Propuesta para mejorar el clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos (página 3)
Para Escat, el establecimiento de un sistema de este
tipo implica la posesión de tres condiciones:
- Que se entregue a cada asistente una evaluación 360º sobre sus estilos
directivos y el clima que
genera en su equipo. - Que tras el programa
inicial se establezcan planes de acción concretos para cada participante,
con objetivos y
plazos. - Que a la realización del programa le sucedan
(durante seis meses) varias sesiones de coaching, y que
exista una evaluación final de estilos y clima similar a
la inicial.
Para el autor, la aplicación de un método de
este tipo implica:
- Un programa de desarrollo
directivo puede tener un impacto positivo en el indicador total
del clima de aproximadamente en un 20 por 100 de la población total entre clima actual y
clima deseado. Es decir que este tipo de intervención
elevará el resultado actual del clima, logrando un 20%
más y acercándose al clima deseado., - El desarrollo de sistemas y
procesos de
gestión de personas es conveniente que
acompañe a un desarrollo directivo.
Para el autor, siempre quedará a criterio de cada
empresa por
individual la toma de la decisión del curso a seguir, de
acuerdo a los resultados obtenidos en su estudio
propio.
Después de realizar el estudio del clima,
Maisch (2004), comenta que se harán evidentes las
fortalezas y las debilidades de la
organización. En este punto, la
empresa debe estar comprometida a analizar las
debilidades y buscar las causas que lo originan; y, en la
medida de las posibilidades, iniciar los procesos de mejora
o subsanación de los aspectos detectados.Realizar todo un proyecto
de evaluación del clima laboral
para no proponer mejoras, no hacer nada y guardarlo en el
archivo, no
es menos que un desperdicio de recursos, menciona Díaz-Aledo
(2004).En este aspecto, Escat (1998), menciona que la
tendencia natural de las altas direcciones, es poner de
manifiesto afirmaciones que, intencionalmente o no,
desvirtúan la información por considerarlas
perjudiciales para su personal. Por lo mismo, las conclusiones del
estudio deben ser estudiadas detenidamente por los
directivos de la empresa, aún mejor con la
asesoría del consultor externo.El estudio podrá ampliarse posteriormente,
con reuniones o grupos
de trabajo
en que participen mandos medios
que puedan externar sus opiniones también. Para
Escat (1998), siempre debe tenerse en cuenta que aquellos
que se sientan aludidos o señalados después
de la encuesta
laboral, podrán reaccionar negativamente,
alejándose de la realidad.- Afrontar los cambios
- Cuestionarios completos pero sencillos
Díaz-Aledo (2004) hace una descripción de los cuestionarios a utilizar
en este tipo de estudios. Si se quiere hacer un buen trabajo que
sea productivo, no pueden liquidarse con cuatro preguntas puestas
al azar. Las preguntas han de ser pensadas y objetivas, buscando
conocer datos
relevantes.
Para Díaz-Aledo, los buenos cuestionarios o
encuestas de
clima laboral se mueven entre 80 y 120 preguntas, y las variables
principales que miden son alrededor de 10.
Las recomendaciones generales que este autor proporciona
para escoger o elaborar el cuestionario a
utilizar en un estudio de clima sugieren que los mismos deben
cubrir varios de los factores básicos intervinientes en el
clima, contar con un número amplio de preguntas, las
preguntas deben ser redactadas de forma sencilla, cortas, claras
y preferiblemente con respuestas cerradas y no abiertas. El
cuestionario debe ser anónimo, aunque pueden dejarse
casillas de información como sección o
departamento, rango de edad, etc.
- Beneficios de un estudio de Clima
Organizacional
Son muchos los beneficios que se pueden generar a
raíz de un estudio de este tipo. Evidentemente, la
medición del clima laboral es una
herramienta en la gestión del talento humano que
proveerá de la información acerca de las
debilidades y fortalezas de la organización, con el objetivo
principal de mejorar el clima actual.
Duran (2005), en su artículo Mejores Empresas para
trabajar: la importancia del clima
organizacional en el éxito
de las empresas, publicado en la revista
web De
Gerencia;
menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar
si la empresa es un buen empleador. En dicho artículo
Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son
también las mejores empresas en donde invertir, en
atención a que son casi el doble más
rentables que el resto de las compañías, en
conclusión a su observación señala que "La
alegría se contagia y es una buena inversión".
Siguiendo con la línea anterior, la prueba de
ello es que estas empresas son las más rentables a la hora
de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de una
manera más inteligente, Duran menciona que en la era de la
economía
de los servicios, el
ánimo favorable de los empleados (algunas de esta empresas
los llaman colaboradores o socios) también es bueno para
los accionistas. La buena calidad de vida
de los trabajadores es otra preocupación común en
las empresas que cuentan con un buen clima laboral.
Los beneficios adicionales que las empresas con un clima
organizacional bueno pueden ofrecer a sus empleados van desde
seguros de
vida, accidentes e
invalidez, seguros complementarios de salud, seguros dentales,
canastas de productos de
las compañías, bonos de
matrimonios, nacimientos, escolaridad, préstamos de
emergencias, bonos para el pago de gimnasios, bonos de desempeño, becas para estudios superiores,
hasta sesiones y actividades culturales. Duran indica que se debe
consignar que los beneficios deben ser dirigidos a la
estabilidad, protección y bienestar familiar de las
personas que conforman la organización, lo que está
ligado con crear empresas socialmente responsables.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, Dias-Aledo
(2004) y Duran (2005) concuerdan en que no solamente la
realización de la medición del clima laboral de la
empresa logrará que el clima se mejore
automáticamente. Las intervenciones que se realicen
posteriormente a la medición del clima son las que
influirán en el estado de
ánimo de la organización. En relación a este
tema, resulta conveniente aclarar el concepto de
satisfacción laboral, a fin de no confundirlo con el
concepto de clima laboral.
4.4 Satisfacción en el
trabajo
Dentro de los diferentes textos consultados pudo
observarse el uso simultáneo de varios términos
relacionados al clima laboral. Durán (2005), explica que
si existe una confusión de terminología en el
empleo del
término "satisfacción en el trabajo" y los factores
que contribuyen a ella. La revisión de los numerosos
estudios efectuados en este campo hace considerar de que la
satisfacción en el trabajo es casi cualquier cosa que un
investigador mide cuando cree estar midiendo la
satisfacción del trabajador en su puesto de
trabajo.
Debe aclararse la terminología "actitud del
personal", "satisfacción en el trabajo", "moral
organizacional" y "clima laboral". Aunque, en muchos casos, se
utilizan como sinónimos, no lo son. Una actitud no es
satisfacción en el trabajo, aunque puede contribuir a
ella, ya que ésta se compone de actitudes. De
manera similar, la satisfacción en el trabajo no es lo
mismo que la moral
organizacional, aunque puede contribuir a ella, de acuerdo a
Durán en 2005.
Una actitud de un empleado puede considerarse como la
disposición para actuar de un modo más que de otro,
en relación con factores específicos relacionados
con el puesto, indica Chiavenato (2001).
"La satisfacción en el trabajo es el resultado de
varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los
factores conexos y la vida en general". Dessler
(2001).
Para Dessler (2001), la moral organizacional puede
definirse como la posesión de un sentimiento, por parte
del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de
trabajadores, mediante la adhesión a metas comunes y la
confianza en la conveniencia de esas finalidades.
La moral es un subproducto de un grupo y es éste quien la
genera. Tiene cuatro determinantes:
- sentimiento de solidaridad del
grupo, - necesidad de una meta,
- progresos observables hacia la meta;
y, - participación individual en las tareas
significativas que sean necesarias para alcanzar la
meta.
Hay autores e investigadores que han medido las
relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han
denominado satisfacción en el trabajo, otras veces moral y
en otras ocasiones simplemente actitudes.
El concepto de Clima Organizacional de Goncálves (1997),
refiere a las características del ambiente de
trabajo. Estas características son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en
ese medio
ambiente, y tiene repercusiones en el comportamiento
laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre
los factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual, estas características de la
organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una
sección a otra dentro de una misma empresa.
De igual forma, frecuentemente este concepto se confunde
con el de Cultura
Empresarial, pero se diferencia en ser menos permanente en el
tiempo aunque comparta una connotación de
continuidad.
