Metodología PAED y el desempeño de 360º (página 3)

• Portafolio de evidencias.

En el proceso de
identificación , se proyecta implementar un proceso de
validación dirigido a otros/as trabajadores/as que no han
participado en el grupo de
trabajo.

        
Introducción al cuestionario de validación.

Por este medio le comunicamos que se iniciara el
proceso de validar el análisis de las funciones de un
facilitador en programas de
desarrollo
humano, para formación profesional, por lo que le
solicitamos responder el cuestionario que le
adjuntamos.

En esta actividad participaran todos los facilitadores
que realizan acciones de
desarrollo
humano en los diversos cursos o  asistencias
psicopedagógicas.

El objetivo de
la validación es el de establecer las competencias y
unidades de competencias requeridas para quienes trabajan en el
área de desarrollo humano de la institución. Sus
respuestas serán de mucha utilidad para
Ampes en su proceso de mejorar los procesos de
capacitación y desarrollo.

El evento se realizara el próximo sábado
15 de Octubre de 8 a 4 pm en el salón de usos multiples
de Ampes, favor entenderse con la Sra, Julissa Avendaño,
quien les dara las instrucciones y facilitara la
actividad.

IV-               
LOS CICLOS DEL  APRENDIZAJE
PARA LA ACCIÓN. CAPLA.

Para el Capla ¿Qué es
aprender?

Adquirir nuevas prácticas para la acción,
generadoras de mejoras en un dominio
específico.

El capla se mueve de una preocupación, hacia un
resultado útil, pasando por un proceso que incorpora
una  experiencia significativa capaz de generar
reflexión que produce una línea de acción
para superarla. Ese método,
procedimiento
o proceso es llevado a la acción para disolver la
preocupación. Los pasos mencionados se esquematizan a
continuación:

Cada contenido es  presentado dentro de un esquema
organizativo, el cual es el ciclo del aprendizaje para la
acción (CAPLA):

Cada tema desarrollado posee la misma estructura:

1-       Obvia
realidad: Se establece el problema que se pretende
disolver.

2-      
Identificación de propósitos. En este paso de
preparación se establecen definiciones a usar,
dinámicas y preguntas de análisis.

3-               
Trazalidad de la solución: Se establece una  ruta
de aprendizaje para desarrollar la nueva práctica que
disolverá el quiebre. Esta ruta puede estar
relacionada con un método, procedimiento o proceso. El
facilitador esta en libertad
de incorporar otras dinámicas o experiencias para
alcanzar los propósitos establecidos.

4-               
Desarrollo de proceso de aprendizaje siguiendo el
método de los cuatro pasos: Explique la
solución, demuestre la implementación a
través de un caso real o hipotético, ejercite
en el participante los pasos que le ha demostrado
retroalimentándolo. Consolide a través de siete
prácticas realizadas sin error.

5-               
Compromiso con la acción. El participante, una vez ha
consolidado el
aprendizaje se compromete a desarrollarlo con
impecabilidad.

6-               
Desarrollo de la solución hasta alcanzar con el CAPLA
resultados útiles.

V- PROGRAMA DE
ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL DESEMPEÑO
(PAED)

1- OBJETIVO:

1.1 Establecer un Sistema de
desarrollo de personas que integre la estrategia,
cuadro de indicadores,
acciones de personal,
entrevistas
de incidentes críticos, capacitación y administración de carrera para obtener un
rendimiento optimo y resultados útiles.

1.2  Estimular el desempeño óptimo y los resultados
útiles, a través de oportunidades para mejorar al
empleado.

2- METAS

2.1-  Diseñar el programa de
capacitación de manera focalizada para el 100% de
empleados durante el año.

2.2-     Evaluar el
desempeño del 100% del personal cada 6
meses.

2.3-  Realizar 14 acciones de personal, con el
100% de empleados, para documentar y dar seguimiento al
desempeño del personal en el año.

3-  
METODOLOGÍA

Para lograr lo anterior la metodología de Desarrollo del
Desempeño le llamaremos: Programa de Administración Efectiva de
Desempeño (PAED). Esta metodología se orienta a
erradicar cinco enfermedades:
postergación, dispersión, manipulación,
desperdicio e improvisación, planteadas por el
Retcambio en el Geoliderazgo y el método
VICFARR.

La metodología PAED buscará promover
la anticipación, enfoque, impacto, optimización
y útiles resultados.

La aplicación de la metodología PAED,
es responsabilidad conjunta de la alta
administración y niveles de jefaturas.

A  continuación se presenta la
relación de las acciones de personal y los principios a
aplicar en las entrevistas de incidentes críticos. Los
principios apoyan  la efectividad del proceso, el cual al
integrarse a las reuniones semanales de correlación de
indicadores, pedidos y pendientes ( las 3 Ps) aseguran la
efectividad del programa de mejora permanente del
desempeño.

 5.- PROGRAMA DE
ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL DESEMPEÑO
(PAED)

ACCIONES DE PERSONAL

ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEl
DESEMPEÑO (AED)

ACCION
CLAVE:________________________________No
TARJETA:___________

_________________________   
____________________ ___________________

             
Apellidos                    
                       
Nombres                      
Unidad donde labora

Fecha y Hora:
___________________________Lugar:________________________

Firma
Jefe:_________________             
Firma Empleado:_____________________

Fecha de
Seguimiento:_________________________________________________

Comentarios en Fecha de Seguimiento, por parte del Jefe:
_____________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

– PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL
DESEMPEÑO ACCIONES DE PERSONAL

1.        
Acción No.1:     Entrevista
de Selección

2       Objetivo:
                       
Seleccionar a la persona
idónea para el puesto

3.        
Procedimiento:

3.1       
Defina los requisitos para el puesto de trabajo

3.2       
Estudie el currículo y/o ¡a solicitud de
empleo
de los aspirantes

3.3       
Evalúe la
entrevista de empleo

3.4       
Cruce factores entre solicitud y entrevista, estableciendo
discrepancias

3.5       
Examine tabla de resultados por c/candidato

3.6       
Elabore tabla comparativa de los resultados obtenidos por
los candidatos

3.7       
Seleccione a! mejor candidato

1.   Acción No.
2.        
Establecimiento de los estándares del
puesto

2.   Objetivo:    Definir las
metas y tareas claves que determinarán un
desempeño óptimo.

3.   Procedimiento:

3.1       
Defina el período que abarcan las metas y tareas a
requerir del empleado.

3.2      
Establezca las metas y tareas que determinaran un
desempeño eficiente.

a)   Establezca el número de la
meta

b)   Defina el tipo de meta: 1)
Rutinaria, II) Solucionadora de problemas, iii) Metas de mejoras, iv)
Metas de innovación, y) Meta de Desarrollo
personal.

c)   Defina la
meta.

Una meta es la fijación de un resultado a
lograr en el futuro.

Para formular las metas seguiremos estos
pasos:

I.                   
Usar verbo en futuro, ejemplo: haré,
compraré, estudiaré, realizaré,
completaré, resolveré.

II.                 
Acción principal: ejercicios aeróbicos,
un curso de cocina, una carta, una venta, tres clientes atendidos, etc.

iii.        
Período de tiempo: una hora diaria, mensualmente,
semanalmente, diariamente.

iv.        
Nivel de calidad: con cero defectos, a
satisfacción de los clientes.

Ejemplos de metas:

          
Rutinaria: Escribiré diez documentos
diarios a completa satisfacción de mi jefe.

        
Solucionadora de problemas: Resolveré las solicitudes
extemporáneas, en un período de 48 horas, a
satisfacción de los usuarios solicitantes.

        
Mejoras: Mejoraré el procedimiento para atender quejas
de usuarios en las próximas 72 horas, reduciendo el
tiempo de atención en un 50.

        
Innovación: crearé un sistema de calidad en el
servicio, en los próximos 5 días
hábiles, logrando eliminar las colas y quejas de los
usuarios.

        
Desarrollo personal: asistiré al seminario de
Motivación y Sinergia
programado para el 5 y 6 del presente mes, logrando con ello
renovar mi actitud y
cooperación en un 50%.

d)        
Establezca las tareas a realizar para obtener la meta, dentro
de un plan

e)                  
Defina los resultados a obtener con la meta
alcanzada.

1.   Acción No.3:
          
Avance del trabajo propuesto

2.   Objetivo:
               
Dar seguimiento a las metas establecidas

3.   Procedimiento.

3.1       
Establecer el período que se está
supervisando

3.2       
Revisar resultados programados

3.3        El
empleado da sus comentarios de resultados
obtenidos

3.4       
Comparar lo programado con lo obtenido

3.5       
Establecer grado en que se cumplieron metas

3.6       
Establecer causas por las que no se alcanzaron metas (si se
alcanzaron dar reconocimiento).

3.7       
Establecer plan para
superar problemas de avance.

1.   Acción No.4:
          
Problemas laborales

2.  
Objetivo:                
Identificar problemas asociados con el desempeño:
ausentismo, desempleo
oculto, desconocimiento del
                                 
trabajo, problemas de atención-concentración,
quita tiempos, poco avance, cantidad y calidad del
trabajo.

3. Procedimiento:

3.1            
Descripción del problema específico (llegadas
tardías, atrasos en entrega de trabajos, errores en
trabajos entregados, demasiados permisos, etc.)

3.2            
Definir el problema central: se levanta tarde,
desconocimiento de métodos de trabajo, descuido al
realizar tareas, tiene compromisos extra laborables,
etc.

3.3            
Causa raíz y efectos futuros

3.4            
Alternativas de solución

3.5            
Acuerdo con las acciones a desarrollar y fecha de
seguimiento

1.   Acción No.
5.                   
Seguimiento a problemas laborales

2.  
Objetivo.                         
Corregir problemas laborales que en una 1a Instancia
no han sido superados.

3.        
Procedimiento

3.1       
Revisar la acción No.4, previo a
reunión

3.2       
Revisar conjuntamente con el empleado, los problemas y
acuerdos establecidos.

3.3       
Comparar resultados obtenidos con los programados. Escuchar
explicaciones.

3.4       
Establecer nuevas acciones a desarrollar, fecha de logro y
definir consecuencias.

1. Acción No.
6.               
Comportamiento
problema

2. Objetivo:
                    
Identificar conductas de los empleados que afectan
negativamente el clima
laboral.
(faltas de
respeto,
abusos, maltratos, actos deshonestos, indisciplina, 
etc.)

3.        
Procedimiento

3.1 Fecha en que se dio el problema

3.2 Describa el problema

3.3 Causas por las que se está dando el
problema

3.4 Efectos que está provocando el
problema

3.5 Alternativas o posibles soluciones

3.6 Plan de acción

3.7 Compromiso y fecha para revisar el
caso.

1.   Acción
No.7                       
Medidas Disciplinarias

2.   Objetivo:
                           
Corregir situaciones negativas, asociadas a
                                                 
       conductas sujetas a
sanción.

3.   Procedimiento:

3.1       
Descripción de situaciones que han
motivado la sanción

3.2       
Esfuerzos de corrección por parte de la
jefatura

3.3       
Identificar resultados ínsatisfactorios, ante
medidas.

3.4       
Descripción de acción disciplinaria.

3.5       
Establecimiento de nuevos compromisos y
consecuencias

3.6        Fecha
de seguimiento y nuevas consecuencias a considerar

Ley del Servicio
Civil. Régimen disciplinario. Art. 41

Los funcionarios y empleados que no cumplan debidamente
con sus obligaciones,
quedarán sujetos a las sanciones disciplinarias
siguientes:

a)        
Amonestación oral privada

b)        
Amonestación escrita

c)        
Multa que no podrá exceder el lOo/o del sueldo mensual
devengado, excepto en casos expresamente determinados por la
ley.

d)        
Suspensión sin goce de sueldo, la cual no podrá
pasar de un mes.

e)        
Postergación hasta por dos años en el derecho
de ascenso.

f)         
Rebaja de categoría dentro del mismo cargo.

g)        
Despido o destitución del cargo o empleo.

1.   Acción
No.8                       
Evaluación periódica del
desempeño

2.  
Objetivo:                           
Medir mensual o trimestralmente el desempeño del
             
empleado, retroalimentando fortalezas y
debilidades.

3.   Procedimiento.

3.1      
Revisión del perfil de contratación las claves
de la evaluación formal realizada semestralmente,
así como metas del período.

3.2      
Revisión de observaciones y acciones de
personal

3.3       Establezca
fortalezas y debilidades conjuntamente con el
empleado.

3.4       Establezca
oportunidades y/o amenazas de continuar el desempeño
en esa misma dirección.

3.5       Obtenga
aceptación y compromisos de mejorar por parte del
empleado.

3.6       Establecer
fecha de seguimiento.

ÁREAS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

-          
Planificación y
Organización

-          
Dirección de personal

-          
Toma de decisiones

-          
Iniciativa y creatividad

-          
Responsabilidad y discreción

-          
Cumplimiento de metas

-          
Calidad de trabajo

-          
Cumplimiento de normas e
instrucciones

-          
Relaciones interpersonales

-          
Uso y cuidado de recursos
asignados

1. Acción No.9. Conflictos
personales

2. Objetivo:
                
Ofrecer atención y orientación básica a los
casos de conflictos personales tales como problemas de
                                               
adaptación, estrés
post-trauma, trastornos  relacionados con el uso de
sustancias, de estado de
ánimo (depresivos, somatomorfos, etc.)

3.        
Procedimiento

3.1 Fecha en que se dio el problema

3.2 Identifique síntomas

3.3 Escuche activamente y dé apoyo

3.4 Evalúe alternativas

3.5 Determine un plan de acción

3.6 Establezca fecha de seguimiento

1.   Acción
No.10                    
Quejas de trabajadores

2.  
Objetivo:                          
Atender inconformidades del personal, dando
                                         
respuesta efectiva a cada caso.

3.   Procedimiento

3.1       
Establezca la fecha en que se originó la causa de la
queja

3.2       
Escuche.

3.3       
Solicite hechos y confronte

3.4       
Establezca causas y consecuencias.

3.5        Genere
alternativas para resolver la inconformidad

3.6        Defina
fecha de seguimiento

1.   Acción No.
11                    
Conflictos laborales

2.  
Objetivo:                           
Resolver desacuerdos entre empleados y jefes
             
                            
de manera inteligente y activa.

3.   Procedimiento.

3.1       
Establezca la fecha en que se dio el desacuerdo.

3.3       
Escuche a las partes

3.4       
Establezca los criterios en la solución.

3.5       
Establezca alternativas o posibles soluciones
con mentalidad de abundancia.

3.6       
Establezca acuerdos conjuntos,
determinando fecha de seguimiento.

1. Acción
No.12.          
Conflictos personales

2.        
Objetivo:      Canalizar
asertivamente, los focos de resistencia que
 puedan generar los cambios realizados en la
                                                          
institución.

3.        
Procedimiento

3.1       
comunique la necesidad del cambio

3.2       
Comparta la visión del nuevo estado.

3.3       
Comparta los cambios necesarios y reciba
retroalimentacíón

3.4        Aclare
dudas ante las reacciones que surjan.

3.5        Busque
apoyos específicos del empleado.

1.   Acción
No.l3.                     
Dar reconocimiento

2.  
Objetivo:                           
Estimular el desempeño sobresaliente.

3.   Procedimiento

3.1       
Describa el desempeño sobresaliente

3.2       
Explique al empleado la relevancia en la
organización

3.3        De
reconocimiento

3.4        Motive
al empleado a continuar mejorando su
desempeño.

1.   Acción
No.14.                   
Terminación del contrato de
trabajo

2.  
Objetivo:                          
Dar por finalizada la relación de trabajo de
                                         
manera natural y asertiva.

3.   Propósito.

3.1       
Revisar acciones del expediente.

3.2        Hacer
un resumen de las acciones desfavorables.

3.3       
Explicar los motivos de la terminación del contrato de
trabajo.

3.4       
Informar al empleado el procedimiento para finalizar la
relación con la
empresa.

3.5        En
esta entrevista de salida, escuchar y explorar percepciones
del empleado, sobre el trabajo
y organización.

3.6       
Terminar la entrevista expresando apoyo para una nueva
colocación.

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN
EFECTIVA DEL DESEMPEÑO (PAED)

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

Una o dos veces al año se realiza una
evaluación de 360º utilizando cuestionarios y 
las evidencias del período obtenidas de las acciones de
personal.

1         
REUNIÓN  PREVIA

1.1                
La División de Recursos
Humanos envía a los evaluadores el procedimiento de
360º para capacitar a todos los involucrados en el
proceso.

1.2                
El proceso se Inicia con una reunión general de los
involucrados.

1.3                
Recursos Humanos expone cuales son los objetivos
generales del sistema de evaluación, les da
orientación de cómo hacer las diferentes
evaluaciones del desempeño y entrega a cada empleado los
formularios
para que registren los resultados.

1.4                
En esta reunión se fija una fecha para integrar las
diferentes miradas apoyadas por la evidencia de las acciones de
personal y los informes
obtenidos en los indicadores semanales del desempeño con
cada empleado.

2         
EVALUACIÓN

2.1                
El empleado procede, independientemente del evaluador, a
autoevaluarse, llenando la parte I y II del
formulario.

2.2                
En el mismo período el evaluador llena para cada
colaborador, el correspondiente formulario de
evaluación.

2.3                
Tanto el evaluador como el evaluado, los pares, informes de
clientes y cuadros de indicadores deberán basarse en la
totalidad de hechos ocurridos durante el período a
evaluar.

2.4                
Previo a la entrevista de evaluación el evaluador remite
las evaluaciones a su Jefe inmediato.

3         
REVISIÓN DE EVALUACIONES

3.1                
El Jefe inmediato superior del evaluador  revisa las
evaluaciones efectuadas por éste.

3.2                
Si no hay coincidencia de apreciaciones, el revisor se
reúne con el evaluador para que, conjuntamente
discutan  y modifiquen la evaluación
original.

3.3                
Debido a que el revisor está más lejos del
empleado evaluado, debe jugar un papel  más de
orientador y controlador del proceso de evaluación, que
de fiscalizador de la calificación en
sí.

3.4                
La revisión se efectúa, pues, con el objeto de
orientar y controlar el proceso de evaluación verificado
que ésta se realice de acuerdo las normas
establecidas.

3.5                
Después de que las evaluaciones hayan sido revisadas por
el Jefe del evaluador, deberán ser enviadas al
respectivo Jefe de División o Director, a efecto de que
este tenga conocimiento
general de los resultados de las Unidades a su
cargo.

4         
ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

4.1                
La entrevista de evaluación es llevada a cabo entre el
evaluador y el empleado evaluado y en ella el evaluador expresa
al empleado las evidencias y  afirmaciones sobre el
desempeño, consolidando su rendimiento.

4.2                
El evaluador explica al empleado factor por factor, sus
resultados del rendimiento mostrado durante el período
que se está evaluando; y el grado asignado a cada uno,
argumentando, justificando o presentando  evidencias sobre
tal apreciación  con el propósito de que
ambos puedan discutir la calificación y el Jefe orientar
al empleado.

4.3                
En el transcurso de la entrevista, el evaluador debe estimular
los puntos positivos y tratar con tacto los puntos
débiles, impulsando al empleado a mejorar estos aspectos
en el desarrollo de sus actividades.

4.4                
Si hay desacuerdo en las notas asignadas en uno o más
factores, se tratará de llegar a un acuerdo en la
asignación de la nota definitiva; es recomendable por
tanto aportar evidencias y ejemplos concretos, de tal manera
que al término de dicha reunión se concluya en un
plano amistoso, de cordialidad y sinceridad entre ambas partes
y sobre todo de llegar a un acuerdo en la calificación
de los factores y demás aspectos tratados.

4.5                
Si al término de la entrevista de evaluación, el
empleado no estuviera de acuerdo en la asignación de
notas de determinado factor(es) y el evaluador mantiene su
posición, puede solicitar
revisión. 

4.6                
Por el contrario si el evaluador considera procedente modificar
la nota de determinado factor(es), deberá presentar a su
Jefe inmediato y al Jefe de División o Director, los
argumentos que ha considerado a fin de modificar o ratificar la
calificación;  posteriormente notificará al
empleado la resolución adoptada.

4.7                
La parte fundamental del proceso de análisis es la
entrevista, siendo considerada como el elemento más
crítico y potencialmente más productivo de todo
el proceso de evaluación. Si el evaluador la
efectúa en forma correcta y hábil, la
sesión puede ser una rica experiencia tanto para
él mismo como para el empleado;  por el contrario,
si es mal conducida, el sistema de evaluación puede ser
un total fracaso.  

4.8                
La entrevista de evaluación entre evaluador y evaluado
se debe efectuar en el lugar, día y hora establecidos en
la reunión previa.

4.9                
Otro producto de
la entrevista es el definir las medidas a  tomar para
mejorar el desempeño futuro del empleado,
dejándolas definidas en el tiempo.

5         
SEGUIMIENTO

5.1                
Cómo último paso del proceso de la entrevista, se
recomienda fijar fechas para entrevistas futuras a fin de
analizar los progresos en el trabajo.

5.2                
Estas pueden efectuarse cada dos meses o menos, para examinar
como se está haciendo el trabajo, identificar las
dificultades que se tienen y definir los ajustes necesarios
para mejorar la efectividad de la persona.

6         
REMISIÓN  DE FORMULARIOS

6.1                
Finalizado el período de entrevista y comunicación de  resultados, el
evaluador reunirá los formularios de calificación
y los enviará a la División de Recursos Humanos,
a más tardar en los dos días hábiles
después de finalizado el período de
evaluación.

7         
REVISIÓN DE FORMULARIOS

7.1                
La División de Recursos Humanos procederá a
revisar los formularios recibidos de cada unidad para verificar
su contenido, así como para detectar posibles omisiones
e inconsistencias que pudieran presentarse.

8         
ELABORACIÓN DE INFORMES PARCIALES

8.1                
Se elaborarán y se enviarán a cada
División y Dirección, listados de las
calificaciones del personal de las unidades que las
conforman.

9         
COMUNICACIÓN  ESCRITA DE RESULTADOS A
EMPLEADOS

9.1                
La División de Recursos Humanos, procesará la
evaluación definitiva de cada empleado y

9.2                
Le entregará una ficha que resuma tales resultados para
su archivo
personal.

9.3                
Esta comunicación se hará  a más
tardar un mes después que dicha División 
haya recibido los formularios de evaluación de las
diferentes unidades.

10                
COMITÉ DE REVISIÓN DE
EVALUACIONES

10.1         
Existirá un Comité de Revisión de
Evaluaciones, que estará integrado según el caso
por  el Director, el Jefe de la División de
Recursos Humanos y un abogado de la
Institución.

10.2         
Dicho Comité será coordinado por el Jefe de la
División de Recursos Humanos, quien se encargará
de convocar a reunión a los miembros.

10.3         
Las resoluciones tomadas por el Comité serán
inapelables.

11                
ATRIBUCIONES DEL COMITÉ

11.1         
Convocar al evaluador y al evaluado para oir sus argumentos en
forma separada a fin de contar con suficientes elementos de
juicio que permitan emitir una resolución
justa.

11.2         
Solicitar cuando consideren necesario, la comparecencia de
cualquier empleado que pueda aportar antecedentes en el proceso
de revisión.

11.3         
Resolver las solicitudes de revisión, en un
período no mayor de un mes, a partir de la fecha en que
sean recibidas por el Jefe de la División de Recursos
Humanos.

11.4         
Notificar por escrito al empleado sobre el resultado de su
petición.

12        
NORMAS

12.1         
La evaluación del desempeño se
realizará dos veces al año. La primera
evaluación se efectuará en el mes de abril, para
evaluar el período septiembre-marzo; en el mes de
noviembre para evaluar el período
abril-octubre.

12.2         
La nota anual de cada empleado será determinada por la
media aritmética de las dos evaluaciones.

12.3         
Serán sujetos de la aplicación de este manual los
empleados del, que hayan laborado para la institución
durante un período acumulado igual o mayor a tres meses
desde la evaluación anterior, a excepción del
Ministro y Viceministro.

12.4         
Las personas de reciente contratación o aquellos que por
diversas causas tengan menos de tres meses de trabajo, en el
período de evaluación, no quedarán sujetos
a la aplicación de este sistema.

12.5         
El personal de nuevo ingreso será evaluado por su Jefe
inmediato al finalizar los primeros 30 días de servicio,
en formulario que para tal efecto proporcionará  la
División de Recursos Humanos.

12.6         
La evaluación de cada  empleado será
responsabilidad directa de su Jefe inmediato, para tal efecto
se consideran evaluadores: Jefe inmediato, Jefe de
División o Director. También
desempeñarán este papel los Coordinadores y Jefes
de Unidad Organizativa.

12.7         
Después de haber sido revisadas por el Jefe inmediato
del evaluador, las evaluaciones deberán ser enviadas al
respectivo Director; a efecto de que éste tenga
conocimiento general de los resultados de las Unidades a su
cargo.

12.8         
La evaluación de cada empleado será determinada a
través de una entrevista entre evaluador y evaluado, la
cual será avalada con la firma de ambos, utilizando para
ello el formulario correspondiente.

12.9         
Si por motivo de vacaciones, permisos o incapacidad por parte
del evaluador o evaluado, la entrevista de evaluación no
se llevará a cabo en su oportunidad, esta deberá
evaluarse en fecha posterior, a efecto de que la
comunicación de resultados sea realizada por el
evaluador correspondiente.

12.10       Si al
término de la entrevista, evaluador y evaluado no
llegarán a un acuerdo en la asignación de notas
en uno o más factores, el empleado podrá
solicitar revisión de sus notas durante los cinco
días hábiles siguientes a la fecha de la
entrevista. 

12.11       Para la
revisión deberá retirar en la División de
Recursos Humanos el "Formulario de Revisión de
Evaluación".

12.12      
Posteriormente remitirá al Jefe de la División de
Recursos Humanos el formulario con los argumentos
necesarios.

12.13       El Jefe de
Recursos Humanos, convocará a los demás miembros
del Comité de Revisión para analizar y emitir la
resolución final.

12.14       Si el
evaluador considera procedente modificar la nota de
determinado(s) factor(es), presentará a su Jefe 
inmediato y al Director, los argumentos que ha reconsiderado a
fin de modificar o ratificar la calificación; 
posteriormente notificará al empleado la
resolución adoptada.

12.15       Las
solicitudes de revisión de calificaciones serán
resueltas por un Comité que estará
conformado  por el respectivo Director, el Jefe de la
División de Recursos Humanos y un abogado de la
institución, quienes resolverán  en el
término de un mes después de recibida cada
solicitud.

12.16       La
División de Recursos Humanos será la responsable
de divulgar a todos los niveles la metodología de la
evaluación, así como de proporcionar la
capacitación  necesaria para la ejecución
del sistema 

12.17       Al
producirse un cambio
interno de Jefatura, éste deberá evaluar a los
empleados que tuvo bajo su cargo y remitir las evaluaciones a
la División  en los 15 días siguientes de
ocurrido el cambio. Para tal efecto deberá cumplirse con
los pasos  del procedimiento de
evaluación.

12.18       Cuando los
empleados de una unidad no puedan ser evaluados por su Jefe
inmediato debido a fallecimientos, renuncias u otras causas no
previstas que impidan hacer las evaluaciones, el respectivo
Director, designará la persona que efectuará las
evaluaciones del personal de esa unidad para cumplir con la
norma anterior.

12.19       Cuando un
empleado fuere ascendido o trasladado a otra unidad; el
Jefe  de la unidad originaria, deberá evaluar al
empleado durante el período bajo  su cargo y
remitir la evaluación a la División de Recursos
Humanos en los 10 días siguientes de ocurrido el cambio.
Para tal efecto deberá cumplirse con los pasos 
del  procedimiento de evaluación.

12.20       En general
todo empleado que sea sujeto de la aplicación de este
Manual y que durante el período de evaluación
haya desempeñado más de un cargo dentro de
la
organización, cualquiera que sea la causa,
deberá ser evaluado en cada cargo siempre y cuando los
haya cubierto por un período mínimo de un mes. En
estos casos, la nota del empleado será determinada por
la División de Recursos Humanos, promediando las
diferentes evaluaciones.

12.21       Los
empleados que durante el período de evaluación
hayan trabajado en otras instituciones, serán evaluados por su
Jefe inmediato quien solicitará referencias sobre el
desempeño del empleado al Jefe que haya tenido durante
el período antes señalado.

12.22       La
calificación definitiva de cada empleado será
comunicada oficialmente por la División de Recursos
Humanos.

12.23       Los
resultados de la evaluación serán utilizados en
el proceso de administración de carreras, las mejoras
salariales, ascensos, oportunidades de becas, etc.

12.24      
Posteriormente  a la evaluación se
establecerán metas para el próximo
período, así como recomendaciones para potenciar
el desarrollo del personal.

12.25       El proceso
de supervisión de recursos humanos
documentará en el siguiente período, los
desempeños características del empleado, a
través de las acciones de personal.

12.26       Se
llevará un registro de
acciones de personal, tanto positivas como
negativas.

12.27       La programación de metas, la
supervisión de desempeño y la
evaluación  formarán el programa de
administración efectiva del desempeño
(PAED).

CONCLUSIÓN

El desempeño es un tema que incide en los
rendimientos y competitividad
empresarial. El PAED pretende abordar las tareas dentro de una
gestio de competencias apoyada por cuadros de indicadores,
acciones de personal y entrevistas de incidente críticos,
con lo que se produce un seguimiento permanente del trabajo
individual y organizacional. La eficacia,
eficiencia,
efectividad y el liderazgo de
las mejores prácticas, en el mercado en que se
opera son posibles a traves del PAED.  Siguiendo este mapa
podemos concluir que si gerenciamos el potencial humano
efectivamente, entonces cumpliremos los procesos internos
eficientemente, lo que posibilitara ampliar nuestro mercado
potencial mejorando la posición financiera de la empresa.

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Dr José Alberto Santos Ramírez,
profesor de la
Universidad de El
Salvador, Director de Retcambio Consulting,  miembro de
Ensign Leadership
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Creador del Geoliderazgo y normas GEO XXI.

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2007

Universidad Nacional de El Salvador