Propuesta para mejorar el clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos (página 4)
PROGRAMA PARA MEJORAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
El Clima
Organizacional refiere al ambiente que
se crea y se vive en las organizaciones
laborales, los estados de ánimo y como estas variables
pueden afectar el desempeño de los trabajadores.
Se considera que el clima organizacional llega a formar
parte de la cultura de
cada empresa, es
decir, es parte de la
personalidad propia de la
organización y es tan variable como el temperamento de
cada persona que
trabaja dentro de su ambiente.
Después de que se efectúa la medición del clima de una empresa y se
realiza el análisis de los resultados obtenidos, el
principal objetivo
será la propuesta para corregir, mejorar y mantener
resultados positivos en el ambiente laboral.
Durán (2005), en su artículo Mejores
Empresas para
trabajar: la importancia del clima organizacional en el éxito
de las empresas; menciona como el clima organizacional es
evaluado para determinar si la empresa es un
buen empleador. En dicho artículo Duran indica que las
mejores empresas donde trabajar, son también las mejores
empresas en donde invertir, en atención a que son casi el doble más
rentables que el resto de las compañías, en
conclusión a su observación señala que "La
alegría se contagia y es una buena inversión".
De acuerdo a la conclusión de Durán, a
continuación se presenta la propuesta de un programa para
mejorar el clima organizacional de una empresa nacional de giro
industrial en el ámbito de la producción. Se espera que este programa
resuelva las dificultades evidenciadas después de realizar
la medición del clima, así como sea una eficaz
herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organización.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Proveer a la empresa de herramientas
necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la
última evaluación
realizada.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
- Señalar las intervenciones necesarias en cada
área para mejorar el clima organizacional. - Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervención
propuesta. - Elevar la ponderación obtenida en las
áreas que se calificó inferior a "de acuerdo"
para la próxima evaluación de clima
organizacional.
CAPITULO I
ÁREA: LOGRO – RECONOCIMIENTO
Y LOGRO DE OBJETIVOS
OBJETIVO: Reforzar la identificación del empleado
con la empresa, a través del reconocimiento de logros
individuales y de equipo; de manera que el éxito obtenido
en el desempeño laboral sea motivado en
continuidad.
DIAGNÓSTICO: Se evidencia el reconocimiento de
logros de manera equitativa en un 73%. Existe un 26% que
considera que no se está reconociendo el logro de objetivos.
INTERVENCIÓN:
- Reuniones quincenales en las cuales se trate de los
logros y fracasos del departamento. - Mantener la
comunicación jefe-colaborador de manera abierta a
fin de establecer objetivos claros, concretos y
factibles. - Establecimiento de metas individuales, por equipo o
por departamento que podrán ser propuestas por el mismo
equipo de trabajo de
manera democrática. - Las metas deberán establecerse con tiempos
límites, para que el reconocimiento o
fracaso tengan parámetros de
medición. - Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en
las reuniones quincenales. - Metas adicionales en el área de capacitación, profesionalización y desarrollo
de competencias
laborales podrán ser propuestas después de
detectar las debilidades individuales.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que
labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada
unidad y departamento.
RECURSOS:
- Infraestructura: La programación semanal o quincenal de las
reuniones deberá considerar el ambiente donde se
realizarán las reuniones, dependiendo del número
de personas de cada departamento o unidad podrán
realizarse en la oficina del
jefe de área o bien, en alguna sala de sesiones
anexa. - Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un
pizarrón blanco, donde anotar las ideas importantes que
se traten durante la sesión. Puede utilizarse un
pizarrón o un rotafolio. Adicionalmente, si los
convocados a la reunión no llevan algún cuaderno
de apuntes, debe proveérseles allí. - Personal: Para esta intervención no figura la
necesidad de personal adicional. - Tiempo estimado: Cada reunión durará un
mínimo de 40 minutos y un máximo de 90
minutos. - Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la
inversión en relación a los reconocimientos
económicos. Deberá incluirse en el presupuesto de
cada departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o
bien, el costo de
cualquier tipo de reconocimiento que haya sido
aprobado.
De igual forma, deberá incluirse el costo
hora-hombre por
el tiempo
invertido en las reuniones, por ejemplo; sobre un salario de
Q1,500, donde la hora de trabajo es de Q6.25, considerando
reuniones con 15 personas mínimo, una reunión
mensual de una hora sería el equivalente a
Q93.75.
RECONOCIMIENTOS | PRESUPUESTO INDIVIDUAL APROXIMADO | TOTAL MENSUAL |
Vale por producto | Q100.00 | Q100.00 |
Bono por meta | Q500.00 | Q1,000.00 |
Bono por producción | Q250.00 | Q1,000.00 |
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como
líder
de equipo. Cada jefe de unidad y departamento figura como el
responsable de cada reunión y de la estructura de
las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad
deberá realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de
metas para que el reconocimiento sea objetivo.
CAPITULO II
AREA: MOTIVACIÓN EN EL
PUESTO
OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivación
individual que se contagie en el ambiente laboral de forma global
y positivamente. Un empleado motivado está dispuesto a dar
más de sí dentro del puesto de trabajo, pues se
siente cómodo con la reciprocidad de dar y
recibir.
DIAGNÓSTICO: El resultado presenta un nivel de
motivación en aspectos generales en un
55.43%. Existe un 44.43% que considera que no existen suficientes
aspectos motivacionales en el puesto de trabajo, la
mayoría relacionándolo con el aspecto
salarial.