Stevenson (2000), indica que Frederick Herzberg, un
estudioso de la
personalidad y la
motivación, llevó a cabo una investigación de la que surgió el
concepto de factores de mantenimiento
en el trabajo. De acuerdo a Stevenson, Herbzberg pidió a
miles de personas que hablasen de los momentos en los que se
sentían bien en el trabajo y aquellos en los que se
sentían mal. Puede tomarse este estudio como el pionero en
evaluar un clima organizacional.
Stevenson (2000), menciona que los factores de
mantenimiento son los aspectos del trabajo que contribuyen a un
clima laboral sano, pero que no son provocados
directamente.
Del estudio realizado por Herzberg se obtuvieron dos
listados, que detallan las cosas que satisfacen y las cosas que
disgustan a los trabajadores. La conclusión a la que se
llega es que lo que se necesita para motivar a un empleado no es
lo mismo que lo que se necesita para conseguir un ambiente de
trabajo libre de quejas.
4.4.1 La naturaleza de
la satisfacción laboral
Stevenson (2000), continúa indicando que la
satisfacción laboral es una variable de actitud que
refleja las percepciones de las personas respecto de sus empleos
en general, así como diversos aspectos de estos. Es el
grado en que las personas gustan de sus empleos, mientras que la
insatisfacción laboral se define como la medida en que sus
trabajos les desagradan. Nuevamente se hace importante evidenciar
que la satisfacción en el trabajo se diferencia del clima
laboral en que el primero se refiere de manera individual y
segmentada a los puestos de trabajo, mientras que el estudio del
clima organizacional nos da la radiografía de la empresa
como un todo.
Spector (2002), menciona dos enfoques que se han creado
para abordar la satisfacción laboral: general y de facetas.
El enfoque general concibe la satisfacción laboral como
una percepción
única y general hacia el empleo.
El enfoque alternativo, de acuerdo a Spector (2002),
consiste en atender las facetas, es decir, a los diferentes
aspectos que componen el empleo, como la remuneración
(salario o
prestaciones),
las otras personas del empleo (supervisores o compañeros),
las condiciones del empleo y la naturaleza del trabajo
mismo.
Entre las ventajas del enfoque de facetas se encuentra
que permite obtener una perspectiva más compleja de la
satisfacción laboral. Para Spector en 2002, la persona posee
diferentes niveles de satisfacción con las diversas
facetas. Puede sentirse insatisfecha con el sueldo y las
prestaciones y al mismo tiempo, estar a gusto con la naturaleza
del trabajo y los supervisores.
La satisfacción laboral se evalúa casi
siempre interrogando a las personas en torno a sus
percepciones hacia sus empleos, ya sea mediante cuestionarios o
entrevistas.
4.5 Medición de la satisfacción en el
trabajo.
De acuerdo a Dessler en 2001, la satisfacción en
el trabajo es una actitud general del individuo
hacia su puesto de trabajo. El trabajo de una persona es mucho
más que las actividades obvias de ordenar documentos,
esperar clientes o
manejar un camión. Esto significa que la evaluación
de un empleado de cuán satisfecho o insatisfecho
está con su trabajo es una suma compleja de elementos
discretos de trabajo.
Robbins (1999), indica que existen dos métodos
más ampliamente utilizados para la medición de la
satisfacción en el trabajo son: a) la escala global
única y b) la calificación de la suma formada por
numerosas facetas del trabajo. El primer método consiste
en nada más pedir a los individuos que respondan una
pregunta: "considerando todo, ¿cuán satisfecho
estás con tu trabajo?, la respuesta se da eligiendo un
número de uno a cinco, desde altamente satisfecho hasta
altamente insatisfecho.
El segundo método es más complejo indica
Robbins (1999). Este identifica los elementos clave en un trabajo
y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada
uno. Los factores típicos que estarían incluidos
son la naturaleza del trabajo, la supervisión, el salario actual, las
oportunidades de ascenso y las relaciones con los
compañeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una
escala estandarizada y luego se suman para crear una
calificación total sobre la satisfacción en el
trabajo.
Robbins (1999), en su libro Comportamiento
Organizacional, menciona que el método de la
calificación de la suma no es mejor que el de la escala
global única, indica que en la comparación entre la
escala global única con el método lento de la
sumatoria de factores, la primera es más válida. La
mejor explicación que Robbins presenta para este resultado
es que el concepto de satisfacción en el trabajo es
inherentemente tan amplio que una sola pregunta se vuelve en
realidad la medición más completa.
Siempre en el contexto de la satisfacción en el
trabajo; la interrogante que ahora se encuentra es en
relación a las variables que pueden o no afectar la
satisfacción del empleado en el trabajo. Entre estos
factores se encuentran el reto del trabajo, los premios
equiparables, las condiciones de trabajo favorables y colegas que
gusten apoyar, de acuerdo a Newstrom (2000).
Trabajo mentalmente desafiante. Newstrom en 2000
indica que los empleados tienden a preferir trabajos que les den
oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezca una variedad de
tareas, libertad y
retroalimentación de cómo se
están desempeñando. Los trabajos que tienen muy
poco desafío provocan aburrimiento pero un reto demasiado
grande crea frustración y sensación de
fracaso.
Recompensas justas. El empleado busca un sistema
de salario y políticas
de ascensos justos, sin ambigüedades y acorde a sus
expectativas. La clave en el enlace del salario con la
satisfacción no es la cantidad absoluta que uno recibe
sino la percepción de justicia,
continua Newstrom.
Condiciones favorables de trabajo. El empleado
prefiere ambientes físicos que no sean peligrosos o
incómodos, de acuerdo a Newstrom en (2000). Factores como
la temperatura,
la luz, el ruido y otros
factores ambientales no deberían estar en el extremo, en
instalaciones limpias, modernas y con equipo adecuado.
Colegas que brinden apoyo. Las personas obtienen
de sus trabajos mucho más que dinero o
logros tangibles, para la mayoría de los empleados, el
trabajo también cubre la necesidad de interacción social. El comportamiento del
jefe superior inmediato es uno de los principales determinantes
de la satisfacción, indica Newstrom.
Spector (2002), indica que entre las escalas conocidas
de satisfacción laboral, Job Descriptive Index, realizada
por Smith, Kendall y Hulin en 1969, es el de uso más
generalizado entre los investigadores. Se considera la escala
más exhaustiva y cuidadosamente validada, evaluando cinco
facetas: trabajo, salario, oportunidades de ascensos,
supervisión y compañeros de trabajo.
Spector continua indicando que existe también el
Minnesota Satisfaction Questionnaire, estructurado por Weiss,
Dawis, Lofuist y England en 1966, presenta una escala en dos
formatos; una versión larga de 100 interrogantes y una
abreviada de 20. El formato corto evalúa ya sea la
satisfacción general o la satisfacción
intrínseca y extrínseca. La satisfacción
intrínseca se refiere a la naturaleza de las tareas del
puesto, así como la percepción de las personas
respecto al trabajo que realizan. La satisfacción
extrínseca se relaciona con otros aspectos de la
situación del trabajo, como las prestaciones y el
salario.
En 1989 Iroson y colaboradores, mencionados por Spector
(2002), crearon una escala de satisfacción laboral general
cuyos reactivos no siempre refleja las diversas facetas del
puesto. Job in General Scale se asemeja al Job Descriptive Index.
Esta escala tiene buena confiabilidad y se correlación
bien con otras de satisfacción laboral general, aunque por
considerarse relativamente nueva no se ha utilizado mucho en
investigaciones recientes.
Entre los estudios nacionales, Chuy (2003), en su
estudio utiliza como instrumento de medición de Clima, un
cuestionario validado en estudios anteriores a 13 instituciones
bancarias guatemaltecas, adicionalmente al estudio realizado por
Chuy. El cuestionario consta de dos series, la primera contiene
70 preguntas de 10 dimensiones que abarca diferentes aspectos
como indicadores
del clima organizacional. La segunda parte del instrumento
presenta 4 preguntas abiertas, relacionadas de manera subjetiva a
las impresiones del personal con el puesto, la
organización, las relaciones
interpersonales, etc. Por ser el instrumento de más
accesibilidad, este es el cuestionario que se considera ara la
realización de esta investigación.
