INTRODUCCIÓN

El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden afectar el desempeño de los trabajadores.

Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organización y es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.

Después de que se efectúa la medición del clima de una empresa y se realiza el análisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo será la propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral.

Durán (2005), en su artículo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el éxito de las empresas; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador. En dicho artículo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son también las mejores empresas en donde invertir, en atención a que son casi el doble más rentables que el resto de las compañías, en conclusión a su observación señala que "La alegría se contagia y es una buena inversión".

De acuerdo a la conclusión de Durán, a continuación se presenta la propuesta de un programa para mejorar el clima organizacional de una empresa nacional de giro industrial en el ámbito de la producción. Se espera que este programa resuelva las dificultades evidenciadas después de realizar la medición del clima, así como sea una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organización.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la última evaluación realizada.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Señalar las intervenciones necesarias en cada área para mejorar el clima organizacional.
• Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervención propuesta.
• Elevar la ponderación obtenida en las áreas que se calificó inferior a "de acuerdo" para la próxima evaluación de clima organizacional.

CAPITULO I

ÁREA: LOGRO – RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS

OBJETIVO: Reforzar la identificación del empleado con la empresa, a través del reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el éxito obtenido en el desempeño laboral sea motivado en continuidad.

DIAGNÓSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%. Existe un 26% que considera que no se está reconociendo el logro de objetivos.

INTERVENCIÓN:

• Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento.
• Mantener la comunicación jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos claros, concretos y factibles.
• Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrán ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrática.
• Las metas deberán establecerse con tiempos límites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parámetros de medición.
• Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.
• Metas adicionales en el área de capacitación, profesionalización y desarrollo de competencias laborales podrán ser propuestas después de detectar las debilidades individuales.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

• Infraestructura: La programación semanal o quincenal de las reuniones deberá considerar el ambiente donde se realizarán las reuniones, dependiendo del número de personas de cada departamento o unidad podrán realizarse en la oficina del jefe de área o bien, en alguna sala de sesiones anexa.
• Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrón blanco, donde anotar las ideas importantes que se traten durante la sesión. Puede utilizarse un pizarrón o un rotafolio. Adicionalmente, si los convocados a la reunión no llevan algún cuaderno de apuntes, debe proveérseles allí.
• Personal: Para esta intervención no figura la necesidad de personal adicional.
• Tiempo estimado: Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos y un máximo de 90 minutos.
• Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en relación a los reconocimientos económicos. Deberá incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo. Cada jefe de unidad y departamento figura como el responsable de cada reunión y de la estructura de las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad deberá realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo.

CAPITULO II

AREA: MOTIVACIÓN EN EL PUESTO

OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivación individual que se contagie en el ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado está dispuesto a dar más de sí dentro del puesto de trabajo, pues se siente cómodo con la reciprocidad de dar y recibir.

DIAGNÓSTICO: El resultado presenta un nivel de motivación en aspectos generales en un 55.43%. Existe un 44.43% que considera que no existen suficientes aspectos motivacionales en el puesto de trabajo, la mayoría relacionándolo con el aspecto salarial.

INTERVENCIÓN:

• Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no cubiertas en el mismo.
• Proponer ante la Gerencia General la implementación de prestaciones o beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institución ante sus propios colaboradores.
• Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pública.
• Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los éxitos en las carteleras internas o en el periódico interno.
• No relacionar la motivación con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo.
• Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarán su participación y desempeño diario.
• Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer periódicamente las actividades de los mismos.
• Contactar una consultoría en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

• Infraestructura: Salas destinadas como áreas de trabajo.
• Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas.
• Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervención relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administración de las carteleras de corcho.
• Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deberá tener revisión cada 12 ó 18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podrá realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas.
• Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la adquisición de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de corcho, que deberán adquirirse y colocarse en las áreas de más circulación de personal.

RESPONSABLE: El departamento de Recursos Humanos figura como principal ejecutor en el área de motivación, por la información que manejará y la confidencialidad de algunos datos. De igual forma, debe integrarse a los líderes de departamento.

CAPÍTULO III

ÁREA: TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que entorpecen el desempeño individual y departamental repercutiendo finalmente en el ambiente de la organización.

DIAGNÓSTICO: Los resultados muestran que un 73% de los empleados está de acuerdo que existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera existente el trabajo en equipo.

