Metodología PAED y el desempeño de 360º (página 2)

Veamos un ejemplo en el que  un equipo de ventas
establece dentro de la perspectiva de los clientes los
indicadores,
metas, logros, posición y desempeño.

Ejemplo desarrollado por el
autor.

II-                 
¿ Qué es la
administración del desempeño?

Gary Becker fue premiado con el Nobel por
trabajar con el concepto de
Capital
humano. Comenzó a estudiar las sociedades del
conocimiento y
concluyó  que su mayor tesoro era el capital humano
que estas poseían,  además logra definir al
capital humano como importante para la productividad de
las economías modernas ya que esta  se basa en la
creación, difusión y utilización del saber.
El
conocimiento se crea en las empresas, 
las universidades y los centros de investigación. Becker lo puntualiza de la
siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano
puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las
economías modernas que carecen de suficiente educación y
formación en el puesto de trabajo".
Vemos que el capital humano es un elemento en la administración del desempeño que
posibilita la competitividad.

La administración del desempeño es
esencialmente un proceso de
gestión para planear, analizar y mejorar
el desempeño de personas, grupos y
organizaciones.
La evaluación del desempeño, a la que
preferimos denominar "análisis" o "revisión", es
sólo un componente, obviamente importante, del
performance management. La secuencia de un programa de
administración del desempeño contiene los
siguientes elementos característicos:

• La especificación de el QUE, aclara los
objetivos
que el individuo,
unidad u organización debe cumplir. Lo importante
es entender que si una persona no
posee objetivos claros y bien definidos, su gestión no
podrá contribuir con efectividad a los fines de la
organización.

• La especificación de el COMO es tan
importante como fijar objetivos, es especificar las competencias
que la persona debe asumir y desarrollar  para cumplir con
los objetivos. Esta instancia se facilita si las competencias
han sido definidas mediante el análisis funcional que
presenta las conductas exitosas.

• La creación de condiciones supone que
los resultados no se logran mágicamente especificando
sólo los objetivos y las competencias. La tarea de la
conducción es por sobre todo la de creación de
condiciones para que personas, con objetivos y competencias
claros, puedan desenvolverse exitosamente, tomando las
decisiones cotidianas que permiten obtener los rendimientos
definidos.

• La
comunicación para la acción.  Lo que oímos o
entendemos cuando alguien nos habla esta conformado en gran parte
por nuestra propia experiencia y nuestros antecedentes. En lugar
de oír lo que los demás nos dicen, oímos lo
que nuestra mente nos dice que se ha dicho. Todos tendemos a
tener ideas preconcebidas de lo que la gente quiere dar a
entender: cuando oímos algo nuevo tendemos a identificarlo
con algo similar que hemos experimentado con anterioridad. Para
ver más claramente esta situación, tomemos el caso
del supervisor que está observando un grupo de
empleados que ríen:

1. Para el supervisor que opina que, para que sea
   productivo el trabajo
   tiene que ser laborioso y pesado, aquella risa le comunica que
   se está perdiendo tiempo y
   quizá que las labores asignadas son demasiadas
   fáciles.
2. Para el supervisor que cree que los empleados
   satisfechos trabajan más arduamente, aquella risa le
   comunica que está teniendo éxito
   como dirigente.
3. Para el supervisor que se siente inseguro, aquella
   risa le comunica que los hombres se burlan de
   él.

Este relato hace hincapié en el hecho que las
personas interpretan un mismo estímulo en formas distintas
según cuales sean sus experiencias. Todas las
organizaciones necesitan alguna especie de sistema de
traducción que evite los malos
entendimientos. La comunicación para la acción se
enfoca  en las peticiones, promesas, las ofertas, reclamos,
juicios, afirmaciones, etc.. Una vez que ellas son aceptadas se
convierten en compromisos  que se cumplirán o no….
Detrás de cada acto lingüístico hay un
compromiso  que podemos cumplir o no, y éste
cumplimiento o incumplimiento reiterado es parte de la
administración de compromisos en la mejora del
desempeño.
El lenguaje no
es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones,
maneras de ser, realidades, etc.

