Propuesta para mejorar el clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos (página 2)

Este estudio brinda información importante para el
ámbito laboral de las
empresas que
deseen lograr un mejor control en
relación al ambiente
laboral, mismo que incide en el nivel de productividad que
se puede obtener actualmente.

Una importante razón que motivó a realizar
este estudio, es el apoyo que los resultados ofrecerán a
la empresa en
donde se realizó esta investigación, ya que apoyará
directamente la gestión
del recurso humano en proyectos como
capacitación, desarrollo de
carrera, disminución de la rotación de personal,
etc.

Finalmente, se espera que los resultados que esta
investigación presenta sean de utilidad
informativa para proveer tanto a las empresas como a los
colaboradores de las mismas, de datos y herramientas
que generen el ambiente agradable de trabajo en el
que toda persona desea
desempeñarse.

En Guatemala se
han realizado varios estudios de diversos autores que tienen
relación con el tema que se investiga. A
continuación se presentan algunos de los trabajos
consultados.

En 2005 Baldizón presentó una
investigación con el objetivo de
determinar cuál era el clima
organizacional en una empresa
guatemalteca de la industria
manufacturera que utiliza el cuadro de mando integral. Para el
efecto Baldizón utilizó dos instrumentos; una
entrevista
estructurada que fue aplicada en el área gerencial y un
cuestionario
de 28 preguntas cerradas con una duración aproximada de 15
minutos. Se utilizó una muestra
representativa del total de la población, siendo un total de 375 sujetos
divididos en tres niveles; gerencial en un 2%, supervisores en un
18% y operarios en un 80%. La metodología de esta investigación es
descriptiva y concluye en que la principal debilidad del clima
organizacional de esta empresa a nivel operativo es la
motivación y la identificación con la empresa;
aunque los supervisores tienen buena percepción
del clima organizacional mostrando resultados positivos. Entre
las recomendaciones Baldizón indica que debe enriquecerse
el puesto para motivar y lograr más productividad y
proporcionar reconocimientos valorados por el trabajador para
mejorar la satisfacción laboral.

De igual forma, Herrera (2005) realizó un estudio
titulado "Factores que afectan el Clima Organizacional en
una empresa de
la industria metal-mecánica" con el objetivo de determinar que
factores del clima organizacional repercuten negativa o no
repercuten en el desenvolvimiento del empleado. Para esta
investigación se aplicó un instrumento de 57
preguntas cerradas a 37 personas entre 17 a 55 años con un
nivel social medio y bajo, y con diferentes escolaridades.
Herrera concluye que en general el clima organizacional el
empresa repercute positivamente en el desenvolvimiento de los
empleados para un 50% de los aspectos evaluados. Entre los
aspectos que repercuten de forma positiva Herrera manifiesta el
compañerismo, ambiente de trabajo, relación patrono
trabajador, sentimientos hacia el trabajo; y
por el contrario, en forma negativa se posicionó la
satisfacción laboral, prestaciones,
seguridad y
apoyo. Herrera también concluyó que existen
factores que no repercuten en el clima, como la
comunicación, el horario de trabajo y as
instalaciones. Finalmente, Herrera recomienda promover
actividades de convivencia y recreación
para mejorar el nivel de satisfacción laboral, mejorar el
área salarial y capacitar a las jefaturas.

En el trabajo de investigación titulado
"Correlación entre Clima Organizacional y el desempeño de los empleados de una empresa
litográfica" (Altuve, 2005) se aplicaron dos instrumentos
distintos con el objetivo de comprobar si existe
correlación significativa entre el clima organizacional y
el desempeño del empleado, el primer instrumento fue n
cuestionario de 50 preguntas de elección forzada, que
midió los aspectos de ambiente de trabajo,
satisfacción laboral, prestaciones laborales, horarios de
trabajo e identificación con la empresa. El segundo
instrumento fue un cuestionario de evaluación
del desempeño validado en la empresa del estudio y
adaptado con cuestionarios anteriores, presentando 10 preguntas
cerradas. En la evaluación
del desempeño se midió el
conocimiento del trabajo, calidad del
trabajo, planeación, organización, control, solución de
problemas,
comunicación, sentido de la responsabilidad, iniciativa y relaciones
humanas. Altuve realizó esta investigación en
50 personas, 20% mujeres y 80% hombres con un mínimo de 1
año de laborar en la empresa, concluyendo en que sí
existe correlación positiva entre el clima y el
desempeño del empleado, el 60% de los empleados
está de acuerdo con e resultado obtenido del clima
organizacional y de la evaluación del desempeño. La
recomendación de este estudio es establecer un método
formal de lima organizacional así como crear un plan de
capacitación y de desarrollo.

También en el año 2005, Casasola
presentó la investigación titulada
"Evaluación el Clima Organizacional de una empresa
farmacéutica", con el objetivo definido de evaluar
el estado del
clima y presentar los resultados en la empresa. Para esta
evaluación, Casasola utilizó como instrumento un
cuestionario de Clima elaborado por Sara Corral Gregorio y Jaime
Peñera Brand, proveniente del departamento de
investigación y desarrollo de Tea Ediciones S.A.. Con una
duración de 30 minutos, el instrumento presenta 93
elementos de frases cortas que describen comportamientos o
conductas laborales observables, divididos en 8 escalas. Casasola
aplicó el instrumento a 23 personas, que representaban la
totalidad de los empleados en la empresa farmacéutica. En
conclusión, el clima organizacional de la empresa
ponderó normal, lo que para el autor significó que
la empresa se encontraba en ese momento con un clima
organizacional alerta y saludable. De igual forma indicó
que las áreas débiles son; condiciones, innovación, relaciones, implicación
y organización. Entre las recomendaciones presentadas
Casasola propone crear un plan de compensaciones y evaluar
nuevamente el clima laboral después de aplicar las
compensaciones.

Estrada (2004), elaboró un estudio en el que
presenta una guía de acciones
motivacionales para mejorar el clima organizacional entre el
personal operativo de los hoteles cinco estrellas de la ciudad de
Guatemala. Su instrumento fue compuesto por tres cuestionarios;
el primero conformado por 16 preguntas cerradas y de selección
múltiple diseñado para el personal operativo, el
segundo con 17 preguntas entre cerradas y abiertas estructurado
para el nivel gerencial y por último una guía de
observación con aspectos cualitativos del
ambiente laboral. En esta investigación participó
un universo de 4
hoteles cinco estrellas con una muestra de 4 profesionales y 3
puestos operativos. El objetivo de esta investigación fue
realizar una guía detallando las acciones motivacionales
que se usaban en ese momento en los hoteles para mejorar el clima
laboral. Como resultado de este estudio, Estrada concluye
principalmente que sí existen acciones motivacionales
homogéneas entre los hoteles del estudio para mantener un
clima laboral agradable y recomienda revisar los planes de
prestaciones adicionales para cubrir las necesidades reales del
personal.

