Importancia de la cultura y clima organizacional en el contexto militar

(Trabajo Especial de Grado presentado como requisito
para optar al Título de Especialista en Gerencia de
Recursos
Humanos)

  RESUMEN

La presente investigación tuvo como objeto principal
destacar la importancia de la cultura y el
clima
organizacional como factores determinantes en la eficacia del
personal civil
en el contexto militar. Para el desarrollo del
título ya citado, se tomó en consideración
el manejo de los términos en el contexto militar, el
proceso de
inducción, los elementos culturales que
influyen sobre la eficacia del personal civil y la
relación de los elementos identificados con el desarrollo de
la cultura militar en un clima
organizacional motivante, retador y participativo. Considerando
que la Cultura
Organizacional, es el impulsador del éxito en las
organizaciones, surgió la inquietud de
sembrar la reflexión sobre la importancia de la misma como
una herramienta estratégica que debe ser considerada por
la
organización castrense para alcanzar altos grados de
productividad.
Esta investigación se llevó a cabo a
través de una revisión bibliográfica, se
desarrolló la parte teórica caracterizando al
presente estudio como documental – descriptivo. Se
concluyó que la cultura orienta en la organización, todos los procesos
administrativos y determina el clima organizacional de la
misma. Se recomendó a la alta gerencia de
la
organización castrense gestionar un programa de
cambio
cultural que permita lograr un mayor compromiso de los grupos de
referencia que la integran.

INTRODUCCIÓN

La cultura
organizacional ha dejado de ser un elemento periférico
en las organizaciones
para convertirse en un elemento de relevada importancia
estratégica. Es una fortaleza que encamina a las
organizaciones hacia la excelencia, hacia el
éxito.

El clima organizacional está determinado por la
percepción que tengan los empleados de los
elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la
cultura organizacional.

En virtud de lo antes citado nace la inquietud de
realizar una investigación, cuya finalidad será la
de destacar la importancia de la cultura y clima organizacional
como factores determinantes de la eficacia del personal civil en
el contexto militar, la misma permitirá la
reflexión de la alta gerencia de la organización castrense a fin de lograr un
equilibrio en
la cultura organizacional en la que puedan interactuar los
grupos de
referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos
con los mismos ideales.

La importancia de la cultura y el clima organizacional
ha sido tema de marcado interés
desde los años 80 hasta nuestros días, es por ello
que este trabajo de investigación bibliográfica
pretende hacer una recolección de los supuestos
teóricos que sustentan el desarrollo del objetivo
principal de esta investigación ya reseñado con
anterioridad.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los
integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben
otras. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participación y conducta madura
de todos los miembros de la organización, sí las
personas se comprometen y son responsables, se debe a que la
cultura laboral se lo
permite.

Partiendo de estas afirmaciones el investigador se
orienta a fundamentar y sustentar su investigación de tipo
documental a destacar la importancia de la cultura y el clima
organizacional como vehículos que conducen la
organización hacia el éxito, específicamente
en el contexto militar.

Este estudio queda estructurado de la siguiente manera:
Capítulo I presenta el planteamiento y delimitación
del problema detallándose de manera minuciosa los aspectos
de la realidad cultural y del clima organizacional dentro de la
organización castrense; la justificación expresa la
necesidad de una reflexión sobre lo que acontece en la
realidad cultural y del clima organizacional dentro de la
organización castrense; la justificación expresa la
necesidad de una reflexión sobre lo que acontece en la
realidad y lo que permitirá subsanar la aplicación
del presente estudio, objetivos
generales y específicos orientan la investigación y
la metodología de la investigación;
Capítulo II contiene el marco
teórico, donde se presentan los antecedentes de la
investigación, fundamentos teóricos, concepciones y
enfoques con el respectivo análisis y aporte del investigador; luego
se reflejan las conclusiones, recomendaciones y por último
se presenta la bibliografía consultada a través de
la cual se pudo realizar en presente estudio.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1. 1.
   Planteamiento y Delimitación del
   Problema.

"Una organización solo existe cuando dos o
más personas se juntan para cooperar entre sí y
alcanzar objetivos
comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual"
(Chiavenato, 1994, p. 36).

Partiendo de la cita anterior, se debe destacar que el
logro de esos objetivos comunes sólo puede concretarse
sí las personas que interactúan en las
organizaciones, establecen un contrato
psicológico lo suficientemente fuerte que les permita
desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con
las normas, valores,
estilos de comunicación, comportamientos, creencias,
estilos de liderazgo,
lenguajes y símbolos de la organización.

El conjunto de elementos citados en el párrafo
anterior, conforman lo que se conoce como Cultura Organizacional
o Cultura Corporativa, Serna (1997) define la Cultura
Organizacional, resaltando que es "… la manera como las
organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan
importancia a las diferentes tareas empresariales"
(p.105).

La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento
de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien
determina el Recurso "…enraizamiento, arraigo y permanencia…
" (Guedez, 1998, p. 57) del Humano, generando en él "…
eficacia, diferenciación, innovación y adaptación …" (Valle,
1995, p. 57).

Considerando lo antes citado se infiere que la Cultura
Organizacional es una de las mayores fortalezas de la
organización, si ésta se ha desarrollado
adecuadamente, caso contrario constituye una de las principales
debilidades, es por ello que de presentarse la cultura como una
debilidad, la organización deberá "… definir
programas y
acciones …
que modifiquen los elementos culturales que impiden…" (Serna
1997, p. 105) que el recurso humano logre identificarse con la
organización y desarrollar un clima de trabajo
motivante.

La Cultura Organizacional, es sin duda alguna el
integrador de todas las organizaciones y por ende es uno de los
factores determinantes en la eficacia del recurso humano; de la
aceptación de ella dependen los niveles de productividad y
el clima Organizacional en el que se concretan los
objetivos.

Cada Organización posee, su propia cultura,
tradiciones, normas, lenguaje,
estilos de liderazgo,
símbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas;
es por ello que difícilmente las Organizaciones
reflejarán culturas idénticas, estas últimas
son "… tan particulares como las huellas digitales". (Phegan,
1998, p. 1) las organizaciones tienen su propia identidad.

Ejemplo de esta afirmación, son las Fuerzas
Armadas Nacionales, cuya misión es
la Seguridad y
Defensa del país. Pese a tener una misión
definida, sus integrantes Ejército, Armada,
Aviación y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y
por consiguiente los climas de trabajoodifieren uno del otro;
el lenguaje,
los símbolos, los ritos, las creencias, los valores,
las creencias y las doctrinas son totalmente
distintas.

Las siguientes afirmaciones son producto de
las observaciones directas realizadas por la autora del presente
trabajo y apreciaciones de algunos empleados que laboran en el
contexto militar.

En el seno de esta Organización Castrense labora
personal civil profesional, técnico, secretarial y obrero
que apoyan los procesos
administrativos que se dan en cada una de las Fuerzas para
cumplir la misión que tienen asignada en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela.
Este personal civil se ve afectado por diversos factores que
inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes
estilos de liderazgo, la
comunicación, la alta rotación del personal
militar, el choque entre los valores de
la organización castrense y los valores
individuales del personal civil; todo ello genera un descontento
que lógicamente repercute en los ambientes de trabajo,
desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios
que merman la eficacia del personal en sus actividades, sin
perder de vista el comportamiento
de éste, que en el común de los casos se tornan
retantes o apáticos ante lo que sucede en la
organización.

Hay que recalcar que el choque entre el personal militar
y civil tiene puntos críticos, el primero radica en la
formación de ambos grupos y el segundo en el desarrollo de
la cultura organizacional castrense.

La formación castrense radica en la naturaleza de la
organización, es por ello que la misma recalca valores de
obediencia, disciplina,
subordinación, respeto por la
jerarquía, honor y lealtad; valores estipulados en la
Ley
Orgánica de las Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que
los valores del personal civil son más diversos,
enmarcados en los núcleos familiares, los institutos
educativos de procedencia y además están dirigidos
a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la
persona,
consideración, comunicación fluida, alegría, humor,
sinceridad, originalidad, trabajo en equipo
compartido entre muchos otros.

El incipiente desarrollo de la cultura organizacional
castrense hacia su personal civil y el factor de la
formación citado anteriormente, han dado origen a una
brecha entre el personal militar y el personal civil.

Un verdadero desarrollo de la cultura organizacional,
permitiría crear un punto de
equilibrio entre ambos grupos de referencia, por lo que la
brecha entre ellos quedaría cerrada y se
desarrollarían climas de trabajos agradables que
permitirían enlazar las necesidades de la
organización con las necesidades del empleado, por lo que
el desempeño de estos sería
satisfactorio.

Considerando el planteamiento anterior, surge la
necesidad de considerar la importancia de la cultura y el clima
organizacional como factores determinantes en la eficacia del
personal civil que labora en el contexto militar; a fin de elevar
los niveles de productividad y excelencia de este último,
propiciando además climas de trabajos motivantes y
retadores que permitan a los militares y civiles desarrollar un
trabajo en equipo
para lograr los objetivos de la organización.

En función del planteamiento expuesto con
anterioridad, surgen interrogantes como: ¿Se estará
impartiendo una debida inducción al personal civil que ingresa a
trabajar en el medio militar?, ¿Qué elementos de la
cultura organizacional castrense inciden en la eficacia del
personal civil?, ¿Es importante el análisis de la Cultura y Clima
Organizacional para el personal civil en el contexto
militar?.

