7. Descubrir las Necesidades de los Clientes
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades manifestadas y descubrir también las no manifestadas.
Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor.
Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenación.
Los métodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:
- Ser cliente
- Comunicarse con los clientes
- Simular el uso por los clientes
La comunicación referente a la insatisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa de los clientes, a través de las quejas y cosas así.
La comunicación referente a la satisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa nuestra, a través de la investigación de mercado.
La insatisfacción y la satisfacción con el producto no son contrarias.
La investigación de mercado para detectar las necesidades de los clientes requiere, como mínimo, las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Qué características del producto son más importantes para usted?
En cuanto a esas características clave, ¿Cómo se puede comparar nuestro producto con el de la competencia?.
Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente no están claras para nosotros debido a que la terminología es ambigua y a los múltiples dialectos que existen.
Para asegurarse una comunicación eficaz, las necesidades del cliente se tienen que traducir a nuestro lenguaje.
La necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientes internos como a los externos.
Una cantidad definida de cualquier característica de la calidad, que permite la evaluación de esa característica con números.
Un método o instrumento, que puede realizar la evaluación y expresar los hallazgos con números, en función de la unidad de medida.
La precisión en asuntos de calidad exige que "lo digamos con números".
Para decirlo con números hace falta, para cada característica de la calidad, una unidad de medida y un sensor.
Hay múltiples tipos de unidades de medida:
- Tecnológicas
- Del comportamiento del producto
- De errores y fallos
- Del comportamiento de los departamentos
- Del comportamiento de la corporación
- Del comportamiento de la dirección
La unidad de medida ideal:
- Suministra una base común para tomar decisiones
- Es comprensible
- Tiene una amplia aplicación
- Es susceptible de ser interpretada con uniformidad
- Es económica de aplicar
- Es compatible con los diseños existentes de sensores.
Los sensores nos ayudan a evaluar la calidad en función de una unidad de medida.
Un sensor es un dispositivo especialmente para evaluar la presencia y la intensidad de unos fenómenos específicos.
La precisión de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un ensayo.
La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad.
Los sensores se usan a todos los niveles de la compañía – a niveles de dirección, como a niveles tecnológicos.
Los sensores humanos son una fuente importante de error.
Los errores de interpretación se pueden reducir por medio de definiciones precisas de la terminología, instrucciones detalladas, listas de comprobación, ejemplos, formación y exámenes de cualificación.
Los errores debidos a la falta de técnica se pueden reducir con el estudio de métodos de trabajo comparativos para descubrir la habilidad especial que es posible un comportamiento superior.
Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmósfera de reproche y adoptando un enfoque constructivo para reducir los errores.
Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseño del plan de recogida de datos. Los errores debido a la futilidad se pueden reducir actuando sobre los informes de los sensores humanos o explicando por qué no.
La percepción para la detección precoz se puede realizar.
- Exponiendo a los planificadores directamente a las actividades sobre las que repercutirá su plan.
- Creando equipos para revisar el diseño.
- Planificando conjuntamente, los planificadores y el personal operativo.
8. Desarrollo del Producto
Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una característica del producto.
Cada característica del producto debería:
- Satisfacer las necesidades de los clientes
- Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores)
- Satisfacer la competencia
- Optimizar los costes combinados de nuestra empresa y nuestros clientes.
Cuanto más numerosas son las características del producto, mayor es la necesidad de una planificación formal de la calidad.
Una herramienta importante para tratar con las numerosas características del producto es la hoja de análisis para planificar la calidad.
Otras herramientas que proporcionan una estructura formal al proceso de planificación de la calidad son:
- El sistema de fases
- La subdivisión del producto
- El análisis de criticidad
- El análisis de la competitividad
- El análisis de vendibilidad
- El análisis para evitar fallos
- El análisis de valor.
La hoja de análisis comprime mucha información en poco espacio. Sin embargo, no proporciona respuestas; las almacena.
9. Optimización del Diseño del Producto
El objetivo óptimo de calidad tiene que :
- Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.
- Minimizar sus costes combinados
Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la suboptimización.
El principal remedio a la suboptimización es la planificación conjunta.
La suboptimización es un obstáculo dentro de las empresas así como entre empresas.
La participación es otro remedio a la suboptimización.
Para proporcionar la participación hace falta un diseño especial de organización.
La participación se puede organizar por medio de:
- Los coordinadores
- Los equipos interdepartamentales
Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para establecer los objetivos:
- La detección precoz de los problemas futuros
- Los datos que ayudan a la optimización
- Un reto a las teorías.
