancia a partir de una
producción diversificada
- incrementar la producción de leche,
- Precisar los planes operativos de cada esfera de
actividad
- plan de producción plan de de leche y
carne - plan de producción de otras producciones
agropecuarias - plan de alimentación de
la masa ganadera - plan de siembra, cultivo y fertilización de
la producción agrícola - plan de negocios
- plan de capacitación
- plan de costo, ganancia y rentabilidad
Una vez definidos los planes se precisan las tareas de
cada uno de los responsables de las esferas de trabajo
establecidas en la unidad.
Los objetivos deben establecerse en forma clara y
cuantitativa delimitando el período de tiempo en que
serán medidos.
Un caso concreto de la
definición de un objetivo puede ser la actividad de
siembra de pastos artificiales, la cantidad de área a
sembrar se convierte en objetivo y si nos referimos a la
campaña de primavera, ya se ha determinado el tiempo, de
esta forma precisamos el objetivo integralmente, sólo
queda definir quién responde por él.
Definir los objetivos facilita el control y concentra a
los (las) administradores (as) en las fallas. Administrar la
Unidad en función de los objetivos a alcanzar
permite:
- Precisar resultados específicos para un
tiempo determinado y que todos conozcan el contenido de los
planes y objetivos a alcanzar, previa discusión con el
responsable de cumplirlos. - Que los resultados que se obtengan en el alcance de
los objetivos parciales contribuyan al logro del objetivo
principal de la Unidad. - Aplicar todos los elementos de la
administración.
Motivación por el
trabajo:
Administrar correctamente una unidad productiva exige la
creación y consolidación de un medio ambiente
en el cual se logre que el colectivo trabaje mancomunadamente por
el alcance de las metas propuestas y esto no podrá
materializarse sin conocer qué es lo que motiva a los
cooperativistas a lograr esta meta.
La motivación
de los cooperativistas no es la manipulación de personas,
sino ser capaz de identificar qué factores o elementos los
impulsan y entusiasman a cumplir con una meta dada y así
guiarlos en la dirección correcta.
El (la) Administrador (a) puede lograr que todos los
integrantes de la UBPC-G realicen sus labores de forma tal que se
produzca más leche, carne, viandas, etc., pero esto no
implica que estén identificados con este objetivo y
motivados a alcanzarlo, por ello dentro del sistema de
producción deben incluirse aquellos elementos que induzcan
al colectivo a realizar todas las actividades en forma
eficiente.
La motivación no es más que la
materialización de los impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y sentimientos que compulsan al hombre para
lograr un objetivo dado. No se logra espontáneamente, es
necesario tener presenta la existencia de "motivadores",
que no son más que aquellos elementos que inducen a una
persona a comportarse de una manera determinada, las motivaciones
son el reflejo de un deseo dado y el reconocimiento, las
recompensan y los incentivos, los
que impulsan a la satisfacción de estos deseos y se
convierten en medios para definir la prioridad de una necesidad
sobre otra.
En todo momento el (la) Administrador (a) debe utilizar
"motivadores" que conduzcan a los cooperativistas a tener
un desempeño eficaz, previendo que las
personas satisfacen sus deseos de formas diferentes aunque
existan patrones de motivación comunes.
Por ejemplo, dos ordeñadores pueden estar
motivados a realizar una actividad, digamos ordeño diario
y uno querrá ser el que más ordeñe porque al
final de la competencia se le
dará una "jaba" con diferentes artículos al ganador
y el otro simplemente para reafirmar su condición de mejor
ordeñador, sin restarle importancia por esto al
estímulo material que, lograr esta meta,
conlleva.
Por otra parte hay dos términos que tienden a la
confusión en este caso, motivación y
satisfacción; debe quedar claro que la motivación
implica un impulso hacia un resultado o entusiasmo por
alcanzarlo, mientras que la satisfacción responde a un
sentimiento vinculado con un resultado ya alcanzado.
De aquí se puede inferir que un cooperativista
puede estar satisfecho en su trabajo por percibir un buen
salario o
anticipo y otras condiciones y sin embargo puede realizar sus
funciones de forma mecánica y sin motivación alguna,
mientras que en otro lugar ese mismo cooperativista en
condiciones más desfavorables puede sentirse motivado a
realizar una actividad porque conoce la importancia y su
responsabilidad en su alcance, lo cual al mismo tiempo es
reconocido por el colectivo.
Un esquema simple de motivación, donde los
incentivos materiales y las sanciones severas constituyen los
pilares, sin considerar la existencia de otros factores,
constituye un error y demuestra falta de
visión.
Aunque los incentivos materiales y de otro tipo son
importantes motivadores, un manejo inadecuado de éstos,
lleva a un divorcio total
entre resultados y el esfuerzo realizado para obtenerlos y
pierden su efectividad.