Las conversaciones para la acción, en la
administración de compromisos nos recuerdan que en
las  organizaciones las actividades se desarrollan por medio
de un intenso intercambio conversacional, lo que implica
competencias para diseñar y efectuar conversaciones que
permitan lograr -con mayor o menor efectividad- cosas con
palabras, recurriendo al lenguaje
verbal -escrito o hablado- y al lenguaje no verbal. Toda
conversación se desarrolla con varios trasfondos, el
más visible es el emocional: nuestros cuerpos pueden
reflejar nuestras emociones con
mayor o menor nitidez y delatarnos frente a observadores
perspicaces, pero también el uso competente de nuestros
cuerpos puede catalizar las reacciones emocionales de otros y
provocar o no los efectos buscados.

La Administración del Desempeño propone
las siguientes etapas para hacer uso útil de
ella:

1. Crear estrategia de
360º en la organización.

2- Crear cuadro de indicadores para la
organización y los diversos niveles, hasta llegar al
individuo.

3-Revisar con el empleado los procesos y
resultados que él logra y centrarse sólo en los que
debe realizar, desechando aquellos que no son útiles ni
requiera la organización. Sólo lo que hay que
hacer.

4. Luego, teniendo presente "lo que hay que hacer", se
debe revisar el conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades
y capacidades humanas que el empleado requiere para mejorar sus
resultados. Lo que debemos tener para hacerlo
bien.

5. Ahora, establecer metas y objetivos a corto y mediano
plazo que puedan ser medibles, buscando mejorar el
desempeño. Ser claro y concreto en el
resultado esperado. Lograr el mejoramiento del
"tener".

6. Posteriormente, revisar el progreso alcanzado por el
empleado utilizando los medidores planteados por la
Administración del Desempeño (calidad, costo y
oportunidad). Si en algunos casos no se alcanza las metas u
objetivos planteados, comenzar de nuevo en el paso uno hasta
lograr el resultado esperado. Logrando ser "mejor" (pensar y
actuar). El rendimiento de cuentas se asocia
con el reconocimiento del desempeño satisfactorio
(meritocracia) y la corrección de los desempeños
insatisfactorios.

Por último, la administración del
desempeño debe producir un desempeño organizacional
que este en linea con el desarrollo de
la estrategia de 360º .

Cada área agrega valor al
productor final que consiste en disponer de una fuerza
laboral
capacitada, con desempeño óptimo, produciendo
resultados útiles y que progresa profesional y
laboralmente junto a la institución.

Para lograr lo anterior la metodología de Desarrollo del
Desempeño le llamaremos: Programa de
Administración Efectiva de Desempeño (PAED). Esta
metodología se orienta a erradicar cinco enfermedades:
postergación, dispersión, manipulación,
desperdicio e improvisación, planteadas por el Retcambio
en el Geoliderazgo y el método
VICFARR.

La metodología PAED buscará promover la
anticipación, enfoque, impacto, optimización y
útiles resultados.

La aplicación de la metodología PAED, es
responsabilidad conjunta de la alta
administración y niveles de jefaturas.

 ÁREAS CLAVES EN LA ADMINISTRACIÓN
EFECTIVA DEL DESEMPEÑO.

El PAED  se apoya en acciones de
personal,
responsabilidad de los jefes, las que conjuntamente con las
reuniones semanales de correlación de indicadores de
control
estratégico, el seguimiento de pedidos y pendientes;
integran un sistema de apoyo al enfoque, impacto y
obtención de útiles resultados
organizacionales.

Veamos las acciones de personal.

1.  Selección de
personal idóneo.

2.  Establecimiento de los Estándares del
Puesto.

3.  Avance del Trabajo

4.  Problemas
con el Desempeño Laboral.

5.  Seguimiento a Problemas con el
Desempeño Laboral.

6.  Comportamiento Problema: Alcoholismo,
Ausentismo, etc.

7.  Acción Disciplinaria

8.  Evaluación del
Desempeño.

9.  Problemas Personales: Depresión, Divorcio,
Estrés,
etc.

10. Quejas de Trabajadores.

11. Conflictos
Laborales.

12. Manejo de Resistencia al
Cambio.

13. Reconocimiento.

14. Terminación del Contrato de
Trabajo.

Las reuniones semanales de correlación de
indicadores, pedidos y pendientes ( las 3 Ps) aseguran la
efectividad del programa de mejora permanente del
desempeño.