Entre otros estudios recientes Aspuru en 2004
estudió el clima organizacional en el departamento de
ventas de una
institución bancaria. Aspuru aplicó un cuestionario
como instrumento, el cual constaba de 93 preguntas de
selección múltiple analizando 8 variables. El
método de esta investigación fue descriptivo,
utilizando 167 sujetos entre jefes, supervisores y asesores,
quienes conformaban el 100% del universo. Aspuru concluye que el
clima laboral en la institución bancaria era normal, con
opinión positiva aunque posiblemente alguna deficiencia de
información; por lo que recomienda más acceso a la
información, capacitación y un adecuado proceso de
inducción.

Así mismo, Valdez (2004) con el objetivo de
validar los resultados de un estudio de clima organizacional
previamente hecho en una corporación financiera fusionada
utiliza un instrumento de 19 preguntas en su mayoría de
selección múltiple y una abierta, mismo que
evalúa 4 elementos de estudio; comunicación,
opinión, relaciones
interpersonales y área de conocimiento.
El universo
para este estudio tenía diferencias entre el universo y
muestra utilizados para el estudio previo, pero en su
mayoría podría decirse que permaneció
homogéneo, conformándose por un universo de 354
personas y una muestra estadísticamente identificada de
147 sujetos. Al finalizar la validación, Valdez concluye
que el clima organizacional del área administrativa de la
corporación financiera sujeta de estudio se ha mantenido
estable, a pesar de los cambios en políticas,
procedimientos
y estructura. La
principal recomendación que aporta es la sugerencia de
incluir programas de
capacitación en motivación
y trabajo en
equipo.

Chuy (2003) en su estudio "Evaluación del clima
organizacional y programa para su
mejora en una facultad de una institución privada de
educación
superior" realizó una investigación utilizando
un test de clima
organizacional, aplicándola a los sujetos del estudio, en
este caso personal administrativo de una facultad de una
institución de nivel superior. El objetivo general de este
trabajo es evaluar el clima organizacional para identificar y
analizar las percepciones de los integrantes y
características propias como facultad. El método
utilizado en esta investigación fue la descripción, valiéndose de un
cuestionario de clima organizacional estructurado y validado
previamente. Como conclusión se determinó que el
ambiente estudiado afecta de manera favorable el trabajo de los
empleados y que sí existe reconocimiento de logros
individuales por parte de los superiores.

Así mismo, en 2003, Riera realizó un
estudio acerca de la relación existente entre el clima
organizacional y el contrato
psicológico, con el objetivo de establecer si existe una
relación estadísticamente significativa entre ambas
variables. Utilizó como instrumento un cuestionario
conformado en 3 áreas de respuesta abierta, el estudio fue
aplicado a una muestra de 245 empleados de ambos géneros y
diferentes edades. Como conclusión indica que sí
existe una relación estadísticamente significativa
entre el contrato psicológico y el clima organizacional de
la empresa y la recomendación es no descuidar los factores
como horarios, beneficios y prestaciones que inciden la
relación entre las variables mencionadas.

Finalmente se puede mencionar el estudio realizado en
1999 por Centeno utilizando como instrumento dos cuestionarios de
preguntas dicotómicas y con respuesta múltiple,
realiza un estudio con el objetivo de determinar los beneficios
de una buena comunicación oral en el clima
organizacional en una institución bancaria. Su estudio fue
aplicado en una muestra aleatoria de 10 jefes y 61 subalternos,
de un universo de 589 empleados entre la ciudad capital y los
departamentos de la república. El resultado de esta
investigación concluye que un 84% de los entrevistados
considera que existe un ambiente de trabajo en cooperación
y un 93 % encuentra seguridad en el puesto que posee.

En el ámbito internacional, también se han
encontrado estudios diversos relacionados con el tema de la
presente investigación. A continuación se comentan
algunos de los artículos e investigaciones
encontradas.

Velásquez y Balam (2004), realizaron una
investigación titulada "Clima Organizacional", en donde se
presentan los resultados de un estudio de clima aplicado a una
universidad
privada en Mérida, Yucatán; México. El
objetivo principal era básicamente determinar cuál
era el clima organizacional del personal de docencia y la
influencia en su desempeño laboral. El estudio fue
aplicado a 97 catedráticos universitarios activos en el
primer semestre del año 2003, el instrumento utilizado fue
una entrevista dirigida de 95 ítems, divididas en ocho
secciones que estudian las principales variables del clima
organizacional. El método de investigación
utilizado fue el descriptivo y en conclusión el estudio
muestra cierta inconformidad del ambiente laboral en
relación a la retribución económica y al
involucramiento, encontrando que el personal participa
activamente pero no se considera parte del éxito
de la
organización.

En (2003) Aguilar et. al. Presentaron un estudio
descriptivo realizado en México titulado "Clima, cultura,
desarrollo y cambio
organizacional". En dicho estudio los autores presentan de forma
didáctica la compilación los
conceptos individuales de clima, cultura, desarrollo y cambio
organizacional de una manera didáctica; contribuyendo con una
guía de acción
ante los cambios que las organizaciones
deben enfrentar en el día a día. Una de las
conclusiones más importantes de este estudio señala
que el clima y la cultura
organizacional son elementos íntimamente ligados y
parte de las tareas de la alta gerencia es
velar porque ambos aspectos estén en su forma más
positiva.

Un artículo realizado en 2002 publicado en la
revista
mexicana Web Coparmex,
titulado Clima Organizacional, ¿Activo o Pasivo oculto?,
escrito por Lozano hace una importante acotación referente
al estudio del clima organizacional, en el cual indica que la
elaboración de una encuesta de
clima organizacional es al interior de la empresa lo que las
encuestas (o
investigaciones) de mercado son al
exterior de la misma. No debe confundirse una encuesta o
investigación con la simple respuesta a un cuestionario;
responder un cuestionario proporciona información pero no
garantiza que los resultados obtenidos sean significativos o lo
suficientemente sólidos como para fundamentar la toma de
decisiones.

Entre las conclusiones más importantes que Lozano
presenta, indica que una herramienta tan poderosa como la
encuesta de clima organizacional requiere de un manejo cuidadoso,
una encuesta de clima organizacional o de opinión de
empleados no se debe elaborar si la
administración de la empresa no tiene la madurez
necesaria para aceptar que le mencionen sus errores, o si
teniéndola no está dispuesta a divulgar entre el
personal los resultados que objetivamente se obtengan y mejorar
la comunicación, o simplemente si esa administración no está dispuesta a
tratar de corregir, cuando menos, lo que se detecte que es
corregible. Por el contrario, si la empresa está dispuesta
a hacer lo anterior encontrará en este tipo de
investigaciones, como ya se mencionó reiteradamente, una
herramienta de desarrollo muy importante y poderosa.