INTERVENCIÓN PROPUESTA:

• Fortalecer la identificación del empleado con su unidad o departamento, haciéndolo partícipe de cada actividad o tarea.
• Fortalecer la identificación, participación y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.
• Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.
• Generar tareas diferentes que requieran interacción con los demás departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo.
• Capacitar a los líderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unión de equipo.
• Para cubrir la necesidad de interacción social en el ambiente laboral, el departamento de recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compañerismo.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

• Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.
• Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.
• Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyará en la planificación y realización de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.
• Tiempo estimado: La rotación de equipos de trabajo en el área de producción debe ser como mínimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento general en la empresa podrán tener un ciclo de 12 meses.
• Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos humanos el área de capacitación para los líderes de unidad. El costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se cargará al presupuesto de recursos humanos; y dependerá del número de colaboradores. La rotación de equipos de trabajo no lleva un costo adicional.

RESPONSABLE: El líder de cada unidad figura como responsable de la interacción y buena relación entre sus colaboradores. La relación entre los departamentos será fortalecida a través de un buen compartimiento entre líderes. El departamento de Recursos Humanos tendrá la responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas actividades laborales y no laborales que influyan en la interacción del personal.

CAPÍTULO IV

ÁREA: COMUNICACIÓN

OBJETIVO: Mantener de forma óptima los canales estratégicos de comunicación, a fin de que el empleado esté enterado de las actividades que la empresa está realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y proyectos de la organización, fomentará su participación y evitará que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a través de las experiencias de otros colaboradores.

DIAGNÓSTICO: La evaluación de esta área identifica que un 69% de los empleados consideran que la empresa tiene comunicación, y un 31% se muestran en desacuerdo. Se evidencia que las opiniones del empleado son escuchadas, pero se tiene la percepción de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones.

INTERVENCIÓN:

• Gerencia General debe establecer la política de información que apoyará el área de comunicación, en donde Recursos Humanos será el medio de enlace entre trabajadores y empresa.
• Actualizar constantemente la información publicada en las carteleras informativas.
• Proponer actividades de emisión de opinión: un buzón de sugerencias, un rota folio de comentarios anónimos.
• Emitir un medio cíclico de comunicación interna (periódico o boletín interno), en el que se informe de aspectos como cumpleañeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. así como actividades que la empresa esté planificando o realizando.
• Educar a los líderes de unidad en relación a la objetividad que debe mantenerse para la recepción de los comentarios y sugerencias que tendrán por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no sea únicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

• Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.
• Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas. Adicionalmente, uno o dos buzones de sugerencias o los rota folios de papel periódico.
• Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para proveer la información a publicar en el boletín informativo.
• Tiempo estimado: La publicación del boletín será programada al menos una vez al mes. La actualización de las carteleras deberá hacerse de forma semanal o quincenal. La revisión del buzón de sugerencias deberá hacerse al menos cada quince días.
• Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en los materiales y equipos detallados anteriormente, así como el costo de la publicación del boletín mensual.

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a su equipo que está siendo escuchado. El departamento de Recursos Humanos será responsable de la información que de él provenga para se publicada en los medios internos, y con la anuencia de la Gerencia General de aquella información relacionada con los planes de la empresa.

CAPÍTULO V

ÁREA: RELACIÓN CON EL JEFE INMEDIATO

OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al mismo tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la delegación de tareas.

DIAGNÓSTICO: El resultado de la evaluación muestra que, en opinión del 63% de los empleados, la relación con su jefe es buena, aunque el 37% de los colaboradores está en desacuerdo con esa opinión y manifiesta que la libertad de acción y toma de decisión es pobre.

INTERVENCIÓN:

• Fortalecer la comunicación por unidad a través de una política de puertas abiertas que genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato.
• Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en práctica las nuevas ideas proporcionadas por ellos mismos.
• Delegar la responsabilidad de pequeños proyectos en aquellas personas que muestren iniciativa.
• Capacitar a los niveles jerárquicos en couching, para apoyar de esta forma la relación jefe-colaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicación por parte del empleado, al mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal.
• Capacitar a los niveles jerárquicos en empowerment, de esta forma el gerente o jefe de unidad logrará apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolución de problemas.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

• Infraestructura: Si la capacitación es programada en las instalaciones de la empresa, ésta debe contar con el área apropiada.
• Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.
• Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para proveer o subcontratar a la empresa que provea la capacitación. Todas las gerencias tendrán participación en el establecimiento de la política de puertas abiertas.
• Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral.
• Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la capacitación programada, y el costo real dependerá de la entidad donde se contrate el servicio de la capacitación y el número de participantes que se inscriban.