No es poco usual que nos encontremos que un aumento del
anticipo no ha llevado aparejado un aumento de la productividad, la
estabilidad en el trabajo e incluso del compromiso con el
cumplimiento de una tarea y trae problemas difíciles de
resolver con posterioridad.
Todo esto nos lleva a presentar en forma resumida y
sencilla algunos enfoques que existen alrededor de la
motivación y que de una u otra forma se materializan en la
administración de las UBPC.
Jerarquía de
necesidades:
Este enfoque (cuyo autor es Abraham Maslow)
plantea que las necesidades humanas están organizadas
según un orden de jerarquías y cuando un grupo de
éstas se encuentra satisfechas dejan de ser elementos
motivadores.
Por orden de importancia éstas se presentan en la
siguiente forma:
- Necesidades fisiológicas: Son las
necesidades básicas para mantener la vida
humana. - Necesidades de seguridad: Son las vinculadas
fundamentalmente con la seguridad de
empleo,
vivienda, salario, etc. - Necesidad de aceptación: Está
asociada con la aceptación del trabajador
(cooperativista) dentro del colectivo y su integración en el mismo. - Necesidad de estima: Está vinculada con
el deseo de toda persona a ser estimada por otros y por
sí misma, de aquí se derivan satisfacciones como
el prestigio ante los demás y la confianza en sí
mismo. - Necesidad de autorrealización: Se
considera como una necesidad superior y consiste en lograr que
cada cual exprese el máximo de sus potencialidades en el
trabajo.
Como es lógico, la jerarquía de
necesidades no es la misma para todas las personas ni colectivos
laborales, no obstante se mantiene que las necesidades superiores
aparecerán en la medida que las básicas sean
resueltas.
Otros especialistas varían este enfoque y
plantean que existe un grupo de necesidades tales como el
ambiente laboral, las condiciones de trabajo, relaciones
interpersonales, ingresos, vida personal y seguridad en el
puesto, que no son elementos motivadores sino elementos que si no
están resueltos producen insatisfacción y su
solución no constituye un elemento motivante.
En el otro grupo aparecen como elementos motivantes el
reconocimiento, el trabajo interesante, el progreso personal y
colectivo, constituyen la base para crear un clima real de
satisfacción.
Enfoque de expectativas:
Se basa en la teoría
de que las personas están motivadas a lograr una meta si
ésta es valiosa y de interés para ellos y aprecian
que pueden alcanzarla realmente a partir de su
esfuerzo.
Bajo estos preceptos la motivación será
mayor en la medida que la persona vea que con su esfuerzo puede
llegar a la meta y se
sienta identificado con la actividad que ejecuta, viendo en el
cumplimiento de ella la satisfacción de una necesidad
importante.
En resumen, la motivación no puede verse como un
simple mecanismo de causa y efecto, por lo que cada Administrador
(a) debe analizar cuidadosamente su sistema de
"motivadores", la evaluación
del trabajo de cada integrante del colectivo y la
identificación de éstos con los objetivos y
responsabilidades previstos para cada uno.
Este tema no estaría completo si no damos a
continuación un grupo de sugerencias para lograr la
motivación de los trabajadores y el colectivo.
Los ingresos:
El papel de éstos como motivador no puede
soslayarse, ya sea como anticipos o la participación en
los resultados finales de la producción; se incluyen
aquí todos los mecanismos de estimulación adicional
que se aprueben para estas Unidades.
No obstante cuando se aplique debe tenerse presente lo
siguiente:
- El dinero no
siempre es lo más importante para todas las personas,
ni éstos son siempre las necesidades más
apremiantes. Es decir, el hombre
no solamente "vive de pan", sino…. "El mundo estuviera
lleno de panaderías". - Por lo general, los ingresos deben utilizarse como
un medio para mantener al personal deseado y no como elemento
motivador, de forma tal que no sea un factor de
insatisfacción. - Solamente los ingresos tendrán un efecto
motivador cuando se vinculen adecuadamente con los resultados
del trabajo.
Estímulos a las actitudes
positivas:
Tratar de crear un ambiente laboral apropiado y elogiar
el desempeño y resultados positivos que se obtengan puede
resultar un medio importante para motivar a los colectivos de
cooperativistas. Como el estímulo se encamina hacia los
resultados del trabajo se debe medir objetivamente la cantidad y
calidad de la actividad que se realiza.
Esto debe lograrse eliminando aquellos aspectos que
resulten problemáticos y sean fuente de
insatisfacción, además de fijar metas y objetivos
medibles que permitan valorar el desempeño laboral de cada
cual. A veces se tiene la idea falsa de que debe estimularse a
todos por igual para lograr ambientes laborales favorables: Si a
los competentes y a los incompetentes se les paga y trata por
igual para tratar de quedar bien con todos, con quiénes
único quedará mal el (la) Administrador (a)
será con los competentes y esto será una fuente de
tensiones laborales.
