Gestión de la cultura organizacional (página 2)

1. EL
PROBLEMA

1.1. TÍTULO

DISEÑO DE UN PLAN DE
MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN Y DESARROLLO DE
LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE LA SOCIEDAD
CLÍNICA VALLEDUPAR.

1.2. EL PROBLEMA

El clima
organizacional condiciona a un comportamiento
de las personas dentro de la
organización y es este quien determina el recurso para
su adaptación y permanencia de la institución
logrando así que el talento humano desarrolle un clima de trabajo
motivante.

Un adecuado clima organizacional es sin duda el
integrador de todas las organizaciones y
por ende es uno de los factores determinantes en la eficiencia del
talento humano; del buen desarrollo de este dependen los niveles
de productividad
y el ambiente
laboral donde
se concretan los objetivos.

Cada organización posee su propio clima
organizacional, es por esto que difícilmente las
organizaciones reflejan climas idénticos, esto suelen ser
tan particulares como las huellas digitales cada uno tiene su
propia identidad.

Un ejemplo palpable de esta afirmación se vive en
la Institución Prestadora de Servicios
(I.P.S.) sociedad Clínica Valledupar, una
institución que ofrece servicios de
salud con una
planta de personal de 65
empleos directos, además de 299 empleos indirectos
mediante cooperativas.

En la organización no hay motivación
tanto en el área administrativa como la asistencial
incluyendo a su cuerpo médico, servicios generales y
enfermeras que están laborando en la institución a
través de las cooperativas. Esto ha generado que el
personal demuestre falta de compromiso con las actividades
asignadas y que el personal médico labore en dos y hasta
en tres instituciones
al mismo tiempo,
creando una carga laboral continua de más de 24 horas
seguidas de trabajo, lo cual trae como consecuencia el
desmejoramiento de la calidad de
atención al usuario del servicio
nocturno, aumento de quejas por parte de los usuarios y
glosas.

Al personal de enfermería
de igual forma no le es posible controlar la múltiple
asistencia a turnos en otras instituciones disminuyendo el
sentido de pertenencia por la Clínica. En el caso de los
servicios generales es el grupo que con
más facilidad ha aceptado el condicionamiento de
contratación a través de cooperativas, sin embargo
es evidente la desmotivación porque las condiciones
laborales no son las mismas.

Un verdadero desarrollo de la cultura
organizacional y un manejo adecuado del clima permitirá
crear un punto de
equilibrio entre los diferentes grupos de
referencia y se desarrollarían climas de trabajo agradable
que propicien el enlace entre las necesidades de la
institución y las necesidades de los colaboradores, es
decir, el talento humano de la institución, por lo que el
desempeño de este sería
satisfactorio.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Será que el diseño
de un Plan de mejoramiento contribuirá significativamente
a la gestión
y desarrollo de la cultura organizacional de la clínica
Valledupar?

1.4. OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN

1.4.1. GENERAL

Diseñar un plan de mejoramiento para la
gestión y desarrollo de la cultura organizacional de la
Sociedad Clínica Valledupar Ltda.

1.4.2. ESPECÍFICOS

• Realizar un diagnóstico social participativo que
  facilite una prospectiva interna del estado
  actual del clima organizacional.

• Evaluar el clima organizacional de la IPS Sociedad
  Clínica Valledupar Ltda., como factor determinante para
  un óptimo desempeño del recurso
  humano.

• Diseñar un conjunto de estrategias
  para la puesta en marcha del proceso de
  mejoramiento de la organización con miras a desarrollar
  una adecuada gestión administrativa del clima
  organizacional.

1.5. JUSTIFICACIÓN

Este tema se escoge debido a la necesidad de mejorar el
clima organizacional de la clínica Valledupar objeto de
estudio. Cada día es necesario que las empresas
establezcan un clima organizacional favorable para todos los
elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como
externos: Se puede mencionar al personal y a los directivos como
elementos internos y clientes,
proveedores,
gobierno,
bancos, y
público en general como elementos externos.

Ambos elementos son base de los factores descritos como
parte del clima organizacional; a medida de su avance o retroceso
será el progreso de las relaciones entre dichos elementos
y la empresa. Se
debe mencionar que si una organización no cuenta con un
clima favorable, se verá en desventaja con otras que
sí cuentan con estos factores, puesto que proporcionan una
mayor calidad en sus productos o
servicios, con el consiguiente aumento de captación de
clientes.

Esta investigación pretende ser una herramienta
para la toma de
decisiones de la institución objeto de estudio. Ante
una nueva etapa en el desarrollo de la clínica, han
surgido diversas necesidades tales como de una mejor calidad
atención por del personal medico y asistencial, una
interacción más cercana con los
usuarios, y una mayor calidad y eficiencia del personal
administrativo.

Debido a la importancia del personal médico y
asistencial dentro del funcionamiento de la institución
prestadora de servicios de salud, en esta investigación se
verá la relación existente con las demás
partes que configuran en ella, la percepción
de esta, así como una propuesta para reforzar los factores
positivos y sustituir los factores negativos que beneficien tanto
a los empleados como a la clínica, y logrando de esta
manera un mayor compromiso con la calidad y la
excelencia.

