Como paso previo a la selección del personal, resulta obligado conocer la filosofía, propósitos y objetivos de la organización. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se está seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específico, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización.

El sistema de selección de personal adoptado por las Empresas Públicas de Medellín, y que, es el mismo que aplica la Subgerencia Proyectos Generación, se basa en las siguientes políticas:

Las pruebas o instrumentos de selección que se aplican en los concursos tienen como objetivo establecer las actitudes, las aptitudes, las habilidades, los conocimientos, la experiencia y la posibilidad de adecuación de los aspirantes a la naturaleza y al perfil de los empleos que deberán ser provistos. Estas pruebas son:

1. De conocimientos (pruebas orales o escritas): las cuales son diseñadas, aplicadas y calificadas por los jurados, con las que se evalúa el nivel de conocimientos específicos para el desempeño del cargo.
2. Evaluación psicológica: la cual permite determinar el nivel de ajuste de los aspirantes al perfil ocupacional del cargo; se desarrolla mediante la aplicación de las pruebas psicotécnicas y la comprobación de los resultados obtenidos mediante una evaluación directa de los aspirantes. Es realizada bajo la dirección de profesionales en psicología que tengan gran experiencia en el área de la salud ocupacional.
3. Evaluación sociológica: se utiliza como técnica complementaria en el proceso de selección y permite conocer más amplia y profundamente al aspirante en cuanto a su familia y el entorno social en el que se desenvuelve, de tal manera que se garantice su desempeño laboral y ajuste ocupacional. Dicha evaluación es llevada a cabo por profesionales en Trabajo Social que tengan gran experiencia en el área ocupacional.
4. Entrevista con jurados: esta técnica es desarrollada directamente por los funcionarios responsables del proceso, quienes son los jurados del concurso, capacitados con anterioridad para aplicar esta técnica y dotados con instructivos diseñados para tal fin.
5. Análisis de antecedentes: es desarrollado conforme a lo estipulado en el acuerdo 15 de 1995.
6. Evaluación final de cursos efectuados dentro del proceso de selección o un concurso propiamente dicho.

En el último decenio quienes deseen ser líderes más eficaces han tendido a identificar y mejorar los atributos del liderazgo; es decir, las cualidades interiores o personales que hacen al líder eficaz.

Los atributos de un buen liderazgo caen dentro de tres categorías amplias: quiénes SON los líderes (principios, motivaciones, rasgos personales, carácter); qué SABEN los líderes (destrezas, habilidades, rasgos); y qué HACEN los líderes (conductas, hábitos, estilos, competencias).

Los líderes no solamente generan dedicación individual sino también capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a los procesos, prácticas y actividades que crean valor para la organización. Los líderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en las directivas, la visión en práctica y el propósito en proceso.

Todos los miembros de una organización necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza.

A todo líder lo identifican una serie de atributos que contribuyen a él, como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los líderes de carácter viven los principios de su empresa practicando lo que predican; poseen y generan en los demás una imagen positiva de sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.

Al interior de la Subgerencia Proyectos, existe en primer lugar el líder natural que corresponde al subgerente de la misma.

De acuerdo con los proyectos que acometa la Subgerencia Proyectos se contará con líderes de los distintos grupos de trabajo que sea necesario establecer para lograr los objetivos propuestos. Por lo tanto cada líder:

• Sabrá la razón del objetivo a cumplir.
• Liderará respondiendo por el grupo.
• Valorará el trabajo individual como elemento que se suma al trabajo general.
• Organizará el potencial del equipo con el que trabaja para lograr lo máximo de una persona respecto al objetivo que se busca.

Será obligación de los líderes de la Subgerencia Proyectos enfocar, en la práctica, las fuerzas y la contribución de cada cual. Les corresponde conquistar el corazón y la mente de sus dirigidos para que patrocinen las creencias y valores en los cuales aquellos creen, conduciéndolos a considerar como suyos los propósitos que se pretenden.

Para ser líder se deberá tener, entonces, las siguientes cualidades:

• Inspirar confianza.
• Poseer carácter e integridad.
• Ser una persona compenetrada de la ética organizacional, que además de querer y saber vivir, posea las virtudes de humildad, sensibilidad y austeridad.
• Saber qué es lo que tiene importancia y valor para cada cliente.
• Sin ser "técnico", conocer perfectamente los resultados que se pueden lograr a través de las tecnologías específicas que dominan sus liderados.
• Ser una persona informada, porque debe estar permanentemente siguiendo, evaluando y juzgando, con sus liderados, los resultados obtenidos por éstos en sus respectivos trabajos.
• Concentrar sus fuerzas en lo que es importante.
• Ser una persona capaz de corregir rápidamente sus errores.
• Conducir a sus liderados hacia el éxito, motivándolos, estimulándolos y recompensándolos.