Estos indicadores, integrados al cuadro de control se
convierten en la base para administrar compromisos y coordinar
acciones, aspectos fundamentales que el Coaching
empresarial sugiere para mantener un desempeño
satisfactorio.

III-
SUPUESTOS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO de
360º .

1- El Trabajo como fuente de valor

El tiempo que se pasa en la empresa puede
dividirse en dos componentes: trabajo y desperdicio. Harbour
utiliza esta palabra sólo cuando una determinada actividad
desplace un proceso hacia delante o le añada valor en
forma directa. Es preciso recordar que un proceso es la mezcla y
transformación de un conjunto de insumos
específicos en un rendimiento determinado. Estos
últimos pueden incluir:

• Un producto,
  concluir una tarea, un servicio.
  Existe un trabajo cada vez que una actividad hace avanzar un
  proceso o le agrega valor a un rendimiento.

Para comprender lo que significa la frase "Agregar
valor" a un rendimiento, pensar en el proceso de
fabricación de un artefacto. El artefacto ensamblado es un
rendimiento. Un artefacto terminado viene completo con cuerpo,
patas, brazos y cabeza. Cuando se colocan las patas, los brazos y
la cabeza en el cuerpo, se agrega valor al artefacto-rendimiento.
Sin embargo, si es preciso hacer cola para obtener las partes de
patas y brazos no se agrega valor al rendimiento. No se agrega
valor por que no se hace avanzar el proceso de ensamble del
artefacto.

Así, el desperdicio representa las actividades
que no agregan valor al proceso. Incluyen el esfuerzo, tiempo,
materiales,
movimientos y costos que se
desperdician. El desperdicio no aumenta el valor o hace avanzar
un proceso. En vez de eso, solo agrega demoras y
costos.

El trabajo es bueno, es sinónimo de
desempeño. Se desea aumentarlo al máximo sin
embargo, el desperdicio es malo. Siempre se desea eliminarlo o al
menos reducirlo al mínimo.

2- Cuando tratamos las cosas de manera general, rara
vez tenemos éxito; cuando tratamos las cosas de manera
específica, rara vez
fracasaremos.       ( Tomas S
Monson). La administración del desempeño  "es
un sistema de compromisos y coordinación de acciones  que acopla
la administración por rendimientos con la gestión
por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de
manera continua los resultados organizacionales, grupales e
individuales conducentes al logro de la misión y
visión empresarial". Los cuadro de control de la
estrategia son formas de especificar las conductas esperadas,
evitando la dispersión de esfuerzos.

3- Lo que no se puede medir, difícilmente se
puede gerenciar. Los indicadores de
gestión tienen  la finalidad de guiar y controlar
el desempeño objetivo y
comportamiento requerido para el logro de las estrategias
organizacionales. La existencia de un sistema de
administración por metas y logros es casi imprescindible
para determinar cuáles son los mejores indicadores de
gestión. Veamos  la relación entre objetivos,
indicadores, formularios,
unidades de medida y criterios de aceptación o rechazo,
que podrían ser parte de ese proceso.

4-       Cuando el
rendimiento se mide, mejora; cuando se mide y se da un informe, el
ritmo se acelera. ( Tomas S Monson)

La evaluación del desempeño es el proceso
de medir y mejorar los rendimientos, informando y
retroalimentando sobre la base de indicadores, tal como se han
mostrado. Veamos los  elementos de la evaluación del
desempeño.

– LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL
PAED

El cuadro de indicadores, las acciones de personal y las
evaluaciones periódicas son herramientas
que posibilitan medir y mejorar el desempeño,
permanentemente.