La participación:
Son pocos los casos en que los trabajadores
(cooperativistas) no se han motivado a ejecutar una tarea cuando
se les ha consultado y dado participación en la toma de
decisiones para ejecutarlas; no debe olvidarse que cuando
están en el centro de una actividad tienen pleno conocimiento
de los planes y de sus posibles soluciones.
Con la participación de los cooperativistas en la
dirección y toma de decisiones se reafirma el sentimiento
de auto estima del hombre y la integración del colectivo.
Aunque ésta se usa de forma efectiva en pocos casos y en
su mayoría transita por caminos algo formales, mediante su
uso también se reafirma la autoridad de los (las)
Administradores (as).
Enriquecimiento del trabajo:
Como su nombre lo indica se centra la atención en
la necesidad de conceder, la real importancia que lleva la
ejecución de cualquier actividad por sencilla que pueda
parecer y al mismo tiempo vincularla con los objetivos de la
unidad o área de trabajo, para que cada cual interiorice
su responsabilidad por el cumplimiento de la tarea que le
corresponde.
Esto puede lograrse de la siguiente forma:
- Dándole facultad a los cooperativistas para
decidir cómo realizar un trabajo o actividad
determinados. - Promoviendo la participación de los
cooperativistas en la toma de decisiones. - Reforzando el sentido de responsabilidad ante la
tarea que hay que enfrentar. - Mostrando claramente a los cooperativistas
cómo el cumplimiento de sus tareas conlleva a un mayor
beneficio para la Unidad. - Dando toda la información posible sobre la
situación de la Unidad o implicando a los
cooperativistas en el análisis y solución de
los problemas más importantes.
Estas son las bases elementales para el estudio y
aplicación de la motivación en los colectivos de
las UBPC-G; indiscutiblemente la creación de un ambiente
favorable para este aspecto resulta un trabajo paciente y
sistemático, que de lograrse, ayudará al
desempeño correcto de la Unidad.
La atención a las relaciones con las
Organizaciones
políticas y de masas
El (la) Administrador (a) de la UBPC-G y la Junta
Directiva debe prestar especial atención a sus relaciones
con las Organizaciones políticas y de masas en el seno de
la Unidad, además de tener muy en cuenta sus
vínculos con la Dirección del Consejo Popular donde
se encuentra enclavada la UBPC-G.
En la UBPC-G funciona un Núcleo del Partido
Comunista de Cuba (PCC),
una o varias Secciones Sindicales que pudieran estar
representadas por un Buró Intermedio Sindical, un
Órgano de base de la Asociación Cubana de
Producción Animal (ACPA), un Comité de Base de la
Unión de Jóvenes Comunistas (UJC), todos trabajando
por el mismo objetivo que la administración, el
cumplimiento de los principios establecidos para el
funcionamiento, lo que debe traducirse en el alcance de una mayor
eficiencia y la elevación del nivel de vida de los
cooperativistas y sus familiares.
Por otra parte las relaciones con la Dirección
del Consejo Popular permite el trabajo conjunto encaminado al
desarrollo
social de la comunidad y el
bienestar de los cooperativistas, la construcción y remozamiento de los
asentamientos poblacionales y la creación de la
infraestructura que le permita elevar el nivel de vida de sus
miembros.
La coordinación necesaria entre todos estos
actores constituye un valioso apoyo para la administración
en sus objetivos de alcanzar una mayor eficiencia productiva y
económica y mantener la requerida disciplina laboral y
social en la Unidad y la comunidad.
Estos son, en resumen, los elementos básicos
sobre Administración que se brindan en este material con
la finalidad de promover la preocupación y su estudio por
parte de los (as) Administradores (as) de las UBPC-G y para que
sirvan de ayuda a este proceso.