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a su equipo que está siendo escuchado poniendo en práctica las sugerencias de su personal. El departamento de Recursos Humanos será responsable de la administración de la capacitación necesaria para el éxito de esta intervención.

CAPÍTULO VI

ÁREA: PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO

OBJETIVO: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a través de la formación de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la organización posee.

DIAGNÓSTICO: El 62% de los empleados no percibe una estructura formal para desarrollar carrera dentro de la empresa, contra un 37% que manifiesta que si perciben el desarrollo de carrera.

INTERVENCIÓN:

• Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organización.
• Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organización, considerando los perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos, traslados.
• Informar al empleado en qué debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los diferentes puestos en la empresa.
• Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el área de producción dificultan al empleado operario continuar y finalizar estudios, deberá realizarse una revisión en este aspecto y evaluar las posibles mejoras.
• Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive al empleado a continuar sus estudios; apoyo económico tipo beca, mejoras laborales en horario, o bien, la promoción interna de acuerdo al desarrollo de sus estudios.
• Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y mejorarla.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

• Infraestructura: Si después de la estructuración de los planes de carrera se visualiza la necesidad de nuevos puestos, deberá considerarse la ubicación física de los mismos. Salas internas necesarias para las reuniones de trabajo que se requerirán para la estructura de los planes de carrera, definición de objetivos, etc.
• Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.
• Personal: Para esta intervención será necesaria la participación de Recursos Humanos como unidad de análisis para los requerimientos de la organización en cada puesto y la estructuración de carrera dentro de la empresa.
• Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral.
• Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en horas-hombre de acuerdo al tiempo requerido para el análisis de los puestos de la organización. De igual forma se incluirán los costos de beneficios adicionales o mejoras laborales sugeridas como medio de apoyo a los colaboradores.

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de la ejecución de esta intervención, bajo la aprobación de la gerencia general.

CAPÍTULO VII

ÁREA: AMBIENTE FÍSICO

OBJETIVO: Mantener el ambiente físico óptimo para que el trabajador se sienta cómodo en sus labores.

DIAGNÓSTICO: La infraestructura actual de la empresa satisface a un 73% de los colaboradores, y un 16% se mostró en desacuerdo. Sin embargo, se manifestó un porcentaje del 11% de indiferencia ante estos cuestionamientos.

INTERVENCIÓN:

• Revisar periódicamente la infraestructura de la empresa (iluminación, ventilación, etc. ) a fin de mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva.
• Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe profesionalmente las áreas concernientes.
• Evaluar el ambiente físico propio de las áreas donde este personal está trabajando y considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo por parte de la organización, aunque estas áreas no estén ubicadas en la sede central de la empresa.
• Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: No existe un personal objetivo, sino más bien la estructura de la sede central de la empresa como objetivo de esta intervención.

RECURSOS:

• Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la opinión de los empleados es que la infraestructura actual se encuentra en condiciones aceptables. Se recomienda realizar una evaluación propia de ésta área.
• Materiales y Equipo: Todos aquellos utensilios necesarios para reforzar la calidad actual del ambiente físico y ambiental.
• Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento quien tendrá injerencia directa en esta intervención.
• Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral.
• Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la realización de mejoras fisicas, modificaciones a la infraestructura o bien, implementacion de infraestructura nueva. Igualmente debe incluirse el costo de la contratación de una empresa consultora en seguridad industrial que apoyara de forma profesional a detectar las deficiencias. Debera incluirse en el presupuesto de la empresa, las inversiones a realizar para el mantenimiento de la infraestructura.

RESPONSABLE: La Gerencia de Operaciones tendrá la responsabilidad en ejecutar y supervisar esta intervención.

CAPÍTULO VIII

ÁREA: SEGURIDAD

OBJETIVO: Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus actividades laborales de forma segura y confiable, manteniendo los índices de incidentes laborales en un porcentaje mínimo.

DIAGNÓSTICO: La evaluación muestra que un 61% de los empleados opinan que existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante alguna emergencia. El 39% restante manifiesta la deficiencia en el área de capacitación de empleados en los aspectos de seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de industrial (producción) que la empresa tiene.