INTERVENCIÓN:
- Revisar el plan de
prestaciones
y beneficios actual para determinar si existen necesidades no
cubiertas en el mismo. - Proponer ante la Gerencia
General la implementación de prestaciones o beneficios
innovadores que beneficien la imagen de la
institución ante sus propios colaboradores. - Reconocer los logros individuales y de equipo; de
forma tanto individual como pública. - Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad,
actividades extracurriculares por medio del programa del
"empleado del mes"; o publicando los éxitos en las
carteleras internas o en el
periódico interno. - No relacionar la
motivación con incentivos
monetarios (salarios,
bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha con el
salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo. - Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de
ideas creativas que auto motivarán su
participación y desempeño diario. - Revisar las descripciones de los puestos con el fin
de enriquecer periódicamente las actividades de los
mismos. - Contactar una consultoría en Recursos
Humanos que provea de un estudio de sueldos y
salarios, para compararlo con el mercado
salarial de la empresa.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora
actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y
departamento.
RECURSOS:
- Infraestructura: Salas destinadas como áreas
de trabajo. - Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada
área de circulación importante dentro de las
instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho
para publicaciones internas. - Personal: El departamento de Recursos
Humanos debe hacerse presente en la intervención
relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial
y la
administración de las carteleras de
corcho. - Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios
deberá tener revisión cada 12 ó 18 meses.
El enriquecimiento de los puestos de trabajo podrá
realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades
presentadas. - Presupuesto: Deberá incluirse en el
presupuesto anual del departamento el costo de la
adquisición de la encuesta
salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de
corcho, que deberán adquirirse y colocarse en las
áreas de más circulación de
personal.
RUBRO | COSTO INDIVIDUAL | TOTAL |
Cartelera de Corcho | Q549.00 | Q1,647.00/único desembolso |
Encuesta Salarial | Q10,000.00 | Q10,000.00/costo anual |
Beneficio 1. Regalo por nacimiento de | Q500.00 | Q6,000.00/costo aprox. Anual |
Beneficio 2. Regalo por matrimonio | Q1,000.00 | Q6,000.00/costo aprox. Anual |
Beneficio 3. Bono vacacional | Q100.00 | Q21,900.00/considerando el costo individual por |
RESPONSABLE: El departamento de Recursos Humanos figura
como principal ejecutor en el área de motivación,
por la información que manejará y la
confidencialidad de algunos datos. De igual
forma, debe integrarse a los líderes de
departamento.
CAPÍTULO III
ÁREA: TRABAJO EN
EQUIPO
OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo
actual en la empresa, de manera que las tareas sean realizadas de
manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que
entorpecen el desempeño individual y departamental
repercutiendo finalmente en el ambiente de la
organización.
DIAGNÓSTICO: Los resultados muestran que un 73%
de los empleados está de acuerdo que existe trabajo en
equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no
considera existente el trabajo en
equipo.
INTERVENCIÓN PROPUESTA:
- Fortalecer la identificación del empleado con
su unidad o departamento, haciéndolo partícipe de
cada actividad o tarea. - Fortalecer la identificación,
participación y pertenencia del empleado con su equipo
de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a
las tareas laborales. - Rotar los equipos de
trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los
colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con
diferentes personas. - Generar tareas diferentes que requieran interacción con los demás
departamentos para lograr un ambiente de confianza y
equipo. - Capacitar a los líderes de unidad
fortaleciendo el liderazgo y
la unión de equipo. - Para cubrir la necesidad de interacción social
en el ambiente laboral, el departamento de recursos humanos
puede organizar actividades recreativas fuera del horario
laboral que fomenten el compañerismo.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora
actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y
departamento.
RECURSOS:
- Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura
actual de la empresa. - Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los
utilizados en las tareas diarias. - Personal: El departamento de Recursos Humanos
apoyará en la planificación y realización de
actividades recreativas adicionales a las tareas
laborales. - Tiempo estimado: La rotación de equipos de
trabajo en el área de producción debe ser como
mínimo cada 2 meses, para que las relaciones
interpersonales tengan continuidad. Los eventos o
actividades de compartimiento general en la empresa
podrán tener un ciclo de 12 meses. - Presupuesto: Deberá incluirse en el
presupuesto anual del departamento de recursos humanos el
área de capacitación para los líderes de
unidad. El costo que corresponde a las actividades de
compartimiento general se cargará al presupuesto de
recursos humanos; y dependerá del número de
colaboradores. La rotación de equipos de trabajo no
lleva un costo adicional.
RUBRO | COSTO INDIVIDAL | COSTO TOTAL APROXIMADO |
Act. Recreativa 1. Día de la | Q.250.00 por persona | Q37,500.00 cálculo para 150 |
Act. Recreativa 2. Celebración | Q.200.00 por persona | Q20,000, cálculo para 200 |
Act. Recreativa 3. Cumpleañeros del | Q.100 por persona | Q.500.00 por actividad mensual en |
Capacitación de Liderazgo | Q.500.00 por persona | Q5,000.00, estimando 10 |
Capacitación de Trabajo en | Q.70.00 por personas | Q10,500.00, estimando 150 |
RESPONSABLE: El líder de cada unidad figura como
responsable de la interacción y buena relación
entre sus colaboradores. La relación entre los
departamentos será fortalecida a través de un buen
compartimiento entre líderes. El departamento de Recursos
Humanos tendrá la responsabilidad de iniciar y continuar
todas aquellas actividades laborales y no laborales que influyan
en la interacción del personal.