LOS AGRICULTORES PROTAGONICEN SU
DESARROLLO,
Con el objetivo de llevar a cabo el desarrollo
agropecuario dentro de un modelo
más endógeno y autogestionario, deberán
seguirse algunos principios estratégicos y
metodológicos, entre los cuales se destacan los
siguientes:
Hay países que han pagado un precio
altísimo por haber privilegiado la entrega de
bienes
materiales de alto costo (obras de riego, drenaje,
electrificación, centros de acopio, créditos subsidiados, insumos,
sementales y maquinarias) y subestimado la importancia de
capacitar a bajo costo a las familias rurales para que
pudieran transformar dichos recursos materiales en
producción, ingresos y bienestar. Debido, en gran
parte, a esa lamentable equivocación, los resultados
de los proyectos de desarrollo rural han sido
decepcionantes. Hay que darse cuenta de que la mejor forma
de distribuir renta es distribuyendo conocimientos para que
las personas mejoren su eficiencia y productividad, y por
esta vía se desarrollen gracias a sus propios
esfuerzos y a su propia capacidad de generación de
ingresos. La máxima equivocación ha sido el
no considerar al potencial humano como la clave del
desarrollo y haber dejado pasar los años sin
empezarlo por donde debe ser: es decir, por la mente del
hombre. Hay países subdesarrollados porque sus
gentes son subdesarrolladas.- Reconocer y considerar que la
familia rural es el elemento más importante,
valioso y decisivo para promover el desarrollo
agropecuario: sólo ella puede hacerlo. Si por
cualquier motivo no lo hace, de poco servirán los
recursos materiales que se les proporcionen y las
políticas favorables que se adopten. El desarrollo
deberá empezar con el ser humano (con su
decisión e iniciativa) y terminar con él
(él deberá ser el beneficiario). "El
potencial humano es el único capaz de generar
potencial económico, político y social. Una
sociedad
de gentes capacitadas genera más individuos
capacitados. Un pueblo es grande cuando piensa en grande y
actúa en razón de la grandeza. El libertador
Simón Bolívar afirmó: "La patria es
del tamaño del saber de su pueblo". (Salcedo
"América Latina: la revolución de la esperanza. Caracas.
Venezuela. 1989). Consecuentemente se debe
priorizar la capacitación de las familias rurales
(por sobre el aporte de recursos materiales), de modo que
estén en condiciones de utilizar racionalmente las
potencialidades de su medio, las cuales no son tan escasas
como muchas veces se piensa. Es necesario considerar que
los problemas, sus causas y sus soluciones están
más en los seres humanos que en los recursos
materiales, cuanto más capacitación se
otorgue a los primeros, menor será su dependencia a
los últimos. Muchos agricultores son pobres, no
necesariamente porque no disponen de recursos, pero
sí porque no tienen la suficiente capacidad para
utilizarlos y aprovecharlos con fines productivos y
generadores de riquezas. Es el desarrollo intelectual de
las personas el que produce los recursos y promueve su
desarrollo material. Es el trabajo eficiente y no tanto el
capital
abundante el que genera productividad, rentabilidad, ingresos, prosperidad e
independencia.Sin embargo, el decir que las familias rurales
deben protagonizar su auto desarrollo no significa que en
la actualidad ellas estén preparadas, motivadas y
capacitadas para hacerlo. Esta emancipación
deberá llevarse a la práctica en forma
paulatina y para que ellas puedan asumir en forma gradual
la responsabilidad de su propio desarrollo, necesitan que
les capaciten, organicen y les ofrezcan oportunidades
perdurables y no paternalismos efímeros. Si los
agricultores no desarrollan su capacidad de
autogestión, autodependencia y cooperación
mutua, seguirán siempre dependientes del Estado; el
que tendrá que continuar atendiendo las mismas
personas año tras año, sin lograr su
emancipación y, en consecuencia, sin poder
desplazar su asistencia a nuevos beneficiarios y sin
posibilidad de ampliar su cobertura. Consecuentemente,
más importante que lograr que los agricultores
accedan año tras año a los factores escasos y
externos de sus fincas, es capacitarlos y organizarlos para
que se vuelvan autosuficientes y menos dependientes de
dichos factores. - Atribuir mayor importancia al protagonismo de los
cooperativistas y familias rurales que al paternalismo del
Estado. El desarrollo deberá ser impulsado
básicamente con la iniciativa, los recursos y los
esfuerzos de todos los miembros de las cooperativas, de los miembros de las familias
y de la comunidad. Ellos deben de entender que sus problemas
no dependen tanto de una determinada autoridad del Gobierno,
sino del esfuerzo individual y colectivo de todos los
cooperativistas y familias rurales, porque en definitiva el
desarrollo rural no ocurre en los ministerios de economía, en los parlamentos o en los
bancos, sino
en las cooperativas, en los hogares, fincas y comunidades
rurales, a partir de cambios de actitudes que se inician en
la mente de las familias. El Estado
no puede y no debe hacer por los agricultores lo que ellos
mismos pueden asumir; si lo hace no tendrá tiempo ni
recursos para proporcionarles los conocimientos que los
emanciparían de la dependencia del paternalismo
estatal. El Estado debe ayudar con conocimientos a aquellos
que quieren ayudarse a sí mismos, con su propio
esfuerzo. - Impulsar el desarrollo de adentro hacia fuera y de
abajo hacia arriba, estimulando y fomentando la
autosuficiencia individual y colectiva. Basar el desarrollo
en las potencialidades y oportunidades internas, es decir en
lo que los agricultores realmente tienen en sus fincas
(generalmente mano de obra, tierra y
animales), en
vez de insistir en las debilidades y restricciones externas
(en lo que ellos no tienen). Una estrategia
realista y de sentido común debería empezar por
incrementar la productividad de los tres elementos
recién mencionados, comenzando por la
capacitación de los hombres y mujeres para elevar su
propia productividad y para que ésta desarrolle el
potencial productivo de la tierra,
la cual a su vez, al mejorar su fertilidad y elevar su
productividad, producirá mayores excedentes, los que
alimentarán a la familia y a
los animales a su vez, al estar bien alimentados,
mejorarán su desempeño reproductivo y a
través de éste, también el productivo.