1.6. DELIMITACIÓN

1.6.1. Espacio – temporal

El proyecto se
realizará en la Ciudad de Valledupar, capital del
departamento del Cesar, constituida por 8 clínicas de las
cuales se hará mención a continuación
describiendo los niveles a los que pertenecen en el sector
salud.

• Clínicas Especializadas: Clínica La
  Visión, clínica De Ojos, RTS. (Ver Anexo
  B).
• Clínicas de Segundo Nivel: Clínica
  Cesar, Clínica Laura Daniela, Clínica
  Médicos Ltda., Clínica Cooinsalud,
  Clínica Santa Isabel.
• Clínicas de Tercer Nivel: Clínica
  Valledupar.

El estudio se viene realizando desde el segundo semestre
del 2004 hasta finalizado el primer semestre del 2005, y el
proyecto como tal se efectúa en 6 meses contados a partir
de enero hasta junio del año 2005.

1.6.2. Conceptual

DISEÑO: Descripción, delimitación o bosquejo
de un modelo
gerencial cuyo objetivo es
trasformar a las organizaciones en un negocio dirigido al
cliente y
orientado hacia la satisfacción de necesidades,
convirtiendo de esta manera la calidad en la clave de la
operación del negocio.

PLAN: Es una serie de actividades que se quiere
desarrollar con el objeto de suministrar un enfoque total para
la
administración de manera que le permita pensar y
accionar con relación a la calidad y deducir las formas
como va a llevarse a cabo la comercialización y prestación de
servicios.

CULTURA: Conjunto de conocimientos de una
sociedad o de un país, lo que conlleva un sistema de
creencias y tradiciones, un sistema de valores y un
sistema de acciones.

CLIMA ORGANIZACIONAL: El clima se refiere  a
una percepción común o una reacción
común de individuos ante una situación. Por eso
puede haber un clima de satisfacción, resistencia,
participación o como lo dice Studs Tirkel
"salubridad".

CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura
organizacional, atmósfera o ambiente
organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de
suposiciones, creencias, valores o normas que
comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en
que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura
puede existir en una organización entera o bien referirse
al ambiente de una división, filial, planta o
departamento.

ORGANIZACIÓN: Es una estructura
administrativa global consistente en departamentos o secciones de
distinta categoría a través de los cuales se llevan
a cabo las operaciones de
control y de
personal.

GESTIÓN Y DESARROLLO: Consiste en el
proceso mediante el cual se llevan a cabo diferentes
trámites que buscan como objetivo el logro o buen fin de
algo.

Acción
y efecto de administrar, hacer los trámites necesarios
para el logro o buen fin de algo; crecimiento
económico de un área geográfica o de un
Estado, que provoca una mayor calidad de
vida en sus habitantes.

2.
MARCO TEÓRICO

2. ANTECEDENTES

En Valledupar se han realizado estudios similares sobre
el clima organizacional los cuales han sido implementados
parcialmente en los temas de salud
ocupacional según las investigaciones
realizadas como opción de grado en la facultad de ingeniería de la universitaria de Santander
y la universidad
popular del cesar, los estudios se mencionan a
continuación:

Programa De Salud Ocupacional Para Una Mina De
Carbón Subterránea Geocarbon Ltda, (MACHADO LUNA,
Angélica M., VIDES RIZZO, Kattyusca M. 2.004), Estudio De
Gestión En Salud Ocupacional En Las Empresas Del Sector
Lácteo De La Ciudad De Valledupar. (DÍAZ GUERRA, Ketty
M., PÁEZ FLOREZ, Diana., COTES SILVA, Silene. 2.005),
Estudio De Gestión En Salud Ocupacional En Las Empresas
Del Sector Salud De La Ciudad De Valledupar. (CALVANO
SÁNCHEZ, Sandra P. 2.005)

2.1.1. Reseña Histórica

En la década de los setenta, los servicios de
salud de los Cesarenses, estaban por ese entonces atendida por el
Hospital Rosario Pumarejo De López y algunos
pequeños puestos de salud que funcionaban con personales
paramédicos y escasos Médicos de la
región.

Fue cuando nació la idea de agruparse y sumar
esfuerzos en la constitución de una Clínica que les
permitiera atender una población con necesidades y de alguna
manera contar con una empresa de la
salud privada que mediante una dotación no exagerada
pudiese brindarle seguridad y
confianza a los habitantes de la región. Así
nació el proyecto de salud que hoy conocemos como SOCIEDAD
CLINICA VALLEDUPAR LTDA.

El 13 de Mayo de 1976, se inauguró la
Institución de Salud denominada "SOCIEDAD CLÏNICA
VALLEDUPAR LTDA", llevando como estandarte el escudo de la ciudad
de Los Santos Reyes de Valledupar – ETICA y
SERVICIOS.