CAPÍTULO IV
ÁREA:
COMUNICACIÓN
OBJETIVO: Mantener de forma óptima los canales
estratégicos de comunicación, a fin de que el empleado
esté enterado de las actividades que la empresa
está realizando. Al mantener informado al empleado de los
cambios, mejoras y proyectos de la
organización, fomentará su participación y
evitará que se forme una resistencia ante
los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a
través de las experiencias de otros
colaboradores.
DIAGNÓSTICO: La evaluación de esta
área identifica que un 69% de los empleados consideran que
la empresa tiene comunicación, y un 31% se muestran en
desacuerdo. Se evidencia que las opiniones del empleado son
escuchadas, pero se tiene la percepción
de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia afecta la
confianza y la apertura a expresar sus opiniones.
INTERVENCIÓN:
- Gerencia General debe establecer la política de
información que apoyará el área de
comunicación, en donde Recursos Humanos será el
medio de enlace entre trabajadores y empresa. - Actualizar constantemente la información
publicada en las carteleras informativas. - Proponer actividades de emisión de
opinión: un buzón de sugerencias, un rota folio
de comentarios anónimos. - Emitir un medio cíclico de comunicación
interna (periódico o boletín interno), en
el que se informe de
aspectos como cumpleañeros, nuevos ingresos,
bodas, nacimientos, etc. así como actividades que la
empresa esté planificando o realizando. - Educar a los líderes de unidad en
relación a la objetividad que debe mantenerse para la
recepción de los comentarios y sugerencias que
tendrán por parte de su personal, y que de igual forma,
la actividad no sea únicamente escucharlos, sino
discutir, acordar y poner en marcha las buenas
ideas.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora
actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y
departamento.
RECURSOS:
- Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura
actual de la empresa. - Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada
área de circulación importante dentro de las
instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho
para publicaciones internas. Adicionalmente, uno o dos buzones
de sugerencias o los rota folios de papel
periódico. - Personal: Para esta intervención será
necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para
proveer la información a publicar en el boletín
informativo. - Tiempo estimado: La publicación del
boletín será programada al menos una vez al mes.
La actualización de las carteleras deberá hacerse
de forma semanal o quincenal. La revisión del
buzón de sugerencias deberá hacerse al menos cada
quince días. - Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la
inversión en los materiales y
equipos detallados anteriormente, así como el costo de
la publicación del boletín mensual.
RUBRO | COSTO INDIVIDUAL | COSTO TOTAL APROXIMADO |
Cartelera de Corcho | Q549.00 | Q1,647.00 calculado para 3 carteleras |
Impresión Boletín | Q2.00 | Q400.00 calculado por 200 copias |
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como
líder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a
su equipo que está siendo escuchado. El departamento de
Recursos Humanos será responsable de la información
que de él provenga para se publicada en los medios
internos, y con la anuencia de la Gerencia General de aquella
información relacionada con los planes de la
empresa.
CAPÍTULO V
ÁREA: RELACIÓN CON EL JEFE
INMEDIATO
OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas
entre jefe y colaborador, y que al mismo tiempo el colaborador
logre la confianza de su jefe para la delegación de
tareas.
DIAGNÓSTICO: El resultado de la evaluación
muestra que,
en opinión del 63% de los empleados, la relación
con su jefe es buena, aunque el 37% de los colaboradores
está en desacuerdo con esa opinión y manifiesta que
la libertad de
acción
y toma de decisión es pobre.
INTERVENCIÓN:
- Fortalecer la comunicación por unidad a
través de una política de puertas abiertas que
genere la confianza del empleado hacia su jefe
inmediato. - Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner
en práctica las nuevas ideas proporcionadas por ellos
mismos. - Delegar la responsabilidad de pequeños
proyectos en aquellas personas que muestren
iniciativa. - Capacitar a los niveles jerárquicos en
couching, para apoyar de esta forma la relación
jefe-colaborador, reforzando la confianza y apertura de
comunicación por parte del empleado, al mismo tiempo que
la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su
personal. - Capacitar a los niveles jerárquicos en
empowerment,
de esta forma el gerente o
jefe de unidad logrará apoyarse en su personal en la
toma de
decisiones y acciones
inmediatas en la resolución de problemas.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora
actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y
departamento.
RECURSOS:
- Infraestructura: Si la capacitación es
programada en las instalaciones de la empresa, ésta debe
contar con el área apropiada. - Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las
utilizadas actualmente en la empresa. - Personal: Para esta intervención será
necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para
proveer o subcontratar a la empresa que provea la
capacitación. Todas las gerencias tendrán
participación en el establecimiento de la
política de puertas abiertas. - Tiempo estimado: Para esta intervención no se
tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados
deberán ser evidentes en la próxima
medición de clima laboral. - Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la
inversión requerida para la capacitación
programada, y el costo real dependerá de la entidad
donde se contrate el servicio de
la capacitación y el número de participantes que
se inscriban.
RUBRO | COSTO POR PARTICIPANTE | COSTO SEMINARIO O TALLER |
Capacitación Couching | Q.350.00 | Q.2,800.00 – considerando 8 |
Capacitación Empowerment | Q.250.00 | Q.2,000.00 – considerando 8 |
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como
líder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a
su equipo que está siendo escuchado poniendo en
práctica las sugerencias de su personal. El departamento
de Recursos Humanos será responsable de la administración de la capacitación
necesaria para el éxito de esta
intervención.