Lo anterior desencadenará un círculo virtuoso,
en el cual los tres factores que ellos tienen
generarán las riquezas e ingresos con los que los
agricultores podrán adquirir los factores que no
tiene. - Valorar más el pragmatismo realista de las soluciones
endógenas que el perfeccionismo utópico de las
soluciones exógenas. Para los agricultores, más
vale una solución modesta pero que esté a su
alcance inmediato (y que en el futuro pueda ser mejorada),
que otra ideal pero inalcanzable (ya sea en el presente o en
el futuro); más valen las medidas imperfectas que la
parálisis y el inmovilismo. - No subestimar la importancia de los recursos y
servicios
externos para evitar que el ser humano -quien debería
ser agente y beneficiario del desarrollo- se transforme en
objeto y víctima del subdesarrollo. Al esperar que otros le aporten
los recursos y adopten las decisiones, el productor no se
siente comprometido con la solución de sus propios
problemas: se paraliza, se inmoviliza, se descompromete y por
fin cae en la resignación y el fatalismo. El
paternalismo (donar o hacer cosas) refuerza la actitud
paralizante y el sentimiento de incapacidad e impotencia de
los agricultores para solucionar sus propios problemas. Si no
se ofrece a los agricultores y a las familias rurales
efectivas oportunidades para que tomen conciencia
de su propio potencial y de las potencialidades de su medio,
estén motivadas y deseosas de superarse y capacitadas
para solucionar dichos problemas, sencillamente no
habrá desarrollo. - Eliminar las causas que originan problemas, si es
posible de una sola vez para que no sea necesario corregir
año a año sus consecuencias. Por ejemplo,
capacitar a los cooperativistas para que mejoren la
producción de piensos a nivel de finca, en vez de
concederles todo el tiempo préstamos para que compren
piensos y fertilizantes; capacitarlos para que reduzcan
costos de
producción e incrementen precios de
venta para
volverse rentables, sin necesidad de que el Estado tenga que
corregir las consecuencias de la baja rentabilidad con
subsidios; y atacar la causas y no los
síntomas. - Partir de lo conocido hacia lo desconocido; del
árbol al bosque y no del bosque al árbol.
Empezar por la solución de los problemas más
simples y de menos costo. Por ejemplo: comprar una
pequeña cantidad de semillas de buena calidad y
multiplicarlas para tenerlas en cantidad suficiente para el
próximo año; hacer test de
germinación; sembrar con densidad
adecuada; hacer rotación de cultivos; hacer un huerto
doméstico; empezar por especies de ciclo vegetativo
muy corto para recuperar rápidamente el gasto
realizado; vacunar y adoptar otras medidas
profilácticas de bajo costo; mejorar el manejo
productivo y reproductivo de los animales; recoger y utilizar
el estiércol de los animales; plantar algunos frutales
rústicos que exigen cuidados e insumos mínimos
(mango, níspero, guayaba, piña, etc. ); comprar
una hembra preñada de una especie menor para que con
la venta de sus crías se pueda adquirir una hembra
preñada de una especie mayor, y a partir de ella
empezar a formar su masa ganadera; diversificar la
producción; cosechar en el momento oportuno, etc.