 11. Trabajo En Equipo

"Nuestro miedo más profundo, no es que somos inadecuados.

Nuestro miedo más profundo es que somos poderosos más allá de cualquier medida. Es nuestra luz, no nuestra oscuridad lo que más nos asusta.
Nos preguntamos:
¿Quién soy yo para ser brillante, maravilloso, talentoso, fabuloso?
En verdad, ¿Quién eres para no serlo?
Eres un hijo de Dios.
Tu juego de ser pequeño no le sirve al mundo.
No hay nada iluminador en jugar al pequeño
De manera que otras personas no se sientan inseguras alrededor tuyo.
Naciste para manifestar la gloria de Dios que está dentro de ti.
No solamente está en algunos de nosotros; está en todos.
Y mientras permitimos que nuestra propia luz brille,
Inconscientemente, le damos permiso a otros de hacer lo mismo.
A medida que nos liberamos de nuestro propio miedo,
automáticamente, nuestra presencia libera a otros."

Nelson Mandela

Dentro de los estudios universales en el llamado postmodernismo, el tema de trabajo en equipo entra a formar parte integral y vital, debido a la creciente evolución que viene dándose en la concepción filosófica del poder y la autoridad y el evidente proceso de democratización.

Visto desde éste ángulo se espera al menos para la primera mitad del siglo XXI que la mentalidad imperante en los países y organizaciones permitan un creciente liderazgo horizontal y un esquema de decisiones tomadas colectivamente.

Se da el trabajo en equipo cuando varias personas comparten un mismo objetivo y se proponen lograrlo mediante la interacción adecuada de todas ellas.

Existen muchas definiciones y conceptos acerca de lo que es el trabajo en equipo, la mayoría de ellos coinciden en aspectos y marcan sus diferencias a partir de los énfasis que cada organización o autor le da al concepto.

Para nuestro caso vamos a centrar el concepto de equipo acogiéndonos a los últimos avances sobre el tema frente a lo cual Katzenbach hace varios aportes, definiendo el trabajo en equipo como:

"Un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran, mutuamente responsables."

Por lo tanto, el trabajar en equipo en la Subgerencia Proyectos Generación, implica:

• Habilidades complementarias.
• Aprendizaje colectivo.
• Desarrollo personal.
• Objetivos.
• Alto desempeño.
• Organización flexible.
• Cooperación.
• Enfoque de trabajo.
• Alto compromiso.
• Integración de habilidades.
• Resultados productivos.
• Forma de organizar el trabajo.
• Metas de desempeño.
• Rapidez en las respuestas a las necesidades de los clientes.
• Solidaridad.
• Responsabilidad mutua.

¿Qué no es para la Subgerencia trabajar en equipo?

• Trabajar "juntos": La sola cercanía o vecindad no otorga por sí sola la calidad del trabajo en equipo.
• Reunirse permanentemente: si bien es cierto las reuniones ayudan al equipo y facilitan la comunicación, la periodicidad de reuniones sin sentido no garantiza nada. Otras acciones a veces menos formales pueden dar más garantía al equipo.
• Pedir la opinión o consultar a todo el mundo cuando se va a tomar una decisión: cada equipo de acuerdo a su cultura decidirá el estilo para tomar decisiones, no siempre lo que se hace en equipo requiere del mismo grado de participación de todos.
• Pedir siempre dirección, no ser proactivos ni innovadores.
• Evitar resolver situaciones de conflicto y entregárselas a otros.
• Molestar y ofender permanentemente a otros pretendiendo imponer posiciones individuales.
• Limitarse a juzgar y a criticar a otros sin proponer alternativas.
• Priorizar todo el tiempo las necesidades o preocupaciones individuales sin considerar los intereses de otros.
• Desarrollar habilidades innecesarias con otros, duplicando esfuerzos a fin de sentirse que aporta o hace algo.
• Trabajar con otros sintiendo que no hay aprendizaje y que por el contrario se detiene en su proceso.

