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Propuesta para mejorar el clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos (página 2)




Partes: 1, 2, 3, 4


Este estudio brinda información importante para el ámbito laboral de las empresas que deseen lograr un mejor control en relación al ambiente laboral, mismo que incide en el nivel de productividad que se puede obtener actualmente.

Una importante razón que motivó a realizar este estudio, es el apoyo que los resultados ofrecerán a la empresa en donde se realizó esta investigación, ya que apoyará directamente la gestión del recurso humano en proyectos como capacitación, desarrollo de carrera, disminución de la rotación de personal, etc.

Finalmente, se espera que los resultados que esta investigación presenta sean de utilidad informativa para proveer tanto a las empresas como a los colaboradores de las mismas, de datos y herramientas que generen el ambiente agradable de trabajo en el que toda persona desea desempeñarse.

En Guatemala se han realizado varios estudios de diversos autores que tienen relación con el tema que se investiga. A continuación se presentan algunos de los trabajos consultados.

En 2005 Baldizón presentó una investigación con el objetivo de determinar cuál era el clima organizacional en una empresa guatemalteca de la industria manufacturera que utiliza el cuadro de mando integral. Para el efecto Baldizón utilizó dos instrumentos; una entrevista estructurada que fue aplicada en el área gerencial y un cuestionario de 28 preguntas cerradas con una duración aproximada de 15 minutos. Se utilizó una muestra representativa del total de la población, siendo un total de 375 sujetos divididos en tres niveles; gerencial en un 2%, supervisores en un 18% y operarios en un 80%. La metodología de esta investigación es descriptiva y concluye en que la principal debilidad del clima organizacional de esta empresa a nivel operativo es la motivación y la identificación con la empresa; aunque los supervisores tienen buena percepción del clima organizacional mostrando resultados positivos. Entre las recomendaciones Baldizón indica que debe enriquecerse el puesto para motivar y lograr más productividad y proporcionar reconocimientos valorados por el trabajador para mejorar la satisfacción laboral.

De igual forma, Herrera (2005) realizó un estudio titulado "Factores que afectan el Clima Organizacional en una empresa de la industria metal-mecánica" con el objetivo de determinar que factores del clima organizacional repercuten negativa o no repercuten en el desenvolvimiento del empleado. Para esta investigación se aplicó un instrumento de 57 preguntas cerradas a 37 personas entre 17 a 55 años con un nivel social medio y bajo, y con diferentes escolaridades. Herrera concluye que en general el clima organizacional el empresa repercute positivamente en el desenvolvimiento de los empleados para un 50% de los aspectos evaluados. Entre los aspectos que repercuten de forma positiva Herrera manifiesta el compañerismo, ambiente de trabajo, relación patrono trabajador, sentimientos hacia el trabajo; y por el contrario, en forma negativa se posicionó la satisfacción laboral, prestaciones, seguridad y apoyo. Herrera también concluyó que existen factores que no repercuten en el clima, como la comunicación, el horario de trabajo y as instalaciones. Finalmente, Herrera recomienda promover actividades de convivencia y recreación para mejorar el nivel de satisfacción laboral, mejorar el área salarial y capacitar a las jefaturas.

En el trabajo de investigación titulado "Correlación entre Clima Organizacional y el desempeño de los empleados de una empresa litográfica" (Altuve, 2005) se aplicaron dos instrumentos distintos con el objetivo de comprobar si existe correlación significativa entre el clima organizacional y el desempeño del empleado, el primer instrumento fue n cuestionario de 50 preguntas de elección forzada, que midió los aspectos de ambiente de trabajo, satisfacción laboral, prestaciones laborales, horarios de trabajo e identificación con la empresa. El segundo instrumento fue un cuestionario de evaluación del desempeño validado en la empresa del estudio y adaptado con cuestionarios anteriores, presentando 10 preguntas cerradas. En la evaluación del desempeño se midió el conocimiento del trabajo, calidad del trabajo, planeación, organización, control, solución de problemas, comunicación, sentido de la responsabilidad, iniciativa y relaciones humanas. Altuve realizó esta investigación en 50 personas, 20% mujeres y 80% hombres con un mínimo de 1 año de laborar en la empresa, concluyendo en que sí existe correlación positiva entre el clima y el desempeño del empleado, el 60% de los empleados está de acuerdo con e resultado obtenido del clima organizacional y de la evaluación del desempeño. La recomendación de este estudio es establecer un método formal de lima organizacional así como crear un plan de capacitación y de desarrollo.

También en el año 2005, Casasola presentó la investigación titulada "Evaluación el Clima Organizacional de una empresa farmacéutica", con el objetivo definido de evaluar el estado del clima y presentar los resultados en la empresa. Para esta evaluación, Casasola utilizó como instrumento un cuestionario de Clima elaborado por Sara Corral Gregorio y Jaime Peñera Brand, proveniente del departamento de investigación y desarrollo de Tea Ediciones S.A.. Con una duración de 30 minutos, el instrumento presenta 93 elementos de frases cortas que describen comportamientos o conductas laborales observables, divididos en 8 escalas. Casasola aplicó el instrumento a 23 personas, que representaban la totalidad de los empleados en la empresa farmacéutica. En conclusión, el clima organizacional de la empresa ponderó normal, lo que para el autor significó que la empresa se encontraba en ese momento con un clima organizacional alerta y saludable. De igual forma indicó que las áreas débiles son; condiciones, innovación, relaciones, implicación y organización. Entre las recomendaciones presentadas Casasola propone crear un plan de compensaciones y evaluar nuevamente el clima laboral después de aplicar las compensaciones.

Estrada (2004), elaboró un estudio en el que presenta una guía de acciones motivacionales para mejorar el clima organizacional entre el personal operativo de los hoteles cinco estrellas de la ciudad de Guatemala. Su instrumento fue compuesto por tres cuestionarios; el primero conformado por 16 preguntas cerradas y de selección múltiple diseñado para el personal operativo, el segundo con 17 preguntas entre cerradas y abiertas estructurado para el nivel gerencial y por último una guía de observación con aspectos cualitativos del ambiente laboral. En esta investigación participó un universo de 4 hoteles cinco estrellas con una muestra de 4 profesionales y 3 puestos operativos. El objetivo de esta investigación fue realizar una guía detallando las acciones motivacionales que se usaban en ese momento en los hoteles para mejorar el clima laboral. Como resultado de este estudio, Estrada concluye principalmente que sí existen acciones motivacionales homogéneas entre los hoteles del estudio para mantener un clima laboral agradable y recomienda revisar los planes de prestaciones adicionales para cubrir las necesidades reales del personal.