CAPÍTULO VI
ÁREA: PLANES DE CARRERA Y
DESARROLLO
OBJETIVO: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la
empresa ofrece, a través de la formación de un plan
de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la
organización posee.
DIAGNÓSTICO: El 62% de los empleados no percibe
una estructura formal para desarrollar carrera dentro de la
empresa, contra un 37% que manifiesta que si perciben el
desarrollo de carrera.
INTERVENCIÓN:
- Definir objetivos concretos por puesto, unidad,
departamento y organización. - Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en
los puestos de la organización, considerando los
perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos,
traslados. - Informar al empleado en qué debe mejorar y
capacitarse para poder
alcanzar los diferentes puestos en la empresa. - Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo
en el área de producción dificultan al empleado
operario continuar y finalizar estudios, deberá
realizarse una revisión en este aspecto y evaluar las
posibles mejoras. - Crearse como beneficio adicional en la empresa un
incentivo que motive al empleado a continuar sus estudios;
apoyo económico tipo beca, mejoras laborales en horario,
o bien, la promoción interna de acuerdo al
desarrollo de sus estudios. - Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido
en cada puesto de trabajo y mejorarla.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora
actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y
departamento.
RECURSOS:
- Infraestructura: Si después de la
estructuración de los planes de carrera se visualiza la
necesidad de nuevos puestos, deberá considerarse la
ubicación física de los
mismos. Salas internas necesarias para las reuniones de trabajo
que se requerirán para la estructura de los planes de
carrera, definición de objetivos, etc. - Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las
utilizadas actualmente en la empresa. - Personal: Para esta intervención será
necesaria la participación de Recursos Humanos como
unidad de análisis para los requerimientos de la
organización en cada puesto y la estructuración
de carrera dentro de la empresa. - Tiempo estimado: Para esta intervención no se
tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados
deberán ser evidentes en la próxima
medición de clima laboral. - Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la
inversión requerida en horas-hombre de acuerdo al tiempo
requerido para el análisis de los puestos de la
organización. De igual forma se incluirán los
costos de
beneficios adicionales o mejoras laborales sugeridas como medio
de apoyo a los colaboradores.
RUBRO | COSTO INDIVIDUAL | COSTO TOTAL APROXIMADO |
Horas-Hombre trabajo en análisis de | Q27.10 por hora, de acuerdo al promedio de | Q.13,008.00 por dos meses de trabajo en este |
Media beca en estudios de nivel medio | Q1,800.00 por persona. | Q5,400.00 calculado para 3 personas |
Beneficio de ½ hora de trabajo, para | Q3.13 por ½ hora, de acuerdo al promedio | Q9.39 por 3 personas, costo mensual, Q93.90 |
RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos será
responsable de la ejecución de esta intervención,
bajo la aprobación de la gerencia general.
CAPÍTULO VII
ÁREA: AMBIENTE
FÍSICO
OBJETIVO: Mantener el ambiente físico
óptimo para que el trabajador se sienta cómodo en
sus labores.
DIAGNÓSTICO: La infraestructura actual de la
empresa satisface a un 73% de los colaboradores, y un 16% se
mostró en desacuerdo. Sin embargo, se manifestó un
porcentaje del 11% de indiferencia ante estos
cuestionamientos.
INTERVENCIÓN:
- Revisar periódicamente la infraestructura de
la empresa (iluminación, ventilación, etc. ) a
fin de mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no
reactiva. - Contratar los servicios de
una empresa de Seguridad
Industrial que evalúe profesionalmente las
áreas concernientes. - Evaluar el ambiente físico propio de las
áreas donde este personal está trabajando y
considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo
por parte de la organización, aunque estas áreas
no estén ubicadas en la sede central de la
empresa. - Crear y publicar un manual de
seguridad
industrial de acuerdo al giro de la empresa.
PERSONAL OBJETIVO: No existe un personal objetivo, sino
más bien la estructura de la sede central de la empresa
como objetivo de esta intervención.
RECURSOS:
- Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario
del clima, la opinión de los empleados es que la
infraestructura actual se encuentra en condiciones aceptables.
Se recomienda realizar una evaluación propia de
ésta área. - Materiales y Equipo: Todos aquellos utensilios
necesarios para reforzar la calidad actual
del ambiente físico y ambiental. - Personal: Para esta intervención será
necesario el apoyo de la Gerencia de Operaciones y
Mantenimiento quien tendrá injerencia
directa en esta intervención. - Tiempo estimado: Para esta intervención no se
tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados
deberán ser evidentes en la próxima
medición de clima laboral. - Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la
inversión requerida para la realización de
mejoras fisicas, modificaciones a la infraestructura o bien,
implementacion de infraestructura nueva. Igualmente debe
incluirse el costo de la contratación de una empresa
consultora en seguridad industrial que apoyara de forma
profesional a detectar las deficiencias. Debera incluirse en el
presupuesto de la empresa, las inversiones
a realizar para el mantenimiento de la
infraestructura.
RUBRO | COSTO | COSTO TOTAL/ANUAL |
Contratación Empresa Consultora en | Q8,000.00 | Q96,000.00 |
Inversión mensual en mantenimiento y | Q10,000.00 | Q120,000.00 |
Publicación Manual de Seguridad propio de | Q15.00 | Q7,500.00 |
RESPONSABLE: La Gerencia de Operaciones tendrá la
responsabilidad en ejecutar y supervisar esta
intervención.