INTERVENCIÓN:

• Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe profesionalmente las áreas concernientes.
• Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el número de agentes es suficiente para la cobertura de la demanda.
• Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los servicios de alarma, guardias y transporte de valores.
• Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que todos los empleados estén informados de como actuar en caso de emergencia.
• Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

• Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el número de guardias de seguridad, deberá contarse con la infraestructura para su ubicación física si no son subcontratados por medio de una empresa de seguridad.
• Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deberá ser considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.
• Personal: En esta intervención será necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajará junto a la Gerencia de Recursos Humanos.
• Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral.
• Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en la contratación de la empresa que evaluará la seguridad industrial y la empresa de seguridad. Deberá incluirse el costo de la adquisición de todos los materiales necesarios para mejorar el nivel de seguridad.

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de la dirección de esta intervención, contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.

CAPÍTULO IX

ÁREA: RIESGOS

OBJETIVO: Proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de trabajo, corriendo el mínimo de riesgo para la ejecución exitosa de las tareas diarias.

DIAGNÓSTICO: La evaluación muestra que el empleado encuentra deficiencia en programas de capacitación contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su puesto. Esto se manifiesta en un controversial 48% del personal con opinión favorable y un 48% con opinión desfavorable, dejando un 4% que evidencio indiferencia.

INTERVENCIÓN:

• Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe profesionalmente las áreas concernientes.
• Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto de trabajo.
• Contratar los servicios de un seguro médico y de vida de acuerdo a las necesidades de la empresa.
• Considerar la contratación de un médico de planta, si así amerita.
• Evaluar el ambiente físico propio de las áreas donde este personal está trabajando y considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo por parte de la organización, aunque estas áreas no estén ubicadas en la sede central de la empresa.
• Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Debe considerarse todo el personal de la empresa, con la finalidad de evitar riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores. Adicionalmente, la estructura de la sede central de la empresa como objetivo de esta intervención.

RECURSOS:

• Infraestructura: Deberá considerarse la modificación de la infraestructura actual de la empresa de acuerdo al diagnóstico que se obtenga de la evaluación realizada por la empresa de seguridad industrial.
• Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deberá ser considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.
• Personal: En esta intervención será necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajará junto a la Gerencia de Recursos Humanos.
• Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral.
• Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en la contratación de la empresa que evaluará la seguridad industrial, así como la contratación del seguro médico o bien, la inversión que requiera el médico de planta.

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de la dirección de esta intervención, contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.

Con los antecedentes teóricos encontrados, puede observarse que el tema del presente estudio posiblemente no es del todo nuevo. Se encuentran variados estudios propios del tema del clima organizacional, pero pocos de ellos incluyen una propuesta o programa para mejorar el clima, como es el objetivo del presente estudio. Centeno (1999) estudia la relación de la variable comunicación con el clima laboral, al igual que Riera (2003) estudia la relación de la variable contrato psicológico y su incidencia en el clima organizacional. A diferencia de estos dos estudios, Aspuru (2004) realiza una comparación entre la medición de un clima anterior y un clima actual; que aunque no presenta cambios, es una herramienta importante de medición y control. Uno de los estudios que más se relacionó con esta investigación es el estudio de Chuy (2003), que aporta además de la medición del clima la sugerencia de un programa de mejora para el mismo.

En este estudio, los resultados obtenidos a través del instrumento aplicado en esta investigación, evidencia que existen determinadas áreas que requieren mayor atención que otras, no obstante todas mostraron alguna debilidad, razón que justifica la propuesta de acciones correctivas.

En el área que respecta a logros y reconocimiento de objetivos, puede observarse que los empleados sí perciben un reconocimiento de logros tanto personales como de equipo, así como una estructura de objetivos empresariales que puede amarrarse con objetivos a nivel personal y profesional. De acuerdo a Chuy (2003) el ambiente de trabajo afecta el desempeño del empleado influenciado por el reconocimiento de logros individuales por parte de los superiores. Chuy concuerda con Palomino en 2001, quien indica como el hacer sentir al empleado parte del éxito de la empresa hará que el entorno laboral sea de un mejor nivel. Debe considerarse el hecho de que el reconocimiento de logros del empleado forma parte del aspecto motivacional que idealmente todo jefe debe generar y mantener en sus colaboradores. De acuerdo a la pirámide de necesidades de Maslow, mencionado por Molina (2002) el reconocimiento se sitúa en la segunda escala antes de la autorrealización, por lo que a todo nivel debe observarse este aspecto.