Entre otros estudios recientes Aspuru en 2004 estudió el clima organizacional en el departamento de ventas de una institución bancaria. Aspuru aplicó un cuestionario como instrumento, el cual constaba de 93 preguntas de selección múltiple analizando 8 variables. El método de esta investigación fue descriptivo, utilizando 167 sujetos entre jefes, supervisores y asesores, quienes conformaban el 100% del universo. Aspuru concluye que el clima laboral en la institución bancaria era normal, con opinión positiva aunque posiblemente alguna deficiencia de información; por lo que recomienda más acceso a la información, capacitación y un adecuado proceso de inducción.

Así mismo, Valdez (2004) con el objetivo de validar los resultados de un estudio de clima organizacional previamente hecho en una corporación financiera fusionada utiliza un instrumento de 19 preguntas en su mayoría de selección múltiple y una abierta, mismo que evalúa 4 elementos de estudio; comunicación, opinión, relaciones interpersonales y área de conocimiento. El universo para este estudio tenía diferencias entre el universo y muestra utilizados para el estudio previo, pero en su mayoría podría decirse que permaneció homogéneo, conformándose por un universo de 354 personas y una muestra estadísticamente identificada de 147 sujetos. Al finalizar la validación, Valdez concluye que el clima organizacional del área administrativa de la corporación financiera sujeta de estudio se ha mantenido estable, a pesar de los cambios en políticas, procedimientos y estructura. La principal recomendación que aporta es la sugerencia de incluir programas de capacitación en motivación y trabajo en equipo.

Chuy (2003) en su estudio "Evaluación del clima organizacional y programa para su mejora en una facultad de una institución privada de educación superior" realizó una investigación utilizando un test de clima organizacional, aplicándola a los sujetos del estudio, en este caso personal administrativo de una facultad de una institución de nivel superior. El objetivo general de este trabajo es evaluar el clima organizacional para identificar y analizar las percepciones de los integrantes y características propias como facultad. El método utilizado en esta investigación fue la descripción, valiéndose de un cuestionario de clima organizacional estructurado y validado previamente. Como conclusión se determinó que el ambiente estudiado afecta de manera favorable el trabajo de los empleados y que sí existe reconocimiento de logros individuales por parte de los superiores.

Así mismo, en 2003, Riera realizó un estudio acerca de la relación existente entre el clima organizacional y el contrato psicológico, con el objetivo de establecer si existe una relación estadísticamente significativa entre ambas variables. Utilizó como instrumento un cuestionario conformado en 3 áreas de respuesta abierta, el estudio fue aplicado a una muestra de 245 empleados de ambos géneros y diferentes edades. Como conclusión indica que sí existe una relación estadísticamente significativa entre el contrato psicológico y el clima organizacional de la empresa y la recomendación es no descuidar los factores como horarios, beneficios y prestaciones que inciden la relación entre las variables mencionadas.

Finalmente se puede mencionar el estudio realizado en 1999 por Centeno utilizando como instrumento dos cuestionarios de preguntas dicotómicas y con respuesta múltiple, realiza un estudio con el objetivo de determinar los beneficios de una buena comunicación oral en el clima organizacional en una institución bancaria. Su estudio fue aplicado en una muestra aleatoria de 10 jefes y 61 subalternos, de un universo de 589 empleados entre la ciudad capital y los departamentos de la república. El resultado de esta investigación concluye que un 84% de los entrevistados considera que existe un ambiente de trabajo en cooperación y un 93 % encuentra seguridad en el puesto que posee.

En el ámbito internacional, también se han encontrado estudios diversos relacionados con el tema de la presente investigación. A continuación se comentan algunos de los artículos e investigaciones encontradas.

Velásquez y Balam (2004), realizaron una investigación titulada "Clima Organizacional", en donde se presentan los resultados de un estudio de clima aplicado a una universidad privada en Mérida, Yucatán; México. El objetivo principal era básicamente determinar cuál era el clima organizacional del personal de docencia y la influencia en su desempeño laboral. El estudio fue aplicado a 97 catedráticos universitarios activos en el primer semestre del año 2003, el instrumento utilizado fue una entrevista dirigida de 95 ítems, divididas en ocho secciones que estudian las principales variables del clima organizacional. El método de investigación utilizado fue el descriptivo y en conclusión el estudio muestra cierta inconformidad del ambiente laboral en relación a la retribución económica y al involucramiento, encontrando que el personal participa activamente pero no se considera parte del éxito de la organización.

En (2003) Aguilar et. al. Presentaron un estudio descriptivo realizado en México titulado "Clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional". En dicho estudio los autores presentan de forma didáctica la compilación los conceptos individuales de clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional de una manera didáctica; contribuyendo con una guía de acción ante los cambios que las organizaciones deben enfrentar en el día a día. Una de las conclusiones más importantes de este estudio señala que el clima y la cultura organizacional son elementos íntimamente ligados y parte de las tareas de la alta gerencia es velar porque ambos aspectos estén en su forma más positiva.

Un artículo realizado en 2002 publicado en la revista mexicana Web Coparmex, titulado Clima Organizacional, ¿Activo o Pasivo oculto?, escrito por Lozano hace una importante acotación referente al estudio del clima organizacional, en el cual indica que la elaboración de una encuesta de clima organizacional es al interior de la empresa lo que las encuestas (o investigaciones) de mercado son al exterior de la misma. No debe confundirse una encuesta o investigación con la simple respuesta a un cuestionario; responder un cuestionario proporciona información pero no garantiza que los resultados obtenidos sean significativos o lo suficientemente sólidos como para fundamentar la toma de decisiones.