CAPÍTULO VIII
ÁREA: SEGURIDAD
OBJETIVO: Proporcionar al empleado de la seguridad
necesaria para realizar sus actividades laborales de forma segura
y confiable, manteniendo los índices de incidentes
laborales en un porcentaje mínimo.
DIAGNÓSTICO: La evaluación muestra que un
61% de los empleados opinan que existen aspectos de seguridad
cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad
de respuesta de estos ante alguna emergencia. El 39% restante
manifiesta la deficiencia en el área de
capacitación de empleados en los aspectos de seguridad
industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de
industrial (producción) que la empresa tiene.
INTERVENCIÓN:
- Contratar los servicios de una empresa de Seguridad
Industrial que evalúe profesionalmente las áreas
concernientes. - Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar
si el número de agentes es suficiente para la cobertura
de la demanda. - Contratar los servicios de una empresa de seguridad
que provea de los servicios de alarma, guardias y transporte
de valores. - Crear y publicar un plan de emergencia ante
diferentes situaciones, de manera que todos los empleados
estén informados de como actuar en caso de
emergencia. - Crear y publicar un manual de seguridad industrial de
acuerdo al giro de la empresa.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora
actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y
departamento.
RECURSOS:
- Infraestructura: Si existiese la necesidad de
incrementar el número de guardias de seguridad,
deberá contarse con la infraestructura para su
ubicación física si no son subcontratados por
medio de una empresa de seguridad. - Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e
higiene industrial deberá ser considerado, como
guantes, redecillas, gabachas, etc. - Personal: En esta intervención será
necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y
Mantenimiento, que trabajará junto a la Gerencia de
Recursos Humanos. - Tiempo estimado: Para esta intervención no se
tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados
deberán ser evidentes en la próxima
medición de clima laboral. - Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la
inversión requerida en la contratación de la
empresa que evaluará la seguridad industrial y la
empresa de seguridad. Deberá incluirse el costo de la
adquisición de todos los materiales necesarios para
mejorar el nivel de seguridad.
RUBRO | COSTO | COSTO TOTAL/ANUAL |
Contratación Empresa Consultora en | Q8,000.00 | Q96,000.00 |
Inversión mensual en mantenimiento y | Q10,000.00 | Q120,000.00 |
Publicación Manual de Seguridad propio de | Q15.00 | Q7,500.00 |
Contratación de 2 agentes de seguridad | Q2,800.00 | Q67,200.00 |
RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos será
responsable de la dirección de esta intervención,
contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y
Mantenimiento.
CAPÍTULO IX
ÁREA: RIESGOS
OBJETIVO: Proveer al colaborador de confianza y
seguridad en el puesto de trabajo, corriendo el mínimo de
riesgo para la
ejecución exitosa de las tareas diarias.
DIAGNÓSTICO: La evaluación muestra que el
empleado encuentra deficiencia en programas de
capacitación contra riesgos; al mismo tiempo que percibe
poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su
puesto. Esto se manifiesta en un controversial 48% del personal
con opinión favorable y un 48% con opinión
desfavorable, dejando un 4% que evidencio
indiferencia.
INTERVENCIÓN:
- Contratar los servicios de una empresa de Seguridad
Industrial que evalúe profesionalmente las áreas
concernientes. - Capacitar a los colaboradores en programas contra
riesgos propios de cada puesto de trabajo. - Contratar los servicios de un seguro
médico y de vida de acuerdo a las necesidades de la
empresa. - Considerar la contratación de un médico
de planta, si así amerita. - Evaluar el ambiente físico propio de las
áreas donde este personal está trabajando y
considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo
por parte de la organización, aunque estas áreas
no estén ubicadas en la sede central de la
empresa. - Crear y publicar un manual de seguridad industrial de
acuerdo al giro de la empresa.
PERSONAL OBJETIVO: Debe considerarse todo el personal de
la empresa, con la finalidad de evitar riesgos, accidentes y
brindar seguridad a los colaboradores. Adicionalmente, la
estructura de la sede central de la empresa como objetivo de esta
intervención.
RECURSOS:
- Infraestructura: Deberá considerarse la
modificación de la infraestructura actual de la empresa
de acuerdo al diagnóstico que se obtenga de la
evaluación realizada por la empresa de seguridad
industrial. - Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene
industrial deberá ser considerado, como guantes,
redecillas, gabachas, etc. - Personal: En esta intervención será
necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y
Mantenimiento, que trabajará junto a la Gerencia de
Recursos Humanos. - Tiempo estimado: Para esta intervención no se
tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados
deberán ser evidentes en la próxima
medición de clima laboral. - Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la
inversión requerida en la contratación de la
empresa que evaluará la seguridad industrial, así
como la contratación del seguro médico o bien, la
inversión que requiera el médico de
planta.
RUBRO | COSTO | COSTO TOTAL/ANUAL |
Contratación Empresa Consultora en | Q8,000.00 | Q96,000.00 |
Inversión mensual en mantenimiento y | Q10,000.00 | Q120,000.00 |
Publicación Manual de Seguridad propio de | Q15.00 | Q7,500.0 |
Capacitación en seguridad | Q56.67 | Q8,500 – calculado para 150 personas |
Contratación Seguro | Q250.00 – 50% absorbido por la empresa, | Q54,750.00 mensual, 657,000 anuales, considerado |
RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos será
responsable de la dirección de esta intervención,
contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y
Mantenimiento.