Satisfacción y productividad. Tratando de evidenciar
una relación entre estas dos variables Robbins
(1999), hace la acotación "un trabajador feliz es un
trabajador productivo". Sin embargo, de acuerdo a las
investigaciones realizadas por Robbins, la relación
indica no más de un 2% de la variación en la
producción relacionada con la
satisfacción del empleado.El conflicto que se encuentra en la
comparación de estas dos variables es que con
frecuencia la medición del desempeño laboral
no puede considerarse del todo objetiva. Probablemente la
relación entre satisfacción y
desempeño sería más sólida y
comprobable si se emplearan medidas de desempeño
más precisas.Satisfacción y ausentismo. Es
posible que se encuentre sentido a considerar que los
empleados insatisfechos falten más al trabajo, sin
embargo no está necesariamente comprobado. Robbins
indica que siendo el comportamiento en el trabajo algo
más complicado, existen más factores que
influirán directamente en la variable ausentismo,
sin necesariamente influir en la
satisfacción.Las personas a quienes les disgusta su trabajo
tienen más posibilidades de ausentarse que aquellas
que gustan de su trabajo. Una posible razón de la
poca significativa relación entre
satisfacción y ausentismo es que la persona puede
ausentarse por muchos y variados motivos. Aunque algunas de
estas razones quizá se asocien con la
satisfacción laboral, es probable que haya otras que
no.Satisfacción y rotación.
Robbins considera que factores como las condiciones del
mercado
laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de
trabajo, la antigüedad en la organización son
restricciones importantes con la decisión real de
dejar el trabajo actual. Entre las investigaciones
realizadas por Robbins, no se presenta un nivel de
correlación estadísticamente significativo
que indique la influencia de una variable sobre
otra.Dichas correlaciones se han interpretado como
indicadores de los efectos de la satisfacción sobre
la conducta. Una de las razones por las que ha
sido posible demostrar la asociación entre
satisfacción y rotación radica en la estructura de los estudios sobre
rotación. La mayoría de estos estudios son de
tipo predictivo, evalúa la satisfacción
laboral en una muestra
y un periodo de meses después comprueban quien
renuncia.Spector (2002), hace un interesante análisis de estas dos variables en
relación inversamente proporcional. Puede
considerarse que la satisfacción puede conducir al
desempeño, es decir, las personas que gustan de su
empleo trabajan con más gusto y por ende, observan
un mejor desempeño. Por otra parte, el
desempeño puede traducirse en satisfacción,
las personas que se desempeñan adecuadamente pueden
obtener beneficios de ese desempeño, los que a su
vez suelen producir cada vez más
satisfacción. Una persona que tiene un rendimiento
apropiado puede obtener reconocimiento y mejores ingresos,
lo cual contribuye a enriquecer la satisfacción
laboral.- El efecto de la satisfacción en el trabajo
sobre el desempeño del empleado. - De qué manera los empleados expresan la
insatisfacción en el trabajo.
Salida. Newstrom (1999) menciona que la
insatisfacción dirigida hacia el abandono de la
organización, incluye el buscar un nuevo empleo, la
renuncia.
Expresión. Tratar activa y
constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo la
sugerencia, discusión y algunas formas de actividad
sindical, continua Newstrom.
Lealtad. Esperar de manera pasiva pero con
optimismo a que mejoren las condiciones, indica Newstrom, incluye
hablar a favor de la organización en respuesta de la
crítica
externa.
Negligencia. Para Newstrom, esperar pasivamente
que empeoren las condiciones incluyendo el ausentismo
crónico, impuntualidad, esfuerzo reducido y tasa de error
mayor.
4.8 Antecedentes de la satisfacción
laboral
Saber qué es lo que hace que a una persona le
agrade o desagrade su trabajo es una incógnita que se ha
intentado responder insistentemente. Se ha investigado acerca de
los puestos y las organizaciones
que producen satisfacción o insatisfacción en los
empleados. Sin embargo, en varios estudios se ha demostrado que
las personas con los mismos puestos y en condiciones de trabajo
muy similares pueden variar considerablemente en sus grados de
satisfacción (Spector 2002). Estos resultados inducen a
considerar tomar la perspectiva de la personalidad,
con el fin de demostrar que ciertos tipos de personas tienden a
gustar o no de sus empleos. También puede considerarse la
perspectiva interaccionista de la adaptación
persona-puesto, la cual combina el enfoque ambiental y de
personalidad.
Considerando que la satisfacción laboral se vea
afectada por las características del puesto, Spector en
2002, resalta las siguientes características
principales:
Variables de los roles. En este aspecto se
considera dos factores; la ambigüedad y el conflicto de
roles. La ambigüedad es el grado de
incertidumbre de los empleados respecto a sus funciones y
responsabilidades. El conflicto de roles se
manifiesta cuando las personas son objeto de demandas
incompatibles ya sea en el trabajo o entre éste y las
esferas ajenas al trabajo. Este conflicto se origina en la
multiplicidad de vigencias en el desempeño de
trabajo.
Conflicto trabajo-familia. Es
una forma de conflicto de roles en el que las demandas del
trabajo y de la vida familiar producen un conflicto. Ese problema
puede resultar particularmente grave para los cónyuges
trabajadores con hijos y los padres solteros.
Remuneración. Aunque la
remuneración se asocia hasta cierto punto con la
satisfacción general, guarda una relación
más decisiva con la faceta de satisfacción
salarial. Hay personas que percibiendo un salario mínimo
se sienten satisfechas con su paga, mientras que hay
profesionales que por el contrario se sentirán
insatisfechas, finaliza Spector (2002).
4.9 Adaptación Puesto-Persona
Robbins en 1999 indica que se suele considerar los
factores ambientales y personales como influencias independientes
sobre la satisfacción laboral. El enfoque de la
adaptación puesto-persona postula que la
satisfacción laboral se alcanza cuando hay armonía
entre ambas partes. La correspondencia entre lo que las personas
afirman desear de un empleo y lo que dicen tener, es decir, la
diferencia entre tener y desear representa el grado de
adaptación de la persona al puesto; entre menor sea esta
discrepancia, mayor será la satisfacción
laboral.
Continuando con la intención de definir cada uno
de los conceptos que pueden ser relacionados o confundidos con el
clima organizacional, que figura como el tema central de esta
investigación, a continuación se aclara el concepto
del compromiso organizacional.
Para Newstrom (1999), el compromiso organizacional es
otra variable de actitud en la esfera del trabajo. Puede
considerarse que el nivel de compromiso que se logre del empleado
hacia la empresa influirá en el clima organizacional
así como en la satisfacción laboral.
El concepto que se estudia con mayor frecuencia es el
que se basa en la obra de Mowday, Steers y Porter (1979),
mencionado en Spector (2002), quienes consideran que el
compromiso organizacional se compone de tres
elementos:
- aceptación de las metas
organizacionales - voluntad de trabajar duro por la
organización - deseo de permanecer con la
organización
Recientemente, Meyer, Allen y Smith (1993) generaron un
nuevo concepto:
- afectivo
- de continuidad
- normativo
Para Spector, el compromiso afectivo ocurre cuando el
empleado desea permanecer en la organización debido a una
vinculación de tipo emocional. Hay un compromiso de
continuidad cuando la persona debe permanecer en la
organización debido a que necesita los beneficios y el
salario, o porque no puede conseguir otro empleo. El compromiso
normativo se origina en los valores
del empleado. Aquí la persona piensa que debe permanecer
con la organización en virtud de que ello es lo
correcto.
Spector concluye que el compromiso organizacional se
refiere al convenio tácito que hace el empleado ante la
empresa para la cual trabaja, donde sentirá la responsabilidad de responder ante las exigencias
de la organización hacia su persona y hacia su
puesto.
5.1 Reciprocidad entre Individuo y
Organización
Para Chiavenato (2000), la interacción
psicológica entre empleado y organizaciones es un proceso de
reciprocidad. La organización realiza ciertas cosas por el
trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y
estatus; del mismo modo, el empleado responde trabajando y
desempeñando sus tareas. A esta relación de
reciprocidad se le denomina popularmente como contrato
psicológico; el cual se conceptualiza como la
expectativa que el individuo y la organización esperan
cumplir y alcanzar con la nueva relación.