De igual forma, Palomino (2001), publicó en la
revista Web argentina "Ser Humano y Trabajo", un artículo
en donde explica el concepto
básico del clima organizacional y como la calidad del
entorno laboral puede determinar el nivel de participación
de los colaboradores dentro de la organización. Palomino
menciona dos conclusiones importantes en su análisis; la primera indica que si el
administrador
busca resultados a largo plazo debe poner total atención en el ambiente laboral actual,
pues la respuesta a un liderazgo
autocrático dará una productividad a corto plazo y
conflictos
ambientales a largo plazo. La segunda conclusión incluye
hacer sentir al empleado como parte del éxito de la
compañía; si el empleado considera su trabajo una
contribución para el éxito de la
organización, el entorno laboral será de un mejor
nivel.

En Venezuela,
Arévalo (2000) presenta una investigación en donde
plantea como objetivo general analizar la importancia de la
cultura y clima organizacional como factores determinantes en la
eficacia del
personal civil en el contexto militar, apoyándose en la
investigación
documental de tipo descriptivo, utilizando como instrumento
la técnica del fichaje, estandarizada por el mismo autor
del estudio y utilizando la escala de Likert.
Este estudio se realizó a nivel de la Comandancia General
del Ejército y el Departamento de Psicología del
Ejército de Venezuela como sujetos de
investigación, aunque el autor no indica el número
total de sujetos ni descripción de ellos. Los resultados
de esta investigación revelan que en el análisis de
las teorías
y términos sobre cultura y clima organizacional, ambos
términos son de relevada importancia y práctica de
todas las organizaciones, de ellos dependerá la eficacia y
productividad de las mismas. El autor concluye que la cultura es
un campo
magnético que reúne todo el ser de la
organización y a todos los que en ella trabajan, lo que
las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene
la información sobre los valores,
principios,
rituales, ceremonias y los mismos líderes de la
organización.

Arévalo realizó su investigación en
un ambiente muy controlado, la cultura organizacional castrense
es rígida y desequilibrada, puesto que el área
operativa o explícita de la organización no guarda
coherencia con el área implícita de la misma
(creencias, valores), lo
que ha desencadenado en los grupos de
referencia que la integran, actitudes
conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a
través del respeto por las
reglas internas, culpabilidad
cuando se rompen las normas, temor a
represalias, dependencia o conducta
estereotipada,

Una de las principales recomendaciones que el autor hace
es difundir políticas que permitan al personal
involucrarse y participar en el proceso cultural de la
organización castrense, proyectando las políticas
por toda la organización a fin de captar al personal para
trabajar sobre la importancia de la cultura y los climas de
trabajos favorables como factores claves de
éxito.

En 2000, Palma presentó una investigación
acerca de la relación existente entre la motivación del personal y el clima
organizacional. La muestra estuvo conformada por 473 personas
entre personal administrativo y personal docente de 3
universidades privadas en Lima, Perú. Para este estudio el
autor utilizó dos escalas, una de motivación y otra
de clima laboral, bajo el enfoque de McClleland y Litwing. Entre
los resultados que este estudio muestra, se encuentran niveles
medios entre
las dos variables, con variación únicamente en el
área de motivación organizacional para el personal
administrativo. Entre las recomendaciones que Palma propone,
resalta la necesidad de un adecuado manejo en la toma de
decisiones y sistemas de
comunicación para optimizar el rendimiento
organizacional.

Durante la investigación documental
también se encontró un estudio realizado por Nieves
(1996) en Venezuela, estableció la relación
existente entre el desempeño docente y el clima
organizacional en una institución educativa pública
de ese país. La muestra seleccionada fue estratificada y
al azar simple, conformada por 95 profesores; a quienes se les
aplicó como instrumento el cuestionario descriptivo del
perfil del clima organizacional. La conclusión de este
estudio reveló una relación baja positiva y no
significativa entre las variables estudiadas.

De acuerdo a las investigaciones presentadas
anteriormente, puede observarse que el tema del clima
organizacional ha sido de interés
constante durante los últimos años. Será
conveniente en este punto considerar las bases teóricas
que avalan el tema del presente estudio.

1. Psicología
Industrial/Organizacional

De acuerdo a Spector en 2002, la psicología es
la ciencia del
comportamiento, cognición, emoción y
motivación, se puede subdividir en varias
especializaciones diferentes, algunas de las cuales tienen que
ver principalmente con la ciencia de la
psicología experimental. El área de la
psicología aplicada que cuenta con el mayor número
de psicólogos, es la psicología clínica. Los
psicólogos clínicos se ocupan del tratamiento de
los trastornos y problemas psicológicos.

De acuerdo al concepto de Spector, la psicología
industrial/organizacional es un pequeño campo de la
psicología aplicada, se refiere al desarrollo y
aplicación de principios científicos en el lugar de
trabajo.

Schultz (1991), hace la importante diferencia de que el
psicólogo industrial/organizacional no trabaja de manera
directa con los problemas emocionales o personales de los
empleados, pero si puede recomendar el apoyo de un
psicólogo clínico.

Schultz divide la psicología
industrial/organizacional en dos vertientes: la industrial (o de
personal) y la organizacional. Su contenido se traslapa y no es
fácilmente separable, aunque cada área se origina
de diferentes escuelas en la historia de la
psicología.

De acuerdo a Spector (2002), la psicología
industrial es la rama más antigua y tendía a tomar
una perspectiva gerencial de eficiencia
organizacional, a través del uso apropiado del recurso
humano. Esta área se refiere más al diseño
eficiente de empleo,
selección
de personal, capacitación y evaluación de
desempeño.

La psicología organizacional para Spector se
desarrolló a partir del movimiento de
las relaciones humanas en las organizaciones, pone más
interés en el empleado que la misma psicología
industrial; se ocupa de entender el comportamiento y de
fortalecer el bienestar de los empleados en el lugar de trabajo.
Los temas que el área organizacional aborda incluyen las
actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrés
laboral, y las técnicas
de supervisión.

Uno de los principales objetivos de
la psicología industrial/organizacional es ayudar a las
organizaciones a funcionar de manera más efectiva,
concluye Spector (2002).

1. Historia

Schultz en 1991 menciona que la psicología
industrial/organizacional fue creada en el siglo veinte, cuyas
raíces se encuentran en la parte final del siglo
diecinueve y principios del veinte. Los psicólogos que
empezaron a realizar un trabajo industrial/organizacional fueron
los experimentales, quienes estaban interesados en aplicar los
nuevos principios de la psicología a los problemas de las
organizaciones. Los primeros trabajos se enfocaron en asuntos de
desempeño laboral y eficiencia organizacional.

Los psicólogos Hugo Münsterberg y Walter
Dill Scout, mencionados por Rodríguez (1999), fueron los
principales fundadores del área. Ambos fueron
psicólogos experimentales que se involucraron en la
aplicación de la psicología a los problemas de las
organizaciones. Otra importante influencia, fue el trabajo de
investigación realizado por Frederick Winslow Taylor, un
ingeniero que estudió la productividad de los empleados.
Taylor (1911) citado por Rodríguez, sugiere cuatro
premisas importantes:

1. Cada puesto ha de analizarse con mucho cuidado para
   poder
   especificar la manera óptima de realizar cada
   tarea.
2. Se debe seleccionar a los empleados de acuerdo con
   las características relacionadas al desempeño de
   puesto. Los gerentes necesitan estudiar a los empleados
   existentes, para encontrar qué características
   personales son importantes.
3. Es preciso capacitar con cuidado a los empleados para
   que analicen las tareas de su puesto.
4. Es necesario recompensar a los empleados por su
   productividad, para alentar niveles de desempeño
   más altos.