¿Cuál es la razón para trabajar en equipo en la Subgerencia Proyectos?

La razón fundamental radica en el hecho de que los equipos superan en desempeño a las personas; según Katzenbach esto se da en particular cuando el desempeño exige múltiples habilidades, criterios y experiencias.

Los equipos de trabajo ofrecen:

• Resultados de desempeño.
• Productos de trabajo colectivo.

Lo anterior, se puede lograr a través de:

• Desarrollo de habilidades (técnicas, en solución de problemas e interpersonales).
• Responsabilidad (mutua e individual).
• Compromiso (propósito significativo, metas específicas, enfoque).

En la formación de equipos efectivos la Subgerencia Proyectos tendrá en cuenta los siguientes requerimientos:

• Actitud psicosocial: pasar del "yo" al "nosotros". Lograr sensibilizarnos hacia el bien común, hacia la integración coordinada, hacia la comprensión y armonía con los demás, hacia el "jalonamiento" de metas de desempeño.

 (Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")

 Gráfica tomada de: "La Sabiduría de los Equipos" (Jon Katzenbach y Douglas Smith).

• Conciencia participativa y actitud positiva: La participación es la base del trabajo en equipo, participar es ser parte de un todo. Cuando no se hace parte de la construcción de un proyecto, no es tan claro el empeño en su realización. La participación tiene que ser algo efectivo, meterse de verdad en el proceso y aportar ideas, opiniones, etc., como contribución a lo que se pretende. Para hacer dicho aporte, como dice Edward de Bono también hay que ser humildes, la arrogancia es síntoma de pensamiento defectuoso. El mayor reto en la Subgerencia es ser humildes cuando nosotros o los que nos rodean estamos llenos de prejuicios, tenemos visiones limitadas o creemos que los demás están equivocados; hay que tener siempre presente que nuestros aportes pueden estar incompletos o ser errados.
• Solidaridad: implica una elevada conciencia colectiva que favorece el mantenimiento del trabajo en equipo con base en principios y valores, es una entera comunidad de intereses y responsabilidades, un sentimiento compartido de tener como regla básica la conducta de apoyo mutuo y deber moral.
• Comunicación adecuada: como el resultado de un entendimiento o inteligencia comunes entre el comunicador y el receptor. Por tanto, la comunicación se puede definir como la transmisión de información y entendimiento mediante el uso de símbolos comunes. Estos símbolos pueden ser verbales o no verbales.
• Compromiso: es la capacidad de "ponerse la camiseta" y responder por los resultados, de brindar más de lo que se pide, de reconocer la importancia del aporte propio en beneficio de todos.

• Colaboración: dejar en algunos momentos de hacer lo mío para contribuir con lo que le hace falta al otro.
• Capacidad de desempeño: en cada equipo se debe encontrar miembros con habilidades y destrezas suficientes para enfrentar los objetivos planteados (capacidad técnica), para facilitar el trabajo de los demás (relaciones interpersonales) y para tomar decisiones acertadas en la búsqueda del resultado óptimo del equipo.
• Disposición equipera: se refiere a la actitud personal que refleja el deseo de trabajar en equipo, lo cual se evidencia en la capacidad de contribuir y apoyar al equipo o sus miembros en cualquier momento, de manera incondicional.

En resumen, en la Subgerencia Proyectos se propugnará por la existencia de grupos efectivos en razón de la posibilidad de que éstos desempeñen funciones organizacionales y psicológicas de vital importancia. Al diseñar la organización de manera que las fuerzas psicológicas de los grupos trabajen en forme congruente con los objetivos de la Subgerencia se busca aumentar, a largo plazo, la efectividad de la organización y la satisfacción de las necesidades del individuo.

El proceso de comunicación en la Subgerencia Proyectos, contiene cinco elementos: el comunicador, el mensaje, el medio, el receptor y la retroalimentación.

El comunicador: es una persona con ideas, intenciones, información y un propósito para su comunicación.

Codificación: Dada la existencia del comunicador, debe tener lugar un proceso de codificación, el cual traduce las ideas del comunicador a un grupo sistemático de símbolos: a un lenguaje que exprese el propósito del comunicador – comunicador. La forma principal de codificación es el lenguaje. Entonces, la función de la codificación es proveer una forma en la cual se puedan expresar las ideas y propósitos como si fueran un mensaje.