0. 1. 2. 1. Objetivo General:

   Analizar la importancia de la cultura y clima
   organizacional como factores determinantes en la eficacia del
   personal civil en el contexto militar.

   1. 2. 2. Objetivos Específicos:

   – Definir los términos cultura, clima
   organizacional y eficacia.

   – Describir el proceso de
   inducción al personal civil en el contexto
   militar.

   – Identificar los elementos culturales que inciden
   en la eficacia del personal civil en el contexto
   militar.

   – Describir los factores culturales que intervienen
   en los climas de trabajo.

   – Relacionar los factores culturales con el
   desarrollo de la cultura militar en un clima organizacional
   motivante, retador y participativo.

   0. 3. Importancia y
      Justificación.
1. 2. Objetivos de
   la Investigación.

Conocer la cultura de la organización es
relevante en el comportamiento del personal que labora en las
organizaciones; ella ".. potencia
aspectos como el de la eficacia, diferenciación,
innovación y adaptación…"
(Valle, 1995, p. 74). Considerando la cita, en el medio
militar, se han evidenciado comportamientos que reflejan la
falta de adaptación al medio laboral por parte del
personal civil, lo que lógicamente ha repercutido en los
climas de trabajo de cada una de las dependencias que conforman
La Fuerza
Armada Nacional, creando problemas al
personal militar encargado de gerenciar al personal
civil.

El planteamiento realizado anteriormente pone de
manifiesto la importancia del presente estudio por cuanto a
través del mismo se pretende despertar la
reflexión de la alta gerencia de la organización
castrense, sobre las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal civil, considerando que la cultura y el
clima organizacinal son factores determinantes en la eficacia
administrativa tomando en cuenta además que el
comportamiento del grupo
está condicionado por la percepción que tenga éste de la
organización, por lo que la cultura debe ser
desarrollada para lograr un equilibrio
entre los dos grupos de referencia y lógicamente mejorar
los climas de trabajo.

El crear un punto de
equilibrio entre los dos grupos de referencia citados con
anterioridad, permitirá a la organización
castrense contar con un personal civil altamente identificado,
capaz de compartir los valores, ritos, creencias, mitos,
lenguaje,
estilos de comunicación y normativa propia de la
organización. Todo esto permitirá fortalecer en
alto grado el contrato
psicológico del personal civil y por consiguiente se
desarrollaran climas de trabajo que permitirán la
pro-actividad del personal.

Es de hacer notar que de la apreciación que se
tenga sobre la presente investigación se
beneficiarán el personal militar y el personal civil,
ambos sujetos fundamentalmente dentro de los procesos
administrativos en la organización
castrense.

0. 0. Para desarrollar la siguiente
      investigación se seleccionó el estudio documental el
      cual es definido por la UPEL (1998) como:

      … el estudio de problemas con el propósito de
      ampliar y profundizar el
      conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente en
      trabajos previos, información y datos
      divulgados por medios
      impresos, audiovisuales o electrónicos. La
      originalidad del estudio se refleja en el enfoque,
      criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones
      y en general en el pensamiento del autor…(p. 6).

      En cuanto al nivel de
      investigación el presente estudio es descriptivo,
      éste es definido por Ander – Egg (1982) como
      la investigación que "consiste en caracterizar un
      fenómeno o situación concreta indicando sus
      rasgos más peculiares o diferenciadores" (p.
      61).

      1. Para validar el proceso de
         investigación de este trabajo se seleccionó el método deductivo, el cual
         según Muñoz (1998) es definido como "el
         método de razonamiento… a
         través del cual … se obtienen conclusiones
         partiendo de lo general, aceptado como válido,
         hacia aplicaciones particulares". (p.
         192).

         Para obtener la información que sustenta este
         trabajo de investigación, se asistió a
         bibliotecas y otros centros de
         documentación como el Ministerio de la
         Defensa, las Comandancias Generales de las cuatro
         Fuerzas, a fin de recabar información
         significativa sobre el tema planteado.

         Obtenida la información en documentos tales como directivas,
         instructivos y manuales, se procedió al
         respectivo análisis de la misma y a
         discriminar la información que realmente
         pudiera aportar datos significativos al desarrollo de
         este estudio.

         El procesamiento de la información se
         realizó a través de la técnica
         del fichaje, la cual según Muñoz (1998)
         consiste en "… hacer la recopilación de
         datos y anotar las observaciones, hechos y todo tipo
         de información de interés relacionada con
         el
         trabajo de la investigación…"

         (p. 158).

         0. 4. 3. Limitaciones.
      2. 4. 2. Procedimiento.
   1. 4. 1.
      Tipo de Estudio.
1. 4. Metodología de la
   Investigación.

La presente investigación se vio obstaculizada en
el acceso a las Comandancias Generales de las Fuerzas: Armada,
Aviación y Fuerzas Armadas de Cooperación, por lo
que la obtención de la información sólo pudo
realizarse a nivel de la Comandancia General del Ejército
y el departamento de Psicología del
Ejército. La obtención de material impreso
explícito fue otra limitante en el desarrollo de la
investigación ya que el manejo de los términos
contemplados en el problema son de reciente data en la
organización, por lo que la misma sólo pudo ser
realizada a nivel de una sola Fuerza: El
Ejército.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Definido el planteamiento del
problema y determinado los objetivos que precisan los fines
de la presente investigación, es necesario establecer los
aspectos teóricos que sustentan el estudio en
cuestión. Considerando lo antes expuesto, en este
capítulo se muestran las bases de algunas teorías
relativas a la cultura, el clima organizacional y la
motivación del recurso humano en las organizaciones
así como también se hace referencia a otros
trabajos de investigación realizados sobre el tema
propuesto en este trabajo.

2.1. Antecedentes
relacionados con la Investigación.

En el contexto militar es muy limitado el número
de investigaciones
relacionadas con la Cultura y el Clima Organizacional y mucho
menos relacionadas con la Cultura Organizacional, sin embargo la
autora del presente trabajo, a través del arqueo de
fuentes,
localizó una investigación sobre Clima
Organizacional en la Escuela Superior
de la Fuerza Aérea Venezolana, la misma será
presentada a continuación en el grupo de
investigaciones que sirven de antecedentes al
presente estudio.

1. Capote (citado por Escorihuela, 1994) realizó
un diagnóstico organizacional en el Instituto
Nacional de la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas
que aquejan a los integrantes de este Instituto Nacional de la
Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a
los integrantes de este Instituto y poder planear
soluciones que
contribuirán al bienestar de la organización. El
estudio se aplicó a 516 empleados del Instituto y se
concluyó que el personal tenía un descontento
generalizado, el Instituto no contaba con un plan de
inducción que motivara al funcionario con respecto a las
metas, programas y
funcionamientos del Instituto, las comunicaciones
eran deficientes, los sueldos no eran aceptables y no
existía una planificación y coordinación de las
actividades laborales del Instituto.

2. Símil (citado por Escorihuela, 1994)
realizó un estudio de los factores del trabajo que inciden
en la satisfacción laboral. En dicho estudio se
planteó como objetivo, el
abordaje de los factores del trabajo a través de la
teoría
bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los factores
higiénicos y motivadores y obtener las actitudes de
los empleados hacia esos factores. El estudio realizado fue
dirigido a 100 empleados de diferentes departamentos de una
compañía de seguros,
seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la
mayoría de los sujetos presentan actitudes
positivas hacia los diferentes factores del trabajo por lo que se
pudo inferir que existe satisfacción hacia los factores
antes mencionados y se sienten satisfechos con su
trabajo.

3. Escorihuela (1994) realizó un estudio en la
Escuela de
Aviación Militar con el objetivo de determinar el clima
organizacional en las unidades educativas de la Fuerza
Aérea Venezolana, que permita recabar la
información, sobre aquellos factores que pudieran estar
influyendo en él. El estudio fue realizado en una población militar integrada por oficiales y
sub-oficiales y aerotécnicos de la Escuela de
Aviación Militar. El estudio concluyó que no se
evidenciaban mayores problemas en clima organizacional en la
Escuela de Aviación Militar, las deficiencias encontradas
se derivan de una falta de motivación
con el personal por considerar que el desempeño demostrado
por ellos, no es debidamente evaluado y recompensado, por pensar
que los sueldos devengados no se corresponden con el esfuerzo
demostrado en el trabajo, el
pensar que no todos son premiados de la misma forma. Concluye el
autor de la investigación que también otro factor
que influye en la fuente de insatisfacción laboral es la
cantidad de roles que cumple el profesional militar,
especialmente los oficiales que además de sus cargos
respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas
responsabilidades y funciones. Por
último concluye expresando que se evidencia el alto
incremento de las motivaciones al logro, ya que este personal
encuentra oportunidades de poder
desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de igual manera se
aprecia una alta motivación
de afiliación por cuanto se sienten orgullosos de
pertenecer a la Escuela y se identifican con ella.

2.2. Fundamentos
Teóricos.

2.2.1. Cultura
Organizacional.

"En toda organización, el trabajo debe
implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes
satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable…"
(Phegan, 1998, p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso
a la que se hace referencia en la cita, sólo puede ser
logrado a través de una efectiva proyección
cultural de la organización hacia sus empleados y, por
ende, determinará el clima organizacional en el que se
logrará la misión de la
empresa.