Molina también expone las personas no solo trabajan por dinero, sino que satisfacen otras necesidades (psicológicas), un puesto en la empresa puede ser más importante que la remuneración económica. Es importante considerar que el líder de cada unidad figura con la responsabilidad de observar y evidenciar el reconocimiento de los logros del equipo de trabajo a su cargo, y que este debe ser de manera equitativa evitando el recelo profesional. En algunas organizaciones se utilizan los incentivos económicos o bonos para el reconocimiento de los logros, no obstante, el empleado no siempre será motivado a lograr las metas a través del área económica, muchas veces tendrá mejor aceptación recibir la felicitación por parte del jefe inmediato. Los resultados del área de reconocimiento indican que sí existe un reconocimiento, pero no puede determinarse si éste es monetario o no monetario. En todo caso, el resultado es positivo y la organización deberá velar por mantener la buena imagen ante el colaborador.

La evaluación del área de motivación muestra en forma general un nivel aceptable. Se observa cierta debilidad en el aspecto salarial. Esto se interpreta en que el empleado sí encuentra incentivos que motivan un buen desempeño, mientras que considera que el salario no necesariamente es un motivante en su puesto de trabajo. Este dato puede relacionarse con el resultado obtenido en el reconocimiento de logros mencionado anteriormente. Schultz (1991) hace referencia al indicar en términos generales, que una vez que el sueldo rebasa ciertos límites, ya no es un factor significativo en este aspecto.

Respecto al tema del salario, se marcó la diferencia entre el porcentaje de empleados que consideran que es justo, versus aquellos que consideran lo contrario. Velásquez y Balam (2004) en su estudio mencionan como la inconformidad en la retribución económica afecta el ambiente de trabajo, al igual que el involucramiento y la identificación del empleado con la empresa. Sin embargo, Spector (2002) indica que una persona puede sentirse insatisfecha con el sueldo o las prestaciones y al mismo tiempo, estar a gusto con la naturaleza del trabajo y los supervisores.

De acuerdo a lo indicado por Spector, puede lograrse la satisfacción e identificación del empleado por medio de variables diferentes al salario. Esto concuerda con la conclusión de Estrada (2004) y de Riera (2003); ambos autores recomiendan revisar los planes de prestaciones que cubran las necesidades reales del personal. Considerando los resultados encontrados en esta investigación, el salario puede constituir un elemento dentro del aspecto motivacional, pero no se establece como un porcentaje significativo que afecte fuertemente los resultados. Puede considerarse que la intervención en proyectos de satisfacción para el empleado refuerce la motivación.

La apertura por parte de los niveles jerárquicos a escuchar las opiniones, creatividad y sugerencias de los subordinados resulta importante para motivar al empleado, sin embargo existe evidentemente opinión divida en los resultados. En este aspecto, el empleado considera que su opinión si es escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en la empresa. Es importante reforzar y mantener la confianza del empleado de manifestar sus opiniones, al mismo tiempo que se considere su creatividad para la solución a problemas cotidianos que muchas veces son obviados.

Por el giro de la empresa sujeta a esta investigación, el trabajo en equipo tiene un rango de marcado interés. Los resultados muestran que existe un buen nivel de trabajo en equipo interno en los departamentos; es decir que la relación entre los departamentos es buena pero el trabajo en equipo entre los departamentos sufre cierto deterioro.

La importancia de lograr la integración de los equipos de trabajo es aplicable para cualquier tipo de organización. Es más evidente cuando la organización es de producción masiva, como el caso de la empresa de este estudio, en donde las actividades de cada departamento dependen del éxito y colaboración de las demás unidades. Robbins en 1999 menciona como el trabajo cubre la necesidad de interacción social, y como del ambiente laboral se obtiene más que dinero o logros tangibles. De acuerdo a ello, puede considerarse organizar actividades entre los departamentos, adicionales a las tareas laborales, que ayuden con interacción social a las relaciones interpersonales, y al mismo tiempo que se crean grupos informales en la empresa, se fortalecen las relaciones entre los departamentos con cierto nivel de camaradería.

La comunicación fue valuada de manera eficiente. De acuerdo a los empleados, dentro de la organización existe apertura para la corrección de errores, así como diferentes canales de comunicación. Sin embargo, un porcentaje significativo de colaboradores consideran que muy pocos empleados tienen oportunidad de que sus ideas sean escuchadas. Este resultado se relaciona con el reflejado en el área de motivación, donde se menciona que existe la posibilidad que el empleado considere que su opinión si es escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en la empresa.