Mensaje: El resultado del proceso de codificación es el mensaje. El propósito del comunicador se expresa en la forma del mensaje, verbal o no verbal. El mensaje es lo que la persona espera poder comunicar al presunto receptor, y su formato exacto depende del medio utilizado para llevar el mensaje.

Medio: El medio es el portador del mensaje. Las organizaciones suministran información a sus miembros en una gran variedad de modos, incluyendo contacto personal, teléfono, reuniones de grupo, computadoras, memorandos, enunciados de políticas, sistemas de recompensas, programas de producción y pronósticos de ventas.

Decodificación – receptor: A fin de completar el proceso de comunicación, se debe decodificar el mensaje en términos de su pertinencia para el receptor. Decodificación es un término técnico para describir los procesos mentales del receptor. Decodificación, por tanto, implica interpretación. Los receptores interpretan (decodifican) los mensajes sobre la base de sus propias experiencias y marcos de referencia previos. Cuanto más se acerque el mensaje codificado a la intención deseada por el comunicador, tanto más eficaz será la comunicación.

Retroalimentación: Es deseable incluir la retroalimentación en el proceso de comunicación. Los procesos de comunicación unilaterales son los que no permiten la retroalimentación receptor – comunicador. Esto puede aumentar el potencial de distorsión entre el mensaje pretendido y el recibido. Un ciclo de retroalimentación suministra un canal para la respuesta del receptor, la cual permite al comunicador determinar si se ha recibido o no el mensaje, y si se ha producido la respuesta pretendida. Los procesos de comunicación de dos vías incluyen esta importante retroalimentación receptor – comunicador.

Los líderes que se esfuerzan por convertirse en mejores comunicadores deben cumplir con dos diferentes tareas. Primera, deben mejorar sus mensajes, o sea la información que desean transmitir. Segunda, deben buscar su propio entendimiento acerca de lo que tratan de comunicar otras personas. Deben esforzarse no sólo porque las entiendan sino también por entender. A continuación se presentan algunas técnicas que ayudan a mejorar la comunicación:

1. Seguimiento: Implica suponer que no se ha interpretado bien el mensaje y, siempre que sea posible, tratar de determinar si se recibió en realidad el significado pretendido.
2. Regulación del flujo de información: Esta incluye la regulación de la comunicación para asegurar un óptimo flujo de información a los líderes y eliminar la barrera de la "sobrecarga de comunicación". La comunicación regula en términos de calidad y cantidad.
3. Empatía: Se trata de estar orientado al receptor para comprenderlo bien. La comunicación dependerá en alto grado de lo que se conozca del o los receptores. La empatía exige que los comunicadores, en sentido figurado, se pongan en los "zapatos del receptor", con el fin de prever la forma probable en que se decodificará el mensaje.
4. Repetición: Es un principio acertado en el aprendizaje. Introducir repeticiones o redundancias en la comunicación (en especial la de índole técnica) asegura que si no se entiende una parte del mensaje, hay otras partes que llevan el mismo mensaje.
5. Estímulo de la confianza mutua: Sabemos que las presiones del tiempo, a menudo, anulan la posibilidad de que los líderes puedan conseguir la comunicación y estimular la retroalimentación o la comunicación ascendente. En estas circunstancias, una atmósfera de confianza mutua entre los líderes y los colaboradores puede facilitar la comunicación.
6. Oportunidad: Las personas reciben literalmente un bombardeo de miles de mensajes todos los días. Muchos nunca se decodifican ni reciben por la imposibilidad de "digerirlos". Es importante que los líderes tengan en cuenta que mientras intentan comunicarse con un receptor, se reciben en forma simultánea muchos otros mensajes y así nadie "oirá" el mensaje enviado. Es mucho más fácil entender los mensajes cuando no compiten con otros mensajes.
7. Escucha eficaz: Para mejorar la comunicación, se debe, no sólo buscar que nos entiendan sino también entender. Esto requiere escuchar. Un método para estimular a alguien a expresar sus verdaderos sentimientos, deseos y emociones, es el de escuchar. Sin embargo, no basta con escuchar, hay que escuchar con espíritu comprensivo.

Para la Subgerencia Proyectos Generación es fundamental suministrar entrenamiento y capacitación a su personal con el fin de darle oportunidad de desarrollo, optimizar su desempeño y velar porque realice su trabajo con seguridad y efectividad.