5-       El peor de
los errores es hacer lo mismo y esperar resultados
diferentes.( Albert
Einstein)

Cuando los resultados no corresponden con nuestras
expectativas podemos seguir haciendo mas de lo mismo o salirnos
de la caja para explorar nuevas miradas de posibilidades, que
develen estrategias efectivas. Quedarnos en el nivel de seguir
actuando desde la mirada problemática, repitiendo las
acciones estériles y creer que con ello lograremos
resultados útiles es actuar como un ciego cognitivo o un
contumaz que en su ignorancia cree que sabe, perpetuando el
fracaso. Aun cuando no todo cambio es
mejoría, toda mejoría parte de un cambio de
estrategia. Una estrategia es un plan
(generalmente a largo plazo) que es el resultado de una
decisión ejecutiva (tomada por los más altos
niveles de autoridad)
cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los
recursos
humanos y materiales de la empresa para
alcanzar posicionamiento y
liderazgo en
el escenario en que se opera  Los objetivos tienen como
finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la
estrategia organizacional. El prerrequisito básico para
que puedan ser formulados es que la organización posea
definido su mapa estratégico en el que se moverá a
través del corto, mediano y largo plazo. La
generación de objetivos debe responder en parte al
criterio top-down (de arriba hacia abajo). Esto implica que
primero deben ser fijados los objetivos de la dirección, luego los de la gerencia, la
jefatura, etc. También se debe sumar otro criterio: el de
la horizontalización al revisar y formular objetivos a
través de la visión por procesos y la lectura de
las vinculaciones clave entre proveedores y
clientes internos o externos-

Una estrategia para alcanzar posicionamiento y liderazgo
en el escenario en que se opera se enfoca en cuatro
perspectivas:

   Una ampliación y
consolidación de su situación
financiera.

   Una ampliación de su
mercado
potencial.

    Cumplimiento optimo de los
procesos internos.

   Gestión del capital
intelectual de la organización.

Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan
posibilitan diseñar un mapa estratégico que pase
por los factores claves de resultados y mueva a la
organización del nivel CEDER RESULTADOS al de protagonismo
y liderazgo en el mercado en que se opera. Ese proceso se mueve
de la ineficacia hacia la adquisición de prácticas
diferenciadoras para la accion, que abran la puerta de la
eficacia,
eficiencia,
efectividad y el liderazgo de las mejores prácticas, en el
mercado en que se opera.

6-       Las mentes
humanas son como los paracaídas, solo funcionan cuando
se abren ( Sir James Dejar).

Cuando salimos del círculo de la crítica y queja, abriendo la mente hacia
la exploración y descubrimiento de nuevas posibilidades,
las oportunidades comienzan a aparecer. El aprendizaje
de competencias abre nuevas posibilidades en la mejora del
desempeño.

Las competencias tienen tres finalidades. La primera es
la de orientar el desempeño a través de la
definición de los comportamientos requeridos por la
organización. La segunda es la de controlar riesgos, ya
que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante
comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el
desempeño organizacional en el futuro, y la tercera
finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los
objetivos a partir de la identificación de los
comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Es
necesario como prerrequisito que la organización posea
ciertas definiciones, explícitas o implícitas pero
conocidas, acerca de cuál es su sistema de valores que
opera detrás del sistema de comportamientos. La
administración de las competencias en una
organización se posibilita a partir de la existencia de un
modelo de
competencias definido de manera formal en la misma.

III –
GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y ADMINISTRACIÓN DEL
DESEMPEÑO:

1- Conceptos básicos:

En nuestro modelo las competencias son "el conjunto de
conocimientos, habilidades, actitudes y
valores que debe tener una persona para desempeñarse
exitosamente en un puesto determinado, en una empresa
determinada, en un contexto determinado, y se encuentran
definidos y descritos mediante patrones de comportamiento
observable". 

Podemos afirmar que las competencias surgen de la
consideración de cuál es el negocio de una empresa
y de cuáles son los atributos de su cultura. A
partir de ese análisis es necesario plantearse las
características del personal (ese conjunto de
conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que
actuarán como factores clave de éxito.

Además de identificadas, las competencias deben
ser definidas de tal modo que todas las personas de la
organización comprendan qué significan exactamente
conceptos como "orientación al cliente",
"flexibilidad" o "innovación".