La resolución de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos necesarios, especialmente del análisis de la tecnología y la economía.
La resolución de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstáculos debidos al comportamiento humano.
Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que están en juego.
El proceso de Coonley – Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones:
Las partes negociadoras tienen que identificar sus áreas de coincidencia y de desacuerdo ("el punto exacto en que la carretera se bifurca").
Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qué no están de acuerdo.
Entonces tienen que decidir qué van a hacer al respecto.
Las alternativas de Follet para resolver las diferencias son:
- El predominio
- El compromiso
- El conflicto constructivo
Un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr un objetivo.
Un proceso debería estar orientado hacia un objetivo, ser sistemático, capaz y legítimo.
El fin de la planificación de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios para cumplir los objetivos operativos.
El resultado final de la planificación de un proceso consiste en:
- El programa o descripción del proceso
- El equipo físico o instalaciones materiales
- Las instrucciones para el uso
La capacidad del proceso es la capacidad intrínseca que tiene un proceso para suministrar el comportamiento.
El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace en realidad; la capacidad del proceso es lo que el proceso podría hacer.
El diseño del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos.
Antes de planificar el proceso, los objetivos deberían haber sido revisados por las personas impactadas.
El planificador del proceso debería comprender y tener en cuenta:
- La comprensión del proceso por parte del usuario
- Cómo se usará (y mal usará) el proceso?
- ¿Cuáles serán los ambientes durante el uso?
La hoja de análisis para el diseño del proceso permite llevar ordenadamente la meta de los objetivos del proceso y las características del proceso correspondientes que hacen falta para cumplir los objetivos del producto.
El uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad para el diseño del proceso.
En ausencia de datos sobre la capacidad del proceso, los planificadores pueden acudir a:
- Usar la información de procesos similares
- Ensayar alternativas
- Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de datos.
- La simulación
Las tareas de los diseñadores de proceso incluyen:
- Establecer la relación entre las variables del proceso y los resultados del producto
- Proveer capacidad de las medidas
- Establecer la capacidad de ajuste
- Transferir a operaciones
Para colocar los trabajadores en un estado de autocontrol hace falta proveerles con:
- Los medios para saber cuál es su comportamiento real
- Los medios para saber el comportamiento buscado
- Los medios para ajustar el proceso de forma que satisfaga el comportamiento buscado.
La asignación de la responsabilidad de planificar los controles del proceso es diferente según la criticidad del proceso.
La hoja de análisis de control del proceso es una ayuda para planificar el control de proceso.
11. Optimización: Probar la calidad del proceso
La optimización incluye las relaciones externas y requiere una relación de trabajo en equipo con los proveedores externos.
La optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la planificación y el trabajo posterior de las operaciones.
Para ayudar a lograr ese equilibrio son la revisión del diseño y la planificación conjunta.
La planificación de la calidad debería incluir la provisión para reducir los errores humanos.
El comportamiento del trabajo debería transmitir un mensaje al trabajador.
La comprobación de los errores humanos se debería planificar sobre una base ("activa"), que exige la atención exclusiva a la tarea de comprobación.
Los procesos a prueba de fallos – protegerse de los efectos de los errores humanos – incluyen:
- La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar
- La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por máquinas
En los procesos que son críticos para la seguridad personal (o que arriesguen elevadas cantidades de dinero), la planificación de la calidad debería proveer:
- Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis
- Criterios para la cualificación del personal operativo
- Oportunidad de ensayar o simular
- Criterios de mantenimiento
- Retroalimentación sistemática de la información procedente de las operaciones
La planificación del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la capacidad del proceso.
En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de medidas directas, los planificadores deberían recurrir a los ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validación, la simulación.
La simulación puede incluir el uso de modelos matemáticos.
El mundo de la simulación es muy diferente del mundo a la operación a gran escala.
La extrapolación desde los procesos simulados a los procesos a gran escala requiere datos de ambos mundos.
En los procesos críticos, la planificación debería incluir la prueba de la controlabilidad humana.
La mejor prueba de la controlabilidad humana es la demostración.
La ("transferencia a operaciones") incluye la transferencia de los conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios para transferir los conocimientos prácticos incluyen:
- Las especificaciones del proceso
- Los procedimientos
- Las sesiones informativas
- La formación en el trabajo
- Cursos de formación
- La participación previa
La transferencia de planificación a operaciones se hace mejor por medio de un enfoque estructurado.
12. Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad
No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a usar. Demasiados son los casos en que el entrenamiento se da a un gran número de personas que tienen muy pocas o ninguna oportunidad de usarlo hasta muchos meses después (si lo usan). Un enfoque mucho mejor es el de programar el entrenamiento para cada grupo en el tiempo en que se va a usar – entrenamiento "justo a tiempo".
Falta de participación de los gerentes de línea al diseñar el adiestramiento. Sin esta participación, el adiestramiento con frecuencia tiene una orientación técnica más que una orientación hacia los problemas y los resultados.
Confiabilidad en el método de enseñanza del adiestramiento. En particular en el mundo industrial, el adiestramiento debe ser altamente interactivo, es decir, debe permitir al adiestrado aplicar los conceptos durante el proceso de entrenamiento.
Falta de comunicación durante el adiestramiento. La tecnología de calidad, en particular la metodología estadística, puede ser confusa para algunas personas. Es posible obtener muchos beneficios si se hace hincapié en el uso de un lenguaje sencillo y técnicas gráficas.
Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un cambio en el comportamiento. Al aplicar estas experiencias se pueden prevenir tales fracasos.
El entrenamiento proveerá empleados con buenos conocimientos y habilidades bien acentuados que le permitirán realizar contribución efectiva para incrementar la ejecución de la organización. Las organizaciones no deberán tener un limite del poder de entrenamiento por ninguna razón. Desde estas raíces como una organización de entrenamiento la consultoría de Juran puede ofrecer este contenido y un proceso experimentado para hacer entrenamiento como un vehículo de infinita facultad para gerentes y empleados de igual forma. Nosotros tenemos lo experimentado asociaciones, y la tecnología para establecer las necesidades de entrenamiento, planes, diseños y entregar ambas costumbres y terminar el entrenamiento para profundizar y ampliar la esencia de las competencias de cualquier organización.
La consultoría de Juran se enfoca sobre la calidad como un legado del Dr. Joseph M. Juran, el padre de la Gerencia de la Calidad Moderna. Mientras tanto ayudaba a muchas compañías por las ultimas dos décadas, la consultoría de Juran ha entrenado y educado muchos departamentos de calidad. La consultoría de Juran ha experimentado y utilizado para adelantar a nuestros días las estrategias relacionados con la calidad, herramientas, técnicas y habilidades en cualquier organización al mismo tiempo manteniendo los sistemas de calidad en la organizaciones.
El estadounidense, Joseph Juran desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacar:
- La importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad
- La búsqueda de métodos de mejora
- El establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas.
- La necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje.
- La revisión de los sistemas y proceso productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado
Según Juran, la palabra calidad tiene múltiples significados:
- Comportamiento
- Ausencia de deficiencias o fallas
Finalmente, Joseph Juran dice que calidad es la adecuación al uso.
El logro de la calidad requiere el desempeño de varias actividades identificadas de calidad.
Juran y su visión global de la calidad y extensa y fructífera de la carrera en los campos de profesor, investigador, conferencista, consultor y por sí fuera poco guía de la calidad. Siempre se adecuó al cambio, manteniéndose al día a través del mundo y con su fundación Juran.
En todos los aspectos un autor que no se centraliza en un punto de problemas, sino herramientas para cualquier parea de una empresa y así solucionarlos.
La espiral del progreso de la calidad muestra una recurrencia típica de actividades para poner un producto en el mercado y es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.
La trilogía de Juran consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes y comprende las siguientes actividades básicas:
- Identificar los clientes y sus necesidades
- Desarrollar un producto que responda a sus necesidades
- Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto
J.M. Juran. "Juran y la planificación para la calidad". Ediciones Díaz de Santos.
www.juran.com
Enciclopedia Microsoft ® Encarta ®. 98. Control de Calidad. 1993-1997. Microsoft Corporation
J. M. Juran y F. M. Tryna. Análisis y planeación de la calidad. Mc Graw Hill.
Materia:Control de Calidad
Sección01D
Facilitador
Ing. Vilma Rodríguez
Integrantes
Villa, Marialba C.I. 12.705.226
Athanasion, Susana C.I. 11.741.808
Camacho, Vanessa C.I.
Pérez, Carlos C.I. 12.698.178
República Bolivariana de Venezuela
Universidad Yacambú
La Mora Cabudare
Facultad de Ingeniería
Joseph Duran
Mayo, 2000
Trabajo enviado por:
Luis Corzo
gordocorzo[arroba]hotmail.com
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