Se capacita a todos los funcionarios que tienen responsabilidad con los distintos procesos que incidan en la calidad de los productos o servicios que se prestan o que participen en la implantación, mantenimiento y mejoramiento del sistema.

La directriz de la Subgerencia es establecer y mantener actualizados los procedimientos documentados para identificar las necesidades de capacitación y suministrarla de tal manera que se mejoren los conocimientos, habilidades y actitudes, orientadas a lograr las competencias organizacionales, funcionales y específicas que distinguen a los funcionarios con un desempeño superior y competitivo.

La capacitación se puede dar por iniciativa propia del funcionario a través de programas establecidos por la Gerencia Generación Energía o de la misma Subgerencia.

El plan de capacitación tiene los siguientes objetivos:

• Elaborar el perfil de capacitación para cada área de desempeño.
• Elaborar el perfil de capacitación para cada funcionario.
• Implementar un sistema de información que permita programar la capacitación.
• Fomentar el buen aprovechamiento de los programas de capacitación.

La capacitación para cada área de desempeño se refiere a aquella que corresponde a las actividades específicas del cargo, y se puede dar de las siguientes formas:

• Capacitación corporativa. Es aquella que está dirigida al desarrollo de las competencias organizacionales y las comunes a la Unidad Estratégica de Negocios de la Gerencia Generación Energía (gerenciales, administrativas, mercadeo, financieras, herramientas básicas de informática y dominio de idiomas extranjeros).
• Capacitación específica. Es aquella que está dirigida al desarrollo de las competencias, tecnologías y procesos propios de cada Unidad Estratégica del Negocio de Generación Energía.
• Capacitación específica básica. Es aquella que está orientada a obtener los conocimientos y habilidades propias del cargo.
• Capacitación específica complementaria. Es aquella que permite lograr una mejor visión y desarrollo del cargo, relación con el entorno y conocimiento sobre tendencias tecnológicas y administrativas.

Para garantizar los resultados en cada una de las etapas del ciclo de calidad en la administración de proyectos, la Subgerencia Proyectos Generación establece los siguientes procedimientos:

• Los programas de capacitación corporativa y específica deben ser administrados por el funcionario(s) que la Subgerencia Proyectos Generación designe en común acuerdo con el Área de Desarrollo Organizacional de la Gerencia Generación Energía (AGOGE) y el Departamento de Capacitación y Desarrollo de las Empresas Públicas de Medellín.
• El Área de Programación y Control elaborará el plan anual de capacitación de acuerdo con las necesidades de las diferentes Áreas de la Subgerencia Proyectos Generación.
• La asistencia a la capacitación corporativa o específica debe estar sustentada en una competencia específica del cargo y en el plan de capacitación del funcionario.
• El Área Programación y Control, por intermedio de las diferentes Áreas de la Subgerencia Proyectos Generación será la encargada de seguir un estricto control a la asistencia, pertinencia y seguimiento a la aplicación de los cursos o eventos de capacitación programados.
• La Subgerencia priorizará la asistencia a aquellos eventos dirigidos a satisfacer las necesidades de capacitación específica, a la captación y conocimiento de nuevas tecnologías, asimilación y comprensión de nuevos desarrollos, a la actualización o perfeccionamiento profesional, relacionada con los negocios pertinentes a la Subgerencia.

Modelo De Gerencia De Proyectos

Una vez definidos los elementos básicos del talento humano que debe abordar la gerencia de proyectos y validados de acuerdo a estándares internacionales queda faltando darle una secuencia lógica de aplicación de los mismos, para lo cual nos vamos a apoyar en la explicación de nuestro proceso interno de trabajo, los subprocesos que lo componen y las actividades que a su vez componen estos últimos. Estas actividades finalmente reflejarán la aplicación o desarrollo de cada elemento básico de la gerencia de proyectos en la ejecución de nuestros proyectos dentro de las Empresas Públicas de Medellín.

Para iniciar podemos decir que nuestra actividad comienza con una idea que nos entregan en cualquier estado: una necesidad expresa sin ningún otro dato o un diseño de algo que se quiere materializar, o una factibilidad que requiere ser diseñada antes de ser materializada o un deseo de lograr un objetivo concreto al cual se puede llegar.

Nuestra función es volver esta idea en una realidad mediante la materialización de la misma que se ve reflejada en un objeto concreto: por ejemplo las obras físicas de las centrales de generación.

