Gestión de la cultura organizacional (página 3)

TABLA 24.

GRAFICO 24.

FUENTE: ENCUESTAS
REALIZADAS

25. COMODIDAD FÍSICA EN EL ÁREA DE
TRABAJO.

El 53.85% de los empleados tienen la comodidad física en el trabajo en
lo referente a los factores como: iluminación, equipo, ventilación,
espacio físico etc. mientras que el 46.15% restante no,
estas opiniones son compartidas debido a que la multiplicidad de
servicios ha
hecho que la infraestructura haya sea mal proporcionada para la
ejecución de las labores diarias.

TABLA 25.

GRAFICO 25.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

26. FOMENTO DE BUENAS RELACIONES A TRAVÉS DE
ACTIVIDADES REALIZADAS.

El 40% de los empleados aseguran que a través de
las actividades que se realizan en la clínica se fomentan
el compañerismo, la amistad, y las
buenas relaciones, mientras que el 60% de ellos aseguran lo
contrario, las tareas y la disponibilidad de tiempo por
parte de los empleados del área asistencial hacen que las
actividades no propicien relaciones afectuosas, puesto que los
empleados no tienen tiempo para conocerse y
relacionarse.

TABLA 26.

GRAFICO 26.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

27. DESCANSO FÍSICO Y MENTAL A TRAVÉS
DE ACTIVIDADES ORGANIZADAS POR LA ENTIDAD.

El 9.23% de los empleados afirman que la actividad
social, cultural, deportiva y recreativa que organiza la entidad
les brinda la oportunidad de un descanso físico y mental,
mientras que el 90.77% afirman lo contrario, la clínica no
cuenta con programas que
propicien el esparcimiento, las actividades físicas,
recreativas para los empleados.

TABLA 27.

GRAFICO 27.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

28. REALIZACIÓN DE REUNIONES DE TRABAJO POR
PARTE DE LOS JEFES INMEDIATOS PARA ANALIZAR EL DESEMPEÑO
EN LAS TAREAS Y FUNCIONES.

El 26.15% de los empleados dicen que los jefes
inmediatos realizan reuniones de trabajo para analizar el
desempeño de las tareas y funciones,
mientras que el 73.85% dicen que no, las actividades diarias
limitan las reuniones de trabajo y el análisis previo de las funciones y tareas,
porque las disponibilidades de tiempo son
mínimas.

TABLA 28.

GRAFICO 28.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

29. RESPETO HACIA EL
JEFE INMEDIATO.

El 63.08% de los empleados respetan a su jefe inmediato
y guardan la distancia con el trabajo, mientras que el 36.92% no
lo hacen, los empleados del área asistencial consideran
que las ordenes emitidas por los empleados de área
administrativa no deben surgir efectos en ellos puesto que no
trabajan directamente con la clínica, solamente se limitan
a cumplir ordenes por parte de los directivos de las cooperativas
adscritas.

TABLA 29.

GRAFICO 29.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

30. CONTROL Y
DIRECCIÓN PERMANENTE EN LAS FUNCIONES REALIZADAS POR LOS
EMPLEADOS.

El 24.62% de los empleados de la clínica dicen
que su jefe inmediato les enseña y dirige en las funciones
que realizan, mientras que el 75.38% restante dicen lo contrario,
los empleados sienten que las actividades previamente
señaladas no son controladas y direccionadas
permanentemente, esto debido a la multiplidad de funciones y la
escasez de
tiempo.

TABLA 30.

GRÁFICO 30.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

31. PLANEACIÓN Y CONTROL PERMANENTE DE LAS
ACCIONES
POSITIVAS Y NEGATIVAS DE LA ENTIDAD.

El 10.77% de los empleados aseguran que su jefe
inmediato se reúne con frecuencia con los miembros del
equipo para planear y hacer seguimiento de las acciones positivas
y negativas, mientras que el 89.23% aseguran lo contrario, son
tantas las funciones que deben desempeñar que son muy
pocas las reuniones que sostienen los jefes inmediatos con sus
colaboradores, por lo tanto muchos de sus empleados no sienten un
verdadero compromiso para con la
organización.

TABLA 31.

GRAFICO 31.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

32. IMPOSICIÓN DE LABORES POR PARTE DEL JEFE
INMEDIATO.

El 15.38% de los empleados afirman que su jefe inmediato
impone las labores sin darle explicación, mientras que el
84.62% afirma que no es así, son muy pocas las personas
que consideran que las labores son impuestas, puesto que cada uno
de ellas conocen las actividades a realizar
previamente.