Avanzar paulatinamente hacia aquellos más complejos y
de mayor costo; existen varias soluciones que cuestan poco,
pero rinden mucho. La solución de los problemas
más simples generalmente exige poca
capacitación, es menos riesgosa y requiere menor
cantidad de recursos; en tales circunstancias, es más
fácil y probable que los agricultores se decidan a
enfrentarlos y que tengan éxito en su iniciativa. Es importante
destacar que al empezar por los problemas más simples,
los agricultores se van autocapacitando (aprendiendo a
solucionarlos), van adquiriendo autoconfianza (perdiendo
temor a las innovaciones y a los riesgos) y
se van capacitando (generando en la propia finca los recursos
necesarios para otras innovaciones más
costosas). - Utilizar plena y racionalmente los recursos locales
más abundantes y aplicar los recursos externos y
escasos sólo como complemento. Mientras existan
recursos subaprovechados u ociosos, la prioridad
deberá ser utilizarlos plenamente y no (como suele
suceder) pedir recursos adicionales, antes de haber utilizado
totalmente los recursos disponibles. - Priorizar las medidas preventivas normalmente de
bajo costo, por sobre las correctivas que suelen ser de alto
costo. A modo de ejemplo, la eficacia y el
bajo costo relativo de las vacunas
frente a los resultados producidos confirman este
principio. - Privilegiar las "tecnologías de proceso"
(que para ser adoptadas no requieren de insumos, apenas
necesitan de nuevos conocimientos para mejorar las
prácticas de producción y
administración) por sobre las "tecnologías de
producto" (que requieren de insumos). En otras palabras, las
tecnologías de proceso no se agotan en el acto de
adopción, pero en el caso de las
tecnologías de producto, los insumos se agotan cada
vez que se las adopta. Las tecnologías de proceso
deberían, según las circunstancias, anteceder,
reemplazar, complementar y/o potenciar las tecnologías
de producto. - Privilegiar las actividades e inversiones en conjunto por sobre las
individuales, estimulando la cooperación, la solidaridad y el compromiso por el desarrollo
de la comunidad. Al organizar a los agricultores es necesario
definir claramente los objetivos y las metas que se pretende
alcanzar, porque objetivos abstractos y metas difusas
difícilmente logran motivar y comprometer a los
agricultores. - El proceso de cambio
deberá empezar con pocos agricultores, con pocos
rubros, con tecnologías elementales, en
pequeñas superficies y usando recursos
disponibles. - La calidad deberá ser más importante
que la cantidad. Las actividades de los agricultores deben
ser hechas en una escala
compatible con sus recursos; si éstos son
insuficientes es preferible sacrificar la cantidad, pero
garantizar la calidad. Los productores deben hacer poco pero
bien hecho; hacer menos y mejor. Esta propuesta, al basarse
en recursos escasos, necesita sacar el máximo provecho
de los que están disponibles; para ello es necesario
ser eficiente, de modo que cada factor en particular y todos
los factores en conjunto tengan la máxima
productividad o rendimiento. La apertura de los mercados,
la eliminación de los subsidios, etc. exigen
eficiencia, productividad y bajo costo y ello no se logra con
cantidad sino con calidad. - Dentro de la estrategia de desarrollo es
conveniente establecer el siguiente orden de
prioridades:
- En primer lugar que los agricultores y sus familias
quieran solucionar sus problemas, es decir, que estén
motivados y sientan necesidad y conveniencia de
hacerlo; - En segundo lugar que sepan hacerlo; y
- En tercer lugar que puedan solucionarlos, es decir,
que dispongan de los medios para ello.
Sin embargo por imperativos económicos, sociales,
políticos y especialmente éticos, el Estado
deberá adoptar medidas capaces de compatibilizar las
necesidades de los agricultores con las limitadas posibilidades
de satisfacerlas y ofrecer oportunidades de modernización
a los agricultores porque el país necesita:
- aumentar la producción, la productividad y los
ingresos de los agricultores - abastecer de alimentos al
creciente número de pobladores urbanos a precios que
sean compatibles con su poder adquisitivoSin embargo la modernización no debiera ser
lograda por la vía paternalista fuertemente
dependiente del crédito, subsidios y proteccionismo lo
que significa que:- agricultura rentable y competitiva tendrá
que ser sinónimo de agricultura eficiente, en el acceso a los
insumos, en la producción, en la
administración de las fincas, en el procesamiento y
conservación de las cosechas y en la comercialización de los
excedentes. - sólo podrá ser rentable la
agricultura que gracias a su eficiencia reduzca costos
unitarios de producción e incremente precios de
venta de los excedentes - sólo podrá ser competitiva la
agricultura que mejore la calidad de los excedentes y
reduzca los costos de producción
IX.
ALGUNOS CONSEJOS PARA EL TRABAJO EN
EQUIPOTrabajar en equipo es un requisito del mundo
empresarial moderno. Supone ventajas pero también la
necesidad de trabajar con variadas personalidades, cuyas
concepciones y valores
difieran.En un equipo de trabajo pueden existir personas con
diferentes creencias y valores. De lo que se trata es de
conocerlos y cómo tratar a cada uno.Veamos las diferentes "personalidades" que podemos
tener en un equipo:EL OPOSITOR:
Hace realidad la antigua frase de un gran
cómico norteamericano, Groucho Marx: "Sea lo que sea, me opongo". Sus
continuas quejas llaman al principio la
atención, pero su reiteración hace que la
gente se canse.- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
No debe permitírsele que descentre el
trabajo del equipo. No se le debe conceder el
"protagonismo" que desea y, cuando exprese una crítica, pregunta al resto del equipo
qué piensa de sus planteamientos; verán
cómo apoyan generalmente al que dirige el equipo.