Para comprender la importancia del tema propuesto en
este trabajo de investigación, se deben aclarar los
conceptos referidos a cultura, clima organizacional y eficacia,
puntos centrales de este estudio.

La palabra cultura proviene del latín que
significa cultivo, agricultura,
instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura
(acción, resultado de una acción). Pertenece a
la familia
cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,
campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido
una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que
caracterizan a una sociedad o grupo
social en un período determinado. Engloba además
modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnología, sistemas de
valores, derechos
fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se
refirió por mucho tiempo a una
actividad producto de la
interacción de la sociedad, pero a
partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
(citados por García y Dolan,1997) consultores de Mc
Kinsey, adaptaron este concepto
antropológico y psicosocial a las organizaciones. Ellos
realizaron un estudio comparativo sobre las empresas de mayor
éxito, determinando la presencia de elementos comunes como
la orientación a la acción, la proximidad al
cliente, la
autonomía y espíritu emprendedor interno,
productividad gracias a las personas, dirección mediante valores, se concentraban
en lo que sabían hacer y se basaban en una estructura
simple y ágil.

Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt,1993)
reflejó la influencia de la cultura social en las
organizaciones. El eje central de este estudio fue la
comparación entre organizaciones norteamericanas y
japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el
individualismo y el consenso eran rasgos característicos de cada cultura. Esto
permitió establecer un nuevo concepto, Cultura
Organizacional, constituyéndose éste en el factor
clave del éxito para las organizaciones.

Este término fue definido por otros
investigadores del tema como la interacción de valores,
actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una
empresa u
organización. A continuación se citan diversos
investigadores sobre el tema que coinciden en la
definición del término.

Granell (1997) define el término como "…
aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un
grupo social…" esa interacción compleja de los grupos
sociales de una empresa
está determinado por los "… valores, creencia, actitudes
y conductas." (p.2).

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional
como "…un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada de interacción y
relaciones típicas de determinada organización."(p.
464)

Valle (1995) establece que la cultura de una
organización es "… fruto de la experiencia de las
personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores
y las asunciones de éstas."(p. 96).

García y Dolan (1997) definen la cultura como
"… la forma característica de pensar y hacer las
cosas… en una empresa… por analogía es equivalente al
concepto de personalidad a
escala
individual…" (p.33).

Guedez (1998) "la cultura organizacional es el reflejo
del equilibrio dinámico y de las relaciones
armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran
la organización." (p. 58).

Serna (1997) "La cultura … es el resultado de un
proceso en el cual los miembros de la organización
interactúan en la toma de
decisiones para la solución de problemas inspirados en
principios,
valores, creencias, reglas y procedimientos
que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa" (p.
106).

De la comparación y análisis de las
definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que
todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a
una organización y la diferencia de otra haciendo que sus
miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos
valores, creencias, reglas, procedimientos,
normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando
de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas
producto de la dinámica organizacional.

Según Shein (citado por García y Dolan,
1997) establece que la cultura de toda organización
está compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el
nivel explícito u observable, el cual a su vez se
clasifica en el nivel de lo que la empresa hace y el nivel
más superficial de lo que la empresa aparenta que es y (b)
el nivel implícito de la misma.(ver Gráfico
1)

Gráfico 1 ( Para ver los gráficos
faltantes hage click en el menú superior "Bajar
Trabajo")

Modelo de Edgar Shein

Fuente: Dirección por Valores (p.33) de
García y Dolan 1997, España.

La ambigüedad entre los niveles sugeridos por
Shein, da como resultado una cultura organizacional incongruente,
por cuanto que lo que se piensa, aparenta o se hace, no tiene
coherencia con la práctica del quehacer diario; por el
contrario sí la coherencia está presente entre los
niveles explícitos e implícitos la cultura
será equilibrada y sin lugar a dudas tendrá por
norte el éxito de la organización.

El modelo
presentado por Shein demuestra que a mayor coherencia entre los
niveles explícitos e implícitos mayor posibilidad
de éxito tendrá la organización.

El éxito en las organizaciones se basa en los
objetivos estratégicos que ella se traza y una cultura
organizacional que abarque los valores de la organización,
su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los factores
citados constituyen según Armstrong (1991) "… los
cimientos para levantar los diversos métodos
para alcanzar la excelencia"(p.11).

La cultura organizacional según Shein (citado por
Armstrong,1991) es aprendida por los miembros de la
organización; establece que dicho aprendizaje se da
de dos formas: (a) Modelo de Trauma: en el que los miembros de la
organización aprenden hacerle frente a una amenaza
mediante el levantamiento de un mecanismo de defensa y (b) Modelo
de Refuerzo positivo: en el cual las cosas que parecen funcionar
se asimilan y preservan. El aprendizaje
tiene lugar en la medida en que la gente se adapta y hace frente
a las presiones externas y a medida que desarrolla métodos y
mecanismos satisfactorios para manejar la tecnología de su
organización.

Esa cultura Organizacional que refleja los supuestos
acerca de la naturaleza de la organización se manifiestan
a través de la conducta
organizacional o clima organizacional; esto no es mas que la
manera en la que la gerencia y los empleados individualmente o en
grupos se comportan en la organización. Este factor tan
importante dentro de las organizaciones influye en tres
áreas de la conducta de los empleados ellas son: (a)
Valores organizacionales: conceptos de lo que es mejor o bueno
para la organización y lo que sucederá y
debería suceder. Se refiere a los fines y metas como a los
medios; (b)
Clima Organizacional: atmósfera de trabajo
de la organización tal y como es percibida y experimentada
por los integrantes de la organización. Este aspecto
abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente
a las características y la calidad de la
cultura organizacional y de sus valores; (c) Estilo gerencial: la
forma en que los gerentes se comportan y ejercen su autoridad.
Considerando que ese estilo gerencial puede ser
autocrático o democrático. El estilo gerencial
está determinado por la cultura y los valores de la
organización.

Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un
factor de éxito en las organizaciones, también es
cierto que es un elemento organizacional difícil de
manejar; puesto que una cultura profundamente arraigada, puede
ser difícil de cambiar "… los viejos hábitos son
difíciles de erradicar…" (Armtrong, 1991, p. 16). Pese a
presentarse esa dificultad, la cultura sí puede ser
gerenciada y transformada; pero el éxito que se puede
obtener de ese cambio
sólo dependerá en gran manera de la constancia,
perseverancia y sobre todo del grado de madurez que tenga la
organización.

Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo
un proceso de gerencia entorno a la cultura de la
organización; para ello es indispensable trazarse un
programa de
gerencia cultural que abarque aspectos como: (a) Identificar los
principios de
la organización y someterlos a consideración; (b)
Extraer de los principios los valores que subyacen en ellos; (c)
Analizar el clima organizacional; (d) Analizar el estilo de
gerencia, (e) planificar y actuar sobre los principios, valores,
clima y estilo gerencial que se deben cambiar y sobre los que
deben mantenerse o reforzarse.

Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con
sus asesores, definir y compartir la misión de la
organización, el conocimiento
de la visión, la promulgación de valores
organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo con el
fin de lograr motivar a los miembros de la organización y
lograr la participación de todos en el logro de los
objetivos.

De la aplicación de los programas culturales en
las organizaciones no se pueden esperar cambios inmediatos; los
cambios en una organización pueden requerir años y
considerar además la existencia de un factor que se hace
presente en todas las organizaciones como es la resistencia al
cambio. En una organización donde los principios y
valores están profundamente arraigados,
difícilmente las personas estarán dispuestas a
abandonarlos. Para poder lograr esos cambios hay que educar a las
personas, reforzar en ellas que esos nuevos principios y valores
afectan de manera positiva a la organización. De la
internalización de esos nuevos principios y valores
dependerá el éxito del programa cultural y el de la
organización, todo ello redundará en el personal
generando en ellos actitudes que llevarán a desarrollar
climas favorables para lograr el cumplimiento de la misión
y la visión.

Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a
menudo se conoce como clima de la organización. "Este
último se refiere al modo en que se siente la gente sobre
uno o más criterios en un momento determinado…" (Hunt,
1993, p. 111), mientras que cultura "…trata de los supuestos,
creencias y valores subyacentes…" (Hunt, 1993, p. 111) de la
organización.

2.2.2. Clima
Organizacional.

A modo de entender más la diferencia que
existe entre los términos cultura y clima, se presentan
una serie de definiciones que permitirán visualizar con
claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se
define como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta
del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere
a una serie de características del medio ambiente
interno organizacional tal y como o perciben los miembros de
esta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto
al significado del término, las definiciones giran
alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura,
políticas y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el
apoyo.

En función de esta falta de consenso, el autor
ubica la definición del término dependiendo del
enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es
el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos
investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993) estos
investigadores definen el clima organizacional como "… el
conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman" (p.181).

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por
Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) definieron el clima
como ".. la opinión que el empleado se forma de la
organización". (p. 182).

El tercer enfoque es el de síntesis, el
más reciente sobre la descripción del
término desde el punto de vista estructural y subjetivo,
los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados
por Dessler,1993) para ellos el clima son".. los efectos
subjetivos percibidos del sistema, forman
el estilo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores
y motivación de las personas que trabajan en una
organización dada" (p.182).

Water (citado por Dessler,1993) representante del
enfoque de síntesis relaciona los términos
propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de
encontrar similitudes y define el término como ".. las
percepciones que el individuo tiene de la organización
para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de
ella en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura"
(p.183).