TABLA 32.

GRAFICO 32.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

33. TOMA DE
DECISIONES SIN EL APOYO DEL JEFE INMEDIATO.

El 7.69% de los empleados pueden tomar decisiones sin el
apoyo de su jefe inmediato, mientras que el 92.31% no lo puede
hacer, ninguna actividad es emprendida sin autorización
del jefe de área correspondiente o labor contratada por la
cooperativa
adscrita a la clínica.

TABLA 33.

GRAFICO 33.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

34. COMPROMISO CON LA LABOR REALIZADA.

El 9.23% de los empleados afirman que el trabajo que se
les asignó lo realizan a conciencia, vale
la pena y están orgullosos del mismo, mientras que el
90.77% afirman lo contrario, muchos de los empleados consideran
que las labores a que son sometidos resultan agotadoras y
estresantes, por lo tanto esto hace que se pierda la
disposición y el querer a la hora de realizar las
actividades asignadas.

TABLA 34.

GRAFICO 34.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

35. GRADO DE SATISFACCIÓN CON LA LABOR
REALIZADA EN LA ENTIDAD.

El 13.85% de los empleados se siente satisfecho con el
trabajo que realiza en la entidad, mientras que el 86.15% de
ellos no lo están, esto debido al sin numero de funciones
que realizan y a la compensación salarial que estos tienen
por el desempeño de sus tareas, cabe resaltar que los que
opinan estar satisfechos se encuentran en labores de dirección y toma de decisiones.

TABLA 35.

GRAFICO 35.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADA

36. SENTIDO DE PERTENENCIA PARA CON LA CLÍNICA
Y LAS LABORES REALIZADAS.

El 21.54% de los empleados tiene sentido de pertenencia
con la clínica y las labores que realizan, mientras que el
78.46% no, muchos de los empleados no sienten pertenencia por la
institución debido a su división actual dentro de
la organización (clínica Vs.
Cooperativas), consideran que su único compromiso es la
labor contratada mas no la institución misma.

TABLA 36.

GRAFICO 36.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

37. RELACIÓN DEL SALARIO CON LA
COMPLEJIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL CARGO.

El 20% de los empleados aseguran que el salario recibido
está en relación con la complejidad y
responsabilidad del cargo, mientras que el 80% restante aseguran
lo contrario, la sobre carga de trabajo, el ritmo de trabajo, la
jornadas agotadoras hacen que los empleados aseguren que no
existe ninguna relación entre la remuneración y la
complejidad de las tareas realizadas dentro de la
institución.

TABLA 37.

GRAFICO 37.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

38. BENEFICIOS DE GRAN AYUDA A PARTE DEL
SALARIO.

El 53.85% de los empleados reciben beneficios aparte del
salario, mientras que el 46.15% no lo reciben, este ultimo
porcentaje pertenece a las inquietudes formuladas por algunos
empleados que laboran indirectamente a través de las
cooperativas adscritas a la organización.

TABLA 38.

GRÁFICO 38.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

39. OCUPACIÓN DE VACANTES POR PARTE DEL
PERSONAL YA
VINCULADO.

El 15.38% de los empleados afirman que la clínica
Valledupar no procura llenar sus vacantes con el personal ya
vinculado, mientras que el 84.62% restante afirma que si lo
hacen, muchos de ellos afirman que deben apelar a la
recomendación y que no se tiene en cuenta la experiencia
adquirida dentro de la clínica.

TABLA 39.

GRAFICO 39.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

40. SENTIDO DE PERTENENCIA PARA CON LA CLÍNICA
VALLEDUPAR.

El 21.54% de los empleados se sienten orgullosos de
trabajar en la clínica Valledupar, mientras que el 78.46%
no, debido a que la gran mayoría de los empleados
pertenecen a cooperativas consideradas contratantes, el sentido
de pertenencia con la organización se hace
inexistente.

TABLA 40.

GRAFICO 40.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

4.2. MEDICIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA SOCIEDAD
CLÍNICA VALLEDUPAR LTDA.

Al tener en cuenta los factores obtenidos en el cuestionario
aplicado a los empleados de la sociedad clínica Valledupar
y establecer los puntajes correspondientes los resultados
obtenidos son los siguientes:

TABLA 41.