Entre las conclusiones más importantes que Lozano presenta, indica que una herramienta tan poderosa como la encuesta de clima organizacional requiere de un manejo cuidadoso, una encuesta de clima organizacional o de opinión de empleados no se debe elaborar si la administración de la empresa no tiene la madurez necesaria para aceptar que le mencionen sus errores, o si teniéndola no está dispuesta a divulgar entre el personal los resultados que objetivamente se obtengan y mejorar la comunicación, o simplemente si esa administración no está dispuesta a tratar de corregir, cuando menos, lo que se detecte que es corregible. Por el contrario, si la empresa está dispuesta a hacer lo anterior encontrará en este tipo de investigaciones, como ya se mencionó reiteradamente, una herramienta de desarrollo muy importante y poderosa.

De igual forma, Palomino (2001), publicó en la revista Web argentina "Ser Humano y Trabajo", un artículo en donde explica el concepto básico del clima organizacional y como la calidad del entorno laboral puede determinar el nivel de participación de los colaboradores dentro de la organización. Palomino menciona dos conclusiones importantes en su análisis; la primera indica que si el administrador busca resultados a largo plazo debe poner total atención en el ambiente laboral actual, pues la respuesta a un liderazgo autocrático dará una productividad a corto plazo y conflictos ambientales a largo plazo. La segunda conclusión incluye hacer sentir al empleado como parte del éxito de la compañía; si el empleado considera su trabajo una contribución para el éxito de la organización, el entorno laboral será de un mejor nivel.

En Venezuela, Arévalo (2000) presenta una investigación en donde plantea como objetivo general analizar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar, apoyándose en la investigación documental de tipo descriptivo, utilizando como instrumento la técnica del fichaje, estandarizada por el mismo autor del estudio y utilizando la escala de Likert. Este estudio se realizó a nivel de la Comandancia General del Ejército y el Departamento de Psicología del Ejército de Venezuela como sujetos de investigación, aunque el autor no indica el número total de sujetos ni descripción de ellos. Los resultados de esta investigación revelan que en el análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima organizacional, ambos términos son de relevada importancia y práctica de todas las organizaciones, de ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas. El autor concluye que la cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la organización.

Arévalo realizó su investigación en un ambiente muy controlado, la cultura organizacional castrense es rígida y desequilibrada, puesto que el área operativa o explícita de la organización no guarda coherencia con el área implícita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a través del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia o conducta estereotipada,

Una de las principales recomendaciones que el autor hace es difundir políticas que permitan al personal involucrarse y participar en el proceso cultural de la organización castrense, proyectando las políticas por toda la organización a fin de captar al personal para trabajar sobre la importancia de la cultura y los climas de trabajos favorables como factores claves de éxito.

En 2000, Palma presentó una investigación acerca de la relación existente entre la motivación del personal y el clima organizacional. La muestra estuvo conformada por 473 personas entre personal administrativo y personal docente de 3 universidades privadas en Lima, Perú. Para este estudio el autor utilizó dos escalas, una de motivación y otra de clima laboral, bajo el enfoque de McClleland y Litwing. Entre los resultados que este estudio muestra, se encuentran niveles medios entre las dos variables, con variación únicamente en el área de motivación organizacional para el personal administrativo. Entre las recomendaciones que Palma propone, resalta la necesidad de un adecuado manejo en la toma de decisiones y sistemas de comunicación para optimizar el rendimiento organizacional.

Durante la investigación documental también se encontró un estudio realizado por Nieves (1996) en Venezuela, estableció la relación existente entre el desempeño docente y el clima organizacional en una institución educativa pública de ese país. La muestra seleccionada fue estratificada y al azar simple, conformada por 95 profesores; a quienes se les aplicó como instrumento el cuestionario descriptivo del perfil del clima organizacional. La conclusión de este estudio reveló una relación baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas.

De acuerdo a las investigaciones presentadas anteriormente, puede observarse que el tema del clima organizacional ha sido de interés constante durante los últimos años. Será conveniente en este punto considerar las bases teóricas que avalan el tema del presente estudio.

1. Psicología Industrial/Organizacional

De acuerdo a Spector en 2002, la psicología es la ciencia del comportamiento, cognición, emoción y motivación, se puede subdividir en varias especializaciones diferentes, algunas de las cuales tienen que ver principalmente con la ciencia de la psicología experimental. El área de la psicología aplicada que cuenta con el mayor número de psicólogos, es la psicología clínica. Los psicólogos clínicos se ocupan del tratamiento de los trastornos y problemas psicológicos.

De acuerdo al concepto de Spector, la psicología industrial/organizacional es un pequeño campo de la psicología aplicada, se refiere al desarrollo y aplicación de principios científicos en el lugar de trabajo.

Schultz (1991), hace la importante diferencia de que el psicólogo industrial/organizacional no trabaja de manera directa con los problemas emocionales o personales de los empleados, pero si puede recomendar el apoyo de un psicólogo clínico.

Schultz divide la psicología industrial/organizacional en dos vertientes: la industrial (o de personal) y la organizacional. Su contenido se traslapa y no es fácilmente separable, aunque cada área se origina de diferentes escuelas en la historia de la psicología.

De acuerdo a Spector (2002), la psicología industrial es la rama más antigua y tendía a tomar una perspectiva gerencial de eficiencia organizacional, a través del uso apropiado del recurso humano. Esta área se refiere más al diseño eficiente de empleo, selección de personal, capacitación y evaluación de desempeño.

La psicología organizacional para Spector se desarrolló a partir del movimiento de las relaciones humanas en las organizaciones, pone más interés en el empleado que la misma psicología industrial; se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en el lugar de trabajo. Los temas que el área organizacional aborda incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrés laboral, y las técnicas de supervisión.

Uno de los principales objetivos de la psicología industrial/organizacional es ayudar a las organizaciones a funcionar de manera más efectiva, concluye Spector (2002).