V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y EXPOSICIÓN DE
MOTIVOS
Con los antecedentes teóricos encontrados, puede
observarse que el tema del presente estudio posiblemente no es
del todo nuevo. Se encuentran variados estudios propios del tema
del clima organizacional, pero pocos de ellos incluyen una
propuesta o programa para mejorar el clima, como es el objetivo
del presente estudio. Centeno (1999) estudia la relación
de la variable comunicación con el clima laboral, al igual
que Riera (2003) estudia la relación de la variable
contrato
psicológico y su incidencia en el clima organizacional. A
diferencia de estos dos estudios, Aspuru (2004) realiza una
comparación entre la medición de un clima anterior
y un clima actual; que aunque no presenta cambios, es una
herramienta importante de medición y control. Uno de
los estudios que más se relacionó con esta investigación es el estudio de Chuy (2003),
que aporta además de la medición del clima la
sugerencia de un programa de mejora para el mismo.
En este estudio, los resultados obtenidos a
través del instrumento aplicado en esta
investigación, evidencia que existen determinadas
áreas que requieren mayor atención que otras, no
obstante todas mostraron alguna debilidad, razón que
justifica la propuesta de acciones correctivas.
En el área que respecta a logros y reconocimiento
de objetivos, puede observarse que los empleados sí
perciben un reconocimiento de logros tanto personales como de
equipo, así como una estructura de objetivos empresariales
que puede amarrarse con objetivos a nivel personal y profesional.
De acuerdo a Chuy (2003) el ambiente de trabajo afecta el
desempeño del empleado influenciado por el reconocimiento
de logros individuales por parte de los superiores. Chuy
concuerda con Palomino en 2001, quien indica como el hacer sentir
al empleado parte del éxito de la empresa hará que
el entorno laboral sea de un mejor nivel. Debe considerarse el
hecho de que el reconocimiento de logros del empleado forma parte
del aspecto motivacional que idealmente todo jefe debe generar y
mantener en sus colaboradores. De acuerdo a la pirámide de
necesidades de Maslow,
mencionado por Molina (2002) el reconocimiento se sitúa en
la segunda escala antes de la autorrealización, por lo que
a todo nivel debe observarse este aspecto.
Molina también expone las personas no solo
trabajan por dinero, sino
que satisfacen otras necesidades (psicológicas), un puesto
en la empresa puede ser más importante que la
remuneración económica. Es importante considerar
que el líder de cada unidad figura con la responsabilidad
de observar y evidenciar el reconocimiento de los logros del
equipo de trabajo a su cargo, y que este debe ser de manera
equitativa evitando el recelo profesional. En algunas
organizaciones se utilizan los incentivos económicos o
bonos para el
reconocimiento de los logros, no obstante, el empleado no siempre
será motivado a lograr las metas a través del
área económica, muchas veces tendrá mejor
aceptación recibir la felicitación por parte del
jefe inmediato. Los resultados del área de reconocimiento
indican que sí existe un reconocimiento, pero no puede
determinarse si éste es monetario o no monetario. En todo
caso, el resultado es positivo y la organización
deberá velar por mantener la buena imagen ante el
colaborador.
La evaluación del área de
motivación muestra en forma general un nivel aceptable. Se
observa cierta debilidad en el aspecto salarial. Esto se
interpreta en que el empleado sí encuentra incentivos que
motivan un buen desempeño, mientras que considera que el
salario no necesariamente es un motivante en su puesto de
trabajo. Este dato puede relacionarse con el resultado obtenido
en el reconocimiento de logros mencionado anteriormente. Schultz
(1991) hace referencia al indicar en términos generales,
que una vez que el sueldo rebasa ciertos límites, ya no es
un factor significativo en este aspecto.
Respecto al tema del salario, se marcó la
diferencia entre el porcentaje de empleados que consideran que es
justo, versus aquellos que consideran lo contrario.
Velásquez y Balam (2004) en su estudio mencionan como la
inconformidad en la retribución económica afecta el
ambiente de trabajo, al igual que el involucramiento y la
identificación del empleado con la empresa. Sin embargo,
Spector (2002) indica que una persona puede sentirse insatisfecha
con el sueldo o las prestaciones y al mismo tiempo, estar a gusto
con la naturaleza del
trabajo y los supervisores.
De acuerdo a lo indicado por Spector, puede lograrse la
satisfacción e identificación del empleado por
medio de variables diferentes al salario. Esto concuerda con la
conclusión de Estrada (2004) y de Riera (2003); ambos
autores recomiendan revisar los planes de prestaciones que cubran
las necesidades reales del personal. Considerando los resultados
encontrados en esta investigación, el salario puede
constituir un elemento dentro del aspecto motivacional, pero no
se establece como un porcentaje significativo que afecte
fuertemente los resultados. Puede considerarse que la
intervención en proyectos de satisfacción para el
empleado refuerce la motivación.
La apertura por parte de los niveles jerárquicos
a escuchar las opiniones, creatividad y sugerencias de los
subordinados resulta importante para motivar al empleado, sin
embargo existe evidentemente opinión divida en los
resultados. En este aspecto, el empleado considera que su
opinión si es escuchada, pero no tomada en cuenta en la
toma de decisiones importantes en la empresa. Es importante
reforzar y mantener la confianza del empleado de manifestar sus
opiniones, al mismo tiempo que se considere su creatividad para
la solución a problemas cotidianos que muchas veces son
obviados.
Por el giro de la empresa sujeta a esta
investigación, el trabajo en equipo tiene un rango de
marcado interés.