GRÁFICO 41.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS.

Se puede observar que en el gráfico clima
organizacional muestra la gran
parte de insatisfacción o la satisfacción que
tienen los empleados a la hora de desarrollar sus actividades
diarias, aunque el 46% se muestra satisfecho con el clima
organizacional de la clínica este porcentaje debe
mejorarse para que la organización logre mayor competitividad
y excelencia a la hora de la prestación de los servicios
de salud,
también permite observar que los niveles de
insatisfacción son altos y susceptibles de mejorar
aplicando unas estrategias tanto
de carácter individual como grupal.

1. 4.2.1. Medición del clima organizacional por
   variables
   y puntaje obtenido.

TABLA 42.

GRAFICO 42.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS.

INTERPRETACIÓN: Las variables más
significativas en el estudio y que presentan mayor relevancia son
el liderazgo
efectivo y el compromiso esto quiere decir que las personas que
interactúan dentro de la organización toman sus
actividades con un grado de madurez y aplican la mejor manera de
actuar para lograr el objetivo
general de la clínica el cual corresponde a un excelente
servicio a la
comunidad.

Por su parte tanto la clínica como los empleados
conocen y asumen el grado de compromiso que han
adquirido.

Al observar las actividades realizadas en el área
asistencial y administrativa de la sociedad clínica
Valledupar fueron detectados los siguientes aspectos:

4.3. Aplicación De La Matriz
DOFA

5.
EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
SOCIEDAD CLÍNICA VALLEDUPAR LTDA.

5.1. Ambiente
Organizacional.

Es claro que las personas que se sienten a gusto en su
trabajo, que disfrutan lo que hacen y tienen buenas relaciones
personales tanto con sus superiores como con sus
compañeros, pueden rendir mucho más y representar,
en ultimas, el activo más valioso para la clínica,
no solo por su presencia, sino por los aportes que puede
ofrecerle a ella, de allí que actualmente la
clínica haya empezado a transformar sus formas de pensar y
actuar frente a los clientes, por esto han pasado de un
interés netamente instrumental que representaba la
operación en el servicio de salud, visto como un elemento
o como un medio para los beneficios de las personas, a un
interés más por los aspectos personales y
psicológicos de sus miembros, considerando que en ellos se
encuentra cifrado el éxito
de la organización y por ende la productividad y
rentabilidad
de la empresa. "La
creación del medio correcto puede abarcar desde una
cultura colectiva que acepta y aprecia nuevas ideas, hasta el
microclima de una sesión dedicada a la sugerencia de
ideas"; de allí que el ambiente donde se labora es de
vital importancia para que los operarios de la clínica
exponga sus propias ideas, desde su punto de vista aporte
soluciones
creativas a posibles problemas o
simplemente desarrolle su trabajo de una manera innovadora y
diferente.

Para que exista un buen clima debe crearse un ambiente
en donde las personas que pertenecen a la organización se
sientan cómodas, existen factores físicos y
psicológicos que afectan este aspecto; entre los factores
físicos está un lugar de trabajo confortable, donde
puedan encontrar todas las herramientas para desarrollar de una
manera eficiente su labor, el lugar debe ser iluminado, limpio y
ubicado en estos aspectos la clínica cumple los requisitos
de acuerdo a su fin especifico; otro aspecto es el
psicológico, en donde se mencionan las relaciones entre el
empleado y sus compañeros de trabajo, en este aspecto la
clínica no cumple por que las personas cuentan con pocos
espacios de libertad para
interactuar entre ellos, comentar sus opiniones con respecto al
servicio o simplemente hablar de la situación del
país.

También la forma como el superior se refiere a
sus colaboradores, como los trata, los incentiva y los promueve,
todos estos factores y otros que afectan el desarrollo del
individuo
dentro de la organización conforman el clima de
ésta, y de acuerdo a como se manejen dichos aspectos,
será un buen o mal clima. Al existir un ambiente agradable
y confortable para las personas, éstas comienzan a buscar
nuevas formas de desarrollar su trabajo, no sólo quieren
su trabajo rutinario, tratan además de buscar formas de
hacer que su labor se convierta en algo interesante y que puedan
desde allí, aportar diferentes ideas dentro de la
organización. Si el individuo se siente motivado para
realizar sus tareas, ya sea por estar a gusto en su grupo de
trabajo, o estar bien remunerado (lo cual no es factor vital para
estar realizado laboralmente), puede tener resultados
sorprendentes en el desarrollo de nuevas ideas, en la
solución creativa de problemas que se presentan dentro de
la clínica y en la realización personal.