Del planteamiento presentado sobre la definición
del término clima organizacional, se infiere que el clima
se refiere al ambiente de
trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce
influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus
miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de
la organización. En este mismo orden de ideas es
pertinente señalar que el clima determina la forma en que
el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que
desempeñan.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia
real que afecta todo lo que sucede dentro de la
organización y a su vez el clima se ve afectado por casi
todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende
a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de
modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de
las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte
del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle
la debida atención. Una organización con una
disciplina
demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal,
sólo obtendrán logros a corto plazo.

Como ya se citó con anterioridad, el clima no se
ve ni se toca, pero es algo real dentro de la organización
que está integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los
estudiosos de la materia
expresan que el clima en las organizaciones está integrado
por elementos como: (a) el aspecto individual de los empleados en
el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad,
los valores, el aprendizaje y
el strees que pueda sentir el empleado en la organización;
(b) Los grupos dentro de la organización, su estructura,
procesos,
cohesión, normas y papeles; (c) La
motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo; (d)
Liderazgo, poder, políticas,
influencia, estilo; (e) La estructura con sus macro y micro
dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de
decisiones.

Estos cinco elementos determinan el rendimiento del
personal en función de: alcance de los objetivos,
satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su
comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de
objetivos, la moral,
resultados y cohesión; desde el punto de vista de la
organización redundará en la producción, eficacia, satisfacción,
adaptación, desarrollo, supervivencia y absentismo. (ver
Gráfico 2).

Componentes Resultados

Gráfico 2 ( Para ver los gráficos
faltantes hage click en el menú superior "Bajar
Trabajo")

Componentes y Resultados del Clima
Organizacional.

Fuente: El Clima en las Organizaciones (p.40) de Luc
Brunet 1999, México.

La forma en que los empleados ven la realidad y la
interpretación que de ella hacen, revista una
vital importancia para la organización. Las
características individuales de un trabajador
actúan como un filtro a través del cual los
fenómenos objetivos de la organización y los
comportamientos de los individuos que la conforman son
interpretados y analizados para constituir la percepción
del clima en la organización.

Si las características psicológicas de los
trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la
personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje
sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas
también se ven afectadas por los resultados obtenidos en
la organización, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fenómeno circular en el que los
resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la
percepción de los trabajadores, que como bien quedó
explícito en las definiciones condicionan el clima de
trabajo de los empleados.

2.2.2.1.
Teoría
del Clima Organizacional de Likert.

La teoría de clima Organizacional de
Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales
que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la
percepción.

Likert establece tres tipos de variables que
definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción
individual del clima. En tal sentido se cita:

1. Variables
causales: definidas como variables independientes, las cuales
están orientadas a indicar el sentido en el que una
organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de
las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y
actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables
están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son
las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
Organización.

3. Variables finales: estas variables surgen como
resultado del efecto de las variables causales y las intermedias
referidas con anterioridad, están orientadas a establecer
los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como
consecuencia la determinación de dos grandes tipos de
clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador

1.2. Sistema II. Autoritarismo
paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participación en
grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador
se caracteriza porque la dirección no posee confianza en
sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la
interacción entre los superiores y subordinados es casi
nula y las decisiones son tomadas únicamente por los
jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza
porque existe confianza entre la dirección y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este
clima la dirección juega con las necesidades sociales de
los empleados, sin embargo da la impresión de que se
trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se
caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, se les es permitido a los empleados tomar
decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interacción entre ambas partes existe la
delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la administración funcional en base a
objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participación en grupo, existe la
plena confianza en los empleados por parte de la
dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal
– ascendente – descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de
trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema
es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación
estratégica.

Los sistemas I y II
corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado
los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una
estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización.

Para poder hacer una evaluación
del Clima Organizacional basada en la en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño
un instrumento que permite evaluar el clima actual de una
organización con el clima ideal.

Likert diseño
su cuestionario
considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en
que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b)
características de las fuerzas motivacionales: estrategias que
se utilizan para motivar a los empleados y responder a las
necesidades; (c) características de los procesos de
comunicación referido a los distintos tipos de
comunicación que se encuentran presentes en la empresa
y como se llevan a cabo; (d) características del proceso
de influencia referido a la importancia de la relación
supervisor – subordinado para establecer y cumplir los
objetivos; (e) características del proceso de toma de
decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en
los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f)
características de los procesos de planificación: estrategia
utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g)
características de los procesos de control,
ejecución y distribución del control en los distintos
estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y
perfeccionamiento referidos a la planificación y
formación deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el
estilo operacional, a través de la medición de las
dimensiones ya citadas.

La metodología para aplicar el instrumento
está fundamentada en presentar a los participantes varias
opciones por cada concepto, donde se reflejará su
opinión en relación a las tendencias de la
organización (ambiente autocrático y muy
estructurado o más humano y participativo).

Los aspectos que componen el continuo de opciones se
denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican
brevemente:

1. Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa
en los conceptos de gerencia de la teoría X de Mag Gregor
y su liderazgo directivo).

2.oSistemao2 (Benevolente – Autoritario)
relación directa subordinado – líder,
donde el subordinado está relativamente alejado de otros
asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis
está en la relación uno – u no (supervisor
– supervisado).

3.oSistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde
el líder
consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar
decisiones.

4.oSistema 4 (participativo o de grupos interactivos)
basado en la teoría de Mag Gregor donde se hace
énfasis en la interacción de equipos en todos los
procesos críticos de la organización.

El modelo de Likert es utilizado en una
organización que cuentan con in punto de partida para
determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría;
(b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben
implantar para derivar el perfil Organizacional
deseado.

2.2.2.2. Otros
instrumentos para medir el Clima Organizacional.

Existen otros cuestionarios como el de Litwin y
Stringer (citados por Dessler,1993) en el que se presentan una
gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la
remuneración, el riesgo y toma de
decisiones, apoyo y tolerancia al
conflicto.

El cuestionario
desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,1993)
se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto y
cooperación, relaciones sociales, estructura,
remuneración, rendimiento, motivación, status,
centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de
innovación.

El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por
Dessler,1993) basado en ocho dimensiones, las cuales fueron
determinadas a través de un estudio realizado en una
escuela pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban
al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director; estas
dimensiones son: desempeño, implicación del
personal docente en su trabajo, obstáculos; sentimiento
del personal docente al realizar las tareas rutinarias,
intimidad: percepción del personal docente de relacionado
con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus
iguales; espíritu: satisfacción de las necesidades
sociales de los docentes; actitud
distante: comportamientos formales e informales del director
donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar
a una relación con sus docentes; importancia de la
producción; comportamientos autoritarios y
centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del
director para motivar al personal docente y consideración:
referido al comportamiento del director que intenta tratar al
personal docente de la manera mas humana.

De los modelos
presentados para medir el clima organizacional, se infiere que
las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos
varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman
entendiéndose que existen dimensiones comunes para la
medición del clima organizacional. Sin embargo lo que debe
asegurarse el especialista que trabaje con la medición del
clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su
instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad
organizacional y a las características de los miembros que
la integran, para que de esta manera se pueda garantizar que el
clima organizacional se delimitará de una manera
precisa.

Para los efectos de este estudio se tomará como
punto de referencia la teoría de Likert, por ser la
teoría más explícita que se pudo encontrar
en la revisión bibliográfica sobre el clima
organizacional.

2.2.3. Eficacia
Organizacional.

Se ha podido visualizar a lo largo del
desarrollo de este segundo capítulo, la cultura y clima
organizacional determinan comportamiento de los empleados en una
organización; comportamiento este que determina la
productividad de la organización a través de
conductas eficientes y eficaces.

Toda organización debe considerar lo que
implica la eficiencia y
eficacia dentro de ella a fin de lograr sus
objetivos.

La eficiencia
definida por Chiavenato (1994) es la relación entre
costos y
beneficios, de modo que esta enfocada hacia la búsqueda de
la mejor manera como las cosas deben hacerse o ejecutarse con el
fin de que los recursos se
utilicen del modo más racional posible (p. 28).

Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia
como: "… la capacidad de satisfacer una necesidad social
mediante el suministro de productos …"
(p. 29); "… la eficacia se refiere a como hacer óptimas
las formas de rendimiento, lo cual está determinado por la
combinación de la eficiencia empresarial como sistema con
el logro de condiciones ventajosas en la obtención de las
entradas que necesita…" (p. 33). "La eficiencia busca el
mejoramiento mediante soluciones
técnicas y económicas, en cuanto la eficacia busca
que el rendimiento en la empresa sea máximo, a
través de medios técnicos (eficiencia) y
también por medios políticos (no
económicos)". (p. 33).

Considerando las citas anteriores se infiere que la
eficiencia consisten cómo se hacen las actividades dentro
de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que
la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles
resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la
organización se han alcanzado.

Para las organizaciones lograr un alto grado de
eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente
motivadores y retantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organización, es
por ello que el empleado debe ser considerado como un activo
vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán
tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza
humana para poder alcanzar índices de eficacia y de
productividad elevados.