La Clínica Valledupar logró funcionar en
varias dependencias arrendadas, donde se prestaban los servicios
de Consulta externa, Urgencias, hospitalización y algunas
pequeñas cirugías, luego comenzó la dura
tarea de llevar a cabo el proyecto de construcción de su propio centro que le
permitiera crecer, desarrollar un excelente servicio y construir
su propia sede donde hoy funciona con gran desarrollo y pujanza
la Sociedad Clínica Valledupar Ltda., que aún no
termina de querer ser para el Cesar una entidad que le sirva
plenamente durante las veinticuatro horas con todas las
garantías en salud para toda su gente, a la que
también ofrece trabajo y bienestar a una gran
población de la región.

Sin embargo las clínicas han venido perdiendo la
confianza por parte de los usuarios, originado por el mal
servicio que en ocasiones reciben y además han perdido un
poco el rumbo en cuanto a la efectividad de los servicios que
ofrecen algo que caracteriza a la gran mayoría de las
empresas que existen en nuestra región.

Otro obstáculo que afecta en gran parte el buen
funcionamiento de esta entidad lo constituyen las falencias
encontradas en distintas áreas como la de Recursos
Humanos, Enfermería, Facturación Y
Admisión que son de vital importancia para el logro de
los objetivos.

Enfocados en el Clima Organizacional de la IPS Sociedad
Clínica Valledupar Ltda., es de suma importancia dar a
conocer que hasta ahora se realizará un diseño de
un plan de mejoramiento de la cultura organizacional ya que para
los directivos de esta Institución era de completo
desconocimiento las falencias que se presentaban en cuanto a este
tema y no era prioritario hasta que se dio a conocer.

2.2. BASES TEÓRICAS.

Contexto de la Cultura Organizacional en las Empresas
Colombianas en la Organización moderna.

A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la
que se observa un cambio radical
de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo
estadio de la conciencia en el
ser humano, que evidencia la destructividad de los valores
egocéntricos y el potencial creativo de los valores
transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento
holístico que promueve la relación armónica
del ser humano con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y
de corresponsabilidad, ha permitido desde entonces la
revisión profunda de la estructura
social existente y la creación de modelos y
realidades organizacionales de complementariedad y
colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente
ante un sistema social, económico y cultural altamente
dominador y depredador del hábitat.
Desde esta visión holística se valoran las
relaciones existentes en función
del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el
comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve
como una telaraña de acontecimientos relacionados entre
sí, se reconocen las propiedades de cada parte como
fundamental para todas, para apreciar que la columna global de
sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que
determina la estructura de la totalidad En otras palabras,
el universo es
un todo indisociable.

Es así como surge un interés
significativo por repensar las teorías
y modelos organizacionales que permitan entender la compleja
interrelación del sistema mundial y el cambio continuo
bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de
globalización económica, el profundo
cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio
cultural,

A partir de esta nueva visión se empiezan a
cuestionar la operación y los resultados organizacionales
que surgieron bajo los parámetros de la gestión
funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras
de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e
incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas
para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepción actual de la
organización y su administración se aleja cada vez más
de los principios y
prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora
se habla de estructuras
orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a
las organizaciones como sistemas abiertos
con capacidad de auto renovación y aprendizaje.

Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de
desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de
la creatividad.
La nueva organización en Colombia, incluso, aprende de sus
errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo
costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una
nueva cultura organizacional.

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo
directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será
más compleja pues deberá administrar la diversidad
cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y
trabajo en
equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la
nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes
múltiples de autoridad,
administrar los conflictos,
ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves
como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales
y sensibilidad humana.

Así, la transición que se está
viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo
burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la
transición demanda un
cambio de perspectiva en la visión del mundo
organizacional: en cómo pensamos acerca de la
organización, de cómo la organización se va
convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que
se adoptan para su administración. Por tanto, entender la
transición en términos del tipo de perspectiva
sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en
términos de modelos diferentes

Clima Organizacional. De todos los enfoques sobre
el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que
el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador.

Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida
de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias
que cada miembro tenga con la empresa. De
ahí que el Clima Organizacional refleje la
interacción entre las organizaciones.

Los factores y estructuras del sistema organizacional
dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización, y por ende, en
el clima, completando un circuito cerrado .A fin de comprender
mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar
los siguientes elementos:

• El Clima se refiere a las características
  del medio
  ambiente de trabajo.
• Estas características son percibidas directa
  o indirectamente por los trabajadores que se
  desempeñan en ese medio ambiente.
• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento
  laboral.
• El Clima es una variable interviniente que media
  entre los factores del sistema organizacional y el
  comportamiento individual.
• Estas características de la
  organización son relativamente permanentes en el
  tiempo, se diferencian de una organización a otra y de
  una sección a otra dentro de una misma
  empresa.
• El Clima, junto con las estructuras y
  características organizacionales y los individuos que
  la componen, forman un sistema interdependiente altamente
  dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima
Organizacional se originan en una gran variedad de
factores:

• Factores de liderazgo y prácticas de
  dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
  participativa, etc.).
• Factores relacionados con el sistema formal y la
  estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
  promociones, remuneraciones, etc.).
• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo
  (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con
  los demás miembros, etc.).

Basándose en las consideraciones precedentes los
investigadores han llegado a la siguiente definición de
Clima Organizacional:

El clima organizacional es un fenómeno que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción etc.).

Características del Clima Organizacional.
Las características del sistema organizacional generan un
determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad,
satisfacción, rotación, adaptación,
etc.

Litwin y Stinger 1.994; postulan la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona
con ciertas propiedades de la organización, tales
como:

– Estructura. Representa la percepción que
tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en
el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
organización pone el énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.

– Responsabilidad.Es el sentimiento de los
miembros de la organización acerca de su autonomía
en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no
tener doble chequeo en el trabajo.

– Recompensa. Corresponde a la percepción
de los miembros sobre la adecuación de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el
castigo.

– Desafío. Corresponde al sentimiento que
tienen los miembros de la organización acerca de los
desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

– Relaciones. Es la percepción por parte
de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.

– Cooperación. Es el sentimiento de los
miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo,
tanto de niveles superiores como inferiores.

– Estándares. Es la percepción de
los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.

– Conflictos. Es el sentimiento del grado en que
los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.

– Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a
la organización y que se es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de
la organización.

El conocimiento
del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las
actitudes
y

Conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que
la componen.

La importancia de esta información se basa en la
comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan
los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores (Litwin y Stinger, 1994) sugieren medir el
Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:

• Actitudes hacia la compañía y la
  gerencia
  de la empresa.
• Actitudes hacia las oportunidades de
  ascenso.
• Actitudes hacia el contenido del
  puesto.
• Actitudes hacia la supervisión.
• Actitudes hacia las recompensas
  financieras.
• Actitudes hacia las condiciones de
  trabajo.
• Actitudes hacia los compañeros de
  trabajo.

2.3. BASES LEGALES.

La Sociedad Clínica Valledupar es una entidad
constituida como de responsabilidad limitada regida en su
funcionamiento por el Código
del Comercio
(Titulo V), contemplando en los artículos 353 al 372 la
conformación, capital social, responsabilidad,
participación y ejecución de dicha
Institución.

En esta entidad el manejo del personal está
supeditado por un reglamento interno de trabajo avalado por
Resolución 1245 del Ministerio de Protección
Social. Al igual que el Código Sustantivo del Trabajo; los
cuales se encargan de dictar las normas para el correcto
funcionamiento de la entidad.

En la actualidad las actividades de la Sociedad
Clínica Valledupar Ltda., se desarrollan en el marco de la
Ley 100 de
1993, acreditada por la Secretaria de Salud Departamental
(DASALUD) como Institución Prestadora de Servicios de
Salud de tercer nivel de complejidad.

El personal de la Sociedad Clínica Valledupar
Ltda., se encuentra distribuido de tal manera que se divide el
personal asistencial del administrativo. El personal asistencial
se encuentra vinculado a través del sistema de
Cooperativas regida por la Ley 79 de 1988 y el Decreto 0468 de
1989. El personal administrativo es contratado directamente por
la Clínica mediante los diferentes tipos de
contratación existentes por el Ministerio de
Trabajo.

• Contratos a Término Indefinido.
• Contratos a Término Fijo.
• Contratos de Aprendizaje SENA.
• Contratos de Prestación de Servicios con las
  Cooperativas:

• COOPSERSALUD, prestan servicios Médicos y de
  Terapistas Respiratorias.
• COOFLORENCE, prestan servicios de Enfermería e
  Instrumentación
  Quirúrgica.
• ASOGENAR, suministra personal de servicios generales
  y vigilancia.

El Clima Organizacional se mide a través de
encuestas
aplicadas al cliente interno de acuerdo a los parámetros
establecidos por la Clínica para dar a conocer el nivel de
satisfacción del personal. De acuerdo al resultado que
este arroje se implementan medidas estratégicas que
conlleven a un mejoramiento continuo del ambiente de la
Organización.

2.4. MARCO CONCEPTUAL

La GESTIÓN ADMINISTRATIVA abarca todo lo
relacionado con el proceso mediante el cual se realizan y se
finalizan actividades eficientemente a través de las
personas, éste proceso representa las funciones
primarias con las que los administradores están
comprometidos y cuyas funciones principales son tradicionalmente
clasificadas en: planificación, organización,
dirección y control.

El proceso de planificación comprende la
definición de objetivos y metas de la organización
y el establecimiento de estrategias para alcanzarlas, ésta
planificación podría ser del tipo
estratégica, táctica u operativa. La
planificación es una función de todos los
administradores de una organización, aunque su carácter y alcance varían de acuerdo
con la autoridad de cada uno, y con la naturaleza de las políticas
y los planes establecidos por la alta
dirección.

La Organización como parte de la
función administrativa se refiere al acto de organizar,
integrar y estructurar los recursos y los órganos
involucrados en su organización; establecer relaciones
entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Según
Robbins, S. Y De Censo, D. (1996). Es el "proceso mediante el
cual se estructuran los recursos
humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos
que se han marcado". Esto nos indica que debemos tomar en cuenta
el aspecto estructural y el aspecto humano en el proceso de
organización.

Según Ivancevich, Lorenzi, Skinner y
Crosby (1997) "La Dirección por el contrario es una
combinación de atributos y capacidades personales, entre
ellos la visión, la energía y el
conocimiento puesto en funcionamiento para lograr influir en
la conducta de otros
individuos y conseguir que se logren las metas propuestas". Para
lograr un proceso de dirección efectivo es necesario tomar
en cuenta distintos factores, entre los que se destacan el
comportamiento individual, el comportamiento de grupos y equipos,
la dinámica motivacional, la dinámica
comunicacional y el liderazgo.

Según Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby
(1997), El Control es el proceso de mantener la
conformidad del sistema. Por su parte Robbins, y de Censo, D.
(1996) definen el control como el proceso para verificar las
actividades a fin de asegurarse de que se están llevando a
cabo como se planeó y de corregir cualquier
desviación significativa. En el proceso de control, los
aspectos claves son: los fundamentos, las herramientas y
las técnicas.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL es un cambio temporal en las
actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones:
días finales del cierre anual, proceso de reducción
de personal, incremento general de los salarios, etc.
Por ejemplo cuando aumenta la
motivación se tiene un aumento en el Clima
Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando
disminuye la motivación éste disminuye
también, ya sea por frustración o por alguna
razón que hizo imposible satisfacer la
necesidad.

El DIAGNÓSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO Constituye
uno de los elementos fundamentales de la estructura básica
de los métodos de
intervención social, en la medida que procura un
conocimiento real y concreto de
una situación sobre la que se va a realizar una
intervención social y de los distintos elementos que son
necesarios tener en cuenta para resolver la
situación-problema diagnosticada. La necesidad fundamental
de realizar un diagnóstico gira en torno al
principio "conocer para actuar".

Para este proyecto se entenderá como
DISEÑO ESTRATÉGICO la recopilación de
literatura que
abarca la administración
científica, la organización clásica y la
teoría
de la burocracia. La teoría subraya el diseño de
una estructura preplanificada y minimiza la eventual importancia
del sistema social. Es Descripción, delimitacion o
bosquejo de un modelo gerencial cuyo objetivo es trasformar a las
organizaciones en un negocio dirigido al cliente y orientado
hacia la satisfacción de necesidades, convirtiendo de esta
manera la calidad en la clave de la operación del
negocio.

Para el caso de esta investigación o proyecto
sustentando lo anteriormente definido con el diseño de un
plan de mejoramiento se desea abordar la capacidad de generar
nuevas y grandes ideas para el logro de objetivos que vayan
siempre encaminados hacia la efectividad.

Un PLAN es un esfuerzo de un equipo unido para la
comunicación, coordinación, consulta, análisis y control. Es una
explicación detallada de los pasos y recursos necesarios
para implementar los objetivos individuales o de un departamento.
Plan sistemático de las operaciones futuras en un periodo
dado.

Continuando con lo expuesto en la propuesta los
investigadores suministrarán las herramientas necesarias a
los departamentos con mayores falencias para que estos trabajen
conjuntamente y así se pueda corregir todas las fallas en
que se han incurrido.

La GESTIÓN CIENTÍFICA es un término
popularizado por Frederic W. Taylor, referido
tanto a mayor eficiencia, como a reducción de costes o a
la máxima utilización de los recursos humanos y
materiales.
También encontramos otras definiciones enfocadas a la
administración como un enfoque que utiliza la
manipulación de un grupo o de las fuerzas de una
organización, tanto tangible como intangible, para
alcanzar los objetivos que se han definido. Es un proceso de
dirigir la interacción de programas y
proyectos en
cada area de actividad, midiendo y evaluando resultados, y
comparando dichos resultados con los objetivos.

Con esta gestión se buscará que se
utilicen al máximo todos los recursos disponibles tanto
humanos, técnicos y materiales para que se lleve a
cabalidad el plan de mejoramiento que se ha propuesto
diseñar.

Así también se tiene que
ORGANIZACIÓN es cualquier sistema estructurado de reglas y
relaciones funcionales diseñado para llevar a cabo las
políticas empresariales o, más precisamente, los
programas que tales políticas inspiran.

Según la teoría clásica esta es una
compilación de las doctrinas desarrolladas a partir de los
escritos de directivos que propugnaban principios organizativos.
Estas conclusiones intentaban servir como guía a otros
directivos.

2.5. SISTEMA DE HIPÓTESIS

Por tratarse de una investigación de tipo
DESCRIPTIVA, ésta no se requiere la utilización de
hipótesis debido a que, tal como lo afirman
J. Good y P. Hatt y lo corrobora Carlos Sabino en su obra El
Proceso de Investigación, "una de las
características primordiales para que exista
hipótesis es que
la investigación posibilite encontrar hechos concretos
sobre los cuales se podrá luego corroborarla o refutarla
empíricamente". Por tanto, la presente
investigación propone una estructura que no va a ser
comprobada.

4. DISEÑO
   METODOLÓGICO

3.1. POBLACIÓN

Se entiende como población, para la finalidad del
proyecto, la correspondiente al número total de empleados
que laboran en la Clínica Valledupar dentro del
perímetro urbano de Valledupar, el cual corresponde a un
número total de 65 empleados quienes están
vinculados en forma directa por la entidad y por otro lado se
encuentran 299 personas quines tienen vinculación
indirecta con la entidad debido a que prestan sus servicio
técnicos y profesionales a través de empresas
cooperativas de la ciudad.

3.2. MUESTRA

Considerando que la presente propuesta se
desarrolló con la entidad Sociedad Clínica
Valledupar y que para efectos del proyecto se debe tener en
cuenta al personal que labora directamente con la empresa, se
tuvieron en cuenta para la toma de información y estudio
de la misma a todos los empleados con vinculación directa
a la entidad, esto es, 65 empleados de los diferentes niveles que
conforma la institución.

Cualitativamente, los empleados involucrados en las
encuestas fueron elegidos considerando parámetros de
heterogeneidad, como resultado de un estudio de observación que bajo el criterio de los
investigadores, permita identificar aquellos que en cada caso
presenten características opuestas y
relevantes.

3.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación empleado para la
elaboración y desarrollo del proyecto fue Descriptiva, ya
que la investigación se preocupa primordialmente de
describir algunas características fundamentales de
conjuntos
homogéneos de fenómenos (los empleados) utilizando
criterios sistemáticos para destacar los elementos
esenciales de su naturaleza. Con la finalidad de obtener notas
que caractericen la realidad estudiada.

3.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS

3.4.1. Fuentes primarias: Se utilizaron fuentes
tales como: Entrevistas
estructuradas y además encuestas.

3.4.2. Fuentes secundarias: Se emplearon como
fuentes complementarias la Revisión bibliográfica,
búsquedas en Internet, revistas y
periódicos.

3.5. TRATAMIENTO DE LA
INFORMACIÓN

Para la recopilación, procesamiento y
análisis de los datos obtenidos a través del
instrumento anexado se emplearon técnicas estadísticas como el Sistema de Procesos
Estadísticos (S.P.S.S.), que permitan obtener resultados
confiables.

4. ANÁLISIS DE
RESULTADOS

4.1. DIAGNÓSTICO SOCIAL
PARTICIPATIVO

Considerando que la presente propuesta se desarrolla en
la entidad Sociedad Clínica Valledupar y que para efectos
del estudio se debe tener en cuenta al personal que labora
directamente con la empresa que son 65 empleados de los
diferentes niveles que conforma la institución. De tal
manera que se determine con certeza el diagnostico social
participativo.

El diagnostico constituye uno de los elementos
fundamentales de la estructura básica de los
métodos de intervención social, en la medida que
procura un conocimiento real y concreto de una situación
sobre la que se va a realizar una intervención social y de
los distintos elementos que son necesarios tener en cuenta para
resolver la situación-problema diagnosticada.

La necesidad fundamental de realizar un
diagnóstico gira en torno al principio "conocer para
actuar".

HALLAZGOS

Al aplicar la encuesta a los
empleados de la clínica de Valledupar los resultados son
los siguientes:

1. INFORMACIÓN SOBRE LAS FUNCIONES DEL
CARGO.

El 15.38% de los empleados de la clínica
Valledupar recibieron información sobre las funciones del
cargo en el cual se desempeñarían, mientras que al
84.62% no se les brindó dicha información. Por lo
tanto la empresa no tiene un adecuado sistema de
información y no posee correcto proceso de selección
de la misma.

TABLA 1.

GRÁFICO 1.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

2. TRABAJO ORIENTADO HACIA LOS OBJETIVOS
INSTITUCIONALES.

El 13.84% de los empleados tienen claro que el trabajo
que realizan está orientado hacia el logro de los
objetivos institucionales, mientras que el 86.15% restante no.
Como los trabajadores no conocen la misión y
la visión de la empresa y mucho menos las funciones a
realizar sienten que su trabajo no se encuentra orientado hacia
esos objetivos porque son desconocidos para ellos.

TABLA 2.

GRÁFICO 2.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

3. INFORMACIÓN SOBRE CAMBIOS DE
OBJETIVOS.

El 16.92% de los empleados afirman que si se les informa
cuando ocurre un cambio importante de planes u objetivos dentro
de la clínica, mientras que el 83.08% afirman que no. La
empresa no cuenta con sistemas de
información adecuados que permitan ajustar las
funciones de los empleados a los nuevos objetivos
diseñados por las directivas de la
organización.

TABLA 3.

GRÁFICO 3.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

4. INFORMACIÓN SOBRE LOS RESULTADOS
LOGRADOS.

El 13.85% de los empleados aseguran que cada año
se les informa sobre los resultados logrados por la
clínica, mientras que el 86.15% restante aseguran lo
contrario. Como la mayoría de empleados de la
clínica pertenecen a cooperativas adscritas no se
encuentran comprometidos al logro de los objetivos, esto puede
originarse debido a la no existencia de canales de
información adecuados entre las directivas de la
clínica y de las cooperativas.

TABLA 4.

GRÁFICO 4.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

5. CLARIDAD SOBRE LA ESTRUCTURA
ORGÁNICA.

El 18.46% de los empleados tienen suficiente claridad
sobre la estructura orgánica de las diferentes
dependencias de la clínica, mientras que el 81.54% no, la
organización no se ha dado a la tarea de comunicar a los
integrantes la manera en que se encuentra constituida la empresa,
sus centros de costos, por
consiguiente el conocimiento que algunos tienen de la
organización lo han logrado por motivación
propia.

TABLA 5.

GRÁFICO 5.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

6. APLICACIÓN DEL CONDUCTO
REGULAR.

El 15.38% de los empleados afirman que en la
clínica se aplica el conducto regular para informar
oficialmente sobre lo que está sucediendo, mientras que el
84.62% afirman que no es así, por la multiplicidad de las
tareas los empleados desconocen en forma parcial o total cual es
el libre conducto de las operaciones y solamente se conforman con
realizar las tareas asignadas.

TABLA 6

GRAFICO 6

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

7. INFORMACIÓN SOBRE LA LABOR EN OTRAS
DEPENDENCIAS.

El 20% de los empleados tienen suficiente
información sobre la labor que desarrollan las
demás dependencias o secciones de la clínica,
mientras que el 80% restante no, el tiempo en la relación
de las tareas requiere niveles de concentración altos que
no permiten el libre desenvolvimiento de las relaciones
interpersonales entre los empleados del área
administrativa y el área asistencial, por lo tanto el
tiempo de esparcimiento es muy reducido, muy pocos tienen la
posibilidad de conocer a las demás personas y la actividad
que realizan.

TABLA 7.

GRAFICO 7.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

8. TRABAJO EN GRUPO.

El 16.92% de los empleados afirman que en la entidad se
trabaja en grupo con otras secciones para realizar el trabajo
satisfactoriamente, mientras que el 83.08% afirman que no, se
encuentran muchas dificultades en los tramites que se realizan
entre el área administrativa y asistencial, porque algunos
empleados de estas áreas no mantienen una relación
directa, y sus actividades las prefieren en forma
individual.

TABLA 8.

GRAFICO 8.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

9. TRABAJO EN EQUIPO.

El 21.54% de los empleados afirman que en su área
se trabaja en equipo, mientras que el 78.46% afirman lo
contrario, las personas que afirman trabajar en equipo hacen
referencia a la parte asistencial más puntualmente al
área de quirúrgica y atención medica, y los
que afirman que no se trabaja en equipo realizan trabajos
rutinarios que no requieren trabajo en equipo.

TABLA 9.

GRAFICO 9.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

10. CLIMA ORGANIZACIONAL EN ÁREAS
ESPECÍFICAS DE LA EMPRESA.

El 13.85% de los empleados creen que si en un
área o sección existen problemas éstos
afectan a la organización, mientras que el 86.15% no, esto
se debe a que las labores que realizan no requieren de toma de
decisiones estratégicas, por lo tanto consideran que los
problemas no muestran relevancia con respecto a sus actividades
diarias.

TABLA 10.

GRAFICO 10.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

11. ADECUADA DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO POR
SECCIONES.

El 28.08% de los empleados consideran que en su
sección hay buena distribución del trabajo, mientras que el
76.92% consideran lo contrario, los empleados que afirman que hay
una buena distribución del trabajo hacen referencia a la
parte administrativa, y los que afirman la inadecuada
distribución del mismo son algunos empleados directos y
los empleados de las cooperativas quienes se quejan
permanentemente del exceso de trabajo.

TABLA 11.

GRAFICO 11.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

12. PERSONAL SUFICIENTE POR ÁREAS PARA
ALCANZAR OBJETIVOS.

El 30.77% de los empleados aseguran que hay suficiente
personal en su área para cumplir los objetivos del
trabajo, mientras que el 69.23% restante aseguran que no, en
estos momentos dentro de la entidad se presenta una sobrecarga de
funciones en ciertas áreas de la clínica hacia
algunos empleados, ocasionando con esto deterioro en la salud de
los mismos.

TABLA 12.

GRAFICO 12.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

13. AMBIENTE DE TRABAJO.

El 21.54% de los empleados el ambiente de trabajo le
produce estrés,
mientras que al 78.46% no, continuando con lo analizado en la
tabla anterior recalcamos que el ambiente de trabajo en muchas
ocasiones produce estrés debido principalmente a la
sobrecarga de trabajo y de funciones que en estos momentos se
presenta en el entidad.

TABLA 13.

GRAFICO 13.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

14. TIEMPO SUFICIENTE PARA REALIZAR LAS TAREAS
ASIGNADAS.

El 35.36% de los empleados les alcanza el horario que
tienen para realizar las tareas asignadas, mientras que al 64.62%
no, son muchas labores que realizan durante los turnos de trabajo
que el tiempo se hace insuficiente sobre todo con aquellos
empleados que pertenecen al área asistencial, cabe
resaltar que algunos de ellos laboran en otras instituciones
prestadoras de salud ubicadas en la ciudad.

TABLA 14.

GRAFICO 14.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

15. CLARIDAD PARA REALIZAR LAS FUNCIONES DE MANERA
EFECTIVA.

El 27.69% de los empleados tienen claramente definida
sus funciones, mientras que el 72.31% restante no, esto se
presenta debido a que los empleados más precisamente del
área administrativa realizan muchas actividades lo que
conlleva a una serie de confusiones en las tareas
realizadas.

TABLA 15.

GRAFICO 15.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

16. CAPACITACIÓN DE ACUERDO A LAS NECESIDADES
DE LA LABOR QUE REALIZA.

El 24.62% de los empleados reciben capacitación de acuerdo a las necesidades y
expectativas de la labor que realiza, mientras que el 75.38% no,
muchas de las capacitaciones van dirigidas a los empleados de
planta de la clínica, los empleados que laboran en la
clínica pero que pertenecen a las cooperativas inscritas
no reciben ese tipo de capacitaciones por lo tanto la respuesta
es negativa con respecto a ésta pregunta.

TABLA 16.

GRAFICO 16.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

17. APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS RECIBIDOS
EN LA LABOR REALIZADA.

El 69.23% de los empleados aplican los conocimientos
recibidos en la labor que realizan, mientras que el 30.77%
restante no lo hacen; las capacitaciones por ser dirigidas al
área administrativa, solo ellos tienen la oportunidad de
aplicar todos sus conocimientos en la labor que realizan, los
empleados pertenecientes al área asistencial por
encontrarse en una cooperativa
adscrita a la clínica deben conformarse con instrucciones
básicas.

TABLA 17.

GRAFICO 17.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

18. ESTÍMULOS A LA INICIATIVA Y CREATIVIDAD EN
LA LABOR REALIZADA.

El 29.23% de los empleados afirman que en la
clínica si se estimula la iniciativa y la creatividad en
los trabajos que se realizan, mientras que el 70.77% afirman lo
contrario, los empleados que directamente laboran con la
clínica, se hacen merecedores a estímulos y
reconocimientos por la labor desempeñada, y aquellos que
son vinculados de manera indirecta, los estímulos deben
ser generados por las cooperativas contratadas por la
organización.

TABLA 18.

GRAFICO 18.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

19. OPINIÓN DE EMPLEADOS EN LA TOMA DE CIERTAS
DECISIONES POR PARTE DE LAS DIRECTIVAS.

El 12.31% de los empleados aseguran que las directivas
tienen en cuenta la opinión de los empleados conocedores
del tema cuando se trata de tomar decisiones, mientras que el
87.69% restante aseguran lo contrario, el porcentaje que asegura
que sus decisiones son tenidas en cuenta por las directivas es
porque las actividades desarrolladas son consideradas clave
dentro de la organización (funciones de manejo y
responsabilidad).

TABLA 19.

GRÁFICO 19.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

20. ESTÍMULOS POR REALIZAR SATISFACTORIAMENTE
SU TRABAJO.

El 32.31% de los empleados recibe algún
reconocimiento por realizar satisfactoriamente su trabajo,
mientras que el 67.69% de ellos no, en general los empleados del
área administrativa reciben estímulos por realizar
satisfactoriamente su trabajo debido a que su vinculación
es de carácter directo, mientras los que opinan
negativamente pertenecen al área asistencial y laboran en
forma indirecta.

TABLA 20.

GRAFICO 20.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

21. RECOMENDACIONES PARA UN MEJOR DESEMPEÑO EN
LA CALIDAD DEL TRABAJO.

El 58.46% de los empleados son informados cuando existen
fallas en el trabajo que realizan con el fin de mejorar la
calidad del mismo, mientras que el 41.54% restante no, al no
existir unos conductos regulares, las informaciones no llegan a
los responsables de las tareas y por consiguiente no se presenta
mejoría en el desempeño del trabajo.

TABLA 21.

GRAFICO 21.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

22. APOYO POR PARTE DE RECURSOS HUMANOS EN CUANTO A
LOS PROBLEMAS PERSONALES.

El 52.31% de los empleados pueden contar con el apoyo de
recursos humanos cuando tienen problemas personales, mientras que
el 47.69% no, por existir la división de empleados de la
clínica y cooperativas, esto hace que la opinión
sea dividida al respecto considerándose que el apoyo no es
continuo en la solución de problemas de carácter
personal.

TABLA 22.

GRAFICO 22.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

23. SUMINISTRO DE EQUIPO Y MATERIALES PARA
TRABAJAR.

El 43.08% de los empleados cuentan con el equipo y los
materiales necesarios para realizar su trabajo con calidad,
mientras que el 56.92% restante no, esta opinión emana de
consideraciones aisladas con respecto a la disponibilidad del
suministro de equipo y materiales por parte de los empleados del
área asistencial.

TABLA 23.

GRAFICO 23.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

24. RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS.

El 18.46% de los empleados afirman que la clínica
Valledupar se interesa por la calidad de vida de ellos y
contribuyen a su mejoramiento, mientras que el 81.54% afirman lo
contrario, por no poseer vinculación directa los empleados
del área asistencial (cooperativas) la clínica no
presenta ningún interés en recompensar y reconocer
las bondades de algunos participantes que se encuentran
vinculados por medio de este sistema.