5.2. La Remuneración E
Incentivos.

La remuneración es uno de los factores
extrínsecos que poco incita a la creatividad, ya que
el dinero como
tal no es motivo para que el empleado se sienta apasionado por su
labor, pues la base de la
motivación intrínseca son la pasión y el
interés. Sin embargo la clínica tiene un sistema de
remuneración considerado justo y equitativo para con sus
empleados, y la cancelación de los salarios es
cumplida. Los directivos de la entidad consideran que los
salarios son acordes y justos para los empleados ya que ellos se
guían por las leyes vigentes en
Colombia.

El interés de hacer su trabajo, la
satisfacción y el reto del mismo, es el motor de cada uno
de las personas para despertar la creatividad y hacer más
apasionante su trabajo. Son múltiples los aspectos en los
cuales un individuo puede contribuir al desarrollo y crecimiento
de una organización, sin embargo, es responsabilidad de la
clínica misma propiciar los ambientes, las estrategias,
las técnicas y
las herramientas que permitan un óptimo desempeño
de sus miembros y por ende de la organización.

En los últimos años la entidad ha
comprendido la importancia e interés el tema de los
ambientes al interior de la organización, esto porque se
ha tomado conciencia de las necesidades psicológicas,
físicas y emocionales de las personas, no sólo en
su ámbito personal, sino en su ámbito laboral, que es
donde finalmente pasan la mayor parte de su tiempo y es el lugar
donde cada empleado busca su crecimiento y desarrollo tanto
humano como profesional.

5.3. Bienestar Y Recreación

Actualmente la clínica no cuenta con una programación estructurada con respecto a
las actividades de esparcimiento, recreación
y diversión para sus empleados, cabe resaltar que estas
actividades propician un clima organizacional optimo, reducen el
estrés y
motivan a los empleados a realizar de una mejor manera sus
actividades, actualmente la clínica posee los mecanismos
para su implementación solo falta un poco de iniciativa de
los funcionarios administrativos para propiciar espacios que
lleven a un buen desenvolvimiento en las actividades a nivel de
bienestar y recreación.

Además algunas entidades a nivel local
proporcionan actividades de esparcimiento que pueden ser
aprovechadas por la organización para propiciar un
cambio en la
parte recreativa de los actores que interactúan en ella,
como son la caja de compensación del cesar COMFACESAR, el
instituto municipal de deportes INDUPAL, fondo
departamental de deportes FONDEPORTES, club campestre de
Valledupar, escuela de
bellas artes,
universidad
popular del cesar UPC, universitaria de Santander UDES, las
cuales son organizadores de eventos
deportivos, artísticos y culturales en la ciudad y
requieren la participación de la empresa privada, tanto en
la competencia como a nivel publicitario.

6. ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL

A continuación se presentan las estrategias
fundamentales que a consideración de los autores son de
vital importancia en el momento de la ejecución de la
propuesta.

6.1. Para La
Institución:

Investigativa

Conocimiento de las necesidades y expectativas de los
usuarios y la calidad técnico-científica,
administrativa y financiera del proceso de
atención mediante el diseño
y aplicación de instrumentos pertinentes para la
captación de información.

Administrativa

Ubicación de la Auditoría Médica y de Servicios a
nivel Asesor de la Gerencia,
garantizando la aplicación oportuna de correctivos que
permitan una eficiente gestión administrativa.

Informática

Se dispondrá de un sistema de
información, veraz, confiable y oportuno, garantizando
a los usuarios y proveedores la
Guía de Servicios y la información de sus derechos y obligaciones y
proporcionar la información requerida por los entes
superiores de vigilancia y control.

Participativa

Se promoverá la participación dinámica y permanente de la tríada
Usuario – Clínica Valledupar – EPS en el
mejoramiento permanente de los servicios y el diseño y
ejecución de la estrategia del servicio.

Educativa

Se educará a los usuarios y a su núcleo
familiar, sobre el auto cuidado de la salud y la
utilización adecuada de los servicios.

Se dará a conocer los principios y las normas derivadas de la
Misión
– Visión y valores de la
Clínica Valledupar a las EPS y a los Usuarios
organizados.