El contrato
psicológico se extiende más allá de
cualquier contrato formal de empleo, continua Chiavenato. Aunque
no exista acuerdo formal o claramente expreso, el contrato
psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y
empresa para que las dos partes observen y respeten una amplia
variedad de derechos, privilegios y
obligaciones
consagrados por la COSTUMBRE. Entonces, el contrato
psicológico se constituye como un elemento importante en
cualquier relación laboral con influencia en el
comportamiento de las partes.
De igual forma, Chiavenato (2000) hace referencia al
concepto de "equilibrio
organizacional", el cual define en cinco premisas:
- Numerosas personas que trabajan en la
organización. - Cada trabajador recibe incentivos a
cambio de
los cuales hace contribuciones a la
organización. - Cada trabajador seguirá participando en la
organización si los incentivos que se le ofrecen son
iguales o mayores que las contribuciones que se le
exigen. - Las contribuciones hechas por los diversos grupos de
trabajadores constituyen la fuente en la cual la
organización se suple y se alimenta para conseguir los
incentivos que ofrece a los trabajadores. - La organización será solvente y
seguirá existiendo sólo si las contribuciones son
suficientes para proporcionar incentivos, en cantidad
suficiente, que estimulen a los trabajadores a realizar las
contribuciones.
El equilibrio organizacional refleja el éxito de
la organización en remunerar a sus empleados con
incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la
organización, lo que garantizará la supervivencia y
eficacia, de
acuerdo a Chiavenato.
Para Chiavenato, el clima organizacional influye en el
estado de
motivación
de las personas y es influenciado por éste: es como si
presentarse una retroalimentación recíproca entre
el estado de motivación de las personas y el clima
organizacional.
II PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
En todas las actividades que diariamente se realizan, se
establece la existencia de un ambiente determinado por distintas
situaciones. Este ambiente conformado por diferentes factores
puede percibirse tanto en el aula de cualquier colegio, como en
el hogar y de igual forma en los lugares de trabajo.
El ambiente laboral o bien, clima organizacional, forma
parte intrínseca de la organización, y es variable
desde cada departamento hasta la empresa en su totalidad. Entre
los factores que pueden afectar o modificar el ambiente laboral
están desde las alteraciones a la estructura física de la empresa,
los planes de compensaciones y beneficios hasta la
relación jefe-subordinado.
Centeno (1999), realizó un estudio del clima
organizacional de una institución bancaria en la cual se
analiza la repercusión que surge de la falta de comunicación interna en la
institución. De acuerdo a dicho trabajo de
investigación, puede considerarse que cualquier factor del
ambiente laboral que sea modificado ejerce un cambio directo en
el clima organizacional.
Se considera que a pesar de ser una herramienta de gran
utilidad para
la gestión del recurso humano, la realización de
una medición de clima organizacional no es una de las
primeras opciones de decisión en el ámbito
gerencial, ya que la realización de estos estudios
conlleva costos elevados,
especialmente si son realizados a través de una consultoría externa; razón por la
cual las decisiones gerenciales giran en torno a opciones de
respuesta rápida, clásicas "apaga fuegos" que
solamente minorizan las puntas de iceberg de los problemas que
existen en la organización.
Goncálves (1997) define el clima organizacional
como "un fenómeno interviniente que media entre
los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización". De acuerdo a este
concepto, cualquier intervención que se realice en los
factores que menciona Goncálves observarán
repercusiones en productividad, satisfacción,
rotación, y otros.
En Guatemala se
encuentran varios estudios realizados en empresas guatemaltecas
de diferente índole, desde instituciones bancarias,
hoteles, empresas dedicadas a la
compra y venta de
diferentes productos, hasta empresas de producción
industrial. Estrada (2004), elaboró un estudio en el que
presenta una guía de acciones
motivacionales para mejorar el clima organizacional entre el
personal operativo de los hoteles cinco estrellas de la ciudad de
Guatemala. Esta investigación, además de presentar
los resultados del estudio del clima organizacional de la
institución de una forma global, aporta a la empresa una
guía para intervenir directamente en el área
motivacional del personal del nivel operativo.
En el ambiente guatemalteco existen empresas de
producción industrial enfocadas a distintos
ámbitos. Para efectos de este estudio, se centra la
atención en empresas de producción industrial de
alimentos, ya
que estas suelen presentar altos niveles de rotación
debido a los horarios rotativos y otros aspectos que se ven
reflejados en su clima organizacional.
La realización del estudio del clima
organizacional provee a las empresas de la información
necesaria para poder actuar
en aquellos elementos que se evidencien en los resultados. Se
considera de gran ayuda la información que proviene de
estos estudios, pero sin la acción que corresponde
posterior al estudio, es simplemente una recopilación de
información.
De acuerdo a lo anterior, se genera la siguiente
interrogante: ¿Cuál es el estado actual del
clima organizacional de una empresa
industrial de producción de alimentos y cuál es la
propuesta para la mejora del ambiente laboral?
Proponer un plan para mejorar
el clima organizacional de una empresa industrial de
producción de alimentos.
- Determinar cuál es el clima organizacional de
una empresa industrial de producción de
alimentos. - Conocer cuáles son los factores más
importantes que influyen en el clima organizacional de una
empresa industrial de producción de
alimentos. - Señalar cuál es la dimensión del
clima organizacional que necesita atención
inmediata.
Clima Organizacional
2.4.1 Clima Organizacional:
Conceptual:
Goncálves (1997), indica: "El Clima
Organizacional es un fenómeno interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.)"
Operacional:
Resultado obtenido después de la
aplicación del cuestionario de Clima Organizacional en las
dimensiones de Logro y Reconocimiento, Motivación Trabajo en
Equipo, Comunicación, Relaciones con el jefe
inmediato, Planes de carrera y desarrollo, Ambiente
Físico, Seguridad, Riesgos, de
los sujetos de este estudio.
2.5 Alcances, límites y
limitaciones:
Para la realización de este trabajo de
investigación se considero la aplicación de un
cuestionario de clima organizacional que evalúa diez
dimensiones previamente establecidas, con el objetivo de analizar
la situación actual del clima laboral de una empresa
industrial de producción de alimentos y realizar una
propuesta de intervenciones que mejoren aquellas variables
deficientes.
La información obtenida con el cuestionario de
clima fue utilizada únicamente para fines de realizar la
propuesta de intervenciones.
Se encontró como limitante el tiempo para la
aplicación del cuestionario de evaluación del
clima, dado que este tipo de evaluación fue efectuado a
todos los niveles de la institución, desde niveles
gerenciales hasta el nivel operario, estos últimos quienes
por los horarios de las jornadas de trabajo presentaron la mayor
dificultad.
Finalmente, este estudio abarcó la
aplicación del cuestionario, el análisis de los
resultados obtenidos y la presentación de la propuesta de
intervenciones. La aplicación y/o ejecución de la
propuesta presentada queda a criterio de la alta dirección de la empresa sujeta a esta
investigación.
Para Guatemala, el presente trabajo de
investigación aporta información invaluable por
medio de la presentación de un trabajo profesional de
investigación, un estudio teórico y práctico
proyectado en un ambiente semicontrolado y comparable entre las
empresas nacionales de producción.
Para la sociedad
guatemalteca, los conocimientos que esta investigación
aporta serán de utilidad e interés
para comparar y entender el comportamiento
humano en el trabajo ante las diferentes situaciones y
variables que afectan el clima laboral.
La propuesta de intervenciones que este trabajo presenta
como producto
final, provee a la comunidad
landivariana de una herramienta válida para adaptar ante
las necesidades de otras propuestas de
investigación.
Finalmente, la empresa guatemalteca industrial de
producción de alimentos que accedió a apoyar este
estudio se verá beneficiada de forma directa, ya que los
resultados y las propuestas de solución presentadas se
ciñen estrictamente a las necesidades propias de dicha
empresa.
Adicionalmente, se considera que la información
obtenida a través de esta investigación
podrá ser de gran ayuda no solamente para una empresa
industrial de alimentos como la sujeta a este estudio, sino puede
ser aplicable para todas aquellas compañías que
deseen entender el dinamismo en sus procedimientos,
especialmente en la gestión del talento humano.