Sin embargo, hay que ser paciente puesto que los
demás se darán cuenta de lo que persigue y
despreciarán sus objeciones.EL PREGUNTÓN:
Este tipo de personaje que seguramente integra
alguno de sus equipos
de trabajo puede ser muy útil en las
reuniones de trabajo, ya que suele hacer las preguntas
que todos los demás tienen en la cabeza, pero
que no se atreven a formular por diversas causas. Puede
parecerse en su forma de actuar al OPOSITOR, pero sus
preguntas van dirigidas a saber cómo hacer bien
el trabajo y no a sabotearlo, su manera de actuar
contribuye a que los demás participen, hasta el
punto de que puede decirse que a veces, sin él,
el grupo está muerto.- ¿Cómo es?
- Hay que procurar responder con precisión
a sus preguntas, no sólo como apoyo hacia
él, sino para resolver al mismo tiempo las dudas
del resto del equipo. Si no sabe la pregunta, no le
mienta. Es preferible admitir que en ese momento no tiene
respuesta a su pregunta.
EL HABLADOR:
El integrante del grupo que tiene esta personalidad toma la palabra continuamente
– aunque no se la den – y cuenta sus
"batallitas". Tiene la facultad de opinar sobre cualquier
tema, terminando normalmente con un refrán que
apoya de forma tajante su punto de vista. En ocasiones
este tipo de persona no sabe como acabar su
intervención.- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
Es un personaje útil para relajar el
ambiente, dar confianza y apoyar los razonamientos del
jefe, aunque puede resultar chocante y pesado. En ocasiones
se le deberá cortar, pero procurando hacerlo con
tacto y simpatizando, ya que puede resultar de gran ayuda.
Este tipo de personaje no suele reaccionar muy bien si se
meten con él.EL TÍMIDO:
Este tipo de personaje no suele expresar sus
propias ideas que, en ocasiones son interesantes.
Prefiere enrolarse en el "carro" de las que expresan los
demás. Suele esperar a ver por dónde se
está decantando la mayoría para elegir esa
opción y así no tener que defender sus
propias tesis
que a veces son diferentes pero correctas.- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
Hay que procurar su propia confianza
pidiéndole que de sus opiniones en privado y
defendiéndolas cuando sean correctas. En
público sería adecuado hacerle preguntas
fáciles y animarle, ya que su principal temor es
llamar la atención por errores o
desconocimiento.EL ANTILÍDER:
Suele pensar que es él quien debe dirigir
al grupo inicialmente, por lo que comienza una labor de
demolición contra el jefe, lo que en buen cubano
decimos: "empieza a serrucharle el piso al jefe". Aunque
en un principio puede tener cierto éxito, el grupo
suele darse cuenta de sus malsanas intenciones y termina
rechazándolo.- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
Los conocimientos y experiencia de este tipo de
persona para proponerse como jefe o líder, suelen
ser ciertas y, por tanto, aprovechables. Hay que hacerlo
intervenir cuando convenga sin dejarse provocar, ya que el
propio grupo se encargará de "ponerlo en su lugar".
La forma en que este tipo de personaje exterioriza sus
conocimientos va acompañado, a veces, de aires de
arrogancia, prepotencia. Generalmente acaban
haciéndose antipático ante todos los
demás.EL INDIVIDUALISTA:
Este personaje actúa desde posiciones
personales, menospreciando las realizaciones grupales y
no aceptando las ideas, tanto colectivas como
individuales del resto de los miembros del equipo de
trabajo. Esta actitud puede producirse porque se
considera superior a los demás, o simplemente
porque está "quemado"- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
Hay que venderle las ideas de forma individual y
privada. No debe atacársele directamente –
porque en las confrontaciones se siente en su terreno:
cómodo -. También debe evitarse que se
enfrente al grupo. En ocasiones conseguiremos satisfacer su
ego simplemente demostrándole que sabemos que
"él es diferente". Puede que entonces se convierta
en aliado frente a otros personajes más peligrosos
para la cohesión del grupo de trabajo.EL ACLARADOR:
Actúa como "intérprete" del grupo,
ya que siempre explica y aclara lo que los demás
dicen, pero como si fueran ideas propias. Tiene la
ventaja de aportar claridad por su coherencia, ayudando a
reflexionar cuando las ideas son numerosas y confusas,
pero puede ser un personaje negativo al evitar la
relación directa entre los miembros del
grupo.- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
No debe permitirse que se lleve una medalla por
expresar mejor una idea que otro ha tenido y expresado
antes, sin embargo, hay que procurar que no deje de exponer
sus verdaderas opiniones.EL INDIFERENTE:
A este personaje nada parece interesarle.