Estas ideas, ya refinadas, siguen siendo valiosas en
nuestros días.

Rodríguez comenta que la milicia norteamericana
fue la primera en favorecerse del trabajo del psicólogo
industrial/organizacional durante la primera guerra
mundial. Robert Yerkes, citado por Rodríguez,
dirigió varios psicólogos en 1917, desarrollando un
conjunto de pruebas de
capacidad mental. Uno de los mayores problemas para el
ejército era colocar a los nuevos reclutas en los trabajos
para los que eran más aptos. Aplicar las pruebas de
capacidad mental fue la primera aplicación a gran escala
de pruebas psicológicas para ubicar personas en el
trabajo.

En los años transcurridos entre las dos guerras
mundiales, la psicología industrial/organizacional se
expandió hacia la mayoría de las áreas que
abarca ahora. Schultz en 1991 menciona que en 1921 la Penn State
University entregó a Bruce Moore lo que muchos consideran
el primer doctorado en lo que después se llamó
psicología industrial. Los psicólogos
industriales/organizacionales comenzaron a organizarse en firmas
de consultoría a cambio de una cuota; la
más famosa empresa de este tipo fue la Psichological
Corporation fundada en 1921 por James McKeen Catell, de acuerdo a
Schultz.

Schultz (1991), manifiesta que durante los años
venideros, la mayoría de los estudios se centran de manera
casi exclusiva en asuntos relacionados con la productividad de
los empleados y con la eficiencia de la organización,
incluyendo la evaluación de las habilidades del empleado y
el diseño eficiente de puestos. Posteriormente, Hawthorne
(1939), de acuerdo a Schultz, varió la
investigación hacia los aspectos sociales de la vida en
las organizaciones, como afectaba el comportamiento y el
desempeño del empleado, su análisis de la
supervisión y los grupos de trabajo contribuyó al
establecimiento de la parte organizacional del
área.

Una conclusión importante derivada de los
primeros estudios en ésta área, es que en el
desempeño de los empleados los factores sociales puede ser
más importantes que los aspectos del ambiente
físico. La historia del área
está llena de ejemplos de cómo los
psicólogos industriales/organizacionales han contribuido a
mejorar las organizaciones y las condiciones de trabajo de los
empleados.

Actualmente la psicología industrial tiene una
importancia relevante en el ámbito de la administración
de personal, o como modernamente se le denomina:
"gestión del talento humano". El campo de acción
del psicólogo industrial va desde contratar a la persona
correcta para el puesto correcto ahorrando costos para la
empresa, pasando por la consultoría empresarial hasta la
asesoría personal para crear un ambiente de trabajo
estable y agradable.

Durante los últimos años de
investigación en la psicología se han generado
varios conceptos fácilmente confundibles; cultura
organizacional, comportamiento
organizacional, clima organizacional y otros. Ya que cada uno
enfoca un aspecto diferente de la organización, a
continuación se extenderá cada uno de estos
conceptos.

2. Cultura
organizacional

Es mucho lo que se puede ampliar en relación a la
vida de un trabajador y el ambiente que enfrenta diariamente para
poder realizar sus tareas. Existen diferentes conceptos que se
manejan en la gestión del talento para referirse al
ambiente mencionado, sin embargo, no todos los términos
significan o se refieren a lo mismo. No puede confundirse clima
organizacional con cultura organizacional o con comportamiento
organizacional. Deberemos diferenciar cada uno de estos
conceptos.

Robbins (1998), define la cultura organizacional como un
sistema de
significados compartidos que ostentan los miembros y que
distinguen a la organización de otras, este sistema
conforma un conjunto de características que la
organización valora.

Entender lo que conforma la cultura de la
organización y la manera en que se creó, se mantuvo
y pudo aprenderse incrementará la habilidad para explicar
y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. La
cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras. O’Reilly (1991) en su
estudio "People and Organizational Culture: A Profile Comparison
Approach to Assessting Person-Organization Fit", mencionado por
Robbins en 1999, identifica siete características
primarias para captar la esencia de una cultura
organizacional:

1. Innovación y riesgos: el
   grado que se estimula al empleado para ser innovador y tomar
   los riesgos.
2. Atención al detalle: el grado esperado de
   precisión, análisis y atención al
   detalle
3. Orientación a resultados: grado en que la
   gerencia observa la producción y los resultados más
   que la técnica utilizada para obtenerlo
4. Orientación a la gente: grado en que las
   decisiones de la alta gerencia toman en cuenta el efecto que
   éstas tendrán en los miembros de la
   organización.
5. Orientación al equipo: grado en que las tareas
   se organizan en relación a equipos y no a
   individuos.
6. Agresividad: grado en que la gente es agresiva y
   competitiva antes de conformista.
7. Estabilidad: grado en que las actividades se dirigen
   a mantener la organización y no a crecer.

Lograr la comprensión de estas
características hace posible la fraternización
entre la organización y los colaboradores, el cómo
se hacen las cosas ahí, cómo se deben de
comportar.

Es importante hacer énfasis que el concepto de
cultura es un concepto descriptivo, es decir, detalla los valores
de la organización, mismos que son compartidos por las
personas que ahí trabajan; pero en ningún momento
evalúa como se sienten las personas que laboran
allí.

Existen culturas fuertes y débiles, las fuertes
se caracterizan porque los valores centrales de la
organización se sostienen con intensidad y están
muy difundidos. Esta cultura tiene más influencia en la
conducta de los miembros, entre más fuerte es la cultura
menos necesita la gerencia preocuparse por establecer reglas y
normas formales ya que entre los colaboradores se internalizan
cuando aceptan la cultura.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes
organizaciones para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que los miembros enfrenan. Es probable que
las subculturas se definan por designaciones de departamento y
por separación geográfica.

La cultura organizacional posee funciones
determinadas: a) definir límites,
refiriéndose a distinguir una empresa de otra; b) forma
identidad; c)
mantiene compromiso más allá de intereses
personales; d) estabiliza el sistema social; e) realiza mecanismo
de significado y control que conduce y modela las actitudes y
comportamiento de los trabajadores.

3. Comportamiento
organizacional

De acuerdo a Chiavenato (2001), el concepto de una
organización es una noción artificial. Las
organizaciones tienen propiedades físicas, como edificios,
oficinas, equipo, que tienden a oscurecer el hecho obvio de que
las organizaciones no son otra cosa en realidad que agregados de
los individuos. Chiavenato continúa explicando como tales
acciones organizacionales son sólo acciones combinadas de
individuos; la gente hace sus trabajos de diferentes maneras,
difieren en sus interacciones con sus jefes y compañeros
de trabajo. Varían por el nivel de motivación y el
grado de esfuerzo que están dispuestos a ejercer sobre su
puesto, varían con respecto a la importancia que dan a
factores como la seguridad, el reconocimiento, el avance, el
apoyo social, el reto en las asignaciones de trabajo y la
voluntad de trabajar tiempo
extra.