Los resultados muestran que existe un buen nivel de trabajo en
equipo interno en los departamentos; es decir que la
relación entre los departamentos es buena pero el trabajo
en equipo entre los departamentos sufre cierto
deterioro.
La importancia de lograr la integración de los equipos de trabajo es
aplicable para cualquier tipo de organización. Es
más evidente cuando la organización es de
producción masiva, como el caso de la empresa de este
estudio, en donde las actividades de cada departamento dependen
del éxito y colaboración de las demás
unidades. Robbins en 1999 menciona como el trabajo cubre la
necesidad de interacción social, y como del ambiente
laboral se obtiene más que dinero o logros tangibles. De
acuerdo a ello, puede considerarse organizar actividades entre
los departamentos, adicionales a las tareas laborales, que ayuden
con interacción social a las relaciones interpersonales, y
al mismo tiempo que se crean grupos informales
en la empresa, se fortalecen las relaciones entre los
departamentos con cierto nivel de camaradería.
La comunicación fue valuada de manera eficiente.
De acuerdo a los empleados, dentro de la organización
existe apertura para la corrección de errores, así
como diferentes canales de comunicación. Sin embargo, un
porcentaje significativo de colaboradores consideran que muy
pocos empleados tienen oportunidad de que sus ideas sean
escuchadas. Este resultado se relaciona con el reflejado en el
área de motivación, donde se menciona que existe la
posibilidad que el empleado considere que su opinión si es
escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma de decisiones
importantes en la empresa.
De acuerdo al estudio de Centeno en 1999, la sana
comunicación interna en las organizaciones
beneficiará directamente el clima organizacional.
Considerando lo anterior, debe tomarse ventaja de que el empleado
valora una buena comunicación y reforzarse esta
opinión. Aunque la comunicación se considere
abierta, si el empleado percibe poco interés por parte de
la dirección en escuchar sus ideas, repercutirá en
la motivación y esta a su vez en el clima
organizacional.
Otro aspecto evaluado refiere a la relación
subordinado-jefe inmediato. En ésta área los
empleados contemplan que no cuentan con suficiente libertad de
acción o toma de decisiones.
Es positivo que en la evaluación de ésta
área no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia
sus subordinados, y de igual manera que se hace respetar la
línea de mando. No obstante el empleado manifiesta que por
la cantidad de trabajo del jefe inmediato se dificulta la
interacción con todos los empleados del departamento. Este
aspecto resalta su importancia cuando Robbins en 1999 menciona
como el comportamiento
del jefe superior es uno de los principales determinantes en la
satisfacción del empleado. No debe considerarse necesario
que la interacción del jefe con los empleados sea tan
cercana que de lugar a perder la línea de mando, pero debe
de ser lo suficientemente cordial que genere una relación
armoniosa y agradable.
En los resultados obtenidos en el área de
desarrollo y planes de carrera, la percepción de los
empleados es que la empresa provee la oportunidad de superarse de
acuerdo a las aptitudes del empleado, aunque no se visualiza un
desarrollo de carrera estructurado. El empleado considera que las
metas individuales (personales) no se relacionan con las metas de
la empresa y este contraste entorpece su crecimiento. Este
resultado puede ser derivado de la percepción de que
existe poca oportunidad para continuar estudios. En
relación a este aspecto, Robbins en 1999 hace
mención de la preferencia de los empleados a escoger
trabajos que les de oportunidad de usar sus habilidades y que
ofrezca variedad de tareas, buscando un desafío.
Considerando lo anterior, la empresa tendrá mejor
oportunidad de mejorar esta percepción evaluando la
posibilidad de modificar horarios de trabajo de forma que
favorezca la continuación de la formación
académica de su personal, como un valor
agregado, ya que en un plan futuro puede ser fuente de reclutamiento
interno beneficiándose ambas partes.
Siguiendo con el análisis de resultados, la
evaluación del ambiente físico en la empresa de
este estudio muestra que el empleado se siente cómodo
dentro de las instalaciones. Las opiniones de los empleados
coinciden considerando que la limpieza, iluminación,
ventilación, accesibilidad, etc. son adecuadas. Lo
anterior concuerda con la conclusión de Robbins (1999)
cuando indica que el empleado preferirá ambientes
físicos que no sean incómodos o
peligrosos.
No obstante, puede observarse un alto porcentaje de
indiferencia, derivado en parte por el personal de reciente
ingreso que no considera emitir opinión al respecto o
bien, por el personal que no labora directamente en las oficinas
centrales de la organización. Es decir, existen
áreas de producción que están distribuidas
en dos o tres diferentes estaciones y por lo mismo es
difícil que opinen en referencia a diferentes ambientes
físicos. Será recomendable no obviar la
opinión indiferente de estos colaboradores.
En relación al aspecto de la seguridad la
evaluación muestra que, en opinión del empleado,
existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de
agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante
alguna emergencia. No debe dejar de considerarse la necesidad de
capacitar o bien reforzar a los empleados en los aspectos de
seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por
el giro de industrial (producción) que la empresa tiene.
De acuerdo a Maslow, mencionado por Molina (2002), la seguridad
forma parte de la pirámide para la
autorrealización, por lo que es un aspecto que no puede
descuidarse, tanto para la protección del personal como de
los bienes de la
compañía.