Sólo desea que termine la actividad laboral para
irse para su casa. A diferencia del tímido que
participa aunque lo haga de forma pasiva, éste
simplemente "pasa". Es un elemento negativo por lo
incómodo de su presencia y por el mal ejemplo que
brinda a los demás.- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
Con este tipo de persona el trabajo es arduo. Hay
que intentar cambiar su actitud poco a poco, descubriendo
sus áreas de interés y obligándolo a
tomar roles cada vez más importantes dentro del
equipo. Hay que procurar que no contagie al resto del
grupo, valorando la actividad de los demás de manera
positiva y haciendo que éstos lo contagien con el
entusiasmo y la voluntad de trabajar
eficientemente.EL LÍDER:
Este personaje tiene carisma y arrastra al
equipo incluso sin proponérselo. Su autoridad es
real y se deriva de la admiración personal que
suscita por sus conocimientos, o porque sintetiza en su
persona valores como la constancia, la lealtad, la
justicia, que tienden a ser valores
comunes al resto del grupo. Simplemente obra de la forma
más correcta y es admirado por ello.- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
Hay que convertirlo en aliado del jefe. Si tus
ideas como jefe del equipo, es probable que las apoye y
mejore. Puede ser de inestimable ayuda en las discusiones
actuando como árbitro.Seguramente usted al terminar de leer esto
esté sonriendo y quizás, retratando en su mente
a algunos de sus compañeros. Sería apropiado
realizar, de estar de acuerdo todos los miembros del equipo,
una encuesta
anónima en que cada uno caracterice a los demás
para posteriormente darlo a conocer públicamente en el
grupo. ¡Se sorprenderá de los
resultados!Es importante aclarar que estos tipos no se dan en
estado "puro". Lo más común es que cada persona
integre en su manera de ser una mezcla de varios, aunque hay
alguno que siempre será el que más prevalezca
en la actuación sistemática.X.
DIEZ CLAVES PARA UN EQUIPO EFICAZ- Fomentar la comunicación. Es el
mejor medio de coordinarse y evitar que los posibles e
inevitables roces que se suceden en el trabajo de un
equipo degeneren en grandes conflictos. - Buscar un objetivo común.
Comparte el objetivo y procura que todos los esfuerzos
estén encaminados hacia el mismo fin. - Conocerse a si mismo y al equipo.
Descubre cuáles son los puntos fuertes y
débiles de todos para subsanar las carencias. El
buen jefe busca las fortalezas de cada uno, no se detiene
en las debilidades - Diagnosticar antes de actuar. Primero
debe recopilarse información y luego pasar a la
acción, no actuando nunca de forma
precipitada. - Todos tenemos algún tipo de poder en
el grupo: jerárquico, técnico,
experiencia. Procura utilizarlo con la gente y no sobre
la gente. - Compartir los logros y los fracasos.
Este principio contribuye a que se genere un sentimiento
de, colaboración y respeto mutuo. - La coordinación solamente se consigue
PLANIFICANDO. Solicita opiniones a todos y define
funciones, plazos y responsabilidades. - Detenerse y pensar que cosas funcionan bien
y cuáles no, de manera que el equipo pueda
trazarse las siguientes metas: Hacer mejor lo que se
hace bien. Hacer bien lo que se hace regular y hacer, por
lo menos regular, lo que hacemos mal. - Generar orgullo de pertenencia: El
orgullo parte de los principales dirigentes del equipo.
Un grupo necesita sus propias señas de identidad que lo diferencia de los
demás. - Más vale tratar de mejorar todos los
días un 1%, que un 99% un solo
día.
Bibliografía
Acuerdo No. 2708 del Comité Ejecutivo del
Consejo de MinistrosAlmaguer López, Rafael A. "Consultor
Electrónico del contador y el Auditor".(CECA 2.0). Habana. Julio 2002.
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142 del Consejo de EstadoDOLAN Shimón y GARCIA, Salvador. La
Dirección por Valores. Librofotocopiado por el Ministerio de Educación Superior.
Empresa del Seguro
Estatal Nacional (ESEN) "Póliza integral de segurosagropecuarios". esen[arroba]esen.com.cu
Lacki Polan "Desarrollo Agropecuario: De la
dependencia al protagonismo delagricultor". Oficina
regional en extensión agrícola. Oficina
regionalFAO, América Latina. Santiago de Chile
1995.Resolución No.629/2004 "Reglamento General de
las Unidades Básicas deProducción Cooperativa del Ministerio de la
Agricultura". 23 de noviembre de 2004, Gaceta Oficial
1047.Rodríguez, J. Luis y colectivo de autores
"Manual
práctico de administración paralas UBPC cañeras". MINAZ. Octubre
1995.AUTORES
M. Sc. Evelio Prado
Fernández.Dr. C. Francisco Sagaró
ZamoraDr. C. Andrés Fernández
CompanioniContador Miriam Marcia Torres
Motito - agricultura rentable y competitiva tendrá
- generar excedentes agrícolas de mejor calidad
y menor costo
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