De acuerdo al estudio de Centeno en 1999, la sana comunicación interna en las organizaciones beneficiará directamente el clima organizacional. Considerando lo anterior, debe tomarse ventaja de que el empleado valora una buena comunicación y reforzarse esta opinión. Aunque la comunicación se considere abierta, si el empleado percibe poco interés por parte de la dirección en escuchar sus ideas, repercutirá en la motivación y esta a su vez en el clima organizacional.

Otro aspecto evaluado refiere a la relación subordinado-jefe inmediato. En ésta área los empleados contemplan que no cuentan con suficiente libertad de acción o toma de decisiones.

Es positivo que en la evaluación de ésta área no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia sus subordinados, y de igual manera que se hace respetar la línea de mando. No obstante el empleado manifiesta que por la cantidad de trabajo del jefe inmediato se dificulta la interacción con todos los empleados del departamento. Este aspecto resalta su importancia cuando Robbins en 1999 menciona como el comportamiento del jefe superior es uno de los principales determinantes en la satisfacción del empleado. No debe considerarse necesario que la interacción del jefe con los empleados sea tan cercana que de lugar a perder la línea de mando, pero debe de ser lo suficientemente cordial que genere una relación armoniosa y agradable.

En los resultados obtenidos en el área de desarrollo y planes de carrera, la percepción de los empleados es que la empresa provee la oportunidad de superarse de acuerdo a las aptitudes del empleado, aunque no se visualiza un desarrollo de carrera estructurado. El empleado considera que las metas individuales (personales) no se relacionan con las metas de la empresa y este contraste entorpece su crecimiento. Este resultado puede ser derivado de la percepción de que existe poca oportunidad para continuar estudios. En relación a este aspecto, Robbins en 1999 hace mención de la preferencia de los empleados a escoger trabajos que les de oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezca variedad de tareas, buscando un desafío. Considerando lo anterior, la empresa tendrá mejor oportunidad de mejorar esta percepción evaluando la posibilidad de modificar horarios de trabajo de forma que favorezca la continuación de la formación académica de su personal, como un valor agregado, ya que en un plan futuro puede ser fuente de reclutamiento interno beneficiándose ambas partes.

Siguiendo con el análisis de resultados, la evaluación del ambiente físico en la empresa de este estudio muestra que el empleado se siente cómodo dentro de las instalaciones. Las opiniones de los empleados coinciden considerando que la limpieza, iluminación, ventilación, accesibilidad, etc. son adecuadas. Lo anterior concuerda con la conclusión de Robbins (1999) cuando indica que el empleado preferirá ambientes físicos que no sean incómodos o peligrosos.

No obstante, puede observarse un alto porcentaje de indiferencia, derivado en parte por el personal de reciente ingreso que no considera emitir opinión al respecto o bien, por el personal que no labora directamente en las oficinas centrales de la organización. Es decir, existen áreas de producción que están distribuidas en dos o tres diferentes estaciones y por lo mismo es difícil que opinen en referencia a diferentes ambientes físicos. Será recomendable no obviar la opinión indiferente de estos colaboradores.

En relación al aspecto de la seguridad la evaluación muestra que, en opinión del empleado, existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante alguna emergencia. No debe dejar de considerarse la necesidad de capacitar o bien reforzar a los empleados en los aspectos de seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de industrial (producción) que la empresa tiene. De acuerdo a Maslow, mencionado por Molina (2002), la seguridad forma parte de la pirámide para la autorrealización, por lo que es un aspecto que no puede descuidarse, tanto para la protección del personal como de los bienes de la compañía.

Lo anterior se relaciona también con los riesgos que el empleado corre en su puesto de trabajo, donde la evaluación evidencia que el empleado considera necesario contar con programas de capacitación contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su puesto. La percepción de poco respaldo por parte de la empresa ante los riesgos de su puesto de trabajo se relaciona con la falta de seguro médico, de vida, y otros. o bien, un plan de respaldo en caso de algún incidente en el lugar de trabajo propiamente. Para el empleado es importante saber que, de ser necesario, podrá obtener algún apoyo por parte de su empleador ante las emergencias que pudieran suceder. Este aspecto puede relacionarse con la sugerencia que hace Riera (2003) de considerar planes de prestaciones que cubran las necesidades reales de los colaboradores. De esta forma la organización tendrá oportunidad de intervenir en aspectos de seguridad, riesgos, salarial, motivacional y otros de forma simultánea.