Lo anterior se relaciona también con los riesgos
que el empleado corre en su puesto de trabajo, donde la
evaluación evidencia que el empleado considera necesario
contar con programas de capacitación contra riesgos; al
mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los
riesgos propios de su puesto. La percepción de poco
respaldo por parte de la empresa ante los riesgos de su puesto de
trabajo se relaciona con la falta de seguro médico, de
vida, y otros. o bien, un plan de respaldo en caso de
algún incidente en el lugar de trabajo propiamente. Para
el empleado es importante saber que, de ser necesario,
podrá obtener algún apoyo por parte de su empleador
ante las emergencias que pudieran suceder. Este aspecto puede
relacionarse con la sugerencia que hace Riera (2003) de
considerar planes de prestaciones que cubran las necesidades
reales de los colaboradores. De esta forma la organización
tendrá oportunidad de intervenir en aspectos de seguridad,
riesgos, salarial, motivacional y otros de forma
simultánea.
Al igual que la evaluación del ambiente
físico, se marca un alto
porcentaje de indiferencia, en donde pueden considerarse las
mismas razones anteriormente expuestas considerando al personal
de reciente ingreso y al personal que no labora directamente en
las oficinas centrales de la organización.
Tomando los resultados estudio de forma integral, la
evaluación del Clima Organizacional muestra que los
colaboradores están de acuerdo con el ambiente actual.
Esto indica que la situación encontrada no es
desagradable, pero sí existen áreas que pueden ser
mejor atendidas. De acuerdo a la evaluación, los aspectos
que necesitan más atención son los planes de
desarrollo de carrera, el área salarial, beneficios y
prestaciones.
Los resultados presentados abarcan factores ambientales
y personales, como variables independientes sobre el clima
laboral. La correspondencia entre lo que las personas afirman
desear de un empleo y lo
que dicen tener, es decir, la diferencia entre tener y desear
representa el nivel del clima laboral presente en la
empresa.
VI CONCLUSIONES
- El clima organizacional de una empresa industrial de
producción de alimentos
evaluado a través del instrumento utilizado en esta
investigación, revela que el 64% de los empleados
valúan el clima de forma aceptable. - Las dimensiones más importantes que influyen
en el clima organizacional de una empresa industrial de
producción de alimentos son la motivación
(incluyendo área salarial, beneficios y prestaciones),
planes de desarrollo de carrera y riesgos. - De acuerdo a los resultados obtenidos a través
de esta investigación, la dimensión del clima
organizacional de una empresa industrial de producción
de alimentos que necesita atención inmediata es la
motivación. - El reconocimiento y logro de objetivos son
reconocidos por los superiores, y de acuerdo a los empleados,
estos logros guardan relación con sus objetivos
personales. - En opinión de los colaboradores, la empresa
cuenta con incentivo para un buen desempeño, aunque el
salario no necesariamente forma parte de estos incentivos. Para
el empleado, se percibe que la empresa da más castigo
que premio por desempeño y esto influye de forma directa
en la evaluación obtenida de la
motivación. - Los empleados de la organización están
de acuerdo en que existe trabajo en equipo en los
departamentos; sin embargo, se dificulta realizar tareas en
equipo que impliquen la unión e interrelación
entre dos o más departamentos. - La evaluación de la dimensión de
comunicación evidencia que los colaboradores perciben
apertura en los canales de comunicación, aunque no
consideran que sus impresiones sean tomadas en cuenta con
regularidad. - La dimensión de las relaciones jefe –
subordinado se evaluó con criterio favorable por parte
de los empleados, es positivo que en la evaluación de
ésta área no se percibe desigualdad en el trato
del jefe hacia sus subordinados, y de igual manera que se hace
respetar la línea de mando. - Los colaboradores indicaron que no se visualiza un
desarrollo de carrera estructurado, aunque si existe la
oportunidad de desarrollo para aquellos que posean
aptitudes. - La evaluación del ambiente físico en la
empresa de este estudio muestra que el empleado se siente
cómodo dentro de las instalaciones. Las opiniones de los
empleados coinciden considerando que la limpieza,
iluminación, ventilación, accesibilidad, etc. son
adecuadas. - De acuerdo a la percepción de los empleados,
existen aspectos de seguridad industrial y perimetral, pero
están principalmente enfocados a
señalización y agentes de seguridad. Sin embargo,
el empleado no está capacitado en estas áreas. Lo
anterior implica un alto riesgo ya que pese a que el empleado
puede tener las herramientas de seguridad en su ambiente de
trabajo; no sabrá como utilizarlas de la manera
más eficiente ante alguna emergencia.
VII RECOMENDACIONES
- Implementar los cambios e intervenciones propuestas
en el programa para mejorar el clima organizacional, presentado
en el presente estudio. - Considerar la implementación de programas
alternos al presente, (evaluación del desempeño,
diagnóstico de necesidades de capacitación) para
los cuales será necesario un estudio específico
al tema. - Considerar un programa de capacitación
periódico para los empleados, en donde se les provea de
los conocimientos de seguridad industrial que su puesto
necesita. - Realizar mediciones de clima organizacional en el
futuro, de forma periódica con el fin de mantener un
ambiente sano.
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Rosemarie Teresa Espinoza Ramirez
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGIA
LIC. PSICOLOGIA
INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
Guatemala, Septiembre 2005.
ACERCA DEL AUTOR
- Licda. Rosemarie Espinoza, pais Guatemala. Este
trabajo fue presentado como investigación de tesis para
obtener el título de Licenciada en Psicología Industrial Organizacional, en
la ciudad de Guatemala, en octubre 2005. - Actualmente me desempeño como Gerente de
Recursos Humanos de una pequeña corporación
nacional guatemalteca.
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