III EL
MÉTODO
Para la realización de la presente
investigación, se realizó la aplicación
del cuestionario a la población total de 219
sujetos.Todos los sujetos eran trabajadores activos en
la empresa industrial de producción de alimentos, de
diferentes niveles jerárquicos, operativo,
supervisión, ejecutivo. La población en general
presenta las siguientes características:Género:
MASCULINO
FEMENINO
121 personas (55%)
98 personas (45%)
Edad:
Menos de 20 años
21 (10%)
De 21 a 25 años
63 (29%)
De 26 a 30 años
45 (21%)
Más de 31 años
84 (38%)
No contestó
6 (3%)
Puesto:
Gerencial
4 (2%)
Supervisión-Administrativo
28 (13%)
Operativo
187 (85%)
Estabilidad
Menos de 6 meses
56 (26%)
Menos de 1 año
66 (30%)
De 1 a 2 años
51 (23%)
De 3 a 5 años
27 (12%)
Más de 6 años
29 (13%)
Promociones:
Ninguna vez
133 (61%)
Una vez
65 (30%)
Dos veces
8 (4%)
Más de de dos veces
11 (5%)
No respondió
2 (1%)
El cuestionario se aplicó al total de la
población que formaba parte de la empresa a la fecha
de la aplicación del instrumento.- Sujetos:
- Instrumentos:
En este trabajo de investigación el instrumento
utilizado fue:
- Cuestionario de Clima Laboral (Anexo No.1): Este
formulario fue utilizado en el estudio realizado por Chuy
(2003), que de acuerdo a la ficha técnica presentada,
fue asesorado por la Licda. Aranka Pokus, aprobado por el Lic.
Carlos Seijas; y validado por medio del análisis en su
elaboración, dentro de los cuales se tiene un
cuestionario de medición de clima organizacional
aplicado a 13 instituciones bancarias en Guatemala,
adicionalmente el estudio realizado por Chuy
(2003).
- Este formulario consta de dos series, la primera
contiene 70 preguntas de 10 dimensiones que abarca diferentes
aspectos como indicadores del clima organizacional. La primera
parte del instrumento abarca las siguientes
dimensiones:
- Reconocimiento y logro de objetivos
- Motivación del puesto
- Trabajo en equipo
- Comunicación
- Relaciones con e jefe inmediato
- Planes de carrera y desarrollo
- Ambiente físico
- Seguridad
- Riesgos
- Servicio al cliente
Cada una de estas dimensiones se evalúa a
través de siete preguntas por cada dimensión. La
respuesta es de selección
múltiple con seis opciones; un totalmente de acuerdo, muy
de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo e
indiferente. Cada respuesta es identificada de forma escrita,
adicionalmente con una numeración del 1 al 6 y de forma
gráfica con caras expresivas.
La segunda parte del instrumento presenta 4 preguntas
abiertas, relacionadas de manera subjetiva a las impresiones del
personal con el puesto, la organización, las relaciones
interpersonales, etc.
El cuestionario está considerado para tomarse en
un tiempo aproximado de 45 a 60 minutos. Se garantiza el
anonimato como parte fundamental en la validación de la
información.
El evaluador debe tomar en cuenta las siguientes
instrucciones generales:
- Seguir los estándares de aplicación de
la evaluación - Preparar adecuadamente el ambiente de su
departamento; esto se logrará mediante la
explicación a cada uno de los miembros del proceso que
se llevará a cabo, así como del objetivo
principal, solicitando su cooperación
espontánea. - Observar que todos los trabajadores comprendan la
evaluación - Responder a todas las preguntas que los trabajadores
le hagan - Apegarse al período dispuesto para las
evaluaciones - Manejar la información obtenida en anonimato,
discreción y profesionalismo del caso.
De mutuo acuerdo con la Gerencia General de la empresa
sujeta a este estudio, se decidió omitir la
evaluación de la dimensión que analiza el servicio al
cliente, debido a que el giro de la empresa es industrial y
de producción, y los empleados en su gran mayoría
no tienen contacto con el cliente final,
por lo que la evaluación de esta área perdía
validez para esta investigación.
- Inicialmente se solicitó la
autorización ante la gerencia general de la empresa
sujeta a este estudio, para la realización del clima
laboral. - Se eligió el instrumento para realizar el
estudio, de acuerdo a su accesibilidad y facilidad de
comprensión para todo nivel educativo al que se le
aplicó el mismo. - Se realizó la aplicación del
instrumento de acuerdo a un cronograma. - Al finalizar la aplicación del instrumento se
discutieron los resultados, se estructuró el programa
para la mejora del clima organizacional y se establecieron
conclusiones y recomendaciones. - Se elaboró el informe
final y se presentó junto con el programa de mejora de
acuerdo a los resultados.
- Diseño: La presente investigación es de
tipo DESCRIPTIVA, de acuerdo a Hernández et. al. (2003),
los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades,
las características y los perfiles importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno
que se someta a un análisis. Miden, evalúan o
recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno a investigar. - Metodología Estadística: En el presente trabajo, los
resultados obtenidos a través del cuestionario fueron
tabulados de acuerdo a los cálculos matemáticos
correspondientes y se presentaron los resultados por medio de
gráficas de barras para su
comparación.
IV
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados
obtenidos después de la aplicación del instrumento
en la empresa sujeta a este estudio. Se escogió la
presentación de gráfica de barras por su
fácil comprensión visual.
Al inicio se presentan las gráficas que describen
los sujetos del estudio, posteriormente encontrará una
gráfica que presenta el clima organizacional de forma
global con las nueve dimensiones evaluadas y encabezando la
presentación de cada dimensión se incluye una
gráfica propia del factor. Finalmente se incluye una
gráfica por cada interrogante del cuestionario seguido de
cada gráfica, se presenta una pequeña
explicación.
Los sujetos de estudios a los cuales se le aplicó
el clima organizacional estuvieron conformados en un 55% de
personal masculino y un 45% de personal femenino. Esto evidencia
poca diferencia de género al
momento de la contratación
Se establecieron cuatro rangos de edades entre los
sujetos de estudio, entre los que predominó con un 31% el
personal mayor de 31 años. Seguidamente se encuentra el
personal ubicado en el rango de 26 a 30 años con un 21%.
Esto muestra que un elevado porcentaje del personal que labora en
la empresa es joven, variable que puede ser aprovechada en la
formación del personal.
En esta gráfica se presenta la
categorización de acuerdo a puestos de trabajo, divididos
en tres grandes rubros, área gerencial con 4 personas
equivalente al 2%, área supervisión-administrativo
compuesto por 28 personas haciendo un 13% y finalmente
área operativa con el 85% del personal formado por
187.
En relación a la estabilidad del personal en la
empresa sujeta a este estudio, se determinó que existe un
importante índice de rotación, ya que existe un 30%
del personal que tiene menos de un año de laborar en la
empresa, así como un 26% que tiene menos de 6 meses de
haber ingresado. El personal de 3 a 5 años presenta un 12%
y el personal con más de 6 años representan un
13%.
En el aspecto de desarrollo de carrera se evaluaron las
posibilidades que el personal actual ha tenido de ascender, el
cual presenta un 61% del personal sin alguna promoción, un 30% con una promoción,
un 4% con dos ascensos y un 5% con más de dos ascensos. A
pesar de que el personal que ha sido promovido es poco, se
muestra interés por obtener un desarrollo de carrera
dentro de la organización.
En esta gráfica puede apreciarse la
comparación de las nueve dimensiones evaluadas con el
instrumento descrito anteriormente. Con esta
representación puede observarse que en su mayoría,
exceptuado únicamente el área de riesgos, las
dimensiones se evaluaron en forma positiva, aunque evidentemente
baja y algunas con poca diferencia hacia la evaluación
negativa.
- LOGROS – RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE
OBJETIVOS
Esta gráfica muestra de forma global, el
resultado obtenido en las siete preguntas realizadas en esta
dimensión. El promedio obtenido de las siete preguntas fue
un 75% versus un 25%.
Un 35% del personal se muestra totalmente de acuerdo
considerando que sus jefes sí reconocen los logros
obtenidos. Un 15% están muy de acuerdo y un 23 % solamente
de acuerdo. Por el contrario, un 11% opinan en desacuerdo, 8% en
total desacuerdo y un 7% se mostró indiferente ante el
cuestionamiento. Puede observarse que el empleado se ve
beneficiado con el reconocimiento de logros por parte de los
jefes, quienes no se muestran indiferentes ante este
progreso.