La eficacia y la productividad constituyen factores de
gran importancia, ambos factores están condicionados por
otro factor muy importante, la motivación, esta es
definida por Dessler (1993) como " … el deseo de una persona de
satisfacer ciertas necesidades" (p. 20). El hombre,
como bien lo expresa Chiavenato (1994) es "… un animal
social… posee la tendencia a la vida en sociedad y a
participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y
ambientes que son cada día mas complejos y
dinámicos" (p. 44) buscando lograr sus objetivos y
satisfacer sus necesidades.

Muchos autores, han elaborado teorías
relacionadas por la motivación del ser humano dentro de
las organizaciones; en este capítulo se citaran las
más conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el
título de este trabajo de investigación.

2.2.3.1.
Teoría de Maslow.

Con base en la premisa de que el hombre es un
ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la
consecución de objetivos, Maslow (citado
por Chiavenato, 1989) postula un catálogo de necesidades a
diferentes niveles que van desde las necesidades superiores,
culturales, intelectuales y espirituales.

El autor de la presente teoría específica
cada una de las necesidades de la siguiente manera:

1. Fisiológicas: son las esenciales para la
sobrevivencia.

2. Seguridad: se
refiere a las necesidades que consisten en estar libres de
peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.

3.oAfiliación: como seres sociales, las personas
necesitan la compañía de otros
semejantes.

4.oEstima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio
ante los demás.

5. Actualización: son necesidades del mas alto
nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar
talentos al máximo y tener logros personales.

Existen dos conceptos fundamentales en la teoría
de Maslow, las necesidades superiores no se vuelven operativas
sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha
sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

2.2.3.2.
Teoría de Mayo.

El objetivo inicial de la Teoría de Mayo
(citado por Chiavenato, 1989) era estudiar el efecto de la
iluminación en la productividad, pero los experimentos
revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones
humanas. Las principales conclusiones de los experimentos
fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado
significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven
forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma,
sobre todo mediante las relaciones
humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un
papel muy
importante en la motivación, las necesidades humanas
influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no
sólo les interesa satisfacer sus necesidades
económicas y buscar la comodidad material; (d) los
trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los
intentos de la administración por controlarlos mediante
incentivos
materiales;
(e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus
propias normas y estrategias
diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha
propuesto la organización.

2.2.3.3.
Teoría de los factores de Herzberg.

La teoría de los dos factores se
desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por
Chiavenato,1989) clasificó dos categorías de
necesidades según los objetivos humanos superiores y los
inferiores. Los factores de higiene y los
motivadores. Los factores de higiene son los
elementos ambientales en una situación de trabajo que
requieren atención constante para prevenir la
insatisfacción, incluyen el salario y otras
recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y
estilos de supervisión.

La motivación y las satisfacciones sólo
pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que
proporcione el trabajo para la realización personal. De
acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su
trabajo como carente de sentido puede reaccionar con
apatía, aunque se tenga cuidado con los factores
ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima
motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el
trabajo.

2.2.3.4.
Modelo de Poder – Afiliación – Realización de
Mc Clelland.

Tres categorías básicas de las
necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la
realización a logro. Las personas se pueden agrupar en
alguna de estas categorías según cuál de las
necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se
interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e
influencia, aquellos para los que la afiliación es lo mas
importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar
a otros. Los que buscan la realización quieren tener
éxito, temen al fracaso, tienen una orientación
hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres
necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones
motivadores se pueden modificar mediante programas de
entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por
Chiavenato,1989).

2.2.3.5.
Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.

Dos tipos de suposiciones sobre las personas,
teoría X y la teoría Y. En la primera, prevalece la
creencia tradicional de que el hombre es
perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de
evadir la responsabilidad. . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . .
. .. . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . .Es necesaria una
supervisión constante, son la causa
principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y
se agrupen para dañar al sistema siempre que les sea
posible. . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . ..
..La teoría Y supone que el trabajo es una actividad
humana natural, capaz de brindar placer y realización
personal. Según la teoría Y, la tarea principal de
un administrador
consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el
desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí
mismo y la actualización personal a través de la
confianza y mediante la reducción de la supervisión
al mínimo. Esta segunda categoría se relaciona mas
con la dinámica del proceso motivador. Mc Gregor
(citado por Chiavenato, 1989).

2.2.3.6.
Teoría de Campo de Lewin.

En la creencia de que el comportamiento es el
resultado de la reacción individual al ambiente, Lewin
(citado por Dessler, 1993) llegó a las siguientes
conclusiones acerca de la motivación: (a) la
motivación depende la percepción individual
subjetiva sobre la relación con su ambiente, (b) el
comportamiento se determina por medio de la interacción de
variables, es decir, la tensión en el individuo la validez
de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c)
los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en
la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por
lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en
distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas
inhiben mientras otras motivan.

2.2.3.7.
Teoría de la Valencia – Expectativa de
Vroom.

Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la
motivación es producto de la valencia o el valor que el
individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la
expectativa de que sus metas se cumplan…. . . .. . . . . . . .
. . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . . .. . . . . . . . .
. . …..La importancia de esta teoría es la insistencia
que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas
motivadoras, a diferencia de las generalizaciones
implícitas en las teorías de Maslow y
Herzberg.

2.2.3.8.
Teoría de Shein del Hombre
Complejo.

La teoría de Shein (citado por Brunet,
1999) se fundamenta en: (a) por naturaleza, el ser humano tiende
a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas
y otras de grado superior; (b) las necesidades, una vez
satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades
básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores)
cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas;
(c) las necesidades varían, por tanto no sólo de
una persona a otra, sino también en una misma persona
según las diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los
administradores efectivos están conscientes de esta
complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal.
Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones
generalizadas acerca de lo que motiva a los demás,
según proyecciones de sus propias opiniones y
expectativas.

La autora del presente trabajo infiere que las
teorías presentadas en este capítulo de manera
breve, coinciden en ver al empleado como el ser que busca el
reconocimiento dentro de la organización y la
satisfacción de sus necesidades, al él, satisfacer
estos dos objetivos, su motivación se convertirá en
el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su
conducta laboral a lograr metas que permitirán a la
organización a lograr su razón de ser, con altos
niveles de eficacia.

El desarrollo de un clima organizacional que origine una
motivación sostenida hacia las metas de la
organización es de suma importancia por lo que se deben
combinar los incentivos
propuestos por la organización con las necesidades humanas
y la obtención de las metas y objetivos. . . . . . .. . .
.. . . . . . .. . . . . .. . .. . . .. . . . . . . . . . . . . .
. . Los directivos de las organizaciones tienen una gran
responsabilidad en determinar el clima psicológico y
social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de
la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles
de motivación de los individuos en todos los niveles de la
organización, por lo que cualquier intento para mejorar el
desempeño del empleado debe empezar con un estudio de la
naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen
el principal control sobre ella. Los factores de esta
relación que tienen una influencia directa sobre la
motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y
eficacia de la organización y de su operación, la
delegación de autoridad y la
forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores. .
. . ………………….. . . .. . ..La presente autora
traspola los conceptos y teorías presentados con
anterioridad sobre cultura, clima organizacional, eficacia y
motivación al contexto militar a fin de analizar como se
desarrollan estos últimos en la organización
castrense. . . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . .
.. . . . . . . . . . Al contrastar los supuestos teóricos
sobre cultura organizacional con el contexto militar afloran
dudas del desarrollo de este factor tan importante en la
organización castrense. Algunos elementos de marcada
importancia en lo que implica la cultura organizacional como la
visión, misión, objetivos, políticas,
normas, rituales, ceremonias y comportamientos, no son
transmitidos de manera explícita al nuevo personal civil
que ingresa y mucho menos es reforzada en los empleados con
tiempo en la organización. El personal civil aprende por
inercia, por ensayo y error
su comportamiento en una organización jerarquizada y con
una gran cantidad de normas a seguir. . . . . . . .. . . .. . . .
. . .. . . . …..La cultura de la organización castrense
puede ser evidenciada a plenitud en los oficiales que la
conforma, esta es aprendida a través de la
formación recibida por ellos en sus respectivas escuelas,
por la rutina, por el que hacer diario del cadete en su
formación que posteriormente trasladará a su vida
profesional todo lo aprendido sobre su desenvolvimiento en el
medio militar; sin embargo al consultar a este grupo de
referencia sobre lo que implica la cultura organizacional y su
importancia, se hacen presente actitudes divagadoras al respecto,
sólo aquellos oficiales que han estudiado fuera del
contexto dan respuestas acertadas y concretas sobre la
importancia de la cultura en la organización castrense y
ven con gran preocupación los acontecimientos que suceden
con el personal civil por falta de una adecuada proyección
cultural. Esa proyección disminuiría en un gran
porcentaje las conductas de enfrentamientos, apatía e
indiferencia del personal civil hacia todo aquello que sucede en
la organización castrense y elevaría los niveles de
eficacia del personal.