Al igual que la evaluación del ambiente físico, se marca un alto porcentaje de indiferencia, en donde pueden considerarse las mismas razones anteriormente expuestas considerando al personal de reciente ingreso y al personal que no labora directamente en las oficinas centrales de la organización.

Tomando los resultados estudio de forma integral, la evaluación del Clima Organizacional muestra que los colaboradores están de acuerdo con el ambiente actual. Esto indica que la situación encontrada no es desagradable, pero sí existen áreas que pueden ser mejor atendidas. De acuerdo a la evaluación, los aspectos que necesitan más atención son los planes de desarrollo de carrera, el área salarial, beneficios y prestaciones.

Los resultados presentados abarcan factores ambientales y personales, como variables independientes sobre el clima laboral. La correspondencia entre lo que las personas afirman desear de un empleo y lo que dicen tener, es decir, la diferencia entre tener y desear representa el nivel del clima laboral presente en la empresa.

• El clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos evaluado a través del instrumento utilizado en esta investigación, revela que el 64% de los empleados valúan el clima de forma aceptable.
• Las dimensiones más importantes que influyen en el clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos son la motivación (incluyendo área salarial, beneficios y prestaciones), planes de desarrollo de carrera y riesgos.
• De acuerdo a los resultados obtenidos a través de esta investigación, la dimensión del clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos que necesita atención inmediata es la motivación.
• El reconocimiento y logro de objetivos son reconocidos por los superiores, y de acuerdo a los empleados, estos logros guardan relación con sus objetivos personales.
• En opinión de los colaboradores, la empresa cuenta con incentivo para un buen desempeño, aunque el salario no necesariamente forma parte de estos incentivos. Para el empleado, se percibe que la empresa da más castigo que premio por desempeño y esto influye de forma directa en la evaluación obtenida de la motivación.
• Los empleados de la organización están de acuerdo en que existe trabajo en equipo en los departamentos; sin embargo, se dificulta realizar tareas en equipo que impliquen la unión e interrelación entre dos o más departamentos.
• La evaluación de la dimensión de comunicación evidencia que los colaboradores perciben apertura en los canales de comunicación, aunque no consideran que sus impresiones sean tomadas en cuenta con regularidad.
• La dimensión de las relaciones jefe – subordinado se evaluó con criterio favorable por parte de los empleados, es positivo que en la evaluación de ésta área no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia sus subordinados, y de igual manera que se hace respetar la línea de mando.
• Los colaboradores indicaron que no se visualiza un desarrollo de carrera estructurado, aunque si existe la oportunidad de desarrollo para aquellos que posean aptitudes.
• La evaluación del ambiente físico en la empresa de este estudio muestra que el empleado se siente cómodo dentro de las instalaciones. Las opiniones de los empleados coinciden considerando que la limpieza, iluminación, ventilación, accesibilidad, etc. son adecuadas.
• De acuerdo a la percepción de los empleados, existen aspectos de seguridad industrial y perimetral, pero están principalmente enfocados a señalización y agentes de seguridad. Sin embargo, el empleado no está capacitado en estas áreas. Lo anterior implica un alto riesgo ya que pese a que el empleado puede tener las herramientas de seguridad en su ambiente de trabajo; no sabrá como utilizarlas de la manera más eficiente ante alguna emergencia.

• Implementar los cambios e intervenciones propuestas en el programa para mejorar el clima organizacional, presentado en el presente estudio.
• Considerar la implementación de programas alternos al presente, (evaluación del desempeño, diagnóstico de necesidades de capacitación) para los cuales será necesario un estudio específico al tema.
• Considerar un programa de capacitación periódico para los empleados, en donde se les provea de los conocimientos de seguridad industrial que su puesto necesita.
• Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma periódica con el fin de mantener un ambiente sano.

FACULTAD DE HUMANIDADES

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGIA

LIC. PSICOLOGIA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL

Guatemala, Septiembre 2005.

ACERCA DEL AUTOR

1. Licda. Rosemarie Espinoza, pais Guatemala. Este trabajo fue presentado como investigación de tesis para obtener el título de Licenciada en Psicología Industrial Organizacional, en la ciudad de Guatemala, en octubre 2005.
2. Actualmente me desempeño como Gerente de Recursos Humanos de una pequeña corporación nacional guatemalteca.