  1. Historia

Schultz en 1991 menciona que la psicología industrial/organizacional fue creada en el siglo veinte, cuyas raíces se encuentran en la parte final del siglo diecinueve y principios del veinte. Los psicólogos que empezaron a realizar un trabajo industrial/organizacional fueron los experimentales, quienes estaban interesados en aplicar los nuevos principios de la psicología a los problemas de las organizaciones. Los primeros trabajos se enfocaron en asuntos de desempeño laboral y eficiencia organizacional.

Los psicólogos Hugo Münsterberg y Walter Dill Scout, mencionados por Rodríguez (1999), fueron los principales fundadores del área. Ambos fueron psicólogos experimentales que se involucraron en la aplicación de la psicología a los problemas de las organizaciones. Otra importante influencia, fue el trabajo de investigación realizado por Frederick Winslow Taylor, un ingeniero que estudió la productividad de los empleados. Taylor (1911) citado por Rodríguez, sugiere cuatro premisas importantes:

  1. Cada puesto ha de analizarse con mucho cuidado para poder especificar la manera óptima de realizar cada tarea.
  2. Se debe seleccionar a los empleados de acuerdo con las características relacionadas al desempeño de puesto. Los gerentes necesitan estudiar a los empleados existentes, para encontrar qué características personales son importantes.
  3. Es preciso capacitar con cuidado a los empleados para que analicen las tareas de su puesto.
  4. Es necesario recompensar a los empleados por su productividad, para alentar niveles de desempeño más altos.

Estas ideas, ya refinadas, siguen siendo valiosas en nuestros días.

Rodríguez comenta que la milicia norteamericana fue la primera en favorecerse del trabajo del psicólogo industrial/organizacional durante la primera guerra mundial. Robert Yerkes, citado por Rodríguez, dirigió varios psicólogos en 1917, desarrollando un conjunto de pruebas de capacidad mental. Uno de los mayores problemas para el ejército era colocar a los nuevos reclutas en los trabajos para los que eran más aptos. Aplicar las pruebas de capacidad mental fue la primera aplicación a gran escala de pruebas psicológicas para ubicar personas en el trabajo.

En los años transcurridos entre las dos guerras mundiales, la psicología industrial/organizacional se expandió hacia la mayoría de las áreas que abarca ahora. Schultz en 1991 menciona que en 1921 la Penn State University entregó a Bruce Moore lo que muchos consideran el primer doctorado en lo que después se llamó psicología industrial. Los psicólogos industriales/organizacionales comenzaron a organizarse en firmas de consultoría a cambio de una cuota; la más famosa empresa de este tipo fue la Psichological Corporation fundada en 1921 por James McKeen Catell, de acuerdo a Schultz.

Schultz (1991), manifiesta que durante los años venideros, la mayoría de los estudios se centran de manera casi exclusiva en asuntos relacionados con la productividad de los empleados y con la eficiencia de la organización, incluyendo la evaluación de las habilidades del empleado y el diseño eficiente de puestos. Posteriormente, Hawthorne (1939), de acuerdo a Schultz, varió la investigación hacia los aspectos sociales de la vida en las organizaciones, como afectaba el comportamiento y el desempeño del empleado, su análisis de la supervisión y los grupos de trabajo contribuyó al establecimiento de la parte organizacional del área.

Una conclusión importante derivada de los primeros estudios en ésta área, es que en el desempeño de los empleados los factores sociales puede ser más importantes que los aspectos del ambiente físico. La historia del área está llena de ejemplos de cómo los psicólogos industriales/organizacionales han contribuido a mejorar las organizaciones y las condiciones de trabajo de los empleados.

Actualmente la psicología industrial tiene una importancia relevante en el ámbito de la administración de personal, o como modernamente se le denomina: "gestión del talento humano". El campo de acción del psicólogo industrial va desde contratar a la persona correcta para el puesto correcto ahorrando costos para la empresa, pasando por la consultoría empresarial hasta la asesoría personal para crear un ambiente de trabajo estable y agradable.

Durante los últimos años de investigación en la psicología se han generado varios conceptos fácilmente confundibles; cultura organizacional, comportamiento organizacional, clima organizacional y otros. Ya que cada uno enfoca un aspecto diferente de la organización, a continuación se extenderá cada uno de estos conceptos.

2. Cultura organizacional

Es mucho lo que se puede ampliar en relación a la vida de un trabajador y el ambiente que enfrenta diariamente para poder realizar sus tareas. Existen diferentes conceptos que se manejan en la gestión del talento para referirse al ambiente mencionado, sin embargo, no todos los términos significan o se refieren a lo mismo. No puede confundirse clima organizacional con cultura organizacional o con comportamiento organizacional. Deberemos diferenciar cada uno de estos conceptos.

Robbins (1998), define la cultura organizacional como un sistema de significados compartidos que ostentan los miembros y que distinguen a la organización de otras, este sistema conforma un conjunto de características que la organización valora.

Entender lo que conforma la cultura de la organización y la manera en que se creó, se mantuvo y pudo aprenderse incrementará la habilidad para explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras. O’Reilly (1991) en su estudio "People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessting Person-Organization Fit", mencionado por Robbins en 1999, identifica siete características primarias para captar la esencia de una cultura organizacional:

  1. Innovación y riesgos: el grado que se estimula al empleado para ser innovador y tomar los riesgos.
  2. Atención al detalle: el grado esperado de precisión, análisis y atención al detalle
  3. Orientación a resultados: grado en que la gerencia observa la producción y los resultados más que la técnica utilizada para obtenerlo
  4. Orientación a la gente: grado en que las decisiones de la alta gerencia toman en cuenta el efecto que éstas tendrán en los miembros de la organización.
  5. Orientación al equipo: grado en que las tareas se organizan en relación a equipos y no a individuos.
  6. Agresividad: grado en que la gente es agresiva y competitiva antes de conformista.
  7. Estabilidad: grado en que las actividades se dirigen a mantener la organización y no a crecer.

Lograr la comprensión de estas características hace posible la fraternización entre la organización y los colaboradores, el cómo se hacen las cosas ahí, cómo se deben de comportar.

Es importante hacer énfasis que el concepto de cultura es un concepto descriptivo, es decir, detalla los valores de la organización, mismos que son compartidos por las personas que ahí trabajan; pero en ningún momento evalúa como se sienten las personas que laboran allí.