Al considerar si los logros del empleado se relacionan
con los logros de la empresa, la opinión de los
colaboradores fue en un 36% totalmente de acuerdo, un 26% muy de
acuerdo, un 23% de acuerdo; mientras que solamente un 5%
consideran estar en desacuerdo, un 4% totalmente en desacuerdo y
un 3% es indiferente. Es un hecho positivo que el colaborador
encuentre relación entre los logros propios y los de la
empresa en un porcentaje positivo.
Un 38% de los empleados consideran estar totalmente de
acuerdo en que se habla de la importancia de alcanzar las metas
dentro de la empresa, un 18% esta muy de acuerdo y un 20%
solamente de acuerdo. Sin embargo, un 8% está en
desacuerdo al igual que un 8% se mostró indiferente, y
solamente un 5% está en total desacuerdo. Esta
gráfica evidencia que el empleado está informado de
las metas de la empresa y de la importancia de
alcanzarlas.
La igualdad del
reconocimiento en todos los niveles es considerada
únicamente en un 23% como totalmente de acuerdo. El 20%
están muy de acuerdo y el 22% de acuerdo. Por otro lado,
un 12% está en desacuerdo, un 5% en total desacuerdo,
mientras que un 8% es indiferente ante esta situación. Es
favorable el indicador, pues muestra equidad en el
trato jefe-subordinado.
En esta pregunta se analizan la estabilidad y el logro
de objetivos individuales, a lo que el personal consideró
en un 31% estar totalmente de acuerdo, un 17% muy de acuerdo y un
25% solamente de acuerdo. Por el contrario, un 10% está en
desacuerdo, un 5% esta totalmente en desacuerdo y un 5% es
indiferente. Es positivo observar que el menor porcentaje de
colaboradores considera que no ha logrado sus objetivos
personales.
El 27% de los sujetos de estudio está totalmente
de acuerdo en que existe planificación de objetivos en la empresa,
un 16% está muy de acuerdo y encontramos un 27% que
está de acuerdo. Solamente un 11% está en
desacuerdo con este planteamiento, mientras un 5% está en
total desacuerdo y un 5% es indiferente. Considerando que la
planificación de objetivos dentro de la empresa es un
importante pilar, esta interrogante se resuelve positivamente al
observar que los colaboradores si consideran que hay
planificación.
La oportunidad que la empresa provee a sus empleados
para lograr sus objetivos es considerada en un 40% de los
empleados como totalmente de acuerdo, un 12% está muy de
acuerdo y un 19% está de acuerdo. Un 11% considera no
tener esa oportunidad, un 5% está totalmente en desacuerdo
y el 6% fue indiferente ante este cuestionamiento. Es importante
que el empleado perciba la oportunidad que la empresa le de para
lograr objetivos; por lo que es positivo que un 40% esté
totalmente de acuerdo en este aspecto.
II MOTIVACIÓN DEL PUESTO
En esta gráfica se presenta el resultado obtenido
en la dimensión de Motivación en el Puesto. El
promedio de esta dimensión fue de un 56% versus un
44%.
El 24% de los empleados está totalmente de
acuerdo con la política de la
empresa en cuanto a incentivos y motivación, el 19%
está muy de acuerdo y el 21% está de acuerdo. Por
otro lado el 16% está en desacuerdo con la política
actual, el 7% está totalmente en desacuerdo y a un 6% le
es indiferente. Esta interrogante evidencia la
satisfacción del empleado en relación a incentivos
actuales.
Se considera que el aspecto salarial tiene bastante
influencia en la motivación de los empleados. A este
respecto, coinciden en 20% estar totalmente de acuerdo y un 20%
solamente de acuerdo, mientras un 15% están de acuerdo con
los salarios
actuales. Un 18% esta en desacuerdo y un 13% está
totalmente en desacuerdo, mientras un 6% es indiferente ante este
motivador. El factor monetario siempre será un motivador
inmediato, aunque no necesariamente para todos los empleados de
la organización.
Un 25% de los empleados está de acuerdo,
considerando que puede expresar sus opiniones, un 15% está
muy de acuerdo y un 16% está totalmente de acuerdo. Por el
contrario, el 17% está en desacuerdo considerando no poder
expresar su opinión, un 11% está totalmente en
desacuerdo y un 10% es indiferente. La confianza que el empleado
tenga para expresar sus opiniones proveerá de un ambiente
agradable y abierto, con libertad de
comunicación.
En cuanto a la motivación en creatividad y
participación, el 27% de los empleados consideran estar
totalmente de acuerdo, el 16% está muy de acuerdo y el 23%
solamente de acuerdo. En desacuerdo se muestra un 9%, el 13%
está totalmente en desacuerdo y un 9% es indiferente ante
esta situación.
Esta pregunta guarda relación con la pregunta
No.9, aunque los resultados obtenidos no tienen mucha similitud,
el 18% está totalmente de acuerdo, el 15% está muy
de acuerdo y el 20% está de acuerdo. En
contraposición, el 20% del personal está en
desacuerdo, el 14% en total desacuerdo y el 6 % se muestra
indiferente.
Esta pregunta relaciona el deseo de superación
con un desarrollo de carrera, en el cual un 18% está
totalmente de acuerdo en escoger otra posición dentro de
la empresa, un 8% muy de acuerdo y un 23% está de acuerdo.
Sin embargo, el 19% no buscaría otra posición, el
8% está en total desacuerdo en buscar otro puesto y un 13%
es indiferente ante este cuestionamiento.
Ante la percepción entre castigos y premios, el
16% está totalmente de acuerdo en que se recibe más
castigo que premio, un 13% está muy de acuerdo y un 16%
nuevamente está de acuerdo. El 22% está en
desacuerdo ante esta premisa, el 14% esta en total desacuerdo y
el 14% se mostró indiferente.
III TRABAJO EN EQUIPO
La dimensión de trabajo en equipo mostró
una evaluación positiva. El promedio obtenido en este
factor fue de 74% versus un 26%.
Los empleados consideran que los departamentos trabajan
de forma independiente uno del otro, un 17% está
totalmente de acuerdo con este aspecto, un 16% esta muy de
acuerdo y un 22% está de acuerdo, mientras que un 19%
está en desacuerdo y un 11% está totalmente en
desacuerdo, un 9% se mantiene indiferente.
Los empleados de esta empresa están de acuerdo en
un 21% en que la relación entre departamentos es buena y
afectiva, un 14% está muy de acuerdo y un 34% está
totalmente de acuerdo. El 15% de los empleados está en
desacuerdo, el 8% está totalmente en desacuerdo, mientras
un 6% es indiferente ante este cuestionamiento.
El 10% de los empleados está en desacuerdo al
considerar que se intercambian ideas para realizar el trabajo en
equipo, otro 10% está totalmente en desacuerdo y el 7% se
mantuvo indiferente. Sin embargo, el 34% está totalmente
considerando que existe intercambio de ideas entre departamentos,
el 15% está muy de acuerdo y el 24% está solamente
de acuerdo.
El 36% de los empleados está totalmente de
acuerdo cuando se les cuestiona si los jefes motivan para
realizar el trabajo en equipo, el 16% está muy de acuerdo
y coincide el 16% en un de acuerdo. Por otro lado, el 11%
está en desacuerdo ante esta consideración y un
cercano 10% está totalmente en desacuerdo, manteniendo un
parejo 10% indiferente.
Respecto a la facilidad para trabajar en equipo dentro
de la organización, el empleado está totalmente de
acuerdo en un alto índice de 54%, un 18% está muy
de acuerdo y un 13% está de acuerdo. Una marcada
diferencia cuando únicamente el 6% está en
desacuerdo, el 4% en total desacuerdo y un 4% es
indiferente.
El 32% de los empleados considera que el número
de colaboradores dentro de los departamentos es adecuado, el 15%
está muy de acuerdo y el 23% está únicamente
de acuerdo. Sin embargo, el 15% está en desacuerdo con
esta premisa, el 9% está totalmente en desacuerdo y un 4%
es indiferente.
Ante el cuestionamiento en la relación entre
trabajo en equipo y facilitación de tareas, un alto
índice del 60% está totalmente de acuerdo, el 17%
está muy de acuerdo y el 16% está de acuerdo. Es
evidentemente más bajo el índice que se muestra en
desacuerdo, siendo únicamente un 1%, el 3% está
totalmente en desacuerdo y se mantiene un 1% en
indiferencia.