Cada competencia se
define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que
intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de ese
modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o
análisis de una misma competencia dos o más
personas puedan desarrollar.

2-  Modelo de competencias y gestión por
competencias:

Por modelo de competencias entendemos la documentación formal, habitualmente a
través de un manual, de
cuáles son las competencias de un organización.
Mayormente estos manuales
contienen las competencias genéricas, las
específicas por nivel y en menor medida las particulares
por área o familia de
puestos o distintivas del puesto. La definición del
concepto de competencia exige que este manual incluya un diccionario de
las competencias identificadas definidas mediante descriptores
traducidos en conductas observables.

Por gestión de competencias, entendemos la
aplicación del modelo de competencias en una herramienta
de gestión con tres finalidades principales:

• Orientar la propia gestión de las
personas para que puedan conocer y comprender cuáles son
los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a
las necesidades del negocio

• Orientar la gestión de personas (que
realiza el área de Desarrollo
Humano) alineando todas y cada una de las funciones
específicas para generar, mantener y desarrollar en el
personal de la empresa las competencias requeridas por la
estrategia de negocio.

• Orientar la gestión de personas (que
realiza cada supervisor, jefe o gerente al
dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de
sus funciones de conducción para generar, mantener y
desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de
negocio.

 3-ANÁLISIS FUNCIONAL DE COMPETENCIAS Y
ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La gestión de competencias dispone de una
importante herramienta: El Análisis funcional que parte
de la misión
organizacional hasta arribar al mapa de competencias de un
puesto.

3.1-Elaboración del mapa funcional

Preparación: Identificación del
área funcional a analizar y su alcance.

Ejemplo: Programas de
facilitación empresa centro, para la formación
profesional impartida por la Asociación de Pequeños
y Medianos Empresarios de El Salvador,
AMPES.

Aplicaciones de los productos a
desarrollar:

Disponer de un mapa de competencias para desarrollar a
profesionales especialistas en desarrollo humano, interviniendo
efectivamente en programas de formación profesional, en la
modalidad empresa- centro.

Propuesta de plan de trabajo.
  

Objetivo: Identificar competencias para la
facilitación en desarrollo humano en programas de
formación profesional.

3.2- Elaboración de  una propuesta de Mapa
Funcional , redactando el propósito principal del
Área de RRHH, sus funciones principales y las unidades de
competencia de una función
relacionada con la formación y desarrollo del
personal.

RESULTADO ESPERADO

Un Mapa Funcional parcial, que desarrolle:

• El propósito principal del Área de
RRHH (en consonancia con el propósito principal de la
organización)

• Las principales funciones derivadas del
mismo.

• Las unidades que se desglosan de una de las
funciones, relacionada con la formación y desarrollo del
personal. (Mencione las consultas realizadas)

MAPA FUNCIONAL DEL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
DE LA UNIVERSIDAD DE EL
SALVADOR

Primer nivel: Propósito
principal

Segundo nivel: Funciones
claves.

• Administrar y gerenciar la Universidad de El
  Salvador.
• Investigar la realidad nacional, generando
  opinión ante los problemas emergentes.
• Enseñar carreras de pre grado y post grado que
  demanda el
  desarrollo del país.
• Realizar proyección social, desde la
  perspectiva de las diversas profesiones que se imparten en la
  UES..

Tercer nivel: Funciones principales del
área de Administración y gerencia

• Planear y desarrollar la institución,
  siguiendo el plan
  estratégico establecido.
• Administrar y mantener la infraestructura y equipos
  en condiciones optimas de funcionamiento.
• Administrar las operaciones
  financieras y contables, cumpliendo con la normativa del
  Ministerio de Hacienda.
• Administrar las facultades, escuelas y departamentos,
  cumpliendo las políticas, normativas y procedimientos
  establecidos.
• Gerenciar los recursos humanos  de la
  institución, según la normativa
  establecida.