Pero para pasar de una idea a una realidad se requiere de un "puente" que ayude a materializar dicha idea gradualmente. Este puente son los proyectos el que intervienen como actores principales tanto el personal que gerencia el proyecto, así como las diferentes interfases internas y externas al proyecto en sí.

El proceso de trabajo nuestro es el que se entrará a explicar teniendo en cuenta que para dar un marco completo de proceso requerimos de unos insumos y al procesarlos obtenemos un producto o bien (centrales de generación). Los insumos se pueden asimilar a todos los recursos que se ilustraron en el capítulo 2 del presente documento. Igualmente el producto del proceso se puede asimilar a la obra física final construida.

Nuestro proceso de trabajo se divide entonces en cuatro subprocesos que configuran el primer orden de acciones así:

Organizar y arrancar el proyecto. En este subproceso se ejecutan todas las actividades tendientes a estructurar las reglas de juego e información para todos los participantes en la gerencia del proyecto y para todos los agentes que tienen algo que ver con el mismo. Estas reglas de juego e información quedan plasmadas en el documento "Manual de Administración del Proyecto" y constituye la primera carta de navegación para todos los participantes e involucrados con el proyecto. Esta carta de navegación es retroalimentada y ajustada de acuerdo a los sucesos que vayan ocurriendo durante la vida del proyecto.

Dependiendo de la envergadura del proyecto y de la cantidad de acciones a adelantar (porque para todos los proyectos puede no requerirse evacuar todas las actividades), se conforma un equipo para desarrollar todas las acciones de planeamiento y organización de las actividades propias que componen este subproceso y se encarga además de poner en marcha, verificar y corregir (durante la vida del proyecto) todos los mecanismos necesarios para apoyar la gerencia del proyecto. Si el proyecto no amerita la creación del equipo, estas acciones son ejecutadas por el gerente del proyecto solamente.

El equipo esta conformado por personal de varias disciplinas tanto técnicas como administrativas y recibe apoyo de aquellas personas que tienen experiencia en las actividades propias de los subprocesos "ejecutar" y "poner en operación". El equipo presenta todo un plan de trabajo con cronograma, responsabilidades y productos a entregar y sufre todos los rigores de seguimientos y controles por parte del subgerente del proyecto ya que las actividades desarrolladas por dicho equipo deben tratarse como un proyecto organizacional dentro del proyecto principal y cualquier demora repercute en el programa director.

Previo al inicio del proceso ejecutar, cada proyecto establece una estructura analítica. Se basa en el principio de divide y vencerás, que consiste en un desglose o división del proyecto de acuerdo con sus principales elementos componentes controlables, cada uno con su respectivo alcance, costo, programa, interrelación, responsables, información y recursos inherentes que requiera el responsable para cumplir con su objetivo. Estos componentes se denominan lote de control, los cuales se subdividen, con los mismos contenidos pero a un nivel más detallado, en lotes de trabajo y estos últimos en tareas. Como cada subdivisión que se haga de la obra física posee todos los tópicos de un miniproyecto dentro del proyecto principal, los responsables deben asumir la gerencia de ese miniproyecto con todas las características de lo definido en la gerencia de proyectos para el proyecto principal. De esta manera al agregar los distintos miniproyectos se va consolidando el proyecto principal. Los alcances definidos están continuamente validándose durante toda la vida del proyecto y pueden sufrir cambios en ese lapso. La gestión de dicho cambio al igual que el manejo de la integración de los diferentes lotes es una actividad permanente de la gerencia del proyecto.

La estructura analítica corresponde al hecho de la capacidad del hombre para actuar y hacerlo junto y de acuerdo con otros. Sólo dentro del marco de la organización, donde los hombres no vivien meramente, sino que actúan en común, cabe la especialización del trabajo y de la división de la labor (H. Arendt,1996). El principio general de lo anterior es la especialización del trabajo que está esencialmente guiada por el producto acabado, cuya naturaleza requiere diferentes habilidades que han de originarse juntas. La división de la labor, por su parte, presupone la cualitativa equivalencia de las actividades singulares para las que no se requiere especial destreza y dichas actividades no tienen fin en sí mismas sino que representan ciertas cantidades de fuerza laboral que se suman juntas de manera puramente cuantitativa. La división de la labor se basa en el hecho de que dos hombres pueden unir su fuerza laboral y comportarse mutuamente como si fueran uno.