IV COMUNICACIÓN
El aspecto que evalúa la
comunicación promedió un 70% versus un 30%
hacia el área positiva. En esta gráfica puede
observarse la diferencia en cada interrogante.
La apertura para comentar los errores y fracasos y
lograr un aprendizaje de
ellos es juzgada en 30% como totalmente de acuerdo,
únicamente el 16% está muy de acuerdo y el 22%
está de acuerdo. El 12% está en desacuerdo con esta
aseveración, el 10% está totalmente en desacuerdo y
el 9% es indiferente ante el cuestionamiento.
Un importante índice de 28% está de
acuerdo al considerar que existen los medios de
comunicación interna, el índice baja a un 11%
en la medición de muy de acuerdo y se eleva nuevamente a
un 26% a un totalmente de acuerdo. Por otro lado, el 11%
está en desacuerdo, un parecido 10% está en total
desacuerdo y un cercano 8% es indiferente.
El 25% de los empleados están de acuerdo al
considerar que tienen la oportunidad de que sus ideas sean
escuchadas, sigue un 16% muy de acuerdo y un 17% está
totalmente de acuerdo. Por el contrario, el 19% está en
desacuerdo, mientras un 11% está en total desacuerdo y un
equivalente 11% es indiferente.
Un 27% de los empleados está totalmente de
acuerdo al cuestionársele si es informado claramente
cuando su trabajo no es satisfactorio, siguiendo un 23% muy de
acuerdo y un 20% está de acuerdo. El 15% de los empleados
está de en desacuerdo y un 11% esta totalmente en
desacuerdo. Únicamente un 4% es indiferente.
Al cuestionarse a los empleados si se consideran
soluciones
diferentes para resolver los problemas del departamento, el 28%
está totalmente de acuerdo, y un índice igual del
28% está de acuerdo, a diferencia de un 20% que
está muy de acuerdo. El 11% está en desacuerdo, es
decir que no consideran soluciones diferentes ante la
resolución de problemas, el 4% está totalmente en
desacuerdo y un índice idéntico del 4% es
indiferente.
Los empleados consideran en un 36% estar totalmente de
acuerdo cuando se les cuestiona si el jefe escucha problemas
personales, el 12% está muy de acuerdo y el 24%
está de acuerdo. El 5% no considera que el jefe escuche
problemas personales, el 13% está totalmente en desacuerdo
y el 10% es indiferente.
La comunicación de la empresa hacia el empleado
es considerada por un 40% de los empleados con un totalmente de
acuerdo, el 10% está muy de acuerdo y el 20% está
de acuerdo. Un índice del 5% está en desacuerdo, un
índice igual del 5% está en total desacuerdo y
coincidentemente un 5% es indiferente.
V RELACIONES CON EL JEFE INMEDIATO
La dimensión que evaluó la relación
jefe-subordinado fue la que mejor resultado obtuvo. En esta
gráfica pueden verse los resultados por cada pregunta,
promediando un 63% versus un 37%.
Para el empleado es importante considera que tiene
cierto nivel de independencia.
El 31% de los empleados está de acuerdo al considerar que
los jefes no dejan que tomen decisiones o acciones, el 11%
está muy de acuerdo y el 16% está totalmente de
acuerdo. Sin embargo, el 12% de los empleados está en
desacuerdo, consideran tener cierta libertad de acción, y
el 17% está totalmente de acuerdo, mientras el 11% es
indiferente.
Es importante que los jefes de unidad sean considerados
líderes de equipo. Un 42% de los empleados está
totalmente de acuerdo al considerar que tendría más
éxito su departamento si el jefe fuera más
decidido, el 20% muy de acuerdo y el 19% está de acuerdo.
El 3% de los empleados se mostró en desacuerdo y un 5% en
total desacuerdo, mientras se encuentra en indiferencia un
índice equivalente al 5%.
El 33% de los empleados está totalmente de
acuerdo en que el jefe de unidad llena las condiciones necesarias
para el puesto de trabajo, solamente un 13% está muy de
acuerdo y el 22% está de acuerdo. En desacuerdo con esta
premisa está el 10% y un 11% en total desacuerdo,
manteniendo un 7% en estado indiferente.
En esta pregunta se evalúa la equidad en el trato
de los superiores. El 28% de los empleados se mostró
totalmente de acuerdo ante la equidad de trato, el 11% muy de
acuerdo y el 17% de acuerdo. Un cercano 16% está en
desacuerdo, mientras un 15% está totalmente en desacuerdo.
El 11% de los empleados se muestra indiferente ante el
cuestionamiento.
En relación a la autoridad del
jefe de unidad, el 29% está totalmente de acuerdo, un 19%
está muy de acuerdo y el 20% está de acuerdo. Sin
embargo, el 11% se muestra en desacuerdo con la autoridad actual,
y un porcentaje igual del 11% se pronuncia en total desacuerdo.
Se encuentra un 7% en indiferencia.
El 22% de los empleados está totalmente de
acuerdo al considera que su desempeño es evaluado
frecuentemente. Un índice igual del 22% está de
acuerdo y solamente un 15% está muy de acuerdo. Por otro
lado, el 15% se muestra en desacuerdo con un cercano 16% que esta
en total desacuerdo. El 7% se mantiene indiferente.
Para el empleado es importante el contacto que pueda
mantener con su jefe inmediato, un 24% está de acuerdo con
esta premisa, un 11% muy de acuerdo y un 16% totalmente de
acuerdo. El 21% se manifiesta en desacuerdo, siguiendo un 15% en
total desacuerdo y un 7% que se mantiene indiferente.
VI PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO
El promedio obtenido en la dimensión de Planes de
Carrera y Desarrollo fue de un 63% versus un 37%. En esta
área se apreció la opinión de los
colaboradores en cuanto a la carencia de planes de carrera dentro
de la organización.
Un elevado índice del 32% de los empleados
está totalmente de acuerdo en considerar que existen
oportunidades de superación en la empresa, un 17%
está muy de acuerdo y el 19% de acuerdo. En desacuerdo se
manifiesta un 13%, y un 10% en total desacuerdo. Solamente se
encuentra un 5% en indiferencia.
En esta pregunta se ve una contradicción en los
resultados comparados con la pregunta anterior, pues se observa
un 21% de los empleados de acuerdo al considerar que la empresa
no da oportunidades de desarrollo de carrera, un 12% está
muy de acuerdo y el 18% está totalmente de acuerdo. Por
otro lado, el 16% está en desacuerdo con esta
aseveración, el 17% está totalmente de acuerdo y el
11% es indiferente.
El 23% del personal se manifiesta de acuerdo en que las
personas capaces son identificadas y preparadas para la
superación dentro de la empresa, un 16% está muy de
acuerdo y el 17% está totalmente de acuerdo. Sin embargo,
un elevado índice del 18% está en desacuerdo, pues
no considera que exista la identificación de personas; el
10% está totalmente en desacuerdo y un porcentaje
equivalente al 10% es indiferente.
La relación que existe entre lo que la empresa
quiere lograr y lo que el empleado quiere lograr es considerada
baja por un 26% que manifiesta estar de acuerdo, un 24%
está totalmente de acuerdo y el 13% muy de acuerdo. El 16%
considera que esta relación existe, el 8% está
totalmente en desacuerdo y el 6% se mantiene
indiferente.
La oportunidad que el empleado tiene de continuar sus
estudios es considerada por un 27% como totalmente de acuerdo, el
11% está muy de acuerdo y el 17% está de acuerdo
con las oportunidades con las que cuenta. El porcentaje del
16%
El 26% de los empleados está de acuerdo al
considerar que los conocimientos y habilidades propios son
aplicados en su área de trabajo, y porcentajes iguales del
23% se presentan con un muy de acuerdo y el totalmente de
acuerdo. Un 12% está en desacuerdo con esta
aseveración y un 8% está totalmente en desacuerdo.
El 5% se encuentra indiferente.
En esta gráfica se puede observar el 26%
totalmente de acuerdo ante la consideración de que existen
posibilidades de desarrollar carrera dentro de la empresa,
siguiendo un 21% muy de acuerdo y un 25% de acuerdo. Por el
contrario, el 9% está en desacuerdo a esta premisa, y un
11% totalmente en desacuerdo. Siempre se mantiene un 5%
indiferente.