Cuarto nivel: Funciones Básicas de la
unidad de recursos humanos

• Planificar la función de recursos humanos, a
  partir del plan estratégico y anual de la
  institución.
• Obtener la cantidad y calidad de recursos
  humanos  según las necesidades de la
  UES.
• Formar, capacitar y desarrollar el recurso humano de
  la institución, según el diagnóstico de necesidades establecido
  anualmente.
• Administrar la carrera del personal a través
  del desempeño, escalafón y programas de incentivos.
• Promover el bienestar del personal a través de
  prestaciones, eventos socio
  culturales y servicios al
  empleado.
• Administrar el sistema de
  información de recursos humanos,
  actualizándolo permanentemente para facilitar las
  operaciones
  de personal.
• Coordinar los comités de higiene y
  seguridad ocupacional en las distintas facultades de la
  institución, asegurando el fiel cumplimiento de dicho
  reglamento.
• Coordinar las oficinas de recursos humanos de las
  diferentes facultades y centros regionales, asegurando el
  cumplimiento de las normativas y líneas de trabajo
  establecidas en el nivel superior.

Quinto nivel: Elementos de Competencia de la
función de formación, capacitación y  desarrollo del
recurso humano.

4- Identificación de unidades y elementos de
competencias:

4.1– Propósito principal del área
funcional  seleccionada.

Desarrollar  asesoría y capacitación
para socios y programas de  formación profesional,
para jóvenes salvadoreños.

Desglose del propósito principal, en sus
funciones principales.

4.2- Elementos de competencia que son necesarios y
suficientes para lograr  las Unidades de competencia
identificadas.

Un estándar de competencia es la descripción de los desempeños que
las personas deben alcanzar en la ejecución de una
ocupación. Los estándares o normas describen
y especifican funciones básicas (descripción de
unidades)y elementos de competencia que son aceptados como tales
por una determinada organización, por lo que son la mejor
descripción posible del desempeño laboral. Lo
anterior posibilita su utilización en la
evaluación, diagnóstico, selección,
capacitación, desarrollo del personal, formulación
de programas y certificación de competencias.

Las descripciones de logros laborales se convierten en
normas, al ser reconocidas por las organizaciones en las que son
definidas. Para describir y especificar los estándares se
usan formatos que incluyen:

La definición de la unidad de
competencia.

El enunciado de cada elemento de competencia, referido a
su desempeño.

Los criterios para juzgar el valor del
desempeño.

Las evidencias de
conocimiento y desempeño.

El campo de aplicación.

Área funcional : Programas de
facilitación  empresa centro patrocinados por
Insaforp.

Unidad de Competencia: Facilitación en Desarrollo
Humano, para programas de formación profesional

Elementos:

• Identificación de necesidades en desarrollo
  humano.
• Elaboración de plan de desarrollo humano, en
  la  formación profesional de Ampes.
• Diseño curricular en desarrollo humano, para
  los programas de formación profesional de
  Ampes.
• Desarrollo curricular en desarrollo humano, para los
  programas de formación profesional de Ampes.
• Evaluación del desarrollo humano en  la
  formación profesional de Ampes.

– Descripción de unidades y elementos de
competencia.

Tomando como base el área funcional : Programas
de capacitación y asistencia en Desarrollo Humano. La
unidad de competencias: Facilitación en desarrollo
Humano, para programas de formación profesional. A
continuación se define la unidad de competencia, tomando
en cuenta  el conocimiento del área y los elementos
de competencia identificados.

Identifica, elabora, diseña, desarrolla y
evalúa programas de desarrollo humano para participantes
de los cursos de formación profesional, según
necesidades establecidas, con el fin de   desarrollar
competencias psicosociales útiles en su desempeño
ocupacional.

 4.3-VALIDACIÓN  DE LA
INFORMACIÓN OBTENIDA.

Para la validación de las unidades y elementos de
competencia se consulto al Lic. Eduardo López y Lic.
Dinora de Clímaco, elaborando un cuestionario
tipo.

a-       Listado de
destinatarios para el sondeo sobre validación de los
estándares de competencias de programas de 
capacitación y asistencia en Desarrollo
Humano.

Coordinadora de programas de formación
profesional de Insaforp.

Coordinadora de programas Empresa-centro de
Ampes.

b-       Breve
explicación dada a los participantes sobre los 
estándares.

Un estándar expresa la descripción de
los componentes del desempeño que sirven de
comparación, con el que individualmente alcanza el
trabajador. Indican lo que una persona debe ser capaz de
realizar, la forma de juzgar la calidad del desempeño,
las condiciones en que la persona muestra su
competencia.

c-      
Cuestionario.

Señor  Eduardo López

Ampes

Presente

De nuestra consideración:

Ampes, como institución dedicada a la
formación profesional, se encuentra validando los
estándares de competencias elaborados sobre Desarrollo
Humano. Considerando que un estándar indica los
desempeños  que una persona debe ser capaz de
realizar con éxito, necesitamos su aporte contestando el
presente cuestionario.

A continuación se presenta una serie de
preguntas abiertas, las cuales usted deberá responder,
favor hacerlo de manera sincera, ya que facilitara el
desarrollo del componente desarrollo humano en los programas de
formación de Ampes. Cualquier duda hacerla al
coordinador de la aplicación.

FAVOR DEVOLVER EL CUESTIONARIO RESUELTO EN LOS
PRÓXIMOS TRES DIAS HÁBILES .

GRACIAS.

• Estándares sobre desarrollo humano
• • ¿ Cómo puede AMPES introducir
    estándares de desarrollo humano en sus programas de
    formación profesional?
  • En la formación profesional ¿ De
    qué manera podrían incorporarse
    estándares de desarrollo humano en los niveles de
    entrada y salida de los cursos?
  • La formación de actitudes, valores y
    hábitos en los procesos de formación
    profesional ¿ Cómo podrían
    transformarse en estándares de desarrollo humano en
    Ampes?
  • ¿ De qué manera el poseer un modelo
    de desarrollo humano, como el desarrollado por Sthepen
    Covey, posibilita construir estándares de desarrollo
    humano, de efectividad, en nuestros
    estudiantes.?
  • ¿ Cómo se puede usar y certificar
    conocimientos, actitudes y valores de desarrollo humano
    ,como estándares,  integrándolos en las
    materias que forman los programas de formación
    profesional de Ampes?
• Instructores
• • ¿ Qué ideas sobre estándares
    de desarrollo humano expresan los instructores de Ampes en
    los cursos de formación profesional que ha
    supervisado.?
  • ¿ Que tipo de capacitaciones en desarrollo
    humano han recibido los instructores de Ampes?
  • ¿ Qué nivel de apertura manifiestan
    los instructores de Ampes sobre la introducción de contenidos de
    desarrollo humano en sus cursos?
  • ¿ Cuáles son las posibles resistencias que los instructores pueden
    manifestar ante la inclusión del componente de
    desarrollo humano en sus cursos?
  • ¿ Que instructores podrían
    convertirse en apoyo a la introducción del
    componente desarrollo humano en Ampes?
• Alumnos
• • ¿ Qué ideas sobre estándares
    de desarrollo humano traen los participantes a los cursos
    de formación profesional?
  • ¿Qué tipo de capacitaciones han
    recibido los alumnos que vienen a los cursos de
    formación profesional?
  • ¿ Qué nivel de aceptación
    han tenido los alumnos participantes sobre los cursos y
    contenidos de desarrollo humano desarrollados?
  • ¿ Cuáles han sido las principales
    resistencias observadas en los estudiantes, sobre
    contenidos de desarrollo humano.?
  • ¿ Qué contenidos podrían ser
    prioritarios en la formación de actitudes, valores y
    hábitos de los participantes en los programas en
    desarrollo humano.?
• AMPES.
• • ¿ Qué filosofía sobre el
    desarrollo humano tiene AMPES?
  • ¿ Què tipo de experiencia en
    estándares de desarrollo humano tiene
    AMPES?
  • ¿ Qué resistencias hay dentro de
    Ampes, ante la inclusión de un modelo de
    estándares de desarrollo humano?
  • ¿ Qué apoyos existen en AMPES a
    nivel de jefes y otros niveles en la inclusión de
    estándares de desarrollo humano?
  • ¿ Què estándares de
    desarrollo humano  podrían potenciarse en los
    programas de formación profesional de
    AMPES?