Evaluar y terminar el proyecto. Así como el proyecto termina, también se requiere que se formalice la terminación de todos los aspectos usados durante la gerencia del proyecto y que sirvieron como herramientas para lograr el objetivo final. Con esto se busca darle un orden a las acciones finales y aprovechar las experiencias y conocimientos adquiridos para que puedan ser capitalizadas en futuros proyectos.

Para que las actividades primarias se realicen eficazmente, se requieren las siguientes actividades de soporte, que hacen parte de la organización de la Subgerencia Proyectos Generación:

• Gerencia estratégica. Comprende todos los aspectos relacionados con el planeamiento, la dirección, los aspectos organizacionales y los procedimientos que orientan las relaciones con las interfases internas y externas y las formas de comunicación y enlace.
• Gerencia técnica. Toda actividad que produzca valor incluye una tecnología para ser relacionada. Mediante esta gerencia el personal de la Subgerencia Proyectos define, implementa, opera y mantiene el sistema necesario para la atención de todos los aspectos técnicos de la Subgerencia, de manera correcta, oportuna, planeada, sistemática y documentada.
• Gerencia operacional. Comprende todas las actividades que están orientadas a la gestión del alcance, calidad, tiempo, costos, administración de contratos, control de cambios, estudio de reclamos, informes, sistemas de información y sistemas de archivos, relacionados con los proyectos que gerencia la Subgerencia Proyectos.
• Gerencia instrumental. Comprende todas las operaciones requeridas para diseñar, implementar y operar la organización ad-hoc requerida para desarrollar la gerencia del proyecto. La organización que se formula tiene una estructura organizacional sobria, eficaz y productiva, de acuerdo con los lineamientos de la gerencia de proyectos, conformada por personal altamente calificado y experto y con una orientación básica a la racionalización técnico–económica del uso de los recursos. El sistema operativo de la organización cumple cabal y oportunamente las funciones del proceso administrativo: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar durante todas y cada de las fases del proyecto.

En la figura 5 se presentan las distintas actividades de soporte de la gerencia de proyectos.

La Gestión del Desempeño es el sistema que permite alinear las estrategias y objetivos de la organización con los resultados individuales y competencias que debe desarrollar cada funcionario

El proceso de gestión del desempeño sirve para fortalecer el compromiso de todos en:

• El mejoramiento del desempeño individual y de equipo.
• El aumento de la productividad.
• Elevar la satisfacción del cliente.

Para llevar a cabo lo anterior, la Subgerencia Proyectos adopta el sistema de las diferentes fases que constituyen la gestión del desempeño en las Empresas Públicas de Medellín, tal como se muestra en la figura 6.

• Planeación individual de metas. Es la definición de las metas individuales de negocio y desarrollo para el período siguiente, metas que deben estar alineadas con la planeación estratégica, táctica y operativa.
• Tutoría. Es el acompañamiento continuo, orientado a ayudar a las personas para alcanzar mayor competencia y sobrepasar barreras, con el objeto de mejorar el desempeño. Da como resultado el mejoramiento en el desempeño, tanto individual como del equipo de trabajo. Permite mantener un canal de comunicación abierto y efectivo con los funcionarios.
• Análisis de resultados. Es el diálogo que ocurre al final del período para revisar los resultados de desempeño y desarrollo frente a los objetivos y las expectativas identificadas al principio del período.

 Para llevar a cabo la gestión del desempeño se realiza a cada funcionario el Plan Individual de Desempeño y Desarrollo (PIDD), que es la herramienta que nos permitirá a cada uno, focalizarnos en aquellos aspectos en los cuales podamos generar más valor a la organización. También nos ayudará a concentrarnos en el desarrollo de los conocimientos y las habilidades que requerimos para mejorar nuestro desempeño. Este se realiza una vez al año, entre los meses de noviembre y diciembre, para iniciar su ejecución en enero del año siguiente.

Se puede afirmar que el talento humano, como propietario del conocimiento, es el protagonista del éxito de las organizaciones.

Para cualquier organización, hacer más con menos es importante. Para alcanzar este objetivo, es preciso que el recurso humano esté constituido por gente altamente calificada: personas que no sólo conozcan los aspectos técnicos de su trabajo, sino que, además, sean buenos realizadores.

La productividad de las personas requiere de un aprendizaje permanente, necesita un desafío constante, pensar en forma integral acerca de lo que puede hacer para perfeccionar lo que realiza. Se aprende con el objeto de dar valor agregado a lo que ya sabe hacer bien, o se aprende a desaprender lo que no se debe hacer.

La habilidad que el individuo requiere para concretar la aplicación de sus conocimientos académicos o empíricos, se debe considerar al talento humano más por lo que está en capacidad de hacer, premisa que sugiere no solamente la tenencia del conocimiento sino la capacidad del talento humano para concretar su sabiduría. El talento humano ético y amoral, con la autoridad que le confiere su capacidad de hacer, lo señala como proveedor clave del conocimiento que debe ser aplicado al sistema productivo de la organización.

Es la gerencia del talento humano la base para el crecimiento de los individuos que conforman la organización. Las tácticas y estrategias que implemente esa gerencia en torno a esa construcción y crecimiento, involucra a las personas como elementos acumuladores y desarrolladores de conocimiento y talento para los fines propuestos. Su comportamiento ético revestido de liderazgo, poder y autoridad, dará a la gerencia la capacidad y autonomía para alcanzar los resultados y el propósito deseado. Valorando el talento humano, la gerencia potencializará todos los recursos que están a la mano para cumplir la razón de su gestión.

La organización deberá identificar a los líderes y proceder a prepararlos y a formarlos de tal manera que irradien entusiamo, contagien la cultura de la calidad, del cambio, de la alta implicación y alta participación, del profundo respeto por su profesión, y de otras creencias y valores que estime conveniente la organización. El líder de hoy ya no está enmarcado dentro de un esquema unidimensional de planificación y control, ha sido reemplazdo por un líder tridimensional que es empresario, innovador y gestor, todo a la vez.

Los problemas de la organización son complejos pues comprometen múltiples variables que se entrecruzan: organización del trabajo, objetivos y funciones múltiples, interrelaciones entre personas y subsistemas, mecanismos de coordinación y comunicación, relaciones de poder, cultura organizacional, etc. Entre los factores esenciales sobre lo que es urgente actuar para una adecuada gerencia del talento humano, se encuentra sin lugar a dudas el de la comunicación, que está estrechamente vinculado al concepto fundamental de organización.

La comunicación es el vehículo mediante el cual logramos lo que nos proponenos de los demás y es, junto con el criterio, el atributo más importante de un líder. Mediante el criterio tomamos decisiones y mediante la comunicación compartimos, consultamos, persuadimos, controlamos, delegamos, estimulamos y corregimos. De nuestra comunicación depende, entonces, que lo que decidimos se lleve a efecto.

Por otra parte, trabajar en equipo requiere conocimiento específico en el campo de la comunicación, interrelación para la cooperación, participación del personal, identificación de los problemas de un equipo de trabajo, enfoques de autocontrol, etc. El entrenamiento debe involucrar todos los niveles del equipo del proyecto, desde la gerencia superior hasta el personal del nivel inferior, y debe incluir, para los cargos correspondientes, disciplinas de administración y liderazgo, guía del equipo, dirección y control de reuniones.

La administración del proyecto debe identificar claramente las necesidades de entrenamiento, y se deben establecer procedimientos para verificar que el personal haya recibido entrenamiento adecuado o para especificar cómo se debe demostrar el nivel de competencia requerido. Generalmente se dispone de muchas otras maneras de estimular el potencial del personal y que se deben utilizar, tal como la asistencia o las participaciones en seminarios, conferencias, grupos de trabajo, desarrollo de normas, y cualquier otro intercambio útil de experiencias. Se deben dar oportunidades, a todos los niveles, de desarrollar positivamente el potencial humano específico, suministrando el apoyo técnico más actualizado, y también a través de la delegación progresiva de responsabilidades, técnicas motivacionales, rotación de cargos, etc. El reconocimiento de incentivos, recompensas, promociones, carreras, al nivel del personal y del equipo, se debe considerar y aplicar debidamente, en relación con los resultados del trabajo, según se expresa, por ejemplo, en términos de la calidad del producto y los procesos de trabajo, de la oportunidad, de los resultados económicos, y del logro de los objetivos.

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6. Gómez E., Clemencia, et al. El talento humano como impulsor de cambio en las áreas de provisión de empresas públicas de medellín". Medellín, 1996. Proyecto de Grado – Especialización en Gerencia. Universidad Pontificia Bolivariana.
7. Norma NTC –ISO 10006. La calidad en administración de proyectos.