Metodología PAED y el desempeño de 360º

1. Abstrac
2. El
   desempeño
4. Supuestos en la
   administración del desempeño de
   360º
5. Gestión por
   competencias y administración del
   desempeño
6. Los
   ciclos del  aprendizaje para la acción.
   CAPLA
7. Programa de
   administración efectiva del desempeño
   (PAED)
8. Conclusión
9. Referencias

ABSTRAC

El autor, basado en el Retcambio ofrece el camino hacia
un desempeño de 360º , usando para ello
herramientas
como el análisis funcional de competencias, el
cuadro de mando
integral, los ciclos de aprendizaje para
la acción,etc. Siendo que los rendimientos
organizacionales están ligados al desempeño de los
individuos, grupos, gerencia y en
general la
organización, el autor propone un programa de
360º, basado el el Retcambio Organizacional como una
metodología para administrar los
rendimientos organizacionales. Esta propuesta se complementa con
el método
VICFARR, con lo que ambos potencian el desempeño y el
despliegue del potencial organizacional, apoyándose en
herramientas efectivas, las que son desarrolladas en una
combinación única, tal como se describe en  el
presente artículo.

Palabras Clave: Desempeño,
Retcambio,  capital humano,
competencias, gestión del
conocimiento, Sintergia, Cuadro de mando integral,
Análisis Funcional, Coaching
empresarial.

Dirección: José Alberto Santos
R.   Condominio 11, San  Salvador, El
Salvador. °
Nobles de América, Edif. F N
geoliderazgo[arroba]gmail.com

I-                   
 EL DESEMPEÑO.

1- CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN
DEL DESEMPEÑO:

Tradicionalmente se habla del desempeño como un
proceso donde
la organización, revisa periódicamente
el desenvolvimiento de un empleado comunicándole logros y
aspectos a mejorar, a través de una entrevista.
Otras técnicas
como la evaluación
de 360º realizan el proceso desde diversas perspectivas (
auto evaluación, jefes, clientes,
pares,etc.).

En la actualidad muchas organizaciones
prefieren no utilizar el concepto de
evaluación
del desempeño, tratando de evitar que se visualice
esta herramienta como una experiencia, a veces traumática,
ligada sólo a una instancia de gestión
en un determinado momento del año. El programa de administración del desempeño
sustituye a esta tradicional herramienta, integrándola
dentro de un proceso en el que la organización se enfoca
en el rendimiento desde que el candidato es evaluado para
determinar su idoneidad.

Una organización desarrolla un programa de
administración del desempeño cuando
a partir de sus distinciones fundamentales (estrategia,
perspectivas, áreas claves de éxito,
metas e iniciativas)  formula el sistema de
objetivos,
indicadores y
competencias que permiten planear, guiar, medir y mejorar el
desempeño.

2-¿Qué es el
desempeño?

El desempeño de una organización, grupo o
persona
está definido por los rendimientos o resultados
obtenidos, en un conjunto de indicadores, en un período
determinado, los que pueden ser altos, promedios o
bajos".  Esta definición, de entrada sugiere la
disposición, como condición para administrar el
desempeño,  de un cuadro de indicadores, con sus
estándares, logros y rango alcanzado, dentro de un
período analizado.

El Cuadro de Mando Integral es un modelo de
gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a
unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento
de los miembros de la organización; es una herramienta que
permite traducir la Visión de la Organización,
expresada a través de su estrategia, en términos y
objetivos específicos para su difusión a todos los
niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. A
través de un sistema coherente de elementos –como
los mapas
estratégicos, la asignación de recursos de la
evaluación del desempeño, el CMI ayuda a encajar
piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para
adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial.

El profesor John
F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology ,
definió el concepto de Factores Críticos del
Éxito (FCE) y lo publicó con el título
‘Chief Executives Define Their Own Data Needs’ 
-Harvard Business Review, marzo abril de 1979, página
81-.  Los FCE son requerimientos de información sensible y vital que permite a
los gerentes asegurar que las cosas marchan
bien. 

Para clarificar este concepto recordemos que la Misión se
logra con el cumplimiento de los Objetivos.  Los objetivos
se logran con el cumplimiento de metas.  Y las metas se
logran con el cumplimiento de los FCE. 

Los FCE incluyen temas nuevos e interesantes como la
‘satisfacción del cliente’,
la innovación en productos, la
buena calidad, la
oportunidad de información, entre muchas cosas
nuevas.

El CMI -Balanced
Scorecard-.  contempla cuatro perspectivas: la
financiera, la del cliente o consumidor, la
interna y la de  aprendizaje.  El resumen de lo
desarrollado en el grupo de trabajo se
publicó en el artículo ‘The Balanced
Scorecard — Measures That Drive Performance’ en la
Harvard Business Review -enero febrero de 1992-.  Con las
experiencias vividas por la empresas que
implantaron el CMI se publicó un segundo artículo
‘Putting the Balance Scorecard to Work’ en la Harvard
Business Review -septiembre octubre  de
1993.