De igual forma, Robbins en 1999 en su libro
Comportamiento Organizacional explica que las
características psicológicas individuales como los
valores, las actividades, las percepciones, las motivaciones y
la
personalidad afectan el resultado de cualquier clima
organizacional. En la búsqueda de entender la
productividad, el ausentismo, la rotación y la
satisfacción en el trabajo, las organizaciones han
comprendido que se componen por algo más que elementos
tangibles.

1. Comportamiento individual

Robbins en 1998 establece cuatro variables a nivel
individual, con las cuales considera el efecto en el rendimiento
y satisfacción del empleado. Estas variables, llamadas
Características Biográficas, comprenden factores
fácilmente definibles e inmediatamente disponibles en
datos que pueden obtenerse simplemente de la información
disponible en el archivo del
empleado.

EDAD: Las relaciones entre edad y rendimiento en el
trabajo probablemente sea un tema de importancia cada vez mayor
durante la siguiente década. Existe la creencia de que el
rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad,
adicionalmente, la fuerza laboral
está envejeciendo. Sin embargo, revisando los hechos, la
interrogante que surge es ¿qué efecto tiene
realmente la edad en la rotación, el ausentismo, la
productividad y la satisfacción? De acuerdo a diversos
estudios realizados en Estados Unidos y
comentados por Robbins (1999) esta interrogante obtiene respuesta
en contraposición directa, es decir, que la edad no afecta
en ninguna de las variables mencionadas.

GENERO: En el debate que
este tema genera, Robbins (1999) comenta que no hay por ejemplo
ninguna diferencia consistente entre el hombre y
la mujer en las
habilidades para la solución de problemas, habilidades
analíticas, dirección competitiva, motivación,
sociabilidad o habilidad de aprendizaje. De
igual manera, no existe evidencia que indique que el género de
un empleado afecta la satisfacción en el
trabajo.

ESTADO CIVIL: No existen suficientes estudios que
permitan hacer conclusiones acerca del efecto del estado civil
sobre la productividad. Sin embargo Robbins indica que en forma
consistente los empleados casados tienen pocas ausencias, menos
rotación y están más satisfechos con sus
trabajos que sus compañeros de trabajo
solteros.

ANTIGÜEDAD: Si se define la antigüedad como el
tiempo que se haya trabajado en un empleo en particular, podemos
decir que la mayor parte de la evidencia reviene demuestra una
relación positiva entre la antigüedad y la
productividad en el trabajo. La relación entre
antigüedad y ausentismo es muy directa. Robbins En
términos tanto de la frecuencia de faltas como
del número total de días perdidos en el trabajo, la
antigüedad es la variable explicativa más
importante.

En 1998 Robbins indica que la antigüedad y la
satisfacción están relacionadas en forma positiva,
de hecho, cuando la edad y la antigüedad son tratadas por
separado, la segunda parece ser un pronosticador más
consistente y estable de la satisfacción en el trabajo que
la edad cronológica.

PERSONALIDAD: La personalidad
es la organización dinámica dentro del individuo de
aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes
únicos a su ambiente. De acuerdo a ello, Robbins
identifica personalidad como la suma total de formas en las
cuales un individuo reacción a interactúa con
otros.

ACTITUDES: Para Robbins (1999) las actitudes son
enunciados de evaluación con respecto a los objetos, a la
gente o a los eventos. Las
actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos
están interrelacionados. Esto se puede observar al
analizar los tres componentes de una actitud:
cognición, afecto y comportamiento. El componente del
comportamiento de una actitud se refiere a la intención de
comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo. Ver las
actitudes como la conjunción de tres componentes
(cognición, afecto y comportamiento) ayuda a entender su
complejidad y la relación potencial entre las actitudes y
el comportamiento. Sin embargo, debe tenerse presente que el
término actitud se refiere, en esencia, a la parte
afectiva de los tres componentes.

Una persona puede tener miles de actitudes, pero en este
estudio se enfocará la atención en un número
limitado de actitudes relacionadas con el trabajo:

2. Satisfacción en el trabajo. Este
   término se refiere a la actitud general de un individuo
   hacia su empleo. Una persona con alto nivel de
   satisfacción mantiene actitudes positivas hacia el
   trabajo, mientras que una persona insatisfecha mantiene
   actitudes contrarias.
3. Compromiso con el trabajo. Este término mide
   el grado en el cual una persona se identifica
   psicológicamente con su trabajo y considera que su nivel
   de desempeño percibido es importante para valorarse a
   sí mismo. Se ha encontrado que los altos niveles de
   compromiso se relacionan con un menor ausentismo y tasas de
   renuncia más bajas.
4. Compromiso organizacional. Se define como un estado
   en el cual un empleado se identifica con una
   organización en particular y con sus metas, y desea
   mantenerse en ella como uno de sus miembros. Un alto compromiso
   con el trabajo significa identificarse con el trabajo
   específico, mientras que un alto compromiso
   organizacional significa identificarse con la
   organización que le da empleo. Un empleado podría
   estar insatisfecho con su trabajo en particular y considerarlo
   como una condición temporal y sin embargo, no estar
   insatisfecho con la organización como un
   todo.

VALORES: Rodríguez en 1999 indica que los valores
representan convicciones básicas de que "un modo
específico de conducta o estado final de existencia es
personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado
final de existencia opuesto". Contienen un elemento de juicio en
el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es
correcto, bueno o deseable. Cuando se califican los valores
individuales en términos de su intensidad, obtenemos un
sistema de valores.

En relación al estudio del comportamiento
organizacional, los valores son importantes ya que constituyen
las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y
porque influencian nuestras percepciones, de acuerdo a
Rodríguez.

El mismo autor considera que existen cuatro aspectos
básicos en las relaciones humanas: los valores, la
autoestima, la
excelencia (calidad), y el logro.

Los valores designan las cualidades de valer y ser
valiosos. En este sentido equivalen muchas veces a mérito
de bondad. Determinan la conducta esencial y
sustantiva.

Molina en 2002 indica que la autoestima es
comúnmente confundida con el autoconcepto, como nos
miramos y cuál es la idea que tenemos de nosotros mismos.
Sin embargo, el autoestima se refiere a como nos aceptamos, a la
emoción que esta acción implica.

El logro representa la realización de los
objetivos de la actividad de las personas y propicia una mejor
relación humana. Molina 2002 indica: "…En la medida
en que un individuo alcance lo que se propone, parcial o
totalmente, estará más motivado a la
superación. El fracaso acarrea frustración y
ésta agresividad. El logro representa la
realización de los objetivos de la actividad de las
personas y propicia una mejor relación humana".

Para Molina existen tres factores que pueden originar
una conducta:

a. causa: la necesidad del ser humano origina la
conducta para satisfacer la necesidad.

b. motivación: el hombre se
mueve para satisfacer.

c. dirigida a un fin: el objetivo siguiente a la
satisfacción de la necesidad inmediata. Toda conducta
tiene orientación a definida meta.

Molina menciona que existen diferentes necesidades: de
situación social, situación económica,
formación, religión ansiedad de
status, aceptación, ambición y otras. Una habilidad
que debe desarrollar el directivo, jefe o líder
es aprender a conocer las motivaciones de sus subordinados para
estimular su conducta hacia el logro de los objetivos de
trabajo.

Se pueden forzar comportamientos, pero no valores y
sobre este enunciado hace especial énfasis Molina
(2002).

Molina continua sus argumentos indicando que cuando se
consigue el satisfactor, desaparee la causa y cesa la conducta.
Maslow,
mencionado por Molina, presenta las necesidades por orden de
predominio en una jerarquía piramidal:

1. Realización
2. Reconocimiento – estima
3. Aceptación – pertenencia
4. Seguridad
5. Fisiológicas

Por otro lado, McLlelan y Atkinson, mencionados por
Molina en 2002, consideran que las necesidades consideradas
motivacionales se adquieren socialmente, de la siguiente
manera:

1. Logro: los éxitos o fracasos servirán
   de base para predecir motivación y comportamiento
   futuro.
2. Afiliación: satisface la necesidad de integración y pertenencia de
   grupos.
3. Poder: control e influencia para logra el dominio y
   sumisión de los demás.

Molina expone que una de las necesidades humanas en el
trabajo es el estatus, y refiere a la posición,
reconocimiento o importancia de una persona en alguno o todos los
niveles sociales. Las personas no solo trabajan por dinero, sino
que satisfacen otras necesidades, un puesto en la empresa puede
ser más importante que la remuneración
económica.

Schultz (1991) también hace referencia a este
hecho al indicar en términos generales, que una vez que el
sueldo rebasa ciertos límites, ya no es un factor
significativo en este aspecto. Pero la manera de fijarlos es una
causa posible de malestar.

Para poder comprender mejor los aspectos que se
encierran y se mezclan dentro de las empresas, será
conveniente conceptualizar la organización.

1. Rodríguez (1999) define la
   organización como "un sistema cerrado, estable y
   altamente estructurado, susceptible de una rígida,
   planificación y control". Pág.
   38.

   Para Rodríguez las organizaciones
   están constituida por individuos y grupos dirigidas
   había objetivos racionalmente coordinados y con
   permanencia en el tiempo, en las que se ve utiliza elementos
   de producción, se adoptan decisiones y se asumen
   riesgos con el fin de producir bienes y/o
   servicios
   y obtener beneficios.

   Las características esenciales de una
   organización son el capital, las personas, la
   dirección el mercado en el que tendrá que
   competir para obtener beneficios y sobrevivir.

   Los cuatro pilares básicos de la
   organización:

   

   En La gráfica anterior puede observarse como
   se complementan los cuatro aspectos en la
   organización: las personas, la cultura, los procesos y
   las estrategias del negocio. Estos cuatro
   elementos forman los aspectos tangibles e intangibles de la
   empresa.

   Después de lograr el concepto de los
   elementos que conforman las organizaciones, puede
   considerarse el estudio del tema principal de esta
   investigación, que se relaciona directamente con el
   Clima que se vive en el ambiente interno de las
   empresas.

2. La Organización
3. Clima Organizacional

De acuerdo a Aguado (2004), cuando una persona asiste a
un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué
se merece, y qué es capaz de realizar, hacia a
dónde debe marchar la empresa, y otros. Estos preconceptos
reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación
con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad de la
organización, las opiniones de otros, su grupo de
trabajo.

Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad
diarias, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por
las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima
de la organización, el Clima Organizacional.

El Clima Organizacional, de acuerdo a
Goncálves (1997), es un fenómeno
interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en
un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización (productividad, satisfacción,
rotación, etc.)

De forma concreta, para Robbins (1993), el entorno o
Clima Organizacional es un ambiente compuesto de las instituciones
y fuerzas externas que pueden influir en el desempeño del
colaborador.

De acuerdo a Robbins en 1993, el Clima Organizacional
puede ser vínculo u obstáculo para el buen
desempeño de la empresa, puede ser un factor de
distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En suma, es la expresión personal de la
opinión que los trabajadores y directivos se forman de la
organización a la que pertenecen. Para Robbins incluye el
sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compañeros de trabajo, que puede estar expresada en
términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad y apoyo, y apertura, entre
otras.

Un concepto sencillo de Clima Organizacional es
proporcionado por Bustos et. al (2002), quien con expresiones
simples indica que el ambiente donde una persona desempeña
su trabajo diariamente, el trato que un jefe hacia sus
subordinados, la relación entre el personal de la empresa
e incluso la relación con proveedores y
clientes, todos
estos elementos van conformando el Clima
Organizacional.

Chiavenato (2001), indica que: "…el concepto de
motivación, aplicándolo en el nivel individual, es
el equivalente al concepto de clima organizacional en el nivel
organizacional."

Por otro lado, Aguilar (2003), manifiesta que los seres
humanos están obligados a adaptarse continuamente a una
gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y
mantener un equilibrio
emocional esto puede definirse como estado de adaptación,
el cual se refiere no sólo a la satisfacción de las
necesidades fisiológicas y de seguridad sino
también a la necesidad de pertenecer a un grupo social,
necesidad de autoestima y de autorrealización. La
imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa
muchos problemas de adaptación. Aguilar continua indicando
que puesto que la satisfacción de ellas depende de otras
personas, en especial de aquellas que tienen autoridad, es
importante que la administración comprenda la naturaleza de
la adaptación o desadaptación de las
personas.

Esto explica el nombre del clima organizacional dado al
ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, de acuerdo al artículo "Un
Acercamiento", publicado por el
Periódico virtual El Molino, en Colombia en 2005;
el cual está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados. El concepto de clima
organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la
influencia ambiental sobre la motivación.

Para Castro en 2004, el clima organizacional se refiere
al ambiente interno existente entre los miembros de una
organización, está estrechamente ligado al grado de
motivación e indica de manera específica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Por
consiguiente, es positivo cuando proporciona la
satisfacción de las necesidades personales y la
elevación de la moral de
los miembros, y negativo cuando no logra satisfacer esas
necesidades.

4.1 Características del Clima
Organizacional

De acuerdo al análisis que hace Bustos et. al.
(2002), el comportamiento de un miembro de la organización
no es el resultado de los factores organizacionales existentes
(externos y principalmente internos), sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la organización;
de ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características
personales y organizacionales.
Para Bustos, el Clima Organizacional tiene importantes y diversas
características, entre las que resalta: 

· El Clima se refiere a las
características del ambiente de la organización en
que se desempeñan los miembros de ésta, estas
características pueden ser externas o internas.

· Estas características son percibidas
directa o indirectamente por los miembros que se
desempeñan en ese medio
ambiente, esto último determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción
distinta del medio en que se desenvuelve.

· El Clima Organizacional es un cambio temporal
en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias
razones: días finales del cierre anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de los salarios, etc.
Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un
aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de
trabajar, y cuando disminuye la motivación éste
disminuye también, ya sea por frustración o por
alguna razón que hizo imposible satisfacer la
necesidad.
· Estas características de la organización
son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa. 

· El Clima, junto con las estructuras y
características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico. 

Bustos (2005), finaliza indicando como el Clima
Organizacional tiene una importante relación en la
determinación de la cultura organizacional de una
organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización. Esta
cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organización, aquí el Clima
Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las
percepciones que antes dijimos que los miembros tenían
respecto a su organización, determinan las creencias,
"mitos",
conductas y valores que forman la cultura de la
organización.
De igual forma, Castro (2004) menciona que las percepciones y
respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una
gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo
y prácticas de dirección (tipos de
supervisión: autoritaria, participativa, y otros.). Otros
factores están relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, y
otros.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el
trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción
con los demás miembros, etc.). 

A continuación se presenta una escala que
ejemplifica algunas de las principales dimensiones que pueden
encontrarse y evaluarse en el clima de una
organización.

ESCALAS DE CLIMA
ORGANIZACIONAL

Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros
investigadores. Tomado de Aguado, R.(2005)

De acuerdo a lo anteriormente descrito, el Clima
Organizacional está conformado como el conjunto de
factores que influyen directa o indirectamente en el ambiente
laboral del trabajador, modificando de manera positiva y/o
negativa el desempeño laboral a nivel de la
organización, de acuerdo a Bustos (2005) y Castro
(2004).

Los factores o dimensiones que presenta Aguado (2005),
pueden ser objetivados y matematizados, pero la percepción
es una ecuación personal de características cien
por cien subjetiva de acuerdo al autor. Las personas toman en
cuenta una situación de totalidad, sin tener en claro o en
la conciencia los
aspectos parciales.

Dessler (2001) indica que en el campo del
desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer
necesidades económicas, pero también de desarrollo
personal. Estas necesidades dan lugar a las motivaciones que
facilitan el rendimiento, por lo que la percepción
está determinada por la historia del sujeto y de sus
anhelos y proyectos personales.

Esta subjetividad y la suma de variables objetivas
existentes, determinarán las respuestas que darán
las personas cuando son consultadas por aspectos de su trabajo,
de acuerdo a Dessler.

En una investigación sobre Clima Laboral lo que
se busca es determinar aquellas variables objetivas que pueden
incidir negativamente sobre la percepción que tienen las
personas sobre la calidad de trabajo en que se encuentran,
según indica Maisch (2004). Esta calidad por último
influirá en el rendimiento del desempeño y por lo
tanto en los resultados económicos como de
satisfacción de las personas que intervienen en los
procesos, comprometiéndose así el proyecto de
empresa y la permanencia estable, productiva y saludable de la
gente.

4.2 Metodología para la realización de
estudios de Clima Organizacional

Maisch (2004), indica que existen dos tipos de estudios
que se pueden realizar; el nivel macrofenómeno y el nivel
microfenómeno. El nivel macrofenómeno refiere a una
naturaleza básica, es decir que el estudio se desarrolla
más a nivel teórico y no en un campo aplicado
específico. Es decir que este tipo de estudio hace un
análisis del ambiente global de la organización
considerando proveedores externos/internos, clientes
externos/internos. Maisch menciona que puede que estos estudios
pueden ser de tipo causal-explicativo, en los que ciertas causas
generan determinados efectos como la influencia de la cultura
sobre el clima, los efectos que se generan a niveles de
productividad, etc.

Por otro lado, el nivel microfenómeno es de
naturaleza aplicativa, permiten conocer la situación del
clima en su entorno organizacional específico. Estos
estudios, continúa explicando Maisch, tienen la utilidad
de diagnosticar el clima in situ y detectar cuáles son los
factores afectados, las causas y niveles de
afección.

Litwin y Stinger (1978), citados por Bustos et. al.
(2002), fueron los primeros en determinar que el clima
organizacional comprendía nueve componentes: estructura,
responsabilidad en la toma de decisiones, recompensas,
desafío en metas, relaciones y cooperación entre
los miembros, estándares de productividad, manejo de
conflictos e identificación con la
organización.

La consultora Hay Group, con sede en Venezuela, en su
página web identifica seis dimensiones críticas de
clima que son medidas a través de un instrumento
especialmente diseñado por ellos para el efecto, llamado
ECO (Estudio de Clima Organizacional). Estas dimensiones
son:

Claridad; todos en la organización saben lo que
se espera de ellos. Estándares; se establecen objetivos
retadores, pero alcanzables. Responsabilidad; los empleados
cuentan con autoridad para lograr objetivos.

Flexibilidad; no hay reglas, ni políticas, ni
procedimientos innecesarios. Reconocimiento; los empleados son
reconocidos y compensados por el buen
desempeño.

Espíritu de equipo: la gente está
orgullosa de pertenecer a la organización.

Para una investigación efectiva, la consultora
Hay Group recomienda que estas dimensiones sirvan como elementos
referenciales y que cada empresa elija las variables de
investigación y dimensiones que se considere
pertinentes.

Maisch (2004), indica que metodológicamente, los
estudios sobre clima organizacional se realizan con las mismas
etapas que cualquier investigación científica:
identificación del problema, planificación,
ejecución de la investigación, interpretación de los datos, conclusiones y
recomendaciones.

Según P.A. & Partners, citado por Maisch, las
técnicas más apropiadas para el estudio del clima
organizacional serían los siguientes:

• Cuestionarios
• Entrevistas
• Observación
• Análisis documental
• Dinámicas de Grupo
• Debates
• Juegos proyectivos
• Análisis de incidentes
  críticos.

Maisch cuestiona si es más conveniente el empleo
de un instrumento previamente diseñado y validado, indica
que esta decisión correspondería a los responsables
de la aplicación del mismo. Los instrumentos
confeccionados tienen la ventaja de ser instrumentos con validez
y confiabilidad garantizada pero la desventaja que sus
dimensiones pueden no ser las más pertinentes en
relación al contexto de la organización.

Una vez que la empresa decide poner en marcha un proceso
de estudio de clima por medio del empleo de cuestionarios o
encuestas, debe tomar en cuenta un proceso detallado, como
sugiere Díaz-Aledo (2004):

• Analizar y discutir desde los altos niveles
  jerárquicos de la organización la conveniencia de
  la evaluación del clima laboral.
• Adquirir la firmeza interna hacia cual sea el
  resultado de la encuesta, para la mejora de los resultados
  obtenidos.
• Se debe precisar del asesoramiento de consultores
  externos para explicar y organizar el proceso.
• Comunicación, comunicar clara y abiertamente a
  los directivos y mandos intermedios lo que se desea
  hacer.
• Aclarar que el cuestionario es un instrumento que
  servirá únicamente para conocer el nivel del
  clima, no para tomar medidas o represalias contra
  trabajadores.
• Asegurarse de que el cuestionario a utilizar
  esté bien elaborado y sea una herramienta
  validada.
• Explicar abiertamente a los colaboradores en general
  el objetivo de la encuesta, al mismo tiempo que se solicita la
  colaboración para lograr que sea un
  éxito.
• Motivar al personal para lograr la
  colaboración con la máxima objetividad
  posible.
• Tratar adecuadamente los datos obtenidos en los
  cuestionarios, con el fin de sacar el máximo
  provecho.
• Analizar, a nivel de dirección en primer lugar
  y después con los mandos medios los datos que se
  desprendan de los cuestionarios.
• Evitar las reacciones negativas, principalmente de
  los directivos y mandos intermedios.
• De los cuestionarios se deducirán las
  consecuencias positivas y negativas hacia la empresa. Por lo
  anterior, la alta dirección debe situarse en una
  posición mental objetiva y fría ante el
  análisis, para no desvirtuar todo el trabajo
  realizado.
• Se evidenciarán los puntos fuertes y
  débiles en el clima laboral de la empresa. Los puntos
  débiles exigen soluciones,
  los fuertes deben ser afianzados.
• Finalmente, todo el proceso debe ser mantenido en
  estricto profesionalismo, guardando toda la información
  de la manera apropiada.

Al considerarse todos los puntos anteriores, puede
resaltarse que la actitud que se logre desde la alta
dirección afectará siempre en forma de cascada
hacia todos los niveles de la organización, y pueden
influir directamente en el éxito o fracaso de todo el
proyecto. Informar correctamente, comunicar abiertamente el
proceso, motivar al personal en la participación, hacer a
todos parte del proyecto harán que el desarrollo de
éste de el resultado deseado.

1. Díaz-Aledo (2004), en su página web indica que para llevar
   acabo con éxito la medición del clima laboral es preciso
   contar con una actitud positiva, crítica y sobre todo abierta por
   parte de los más altos niveles de la
   organización. El autor hace referencia a que no
   faltará que al momento de iniciarse este proyecto,
   se encuentre con directivos/gerencias que, convencidos de
   contar con el conocimiento absoluto, desprecien nuevas
   formas de dirigir, o sencillamente resten importancia al
   factor humano, considerando que al empleado no hay que
   preguntarle nunca nada.

   Estas actitudes pueden influir directa o
   indirectamente ante la obtención de buenos
   resultados tanto económicos como de
   producción, señala Díaz-Aledo.
   Solamente logrando desprender los criterios y opiniones
   propias y subjetivas es posible afrontar con credibilidad y
   motivación este proceso de estudio, favoreciendo a
   la misma organización con las ventajas e
   información obtenida, concluye el autor.

2. Actitud de la alta Gerencia

   Díaz-Aledo en 2004 aclara que el
   protagonista principal y fundamental en el proceso de
   medición del clima es el mismo personal. Todos los
   empleados tienen que colaborar y actuar limpiamente,
   respondiendo con independencia personal, mental y
   psíquica a los cuestionarios que se les
   presentarán.

   El autor continúa indicando que con
   frecuencia existen elementos perturbadores hacia el grado
   de objetividad que se necesita en el estudio del clima.
   Entre estos elementos pueden mencionarse el que los
   trabajadores estén enfrentados directamente con la
   dirección, con la empresa; trabajadores muy
   descontentos con el salario,
   desmotivación por una trayectoria pobre en la
   empresa; trabajadores negativos desde siempre, contagiando
   de mala actitud a los compañeros de trabajo,
   etc.

   Para Díaz-Aledo (2004), estos elementos
   perturbadores podrán dificultar la
   realización del proceso, sin embargo, no lo
   imposibilitan. Precisamente el cuestionario de clima nos
   dará la información relacionada a esos
   elementos; y forman parte del propio clima de la
   empresa.

   Precisamente, para lograr manejar esas variables
   es importante preparar previamente al personal,
   sensibilizar e informar objetivamente del proceso,
   clarificar qué se pretende hacer, por qué y
   para qué, concluye el autor.

3. Actitud del personal
4. Elección del momento adecuado

Es importante considerar, dentro de las variables que
influyen en el proceso de la medición del clima, que el
día en que se le informe al
personal deberá ser lo más óptimo posible.
Díaz-Aledo (2004), enumera una pequeña lista de
momentos "no adecuados" para proponer un estudio de este
tipo:

• Lunes a primera hora del día.
• Viernes por la tarde o a última hora de la
  mañana.
• En días "puente" en los cuales se esté
  laborando.
• Cuando se está discutiendo un convenio
  colectivo.
• En épocas de problemas laborales.
• En días de condiciones de trabajo extremas;
  calor,
  frío, época alta.
• En meses de vacaciones de personal.
• Cuando exista nerviosismo o inquietud en la planilla
  por cualquier razón.
• El día de pago.
• En días de despidos de personal o
  finalización de contratos.
• En fechas próximas a los cambios de
  dirección, directivos o mandos medios.
• Cuando existan rumores, o bien sea cierto, que
  existen problemas financieros en la empresa.

Estos elementos podrían constituirse en variables
negativas para la realización del proceso. Cualquier
consultor aconsejaría no realizar el estudio ante estas
situaciones, aunque invariablemente en alguna ocasión no
existe otra alternativa que hacerlo con alguno de estos
condicionantes.

1. Para Díaz-Aledo en 2004, los procesos de
   medición del clima laboral de una empresa son y han
   de ser globales. Se trata de obtener una medida del clima
   laboral en toda la empresa. Aunque resulta interesante, en
   las empresas grandes, amplias, con secciones, conocer datos
   de la medición segmentados, lo fundamental es la
   medida global.

   Por consiguiente, continua el autor, los datos
   unipersonales carecen de importancia, es decir, la alta
   gerencia no puede quedarse con la información
   obtenida de uno o varios trabajadores aislados, quienes
   constituyen una mínima parte de la planilla. Otra
   cosa sería, que la alta gerencia desee profundizar
   en determinadas respuestas de no o varios trabajadores con
   intención de intervenir directamente.

2. Consideración de los resultados
3. Como actuar para mejorar el clima

Escat (1998) indica que después de realizar la
medición de un clima organizacional, existirá
siempre un camino a seguir de acuerdo a los resultados obtenidos.
Se mencionan tres posibles vías de solución; la
primera sería mejorar el clima a través del
"desarrollo
organizacional", optimizando los procesos de gestión
de recursos
humanos (por ejemplo, para mejorar la claridad, poner en
marcha canales de comunicación
específicos)

Una segunda opción será mejorar el clima a
través del desarrollo personal a través de
formación específica (siguiendo con el ejemplo de
la claridad, para mejorarla, dar un curso de "reuniones eficaces"
a los directivos y de "escucha activa" a los
empleados).

De igual forma, Escat en 1998 comenta acerca de una
tercera vía que establece el diseño de un sistema
de gestión de personas con algunos nuevos procesos para
mejorar determinadas carencias en el clima prescindiendo de la
formación que haya que darles a los directivos para usar
dicho sistema e insistiendo en que comprendan su
importancia.