Se participará y asesorará al recurso
humano en el campo de la Auditoría Médica y de
Servicios de Salud.

Productos De La Auditoria

Cada acción
de Auditoría generará un informe con los
aspectos evaluados, los resultados obtenidos, las recomendaciones
o correctivos, de ser necesario. Dicho informe deberá ser
firmado por el responsable.

Las auditorias
Médica y de Servicios de Salud presentarán informes y
documentos de
evaluación al Gerente con
los respectivos soportes en forma trimestral.

Características Del Proceso De Auditoria
Médica Y De Servicios

Para que la Auditoría Médica y de
Servicios logre el cumplimiento de sus objetivos debe desarrollar
procesos que
se caractericen por ser:

OPORTUNOS: Registra las fallas o desvíos cuando
todavía es posible su solución.

PREVENTIVOS: Se anticipa a las fallas, en este sentido
es proactivo.

EFECTIVOS: Se traduce en acciones para el
mejoramiento.

PERMANENTES: Monitorea y evalúa continuamente y
no en forma esporádica los procesos.

IMPERSONALES: Está dirigido a los servicios y no
a las personas.

OBJETIVOS: La información es confiable, real y
responde a los intereses de la organización.

PLANEADO: Obedece al desarrollo del proceso en forma
secuencial y predeterminada.

SELECTIVO: Está orientado a los puntos
críticos del servicio.

ECONOMICO: Garantiza los costos más
adecuados.

INTEGRAL: Abarca todos los elementos del
sistema.

GERENCIAL: Garantiza el desarrollo y el logro de los
objetivos.

PARTICIPATIVO: Se basa en la cooperación y
aceptación de todas las personas involucradas.

FLEXIBLE: Se adapta a los cambios y a las nuevas
circunstancias

Enfoque De La Evaluación

La Auditoría Médica y de Servicios de
Salud estará dirigida a monitorear y evaluar la calidad de
atención en salud en los elementos de ESTRUCTURA, PROCESO
Y RESULTADO.

Estructura

Se refiere al conjunto de recursos de los cuales dispone
la clínica para atender la demanda de los
servicios de salud y la forma como estos se organizan.

Recursos Humanos (#, tipo, idoneidad, adiestramiento,
motivación, sistemas de
selección); Físicos (#, tipo,
acreditación, normas, mantenimiento,
seguridad);
tecnológicos; organización (coordinación,
continuidad, accesibilidad, manuales de
funciones, protocolos,
distribución de responsabilidades y competencias);
sistemas de registro y
procesamiento de información y recursos financieros para
prestar servicios.

Proceso

Es el conjunto de interacciones que se dan en la
atención del problema de salud, entre el prestador y el
receptor del mismo.

Resultado

Hace referencia a los resultados de la atención
en aspectos de eficiencia,
efectividad, eficacia y
satisfacción de las necesidades y expectativas de los
usuarios.

Estrategias Para Evaluar La Calidad

• Manejo estadístico de la
  información
• Utilización de indicadores
• Evaluación de la Historia
  Clínica
• Validación de la calidad técnico
  científica
• Comités AD-HOC de Auditoría
• Evaluación de la calidad desde la perspectiva
  del usuario

Herramientas De Mejoramiento

Existen diferentes herramientas de mejoramiento, como la
calidad total
y el mejoramiento continuo, el benchmarking, la
reingeniería, la bioreingeniería
corporativa, el out-soursing, etc. que los gerentes pueden
utilizar para lograr mejores resultados empresariales. La
escogencia de una o varias herramientas dependerá de las
condiciones internas, su posición en el mercado, sus
objetivos, producto o
servicio, desarrollo, etc.

Para el caso de la Clínica Valledupar
recomendamos que se utilicen la calidad total y el mejoramiento
continuo de la calidad y el benchmarking, en una etapa inicial y
luego se evalúe la conveniencia de utilizar otras
metodologías del mejoramiento.

Calidad Total Y Mejoramiento Continuo

Los fundamentos de esta herramienta se basan en
encontrar problemas en los procesos para mejorarlos, cuyos
postulados principales son los siguientes:

• Identificación de la cadena cliente –
  proveedor.
• La principal fuente de problema de calidad, se genera
  en los procesos.
• Existe variabilidad de los procesos, entenderla es
  clave para mejorar la calidad.
• Identificación de los procesos
  vitales.
• Desarrollo de estrategias basadas en pensamientos
  científicos y herramientas estadísticas.
• Involucrar a todos los empleados y a todos los
  niveles, en el mejoramiento de la calidad.
• Todos son clientes de todos.