Si la organización castrense requiere de personal
civil para poder cumplir su misión, ésta debe al
igual que todas las organizaciones, sembrar en cada uno de los
empleados civiles la afinidad e identificación hacia la
organización a través de un efectivo programa de
desarrollo cultural que permita acrecentar y validar el contrato
psicológico de éstos con la organización,
esto en el caso de los empleados contratados; y en el caso de los
nuevos empleados trasmitirles todo lo que implica trabajar en una
organización militar; misión, visión,
valores, principios, normas, comportamientos, rituales, trato
hacia el personal militar, vestimenta, políticas, entre
muchos otros aspectos de relevada importancia; sí el nuevo
empleado no comparte los aspectos presentados en el proceso de
inducción de la organización, estará en
libertad de
desistir su admisión a la misma. Con relación a
este último punto es importante acotar que realmente es
nulo el porcentaje de candidatos a entrar a la
organización que hayan desistido de su intento ya que la
actual crisis laboral
obliga aceptar los puestos de trabajo no importando las
condiciones bajo las cuales se trabaja, aunado a esto se hace
presente la poca exigencia de la organización ante la
selección y contratación de recursos
humanos calificados y altamente efectivos ya que en su
mayoría éstos son recomendados por oficiales o por
el personal civil que ya tiene tiempo en la organización.
. . .. . . . .. . … .. … . .. … …… . .. . . . . . . . .
.. . . . . . .. . . . . . . .Por la falta de una efectiva
proyección cultural de la organización castrense
hacia su personal civil, los climas de trabajo en cada una de las
fuerzas y dependencias que conforman la Fuerza Armada Nacional,
se tornan pesados y tensos a lo que se suma la falta de
preparación del personal militar para administrar
efectivamente el recurso humano civil con el que trabaja; con
respecto a este último aspecto es importante acotar que el
oficial es formado para administrar personal de tropa, por lo que
el trato personal del oficial hacia la tropa está
fundamentado en la naturaleza de la organización
castrense, el trato del oficial hacia el personal no debe estar
fundamentado en esta premisa, sin embargo el trato del personal
como personal uniformado es lo que impera en el contexto
militar………….. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .
. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .La autora del presente
trabajo, al revisar las diferentes teorías que fundamentan
la existencia de los climas en las organizaciones, observó
que es evidente en el contexto militar el poco manejo que sobre
el término se tiene, esta aseveración se refuerza
con los resultados obtenidos de la revisión de los
antecedentes de este trabajo de investigación; de las
cuatro fuerzas integrantes de las fuerzas Armadas Nacionales en
la figura de las Escuelas Superiores (Institutos encargados. de
desarrollar trabajos de investigación en cada Fuerza),
sólo se ubicó en una biblioteca una
tesis
relacionada con el clima organizacional en el contexto militar a
diferencia de otras instituciones
educativas no militares en la que los trabajos de
investigación relacionados con el término en
cuestión eran abundantes. . . . . . . . .. . . .. . . . .
. .. . . . . .. . .. . . .. …. . …Son muchas las dimensiones
que abarca el clima en las organizaciones, ello quedó
evidenciado en la teoría presentada en éste
capítulo, gran cantidad de ellos son obviados en el
momento de administrar al personal civil en el contexto militar;
se deja de lado considerar un factor muy importante en el clima,
la motivación. . . . . . . . .. . ..Bien se pudo observar
en las diferentes teorías propuestas sobre el clima
organizacional la importancia del reconocimiento por la labor
efectuada, al haber un reconocimiento hay una motivación y
al individuo aflorar ese factor intrínseco se siente en
capacidad de asumir cualquier reto de trabajo; en este momento la
organización reporta ganancias, puesto que las metas
trazadas y los objetivos proyectados serán logrados a
cabalidad para cumplir la misión. En el caso del contexto
militar, la motivación es algo que no está presente
en considerable porcentaje del personal civil ya que al haber
climas de trabajos autoritarios, en los que se hace lo que dice
el jefe de la dependencia, este factor propio de cada individuo
merma y lógicamente repercute en la actividad laboral. . .
. . . . ….LlLa autora, al revisar las diversas teorías
sobre el clima organizacional, caracteriza al clima
organizacional en el contexto militar como autoritario –
paternalista, teoría propuesta por Likert en el que la
confianza entre la dirección y sus subordinados se hace
manifiesta (con el personal civil profesional y en algunos casos
dependiendo del oficial encargado), se utilizan recompensas y
castigos como fuentes de motivación para los trabajadores;
la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado. . . . . . . .. . . .. . . . . .
.. . . . . .. . .. . . .. ….Al jugarse con las necesidades de
los empleados, es obvio que ese juego
afectará su rendimiento y logros de metas dentro de la
organización. La autora manifiesta su posición por
la teoría de los factores Herzberg, en la que se
manifiesta que la motivación y la satisfacción
sólo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporciona el trabajo para la
realización personal, si el trabajador considera su
trabajo como carente de sentido puede reaccionar con
apatía; esta última frase es el común
denominador en el personal civil que labora en el contexto
militar. . . . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . .
.. …La motivación y la eficacia son factores que van de
la mano y deben ser considerados por cualquier
organización, no importa su naturaleza, sin embargo esta
premisa no es clave en la organización castrense en lo
referente a la administración
de personal, los problemas que se presentan con el personal
civil son resueltos con transferencias, amonestaciones y en
algunos casos con indiferencia.

2.2.4. La
Inducción en el contexto militar.

La Fuerza Armada Nacional para cumplir cada una de las
funciones que
le han sido encomendadas en la Ley
Orgánica de las Fuerzas Armadas Nacionales, se ha visto en
la necesidad de contratar personal civil profesional, secretarial
y obrero a fin de satisfacer las exigencias propias de la
organización.

Todo el personal civil, no importa la categoría
de éste, debe cumplir una serie de trámites para
lograr su participación en la organización
castrense estos últimos son establecidos por la Ley de
Carrera Administrativa; una vez concluidos se realiza un
período de inducción en el ámbito de Fuerza,
más no en el ámbito operativo.

En el capítulo se analizará el proceso de
inducción del Ejército. La inducción en esta
fuerza, se realiza de manera irregular puesto que el departamento
de personal civil de la Dirección de Personal de la
Comandancia General de Ejército, delega dicha
responsabilidad en la unidad administrativa a la cual fue
destinado el nuevo trabajador, recalcando que en esta
última, dicho proceso no se realiza como debe
ser.

Inducción según Chiavenato (1994) es la
integración entre un sistema social y los
nuevos miembros que ingresan a él y constituye el conjunto
de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores,
las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la
empresa en la que ingresa. Asimismo plantea el autor que el nuevo
empleado debe aprender los objetivos básicos de la
organización, los medios elegidos para lograr los
objetivos, las responsabilidades inherentes al cargo que
desempeñará en la empresa; los patrones de
comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de la
función y el conjunto de reglas o principios que mantienen
la identidad e
integridad de la empresa.

Como bien se puede apreciar en la cita del
párrafo anterior, en el proceso de inducción o
socialización empresarial se debe presentar al nuevo
empleado la cultura de la organización, así como
también se le debe advertir sobre la responsabilidad de
éste al desempeñarse en el cargo para cual fue
asignado demostrando un dominio de sus
habilidades y destrezas.

De la organización depende el grado de
aprendizaje del nuevo empleado sobre la cultura organizacional y
sus funciones. Pero el proceso de inducción o
socialización empresarial no sólo se hace para los
nuevos empleados, este proceso es enfocado por algunas
organizaciones hacia la reafirmación de su cultura a
través de "… canales de comunicación existentes
en la empresa y de instrucciones directas dadas a los
supervisores e instructores." (Chiavenato, 1989,
p.222).

El proceso de inducción en el Ejército se
realiza a través de un Manual de
Orientación del Nuevo Trabajador Civil (1981) el cual se
encuentra estructurado como se especifica a
continuación:

1. Salutación en este aparte del Manual se le da
la bienvenida al nuevo empleado civil a través de una
carta en el
que se le informa al mismo sobre los diferentes tópicos
que se tratarán en el manual, dejando bien
explícito que la información que se le presenta a
continuación al nuevo trabajador fue extraída de
leyes,
reglamentos, normas y procedimientos por los cuales se rige la
administración
de personal civil en el Ejército.

2. Cargo y Remuneración: en este aparte se hacen
las distinciones entre empleados y obreros y se les informa que
por ser La Fuerza Armada Nacional un integrante de la administración
pública, la fuerza tiene que adoptar el mismo sistema
que los demás entes que la conforman en cuanto a
clasificación, remuneración y cargos. Asimismo se
le informa al personal obrero que las relaciones obrero
patronales del personal obrero se regirá por la Ley del
trabajo y su reglamento.

3. Horario: se establece el horario de trabajo para la
semana: lunes a viernes de 7:30 a.m. hasta las 3.30 p.m. y en los
días de cobro (15 y 30 de cada mes) hasta las 2:30
p.m.

4. Transporte: la
fuerza proporciona facilidades de transporte al
personal a fin de permitirle un desplazamiento regular desde
diferentes puntos de la capital hasta
sus sitios de trabajo. Se establece además en este aparte
las rutas de transporte.

5. Tipo de nombramiento: el otorgamiento del
nombramiento sólo es dado al nuevo trabajador cuando se
haya ampliado el período de prueba para los nuevos
empleados, seis meses (06) y para los obreros de un (01)
mes.

6. Uniforme: en este aparte el Manual se plantea la
posibilidad de poner en vigencia un uniforme para el personal
civil.

7. Identificación: como trabajador de la Fuerza
el personal civil se le dota de un carnet que le facilita el
acceso a las instalaciones militares y lo identifica como
trabajador del Ejército.

8. Deberes: se informa al trabajador de sus deberes,
impresos en las leyes y
reglamentos del Ejército para el personal
civil.