VII AMBIENTE FÍSICO
El ambiente físico fue una de las áreas
mejor evaluadas por el personal. Un 73% versus un 27%
consideraron de forma adecuada las instalaciones en las que se
desempeñan.
En una empresa de producción industrial como la
de este estudio es de suma importancia contar con el ambiente
físico ideal, al respecto, el 25% manifestó estar
de acuerdo y el mismo porcentaje del 25% muy de acuerdo y
solamente hay una pequeña diferencia con un 22% que
manifiesta estar totalmente de acuerdo. Sin embargo, el 11%
está en desacuerdo, el 5% totalmente en desacuerdo y se
encuentra siempre un 4% indiferente.
El 36% está totalmente de acuerdo al considerar
que la accesibilidad de la empresa es buena, un 15% está
muy de acuerdo y un 20% está de acuerdo. El 5% manifiesta
estar en desacuerdo, considerará que se dificulta la
accesibilidad a la empresa y un 7% está en total
desacuerdo. Se encuentra un 11% de indiferencia.
La gráfica evidencia que un 42% está
totalmente de acuerdo al cuestionárseles si el
tamaño de la empresa es acorde con la cantidad de
empleados, el 13% está muy de acuerdo y el 24% de acuerdo.
En desacuerdo se manifiesta un 6% y únicamente un 2% en
total desacuerdo. Sin embargo un índice elevado del 11%
vuelve a presentarse con indiferencia.
El 39% de los empleados está totalmente de
acuerdo con el servicio de
limpieza, el 13% está muy de acuerdo y el 17% de acuerdo.
En desacuerdo se manifiesta un 5%, y un 9% en total desacuerdo.
Se encuentra un 11% en indiferencia.
En relación a la ventilación en las
áreas de trabajo, el 35% está totalmente de
acuerdo, el 15% está muy de acuerdo y el 20% está
de acuerdo. El 10% está desacuerdo en relación a la
ventilación un 6% está en total desacuerdo y sigue
manifestándose un 14% en indiferencia.
Los empleados están totalmente de acuerdo en un
39% en que la iluminación de las áreas de trabajo
es adecuada, un 22% está muy de acuerdo y el 16%
está de acuerdo; sin embargo, el 9% está en
desacuerdo y el 4% está totalmente en desacuerdo. Se
evidencia un 9% del personal en indiferencia.
En relación a las áreas de parqueo un 40%
está totalmente de acuerdo, el 22% está muy de
acuerdo y el 13% está de acuerdo. Por el contrario, el 8%
considera escasa el área de parqueo y un 4% está
totalmente en desacuerdo. Un alto índice del 11% es
indiferente.
VIII SEGURIDAD
La dimensión de seguridad evaluó
diferentes aspectos, agentes de seguridad, salidas de emergencia
y otros. El promedio obtenido en esta gráfica fue de 61%
versus 39%.
El sistema de vigilancia de la empresa que se relaciona
con la cantidad de agentes de vigilancia es considerado en un 41%
por los empleados como un totalmente de acuerdo, un 22%
está muy de acuerdo y el 13% está de acuerdo. El 5%
está en desacuerdo y el 4% en total desacuerdo
posiblemente considerando escasez de
agentes. Solamente se evidencia un 3% de indiferencia.
El 20% de los empleados está totalmente de
acuerdo en considerar que tiene conocimiento
de las acciones a tomar en casos de emergencia, el 22%
está muy de acuerdo y el 13% está de acuerdo.
Coincidentemente, el 20% se pronuncia en desacuerdo y el 12% el
total desacuerdo. Un elevado índice del 11% es
indiferente. Aunque existe consenso entre los colaboradores al
considerar que tienen el
conocimiento de reacción ante emergencia, será
conveniente evaluar la necesidad de capacitación de refuerzo al
respecto.
Los empleados manifiestan estar de acuerdo en las
medidas de seguridad existentes en un 22%, el 16% está muy
de acuerdo el 19% está totalmente de acuerdo; poca
diferencia se encuentra con el índice del 15% del personal
que está en desacuerdo, y el 13% está en total
desacuerdo. Se encuentra un 13% equivalente en indiferencia. Es
satisfactorio el resultado obtenido cuando el empleado
evalúa la existencia de de medidas de seguridad ante
asaltos en la empresa.
Ante la pregunta especifica en relación a los
extinguidores, el 21% está totalmente de acuerdo, el 18%
está muy de acuerdo y el 20% está de acuerdo. Por
otro lado, un índice muy próximo del 19%
está en desacuerdo y solamente un 8% está
totalmente de acuerdo. El 13% de los empleados se
manifestó indiferente. Otro aspecto cubierto en el
área de seguridad
industrial refiere a los extinguidores, que de acuerdo al
resultado de esta interrogante está cubierto
satisfactoriamente.
Un 30% de los empleados se manifiesta totalmente de
acuerdo en considerar que existen suficientes puertas de salida,
el 13% está muy de acuerdo y el 17% está de
acuerdo. Un índice idéntico del 17% está en
desacuerdo y el 9% está en desacuerdo. El 13% se mantiene
indiferente ante este hecho. Es positivo que el empleado
esté informado sobre las salidas de emergencia, es
favorable que este aspecto se seguridad industrial esté
cubierto.
Un 21% de los empleados se manifiesta totalmente de
acuerdo cuando se cuestiona si el personal de seguridad
está atento ante las emergencias, un 16% está muy
de acuerdo y otro 21% está de acuerdo. En desacuerdo se
reveló un 15% y un 9% en total desacuerdo. El porcentaje
de indiferente se elevó a un 12%. Ante esta interrogante,
es positivo que el personal perciba seguridad dentro de la
organización, aunque es evidente que debe reforzarse este
aspecto.
IX RIESGOS
Esta dimensión fue de las evaluadas de forma
más negativa. La percepción del empleado en cuanto
a la protección de riesgos está muy dividida. El
promedio obtenido en esta evaluación fue de 46% versus
54%.
El 23% del personal se pronunció totalmente de
acuerdo, un 20% está muy de acuerdo y el 21% está
de acuerdo en que se toman las precauciones necesarias para
efectuar cualquier trámite. El 12% está en
desacuerdo y un bajo índice del 4% está en total
desacuerdo. Aquí se encontró un alto exponente del
14% en indiferencia. Es importante que el personal esté
capacitado en relación a los trámites que debe
realizar dentro o fuera de la empresa.
La existencia de programas de
capacitación contra riesgos dentro de la empresa es
juzgada por un 20% del personal que está de acuerdo, un
11% está muy de acuerdo el 12% está totalmente de
acuerdo. Sin embargo, se evidencian elevados índices del
21% en desacuerdo y un 21% en total desacuerdo en relación
a la existencia de los programas. Se encuentra únicamente
un 11% de indiferencia. Ante esta respuesta, la empresa debe
considerar la implementación de capacitación en
seguridad industrial.
En un 14% los empleados están de acuerdo al
considerar que tienen respaldo de la empresa ante riesgos, un 13%
está muy de acuerdo y otro 14% está totalmente de
acuerdo. En desacuerdo se manifiesta un 15% y el índice
más elevado es el del 25% en total desacuerdo. El
porcentaje de indiferencia se sitúa en el 16%. Ante esta
interrogante será importante profundizar entre el personal
respecto a que tipo de respaldo esperan de la empresa, pues el
rubro que se muestra en desacuerdo es alto.
El empleado está de acuerdo en un 20% en que
existe algún tipo de riesgo en el
puesto propio de trabajo, un 11% está muy de acuerdo y el
13% está totalmente de acuerdo. El equivalente al 11%
está en desacuerdo y un 13% en total desacuerdo, mientras
el 15% se mantiene indiferente. Tomando en cuenta que la
mayoría del personal de la empresa es de nivel operativo,
es posible que consideren el trabajo operario con riesgo
considerable, relacionado a los niveles de seguridad
industrial.
El 18% del personal está de acuerdo al considerar
que existen riesgos en cuanto a la movilización externa de
cualquier información; el 12% está muy de acuerdo y
el 17% está totalmente de acuerdo. Por otro lado, el 11%
se manifestó en desacuerdo con esta premisa y un menor 5%
esta en total desacuerdo. Es evidente un 14% de indiferencia.
Considerando que la mayor concentración de personal en
esta empresa es operario, es posible que ésta sea la
razón de las respuestas indiferentes.
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