Para operativizar esta metodología se tendrá en cuenta las
siguientes acciones básicas:

• Encontrar un proceso para mejorarlo.

• Organizar un equipo que conozca el
proceso.

• Aclarar el actual conocimiento
del proceso.

• Comprender las causas del actual conocimiento del
proceso.

• Seleccionar la Mejora del Proceso.

• Planificar la mejora y seguir reuniendo datos.

• Hacer la mejora, reunir datos y
analizar.

• Verificar los resultados y lecciones aprendidas
del esfuerzo en equipo.

• Actuar para conservar lo que se ganó y
para seguir mejorando el proceso.

Monitoria De Actividades Criticas

Esta herramienta se deriva de la calidad total que
permite clasificar en orden de prioridades, las actividades que
se consideran críticas para el logro de los objetivos o
calidad de los servicios.

Básicamente el ciclo de mejoramiento contempla:
Monitoría de actividades críticas,
aplicación de estándares, evaluación,
detención del problema, evaluación, propuesta de
correctivos, aplicación de correctivos y seguimiento, para
cerrarse el ciclo.

Benchmarking

Es un sistema de información comparativo de
referencia, que permite comparar los resultados de una empresa con
los de otra que se toma como parámetro de
comparación por sus resultados alcanzados, bien sea
globalmente, por servicios, por productos, por costos,
etc.

Insumos Básicos Para Realizar Auditoria
Médica Y De Servicios

• Plan de desarrollo Institucional.
• Misión – Visión y Objetivos de la
  Clínica Valledupar.
• Sistema de Garantía y Calidad de la
  Clínica Valledupar.
• Contratos de prestación de Servicios
  Clínica Valledupar.
• Protocolos de atención desarrollados por la
  Coordinación Médica.
• Manual de Auditoria Médica y de Servicios de
  Salud.

• Manual para la Monitoría y Evaluación
  de la Calidad a través de la Historia
  Clínica.
• Manual de Indicadores de
  Gestión para la prestación de Servicios de
  Salud.
• Informes trimestrales sobre evaluación de los
  diferentes servicios.
• Quejas presentadas por usuarios, proveedores y
  prestadores.
• Expedientes y registros
  médicos relacionados con el proceso de
  atención.
• Normatividad emitida por los organismos rectores en
  el campo de la Seguridad
  Social (Ministerio de Salud, Superintendencia Nacional de
  Salud, Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud,
  OMS.).

Instrumentos De Monitoreo

Servicios Hospitalización

Objetivo: Evaluar la calidad en el proceso de
atención durante la hospitalización del paciente en
cualquiera de las especialidades.

Identificar las fallas, errores, omisiones, pertinencia,
oportunidad y riesgos a los
que se sometió el paciente.

Metodología: Este estudio se
aplicará mensualmente, en los servicios de
hospitalización. Al azar se escogen 10 H. Cl. Y se les
aplica el instrumento.

• Tratar en la medida de lo posible, que se cree en el
  Departamento de Recursos
  Humanos actividades de bienestar y recreación como
  también eventos que ayuden a coordinar el desarrollo
  intelectual de sus empleados.

PROMOCIÓN Y PREVENCIÓN EN ESTILOS DE
VIDA SALUDABLE EN EL MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO DE LA
SOCIEDAD CLÍNICA VALLEDUPAR LTDA.

PROGRAMAS Y ACTIVIDADES LIBRES A DESARROLLAR EN EL
ÁREA DEL DESARROLLO HUMANO.

Programa De Adaptación A La Vida
Organizacional.

Objetivos:

• Propiciar espacios de integración recreativa que faciliten el
  proceso de adaptación a la vida organizacional de
  nuestros empleados.
• Enriquecer el clima organizacional de la I.P.S.
  fortaleciendo los espacios que conlleven al planeamiento de
  las ideas y la amplia participación de todos los
  miembros de la comunidad de la clínica Valledupar
  Ltada.

Metodología:

Trabajo participativo con los miembros de la comunidad
clínica Valledupar Ltda, entre los que se cuentan jornadas
de salud y recreo deportivas, puntos de encuentro, talleres,
jornada de integración, celebraciones especiales y
jornadas de proyección social con fundamento en las
actividades programadas.