9. Derechos: se informa sobre
los derechos del empleado civil del Ejército.

10. Clasificación de Servicio: se
evalúa semestralmente desde el punto de vista laboral y
personal.

11. Régimen disciplinario: se plantan una serie
de situaciones que los nuevos trabajadores deben evitar a fin de
evitar sanciones, basadas en las leyes y reglamentos que rigen al
personal civil.

12. Promociones y ascensos: son regidos por la oficina central
de personal de la Presidencia de la República.

13.oBeneficios económicos: bonificación y
permisos por matrimonio,
seguro de
vida, ayuda por fallecimiento, fondo autónomo de inversiones y
previsión socio – económica para los
empleados y obreros de las fuerzas Armadas.

14. Seguridad
Social: a través del seguro
social.

15. Hospital Militar de las fuerzas Armadas Dr. Carlos
Arvelo previa solicitud.

16. Jubilaciones: se establece los requisitos y
procedimientos para tramitar las jubilaciones.

17. Conclusión: se concluye con el objetivo final
de la información destacando la adecuada
participación del esfuerzo humano en el proceso productivo
de la fuerza para obtener mayor eficiencia.

Como bien quedó establecido al inicio de este
parte, el proceso de inducción debe brindar al nuevo
trabajador la mayor información posible sobre lo que es la
organización; en la síntesis del Manual de
Orientación del Personal Civil, sólo se brinda
información sobre beneficios, lineamientos establecidos
por la ley central de personal y beneficios que tiene el empleado
civil.

Es obvio que el presente manual deja de presentar
información valiosa de la organización castrense
como es la misión, la visión, las políticas,
objetivos, organización, valores y pautas de
comportamiento en el contexto militar (conductas ante rituales,
ceremonias, tratos con el personal militar, vestimenta), en
sí no se trasmite la cultura de la organización
castrense.

Por la naturaleza de la organización, se requiere
que el personal civil que ingresa a este mundo militar este
plenamente informado de los que implica trabajar en una
organización jerarquizada y piramidal con unos valores
establecidos en la Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas y
un comportamiento rígido que se ha transmitido por
generaciones a través de la formación de los
oficiales.

La ausencia de una información cultural a los
nuevos empleados y la reafirmación de ésta a los
que ya tienen tiempo trabajando en el medio, ha llevado a crear
enfrentamientos entre los dos grupos de referencia, ese
enfrentamiento a desarrollado climas de trabajos tensos en los
que el personal civil sólo rinde lo justo y necesario, por
lo que la eficacia merma en este personal que constantemente
presenta actitudes de enfrentamiento, desinterés e
indiferencia en la organización, dificultando el proceso
administrativo.

Pero no sólo es este personal el que reacciona de
esta manera, también el personal militar dificulta el
proceso, ya que éste desde los inicios de la fuerza ha
venido realizando una administración de personal civil con
carácter de disciplina militar, manifestándose esta
en un trato rígido y muchas veces intransigente, llevado a
cabo por una normativa legal que deja de lado al empleado como
ser humano.

2.2.5. Elementos
Culturales que inciden en la eficacia del personal civil en el
contexto militar.

El término cultura organizacional, como
bien se citó en uno de los apartes de este trabajo de
investigación, es de reciente data en el contexto militar,
por lo que la organización castrense no posee un documento
único que maneje de manera explícita la cultura de
la misma; sin embargo los comportamientos de los diferentes
grupos de referencia que integran a la organización
(militares y civiles) dejan ver, a todo aquel que conviva con
ellos en la organización, aspectos culturales que de una
manera u otra inciden en la eficacia del personal,
específicamente en el grupo del personal civil.

La autora de la presente investigación, a
través de la observación directa y la convivencia con
ambos grupos, pudo identificar algunos elementos culturales que
repercuten en la eficacia del personal civil.

Entre los elementos culturales identificados para el
personal militar se citan los siguientes:

1. La alta rotación del personal de oficiales en
los cargos administrativos de la organización: este
personal dura aproximadamente como máximo, dos años
en cada cargo que desempeña, de los cuales durante un
año sus actividades como gerentes, se centran en conocer
los procesos de la dependencia. Cuando el oficial está
listo para desempeñar de manera efectiva su labor
administrativa, es cambiado de la Institución hacia otra
dependencia de la misma organización. Toda actividad que
haya iniciado el oficial durante su gestión
se ve truncada y pierde dirección, puesto que el oficial
que llega al cargo no le ve relevancia al trabajo iniciado y en
proceso de desarrollo, por lo que es olvidado y
engavetado.

2.dDireccionamiento Organizacional basado en normas y
encasillamiento de procedimientos: es bien sabido por todo aquel
que conoce el contexto militar, la rigidez de las normas y
procedimientos que en esta organización se llevan; pero
también es el
conocimiento de todo el personal que esas normas y
procedimientos no son actualizados y en muchas ocasiones
obstaculizan la labor administrativa de quienes trabajan en la
organización; llevando esto a desarrollar la burocracia dentro
de la misma; el incumplimiento del órgano regular puede
ocasionar sanciones en el personal. Sin embargo, la burocracia de los
procedimientos administrativos a llevado a satisfacer las
necesidades a través de medios alternos, el amiguismo y el
compadrazgo llevan al personal en el común de los casos a
violentar los procedimientos. El direccionamiento organizacional
en el contexto militar, se puede ubicar según
Guédez (1998) como un estilo gerencial autocrático
y burocrático, en el cual, quien ejerce sus funciones se
ampara en la seguridad de una normativa estable e inflexible; es
el estilo gerencial que precisa de la norma, los antecedentes,
los controles, la consulta y la orden por escrito de sus
superiores para tomar decisiones.

3.oEstilos de Comunicación: este elemento
cultural de la organización castrense ejerce una gran
influencia en la eficacia del personal. Los estilos de
comunicación de la organización se caracterizan por
ser descendentes, ascendentes y lateral, en cuanto a los canales
por donde fluye la información se determinan en redes formales en la que se
sigue la cadena de autoridad y comunicados de trabajo y redes informales, mejor
conocida como rumor. Los rumores en la organización
castrense se conocen con el término de bolas que no son
controladas por la alta gerencia y la mayoría de las veces
obedece a servir a los intereses de quienes la hacen rodar en la
organización. Los rumores desestabilizan los climas de
trabajo, puesto que crean en la oficialidad incertidumbre sobre
el direccionamiento que se seguirán en la
organización, esa misma incertidumbre extensible al
personal civil. La comunicación no es utilizada como una
herramienta generadora de cambio, por el contrario es utilizada
conscientemente o inconscientemente para generar temor a
través de la crisis… . ..
. . . . . . . . . . .4. Formación Académica de la
Oficialidad: este aspecto está determinado por la
naturaleza de la organización. La Ley Orgánica de
Las Fuerzas Armadas Nacionales, establece la formación de
oficiales basados en valores de obediencia, lealtad, disciplina,
subordinación. La formación del oficial está
dirigida hacia la dirección de un personal de tropa que ha
sido designado para cumplir una misión de Seguridad y
Defensa, pero por la misma dinámica de la
organización, ésta se ha visto obligada a
incorporar a su estructura
organizacional, personal civil calificado para dar
cumplimiento a la misión establecida en la Constitución Nacional. Esa formación
del oficial ha influido en gran proporción en los niveles
de eficacia del personal antes citado, ya que el trato del
personal militar hacia el personal civil, en la mayoría de
losocasos, es rígido y poco comunicativo, aunándose
a esto la
personalidad del oficial que depende en alto grado de la
formación familiar.

5. La emisión de órdenes apresuradas y con
límites de tiempo para su entrega: para la autora, este es
uno de los elementos integradores de la cultura organizacional
castrense que afecta sobre manera al personal civil. La premura
con que deben ser entregados los trabajos, crea ambientes tensos
que llevan a crear malestar entre el personal, ello debido a lo
rápido que deben ser entregado los trabajos, por lo
rápido que se debe pensar y actuar llegándose a
trabajar horas extras que no son remuneradas ni reconocidas a
través incentivos que estimulen la motivación de
los empleados. Muchos trabajos son entregados en el tiempo
previsto para ello, pero el contenido en la mayoría de las
veces no se ajusta a los requerimientos solicitados por las
dependencias de mayor jerarquía dentro de la estructura
castrense, por lo que los mismos son devueltos para ser
corregidos, creándose un círculo
vicioso.

6. La resistencia al
cambio: una de las características que identifican a la
organización castrense es la resistencia al
cambio, el incorporar doctrinas y procedimientos nuevos que
no estén contemplados en su normativa legal o
procedimientos administrativos vigentes, son negados si ello
implica trabajar más de lo debido, planteándose
excusas de que no pueden aplicarse en el medio militar por lo
complejo del sistema. Esta resistencia
genera en el personal civil profesional malestar ya que este es
un personal que constantemente se encuentra en búsqueda de
nuevos conocimientos, se actualizan y siempre están a la
vanguardia del
conocimiento;
cuando se intenta aplicar en la organización lo aprendido
para mejorar los procesos, siempre hay obstáculos que
coartan la conducta pro-activa del personal limitándose
entonces a cumplir la normativa existente, generándose en
este grupo de referencia el no compromiso con la
organización.

7. Asignación de trabajos a personas no
especialistas en el área: actitud de
amiguismo y compadrazgo llevan a la alta oficialidad a designar
personal profesional civil para ejecutar trabajos de la
organización en áreas que no son su especialidad,
generando malestar en el personal especialista en el
área.

8. El no cuestionar los razonamientos de los superiores
aunque estén errados: ello está determinado por la
naturaleza de la organización, esto refleja el valor
organizacional del respeto por el superior; esto a llevado a un
proceso de toma de decisiones jerarquizado en el que el superior
siempre tiene la razón y la última decisión
es la de él. Esta característica repercuten en el
personal civil, ya que muchas de las decisiones tomadas afectan
de forma directa o indirecta a este grupo, bien sea positivamente
o negativamente.

9. El trato del personal militar para con el personal
civil no es igual en sus áreas de empleo: esto
está determinado por la falta de políticas de
administración de Recursos Humanos dentro
de la organización castrense. Las únicas
políticas que orientan la administración del
personal civil están contempladas en la Ley de Carrera
Administrativa, pero ésta establece procedimientos legales
que todo gerente de la
administración
pública debe conocer y aplicar, más no
contempla el trato del personal de los empleados profesionales,
ni de apoyo. En cuanto a los elementos culturales del personal
civil, que en su mayoría son condicionados por los
elementos culturales castrenses, se citan los
siguientes.

1. El conformismo: ante la negación al cambio, el
personal asume actitudes conformistas adaptándose a una
serie de irregularidades administrativas dentro de la
organización.

2. La apatía y la desidia hacia los trabajos
encomendados: es evidente en un considerable porcentaje del
personal civil. Los factores citados son producto de la
burocracia de los procesos administrativos; el valor agregado en
los trabajos es escaso.

3. La relativa participación en los rituales y
ceremonias de la organización: al citar esta
características se evidencia la debilidad del contrato
psicológico existente entre la organización y sus
empleados.

Los elementos culturales identificados y explicados
repercuten en los climas de trabajo de forma directa ya que ellos
hacen que el personal militar y civil convivan en la
organización en un clima organizacional poco
favorable.

Debe recordarse que el clima organizacional es el
reflejo de la cultura mas profunda de la organización; en
la forma que los empleados perciben a la misma, así
será su identificación, productividad y
satisfacción en la actividad
desempeñada.

La autora, a través de la identificación y
descripción de los elementos culturales que afectan la
eficacia del personal civil en el contexto militar, manifiesta su
posición en este trabajo por la teoría del Clima
Organizacional de Likert, ya descrita al inicio de este
capítulo. Es evidente que la relación empleados
– procesos administrativos y condiciones organizacionales
en el contexto militar, forman un triángulo que debe ser
observado de manera directa y con mucho detenimiento, ya que de
ellos dependerá el clima organizacional
castrense.

CAPÍTULO III

CONCLUSIONES

3.1.
Conclusiones.

– Partiendo del análisis de las teorías y
términos sobre cultura y clima organizacional, se concluye
que ambos términos son de relevada importancia y
práctica de todas las organizaciones. De ellos
dependerá la eficacia y productividad de las
mismas.

La cultura es un campo magnético que reúne
todo el ser de la organización y a todos los que en ella
trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades
organizacionales, contiene la información sobre los
valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos
líderes de la organización. Si las personas se
comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se
debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los
climas organizacionales son favorables.

– La cultura organizacional castrense es rígida y
desequilibrada, puesto que el área operativa o
explícita de la organización no guarda coherencia
alguna con el área implícita de la misma
(creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de
referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y
auto-proteccionistas identificadas a través del respeto
por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las
normas, temor a represalias, dependencia, conducta
estereotipada,

confusión conceptual, temor a ser reprendido,
oportunismo y control, entre muchos otros.

– El ritmo de desarrollo de una cultura depende del
grado de su disposición a cambiar. Las condiciones del
cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el
contexto militar se evidencia la resistencia al cambio
precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la
organización, esto no permite una conciencia plena
de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que
debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el
camino del camino del éxito. Todos saben y cuestionan pero
nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les
permita trabajar en climas retantes, participativos y
pro-activos. Si
las personas se oponen al cambio es porque así lo
establece la cultura laboral.

– El deficiente desarrollo de la cultura en la
organización castrense ha llevado a la organización
a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada,
obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que
necesitan de la satisfacción de necesidades.

– La falta de una proyección cultural en ambos
sentidos (militares – civiles) ha ocasionado la
deserción del personal civil calificado hacia otras
fuentes de empleo en la
empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la
intolerancia de éstos, por la cultura organizacional y los
climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales
civiles ha buscar mejores oportunidades de trabajo donde
realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades
económicas, sociales y tenga una verdadera
planificación de carrera.. Esto representa para la
organización una pérdida, puesto que la capacitación de ese personal para
desempeñar cargos en la misma es costosa, el profesional
se lleva su conocimiento y lo utiliza como trampolín para
acceder a otras organizaciones que realmente valoran su
profesionalismo y conocimiento.

– Los climas organizacionales tensos influyen sobre la
deserción del personal civil calificado de la
organización castrense hacia otras fuentes de
trabajo.

– La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo;
partiendo de esta premisa se concluye que las
características presentes en el personal civil han sido
inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de
trabajo.

3.2.
Recomendaciones.

Ante los planteamientos expuestos en esta
investigación
documental se hace imperioso considerar, por parte de la
organización las siguientes recomendaciones; pensando que
del debido análisis de ellas se pueda llevar mejorar los
climas de trabajo y lograr la identificación plena de los
empleados con su organización y mejorar los procesos que
llevan a lograr la misión.

-oDifundir políticas que permitan al personal
involucrarse y participar en el proceso cultural de la
organización castrense. Las políticas
deberán proyectarse por toda la organización a fin
de captar al personal para trabajar sobre la importancia de la
cultura organizacional y los climas de trabajos favorables como
factores claves de éxito.

– Elaborar un programa de desarrollo cultural
fundamentado en los siguientes enfoques: (a) Principios y valores
de la organización, determinando a través de un
diagnóstico o una auditoria de valores y de
manera consciente, si ellos realmente son el vínculo que
llevará a la organización hacia el éxito, en
caso contrario criticarlos, "algunas veces los valores de una
organización pueden ser atractores del caos"
(García y Dolan 1997), reajustándolos formalmente,
basados en discusiones dirigidas por el grupo representativo de
la alta gerencia de la organización. Para la
reformulación se debe considerar a los valores como una
potencia muy
especial que da sentido y encausa los esfuerzos humanos, tanto en
el ámbito personal como en el organizacional; (b)
Creencias, mitos,
ceremonias, símbolos, lenguaje, comportamientos,
liderazgo, comunicación: determinar a través de un
diagnóstico la coherencia de estos factores con los
principios y valores establecidos por la organización, de
los resultados arrojados realizar los ajustes a que hubiese
lugar, de existir una coherencia plena entre ambos enfoques
fomentar su fortalecimiento a través de un programa
dirigido a tal efecto, en caso contrario diseñar un
esquema de gestión
de cambios a nivel de los factores citados al inicio de este
aspecto; (c) Clima Organizacional: realizar encuestas y
entrevistas a
todos los grupos de referencia de la organización a fin de
determinar lo que ellos consideran malo bueno del clima de
trabajo; ello permitirá plantear un escenario identificado
por las actitudes y opiniones sobre la organización; (d)
Estilo gerencial: en función del diagnóstico sobre
los principios, valores, creencias, ritos y clima organizacional,
revisar el estilo gerencial de la alta y media gerencia y
establecer puntos de referencia sobre el equilibrio entre estos
factores, la mejor manera de lograr un cambio en el estilo de
gerencia es mediante el ejemplo dado por los que representan la
cima de la organización. . . . . . . .. . . .. . . . . . .
.. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. – En función del diagnóstico de la cultura
preparar: (a) material publicitario: folletos, videos,
conferencias, afiches, textos que expresen la cultura militar y
sean además distribuidos en todas las dependencias tanto
tácticas como administrativas de la organización;
(b) Diseñar y poner en práctica un verdadero
programa de inducción que permita al empleado visualizar
un escenario global de la organización; (c) Establecer un
seguimiento de la inducción a los nuevos empleados y a los
que ya tienen tiempo, a fin de fortalecer constantemente la
cultura en la organización por parte de sus integrantes.
………………….. . . . . . . . . . . . . . .. – Evaluar
los resultados obtenidos por los diagnósticos y dar un
nuevo direccionamiento interno a la
organización.

– Evaluar los BIBLIOGRAFÍA

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Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de
Investigación y Postgrado (1998). Manual de Trabajos
de Grado de Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales.

AGRADECIMIENTO

Las reflexiones presentes en este Trabajo Especial de
Grado, pudieron ser investigadas gracias a la colaboración
de Institutos de Educación Superior
que permitieron el acceso a sus bibliotecas; a
todas aquellas personas que con su paciencia y vocación
profesional orientaron las reflexiones de este
trabajo.

DEDICATORIA

Estas reflexiones están dedicadas a mi
organización, esperando que del debido análisis de
las mismas, podamos enrumbarnos hacia el éxito.

A mis padres, a mis hijos: Alexandra y Alejandro quienes
supieron esperar con gran paciencia la culminación de este
trabajo para verme alcanzar una meta más de mi vida
profesional.

A mis amigos y compañeros de trabajo Zulay, Fidel
y Felix quiénes con su orientación y
vocación profesional me permitieron encaminar las
reflexiones presentes en esta investigación.

Autor:

Juan Carlos Arevalo Ponce