Existen culturas fuertes y débiles, las fuertes se caracterizan porque los valores centrales de la organización se sostienen con intensidad y están muy difundidos. Esta cultura tiene más influencia en la conducta de los miembros, entre más fuerte es la cultura menos necesita la gerencia preocuparse por establecer reglas y normas formales ya que entre los colaboradores se internalizan cuando aceptan la cultura.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros enfrenan. Es probable que las subculturas se definan por designaciones de departamento y por separación geográfica.

La cultura organizacional posee funciones determinadas: a) definir límites, refiriéndose a distinguir una empresa de otra; b) forma identidad; c) mantiene compromiso más allá de intereses personales; d) estabiliza el sistema social; e) realiza mecanismo de significado y control que conduce y modela las actitudes y comportamiento de los trabajadores.

3. Comportamiento organizacional

De acuerdo a Chiavenato (2001), el concepto de una organización es una noción artificial. Las organizaciones tienen propiedades físicas, como edificios, oficinas, equipo, que tienden a oscurecer el hecho obvio de que las organizaciones no son otra cosa en realidad que agregados de los individuos. Chiavenato continúa explicando como tales acciones organizacionales son sólo acciones combinadas de individuos; la gente hace sus trabajos de diferentes maneras, difieren en sus interacciones con sus jefes y compañeros de trabajo. Varían por el nivel de motivación y el grado de esfuerzo que están dispuestos a ejercer sobre su puesto, varían con respecto a la importancia que dan a factores como la seguridad, el reconocimiento, el avance, el apoyo social, el reto en las asignaciones de trabajo y la voluntad de trabajar tiempo extra.

De igual forma, Robbins en 1999 en su libro Comportamiento Organizacional explica que las características psicológicas individuales como los valores, las actividades, las percepciones, las motivaciones y la personalidad afectan el resultado de cualquier clima organizacional. En la búsqueda de entender la productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción en el trabajo, las organizaciones han comprendido que se componen por algo más que elementos tangibles.

  1. Comportamiento individual

Robbins en 1998 establece cuatro variables a nivel individual, con las cuales considera el efecto en el rendimiento y satisfacción del empleado. Estas variables, llamadas Características Biográficas, comprenden factores fácilmente definibles e inmediatamente disponibles en datos que pueden obtenerse simplemente de la información disponible en el archivo del empleado.

EDAD: Las relaciones entre edad y rendimiento en el trabajo probablemente sea un tema de importancia cada vez mayor durante la siguiente década. Existe la creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad, adicionalmente, la fuerza laboral está envejeciendo. Sin embargo, revisando los hechos, la interrogante que surge es ¿qué efecto tiene realmente la edad en la rotación, el ausentismo, la productividad y la satisfacción? De acuerdo a diversos estudios realizados en Estados Unidos y comentados por Robbins (1999) esta interrogante obtiene respuesta en contraposición directa, es decir, que la edad no afecta en ninguna de las variables mencionadas.

GENERO: En el debate que este tema genera, Robbins (1999) comenta que no hay por ejemplo ninguna diferencia consistente entre el hombre y la mujer en las habilidades para la solución de problemas, habilidades analíticas, dirección competitiva, motivación, sociabilidad o habilidad de aprendizaje. De igual manera, no existe evidencia que indique que el género de un empleado afecta la satisfacción en el trabajo.

ESTADO CIVIL: No existen suficientes estudios que permitan hacer conclusiones acerca del efecto del estado civil sobre la productividad. Sin embargo Robbins indica que en forma consistente los empleados casados tienen pocas ausencias, menos rotación y están más satisfechos con sus trabajos que sus compañeros de trabajo solteros.

ANTIGÜEDAD: Si se define la antigüedad como el tiempo que se haya trabajado en un empleo en particular, podemos decir que la mayor parte de la evidencia reviene demuestra una relación positiva entre la antigüedad y la productividad en el trabajo. La relación entre antigüedad y ausentismo es muy directa. Robbins En términos tanto de la frecuencia de faltas como del número total de días perdidos en el trabajo, la antigüedad es la variable explicativa más importante.

En 1998 Robbins indica que la antigüedad y la satisfacción están relacionadas en forma positiva, de hecho, cuando la edad y la antigüedad son tratadas por separado, la segunda parece ser un pronosticador más consistente y estable de la satisfacción en el trabajo que la edad cronológica.

PERSONALIDAD: La personalidad es la organización dinámica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos a su ambiente. De acuerdo a ello, Robbins identifica personalidad como la suma total de formas en las cuales un individuo reacción a interactúa con otros.

ACTITUDES: Para Robbins (1999) las actitudes son enunciados de evaluación con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos están interrelacionados. Esto se puede observar al analizar los tres componentes de una actitud: cognición, afecto y comportamiento. El componente del comportamiento de una actitud se refiere a la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo. Ver las actitudes como la conjunción de tres componentes (cognición, afecto y comportamiento) ayuda a entender su complejidad y la relación potencial entre las actitudes y el comportamiento. Sin embargo, debe tenerse presente que el término actitud se refiere, en esencia, a la parte afectiva de los tres componentes.

Una persona puede tener miles de actitudes, pero en este estudio se enfocará la atención en un número limitado de actitudes relacionadas con el trabajo:

  1. Satisfacción en el trabajo. Este término se refiere a la actitud general de un individuo hacia su empleo. Una persona con alto nivel de satisfacción mantiene actitudes positivas hacia el trabajo, mientras que una persona insatisfecha mantiene actitudes contrarias.
  2. Compromiso con el trabajo. Este término mide el grado en el cual una persona se identifica psicológicamente con su trabajo y considera que su nivel de desempeño percibido es importante para valorarse a sí mismo. Se ha encontrado que los altos niveles de compromiso se relacionan con un menor ausentismo y tasas de renuncia más bajas.
  3. Compromiso organizacional. Se define como un estado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. Un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo específico, mientras que un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organización que le da empleo. Un empleado podría estar insatisfecho con su trabajo en particular y considerarlo como una condición temporal y sin embargo, no estar insatisfecho con la organización como un todo.

VALORES: Rodríguez en 1999 indica que los valores representan convicciones básicas de que "un modo específico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto". Contienen un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto, bueno o deseable. Cuando se califican los valores individuales en términos de su intensidad, obtenemos un sistema de valores.

En relación al estudio del comportamiento organizacional, los valores son importantes ya que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras percepciones, de acuerdo a Rodríguez.

El mismo autor considera que existen cuatro aspectos básicos en las relaciones humanas: los valores, la autoestima, la excelencia (calidad), y el logro.

Los valores designan las cualidades de valer y ser valiosos. En este sentido equivalen muchas veces a mérito de bondad. Determinan la conducta esencial y sustantiva.

Molina en 2002 indica que la autoestima es comúnmente confundida con el autoconcepto, como nos miramos y cuál es la idea que tenemos de nosotros mismos. Sin embargo, el autoestima se refiere a como nos aceptamos, a la emoción que esta acción implica.

El logro representa la realización de los objetivos de la actividad de las personas y propicia una mejor relación humana. Molina 2002 indica: "…En la medida en que un individuo alcance lo que se propone, parcial o totalmente, estará más motivado a la superación. El fracaso acarrea frustración y ésta agresividad. El logro representa la realización de los objetivos de la actividad de las personas y propicia una mejor relación humana".

Para Molina existen tres factores que pueden originar una conducta:

a. causa: la necesidad del ser humano origina la conducta para satisfacer la necesidad.

b. motivación: el hombre se mueve para satisfacer.

c. dirigida a un fin: el objetivo siguiente a la satisfacción de la necesidad inmediata. Toda conducta tiene orientación a definida meta.

Molina menciona que existen diferentes necesidades: de situación social, situación económica, formación, religión ansiedad de status, aceptación, ambición y otras. Una habilidad que debe desarrollar el directivo, jefe o líder es aprender a conocer las motivaciones de sus subordinados para estimular su conducta hacia el logro de los objetivos de trabajo.

Se pueden forzar comportamientos, pero no valores y sobre este enunciado hace especial énfasis Molina (2002).

Molina continua sus argumentos indicando que cuando se consigue el satisfactor, desaparee la causa y cesa la conducta. Maslow, mencionado por Molina, presenta las necesidades por orden de predominio en una jerarquía piramidal:

  1. Realización
  2. Reconocimiento – estima
  3. Aceptación – pertenencia
  4. Seguridad
  5. Fisiológicas

Por otro lado, McLlelan y Atkinson, mencionados por Molina en 2002, consideran que las necesidades consideradas motivacionales se adquieren socialmente, de la siguiente manera:

  1. Logro: los éxitos o fracasos servirán de base para predecir motivación y comportamiento futuro.
  2. Afiliación: satisface la necesidad de integración y pertenencia de grupos.
  3. Poder: control e influencia para logra el dominio y sumisión de los demás.

Molina expone que una de las necesidades humanas en el trabajo es el estatus, y refiere a la posición, reconocimiento o importancia de una persona en alguno o todos los niveles sociales. Las personas no solo trabajan por dinero, sino que satisfacen otras necesidades, un puesto en la empresa puede ser más importante que la remuneración económica.

Schultz (1991) también hace referencia a este hecho al indicar en términos generales, que una vez que el sueldo rebasa ciertos límites, ya no es un factor significativo en este aspecto. Pero la manera de fijarlos es una causa posible de malestar.

Para poder comprender mejor los aspectos que se encierran y se mezclan dentro de las empresas, será conveniente conceptualizar la organización.

  1. Rodríguez (1999) define la organización como "un sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rígida, planificación y control". Pág. 38.

    Para Rodríguez las organizaciones están constituida por individuos y grupos dirigidas había objetivos racionalmente coordinados y con permanencia en el tiempo, en las que se ve utiliza elementos de producción, se adoptan decisiones y se asumen riesgos con el fin de producir bienes y/o servicios y obtener beneficios.

    Las características esenciales de una organización son el capital, las personas, la dirección el mercado en el que tendrá que competir para obtener beneficios y sobrevivir.

    Los cuatro pilares básicos de la organización:

    En La gráfica anterior puede observarse como se complementan los cuatro aspectos en la organización: las personas, la cultura, los procesos y las estrategias del negocio. Estos cuatro elementos forman los aspectos tangibles e intangibles de la empresa.

    Después de lograr el concepto de los elementos que conforman las organizaciones, puede considerarse el estudio del tema principal de esta investigación, que se relaciona directamente con el Clima que se vive en el ambiente interno de las empresas.

  2. La Organización
  3. Clima Organizacional

De acuerdo a Aguado (2004), cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia a dónde debe marchar la empresa, y otros. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo.

Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diarias, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la organización, el Clima Organizacional.

El Clima Organizacional, de acuerdo a Goncálves (1997), es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)

De forma concreta, para Robbins (1993), el entorno o Clima Organizacional es un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en el desempeño del colaborador.

De acuerdo a Robbins en 1993, el Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la opinión que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Para Robbins incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura, entre otras.

Un concepto sencillo de Clima Organizacional es proporcionado por Bustos et. al (2002), quien con expresiones simples indica que el ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe hacia sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando el Clima Organizacional.

Chiavenato (2001), indica que: "…el concepto de motivación, aplicándolo en el nivel individual, es el equivalente al concepto de clima organizacional en el nivel organizacional."

Por otro lado, Aguilar (2003), manifiesta que los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere no sólo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad sino también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptación. Aguilar continua indicando que puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas, en especial de aquellas que tienen autoridad, es importante que la administración comprenda la naturaleza de la adaptación o desadaptación de las personas.

Esto explica el nombre del clima organizacional dado al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, de acuerdo al artículo "Un Acercamiento", publicado por el Periódico virtual El Molino, en Colombia en 2005; el cual está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados. El concepto de clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación.

Para Castro en 2004, el clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de una organización, está estrechamente ligado al grado de motivación e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Por consiguiente, es positivo cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación de la moral de los miembros, y negativo cuando no logra satisfacer esas necesidades.

4.1 Características del Clima Organizacional

De acuerdo al análisis que hace Bustos et. al. (2002), el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización; de ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
Para Bustos, el Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que resalta: 

· El Clima se refiere a las características del ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas.

· Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.

· El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.
· Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. 

· El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. 

Bustos (2005), finaliza indicando como el Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organización.
De igual forma, Castro (2004) menciona que las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, y otros.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, y otros.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). 

A continuación se presenta una escala que ejemplifica algunas de las principales dimensiones que pueden encontrarse y evaluarse en el clima de una organización.

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Nombre en la Escala

Descripción

1. Desvinculación

Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza.

2. Obstaculización

Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.

3. Espiritu

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

5. Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis en la producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

8. Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalización

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Selección basada en capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores. Tomado de Aguado, R.(2005)

De acuerdo a lo anteriormente descrito, el Clima Organizacional está conformado como el conjunto de factores que influyen directa o indirectamente en el ambiente laboral del trabajador, modificando de manera positiva y/o negativa el desempeño laboral a nivel de la organización, de acuerdo a Bustos (2005) y Castro (2004).

Los factores o dimensiones que presenta Aguado (2005), pueden ser objetivados y matematizados, pero la percepción es una ecuación personal de características cien por cien subjetiva de acuerdo al autor. Las personas toman en cuenta una situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos parciales.

Dessler (2001) indica que en el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepción está determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos personales.

Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinarán las respuestas que darán las personas cuando son consultadas por aspectos de su trabajo, de acuerdo a Dessler.

En una investigación sobre Clima Laboral lo que se busca es determinar aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepción que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se encuentran, según indica Maisch (2004). Esta calidad por último influirá en el rendimiento del desempeño y por lo tanto en los resultados económicos como de satisfacción de las personas que intervienen en los procesos, comprometiéndose así el proyecto de empresa y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente.

4.2 Metodología para la realización de estudios de Clima Organizacional

Maisch (2004), indica que existen dos tipos de estudios que se pueden realizar; el nivel macrofenómeno y el nivel microfenómeno. El nivel macrofenómeno refiere a una naturaleza básica, es decir que el estudio se desarrolla más a nivel teórico y no en un campo aplicado específico. Es decir que este tipo de estudio hace un análisis del ambiente global de la organización considerando proveedores externos/internos, clientes externos/internos. Maisch menciona que puede que estos estudios pueden ser de tipo causal-explicativo, en los que ciertas causas generan determinados efectos como la influencia de la cultura sobre el clima, los efectos que se generan a niveles de productividad, etc.

Por otro lado, el nivel microfenómeno es de naturaleza aplicativa, permiten conocer la situación del clima en su entorno organizacional específico. Estos estudios, continúa explicando Maisch, tienen la utilidad de diagnosticar el clima in situ y detectar cuáles son los factores afectados, las causas y niveles de afección.

Litwin y Stinger (1978), citados por Bustos et. al. (2002), fueron los primeros en determinar que el clima organizacional comprendía nueve componentes: estructura, responsabilidad en la toma de decisiones, recompensas, desafío en metas, relaciones y cooperación entre los miembros, estándares de productividad, manejo de conflictos e identificación con la organización.

La consultora Hay Group, con sede en Venezuela, en su página web identifica seis dimensiones críticas de clima que son medidas a través de un instrumento especialmente diseñado por ellos para el efecto, llamado ECO (Estudio de Clima Organizacional). Estas dimensiones son:

Claridad; todos en la organización saben lo que se espera de ellos. Estándares; se establecen objetivos retadores, pero alcanzables. Responsabilidad; los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos.

Flexibilidad; no hay reglas, ni políticas, ni procedimientos innecesarios. Reconocimiento; los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeño.

Espíritu de equipo: la gente está orgullosa de pertenecer a la organización.

Para una investigación efectiva, la consultora Hay Group recomienda que estas dimensiones sirvan como elementos referenciales y que cada empresa elija las variables de investigación y dimensiones que se considere pertinentes.

Maisch (2004), indica que metodológicamente, los estudios sobre clima organizacional se realizan con las mismas etapas que cualquier investigación científica: identificación del problema, planificación, ejecución de la investigación, interpretación de los datos, conclusiones y recomendaciones.

Según P.A. & Partners, citado por Maisch, las técnicas más apropiadas para el estudio del clima organizacional serían los siguientes:

  • Cuestionarios
  • Entrevistas
  • Observación
  • Análisis documental
  • Dinámicas de Grupo
  • Debates
  • Juegos proyectivos
  • Análisis de incidentes críticos.

Maisch cuestiona si es más conveniente el empleo de un instrumento previamente diseñado y validado, indica que esta decisión correspondería a los responsables de la aplicación del mismo. Los instrumentos confeccionados tienen la ventaja de ser instrumentos con validez y confiabilidad garantizada pero la desventaja que sus dimensiones pueden no ser las más pertinentes en relación al contexto de la organización.

Una vez que la empresa decide poner en marcha un proceso de estudio de clima por medio del empleo de cuestionarios o encuestas, debe tomar en cuenta un proceso detallado, como sugiere Díaz-Aledo (2004):

  • Analizar y discutir desde los altos niveles jerárquicos de la organización la conveniencia de la evaluación del clima laboral.
  • Adquirir la firmeza interna hacia cual sea el resultado de la encuesta, para la mejora de los resultados obtenidos.
  • Se debe precisar del asesoramiento de consultores externos para explicar y organizar el proceso.
  • Comunicación, comunicar clara y abiertamente a los directivos y mandos intermedios lo que se desea hacer.
  • Aclarar que el cuestionario es un instrumento que servirá únicamente para conocer el nivel del clima, no para tomar medidas o represalias contra trabajadores.
  • Asegurarse de que el cuestionario a utilizar esté bien elaborado y sea una herramienta validada.
  • Explicar abiertamente a los colaboradores en general el objetivo de la encuesta, al mismo tiempo que se solicita la colaboración para lograr que sea un éxito.
  • Motivar al personal para lograr la colaboración con la máxima objetividad posible.
  • Tratar adecuadamente los datos obtenidos en los cuestionarios, con el fin de sacar el máximo provecho.
  • Analizar, a nivel de dirección en primer lugar y después con los mandos medios los datos que se desprendan de los cuestionarios.
  • Evitar las reacciones negativas, principalmente de los directivos y mandos intermedios.
  • De los cuestionarios se deducirán las consecuencias positivas y negativas hacia la empresa. Por lo anterior, la alta dirección debe situarse en una posición mental objetiva y fría ante el análisis, para no desvirtuar todo el trabajo realizado.
  • Se evidenciarán los puntos fuertes y débiles en el clima laboral de la empresa. Los puntos débiles exigen soluciones, los fuertes deben ser afianzados.
  • Finalmente, todo el proceso debe ser mantenido en estricto profesionalismo, guardando toda la información de la manera apropiada.

Al considerarse todos los puntos anteriores, puede resaltarse que la actitud que se logre desde la alta dirección afectará siempre en forma de cascada hacia todos los niveles de la organización, y pueden influir directamente en el éxito o fracaso de todo el proyecto. Informar correctamente, comunicar abiertamente el proceso, motivar al personal en la participación, hacer a todos parte del proyecto harán que el desarrollo de éste de el resultado deseado.

  1. Díaz-Aledo (2004), en su página web indica que para llevar acabo con éxito la medición del clima laboral es preciso contar con una actitud positiva, crítica y sobre todo abierta por parte de los más altos niveles de la organización. El autor hace referencia a que no faltará que al momento de iniciarse este proyecto, se encuentre con directivos/gerencias que, convencidos de contar con el conocimiento absoluto, desprecien nuevas formas de dirigir, o sencillamente resten importancia al factor humano, considerando que al empleado no hay que preguntarle nunca nada.

    Estas actitudes pueden influir directa o indirectamente ante la obtención de buenos resultados tanto económicos como de producción, señala Díaz-Aledo. Solamente logrando desprender los criterios y opiniones propias y subjetivas es posible afrontar con credibilidad y motivación este proceso de estudio, favoreciendo a la misma organización con las ventajas e información obtenida, concluye el autor.

  2. Actitud de la alta Gerencia

    Díaz-Aledo en 2004 aclara que el protagonista principal y fundamental en el proceso de medición del clima es el mismo personal. Todos los empleados tienen que colaborar y actuar limpiamente, respondiendo con independencia personal, mental y psíquica a los cuestionarios que se les presentarán.

    El autor continúa indicando que con frecuencia existen elementos perturbadores hacia el grado de objetividad que se necesita en el estudio del clima. Entre estos elementos pueden mencionarse el que los trabajadores estén enfrentados directamente con la dirección, con la empresa; trabajadores muy descontentos con el salario, desmotivación por una trayectoria pobre en la empresa; trabajadores negativos desde siempre, contagiando de mala actitud a los compañeros de trabajo, etc.

    Para Díaz-Aledo (2004), estos elementos perturbadores podrán dificultar la realización del proceso, sin embargo, no lo imposibilitan. Precisamente el cuestionario de clima nos dará la información relacionada a esos elementos; y forman parte del propio clima de la empresa.

    Precisamente, para lograr manejar esas variables es importante preparar previamente al personal, sensibilizar e informar objetivamente del proceso, clarificar qué se pretende hacer, por qué y para qué, concluye el autor.

  3. Actitud del personal
  4. Elección del momento adecuado

Es importante considerar, dentro de las variables que influyen en el proceso de la medición del clima, que el día en que se le informe al personal deberá ser lo más óptimo posible. Díaz-Aledo (2004), enumera una pequeña lista de momentos "no adecuados" para proponer un estudio de este tipo:

  • Lunes a primera hora del día.
  • Viernes por la tarde o a última hora de la mañana.
  • En días "puente" en los cuales se esté laborando.
  • Cuando se está discutiendo un convenio colectivo.
  • En épocas de problemas laborales.
  • En días de condiciones de trabajo extremas; calor, frío, época alta.
  • En meses de vacaciones de personal.
  • Cuando exista nerviosismo o inquietud en la planilla por cualquier razón.
  • El día de pago.
  • En días de despidos de personal o finalización de contratos.
  • En fechas próximas a los cambios de dirección, directivos o mandos medios.
  • Cuando existan rumores, o bien sea cierto, que existen problemas financieros en la empresa.

Estos elementos podrían constituirse en variables negativas para la realización del proceso. Cualquier consultor aconsejaría no realizar el estudio ante estas situaciones, aunque invariablemente en alguna ocasión no existe otra alternativa que hacerlo con alguno de estos condicionantes.

  1. Para Díaz-Aledo en 2004, los procesos de medición del clima laboral de una empresa son y han de ser globales. Se trata de obtener una medida del clima laboral en toda la empresa. Aunque resulta interesante, en las empresas grandes, amplias, con secciones, conocer datos de la medición segmentados, lo fundamental es la medida global.

    Por consiguiente, continua el autor, los datos unipersonales carecen de importancia, es decir, la alta gerencia no puede quedarse con la información obtenida de uno o varios trabajadores aislados, quienes constituyen una mínima parte de la planilla. Otra cosa sería, que la alta gerencia desee profundizar en determinadas respuestas de no o varios trabajadores con intención de intervenir directamente.

  2. Consideración de los resultados
  3. Como actuar para mejorar el clima

Escat (1998) indica que después de realizar la medición de un clima organizacional, existirá siempre un camino a seguir de acuerdo a los resultados obtenidos. Se mencionan tres posibles vías de solución; la primera sería mejorar el clima a través del "desarrollo organizacional", optimizando los procesos de gestión de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la claridad, poner en marcha canales de comunicación específicos)

Una segunda opción será mejorar el clima a través del desarrollo personal a través de formación específica (siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un curso de "reuniones eficaces" a los directivos y de "escucha activa" a los empleados).

De igual forma, Escat en 1998 comenta acerca de una tercera vía que establece el diseño de un sistema de gestión de personas con algunos nuevos procesos para mejorar determinadas carencias en el clima prescindiendo de la formación que haya que darles a los directivos para usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.


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