Capellanía

Dentro del crecimiento integral con los miembros del ser
humano no se puede olvidar su dimensión espiritual, por
ello, a través del programa de
pastoral social de la entidad pretendemos que los trabajadores y
personal administrativo de la clínica puedan integrar a su
formación profesional y laboral. La fe elemento de apoyo
en la búsqueda de la verdad y la realización plena
del individuo.

Pastoral Social Clínica Valledupar
Ltda.

Objetivo:

Brindar a los miembros de la comunidad clínica
Valledupar Ltda. Y a sus familiares la oportunidad de tener un
espacio en medio del ambiente laboral, que permita recibir los
beneficios del mensaje que JESÚS ha confiado al cuidado de
la iglesia, como
punto de apoyo y soporte para el fortalecimiento de su
dimensión espiritual.

Actividades A Desarrollar

Servicios religiosos, orientación espiritual.
Celebración de fiestas del calendario litúrgico
(semana santa, cuaresma, pascua y navidad).
Celebraciones internas (acción de gracias, misas, etc.).
Promover campañas en pro de la solidaridad
social.

Cultura Clínica Valledupar Y
Ciudadana

Objetivo:

Consolidar el sentido de comunidad clínica
mediante el desarrollo de actividades que permitan fortalecer las
relaciones y el pensamiento
colectivo a partir del ejercicio y la aplicación de
valores como el aprecio a la verdad, el sentido de justicia y el
respeto por el otro.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN DESARROLLO
HUMANO.

Programas Libres De La Clínica Valledupar En
El Área De Desarrollo Humano.

• Orientación Laboral.
• Crecimiento Personal.
• Cátedra Identidad
  Clínica Valledupar.

Recreación Y Deportes:

Su accionar va orientado a ofrecer a la comunidad de la
clínica las condiciones propias para el pleno, libre y
creativo desarrollo de las potencialidades físicas,
psicoafectivas, y psicomotoras, y necesarias para su proceso
formativo integral.

Objetivo: Consolidar los espacios para el
desarrollo y actividades recreativas y deportivas que permitan
integrar armónicamente los integrantes de la
clínica, como proceso de formación.

Programas Libres De La Sociedad Clínica
Valledupar En El Área De Recreación Y
Deportes.

• Aeróbicos
• Microfútbol
• Fútbol
• Voleibol
• Baloncesto

Cultura:

El área de cultura en la sociedad clínica
Valledupar comprende los programas de promoción, divulgación y
formación, que estimulan el desarrollo de la
sensibilización, la apreciación y la
expresión artística de los miembros de la comunidad
de la clínica.

Objetivo: Generar espacios que permitan recoger,
difundir y fomentar las manifestaciones artísticas y las
expresiones tradicionales del espíritu festivo, social,
lúdico y religioso de los miembros de la comunidad de la
entidad, expresiones estas, ligadas a sus tradiciones y valores
como parte fundamental del ser humano y de la
sociedad.

Programas Libres En El Área De
Cultura.

• Música
• Danza
• Teatro

Promoción
Socioeconómica.

El concepto de
calidad de
vida va más allá de la simple
satisfacción de las necesidades materiales,
sin embargo el contar con apoyo económico es importante
para lograr un mejor vivir. El Estado es
el primero que debe brindar ayuda financiera a los empleados que
lo necesiten, mediante becas, préstamos y cualquier otro
tipo de ayudas. Debido a las limitaciones de la ayuda estatal en
nuestro medio la clínica debe brindar a sus empleados de
bajos ingresos apoyo
económico mediante el programa de becas y facilidades de
créditos para garantizar el acceso y
permanencia de los mismos a universidades y otros centros de
estudio.

Objetivos:

• Facilitar el acceso y permanencia en la educación
  superior de los miembros de la comunidad clínica
  Valledupar Ltda. Mediante estímulos deportivos y
  culturales, traducidos en apoyo económico para los
  más necesitados y quienes obtengan mejores resultados,
  contribuyendo así a elevar el grado de
  satisfacción en la institución.
• Incrementar y fortalecer el programa de
  créditos especiales, para el acceso a bienes y
  servicios que permitan satisfacer las necesidades y mejorar la
  calidad de vida a los miembros de la comunidad clínica
  Valledupar Ltda.

Programa De Estímulos: