Propuesta cooperativa socialista para la prestación de los servicios (página 2)

Pese a las incontables veces que les fue planteada la
posibilidad de la integración entre ellas y a las diferentes
jornadas de acercamiento, no ha sido posible desarrollar la
integración entre cooperativas.
Ello en algún grado las limita en relación a la
consecución de otros beneficios de carácter económico y social en pro
de sus asociados y de la misma comunidad al
permanecer desconectadas de esta ultima.

En este sentido poco se ha hecho como muy poco se ha
logrado para transformar el modelo de
explotación basado en relaciones capitalistas; pues la
economía
social o solidaria procura rescatar los valores y
practicas locales, comunitarias o del lugar, con sus procesos y
valores
solidarios, cooperativos y humanistas, como tentativas que desde
y principalmente la educación,
entrenamiento
e información significan algo mas que
revertir los desvalores del modelo económico
global.

Implican promover la liberación del hombre
sometido a la esclavitud de los
mercados. Estamos
proponiendo entonces una educación
cooperativista que suscite el paso del perverso modelo
económico capitalista y de consumo a un
modelo para la felicidad existencial del hombre, un modelo de
calidad de
vida fundamentado en la especificidad del lugar.

De ensayar de verdad en la cooperación entre
cooperativas para impulsar la integración entre ellas, de
profundizar las relaciones con la comunidad, de desarrollar
procedimientos
en la toma de
desiciones para ensanchar el control
democrático de los asociados y de promover la
participación económica de los integrantes de la
cooperativa en
la cual los excedentes producidos sean equitativamente
distribuidos entre sus miembros.

Siguiendo el discurso hasta
aquí abordado trataremos de desarrollar en forma sucinta
la relación que observamos de la fenomenológica
social entre el modelo de la economía social solidaria y
un esquema de relaciones sociales de producción socialista; a los fines de
impulsar desde el sector hidrosanitario del país una
gestión
económica y social de las empresas
cooperativas, diseñando sistemas de
dirección social, educativo y
democrático socialista, concretando y acordando alianzas
con otras instituciones
del estado y
promoviendo encuentros de las experiencias alcanzadas para
fortalecer la economía social, solidaria, socialista,
comunal y cooperativa.

Por lo anteriormente planteado haremos espesifidad de
algunos aspectos que consideramos importantes en esta materia y en
la integralidad de nuestra propuesta, señalando de entrada
que entre los artículos que serán reformados de
la carta magna
debemos estar en sintonía con el alcance que se pretende
lograr.

Así la reforma del articulo 70; el cual queda de
la forma siguiente: "3. La participación en los
procesos económicos estimulando las distintas expresiones
de la economía social y el desarrollo
endógeno sustentable, mediante cooperativas,
cajas de ahorro,
empresas de propiedad
social, colectiva y mixta, mutuales y otras formas asociativas,
que permitan la construcción de la economía
socialista.

4. La participación de los trabajadores y
trabajadoras en la gestión de las empresas
públicas".

Siguiendo nuestro análisis cuando previo a la propuesta
interesa ver las características del proceso
cooperativo en la empresa
hidrologica. En este sentido el diagnostico es concluyente al
reconocer que el insuficiente arraigo de los valores y principios
universales que deben definir y orientar el comportamiento
de los miembros de una cooperativa, (donde el factor humano debe
estar por encima del factor capital), es
la debilidad mas sentida en la casi totalidad de las asociaciones
cooperativas contratadas por la empresa; sin
embargo puede ser corregida con las acciones
educativas y formativas adecuadas y así evitar los
frecuentes errores que cometen y superar la insuficiente
preparación, la falta de conocimientos sobre las
cooperativas y la mala administración de las mismas.

• Diagnóstico de los Factores
  Internos:

El análisis interno, nos permite evaluar la
situación presente de las Cooperativas en Hidrofalcon.
Este se efectúa mediante el método
del Perfil de Capacidad Institucional. Esta metodología permite elaborar el
diagnostico estratégico de una organización, involucrando en el todos
los factores que afectan su operación corporativa. Los
factores a considerar son los siguientes: Talento Humano,
Técnicos, Directivos, Financieros y de Mercado.

a).- Factores de Talento
Humano:

La asesoría recibida para implantar las
cooperativas fue deficiente por parte de la empresa y algunas
instituciones que participaron; por cuanto no cubrió las
expectativas de conformar sólidas organizaciones.

Se observa pues una fuerte tendencia a violentar los
principios del cooperativismo lo cual se evidencia en la
desinformación legal sobre la constitución, debilidades encontradas en
sus estatutos y finalidad del cooperativismo que hace a los
asociados vulnerables de manipulaciones por parte de quienes
las dirigen.

La constante contratación de personal por
espacios mayores a seis meses, impidiendo que estas soliciten
su inclusión como miembros asociados de las mismas;
detiene el crecimiento y desarrollo que se persigue con el
movimiento
cooperativista en el ámbito social, a la vez la
violación a la ley y la
reproducción de la explotación
capitalista al generarse un excedente que al final no es
repartido por quienes producen esta riqueza.

Hemos observado también que en su
mayoría las personas que laboran para una cooperativa en
la Hidrologica, tienen un bajo nivel educativo, pero con muchos
años de experiencia en el trabajo que
realizan; lo cual refleja que las cooperativas cuentan con una
mano de obra altamente calificada pero poco
capacitada.

Por otra parte existe una falta de preocupación
de los directivos por la educación continua, aunado a la
limitada participación de los asociados en las
actividades de la cooperativa que solo es restringida a las
asambleas.

En este sentido trascribiremos un extracto de
"La Declaración de Porlamar", documento
este que recoge las conclusiones del primer encuentro de
asociaciones cooperativas del sector agua potable
y saneamiento, realizado en la ciudad de Margarita en el mes de
Noviembre de 2006.

"Hemos realizado en un tiempo
relativamente breve, cinco años, una
transformación profunda del ámbito laboral en el
sector agua potable
y saneamiento. Hemos vivido un proceso exigente, no exento de
contradicciones y problemas,
mediante el cual hemos iniciado una apropiación, por
parte de los trabajadores, de espacios neurálgicos del
servicio".

"Este significativo esfuerzo no ha tenido el piso de
formación necesario para que se profundicen y
consoliden, en la conciencia
de los cooperativistas que lo hemos realizado, los elementos
conceptuales esenciales del cooperativismo".

"El proceso de formación que exigimos y
necesitamos incorpora aspectos tanto de orden
ideológico, que potencien nuestra significación
política, como técnico-operativos
y comerciales que nos hagan cada vez mas capaces y
eficientes".

"A pesar de que somos expresión de las
comunidades populares de las que formamos parte, creemos que se
impone un estrechamiento de los lazos entre nuestro movimiento
cooperativista y las organizaciones comunitarias especificas,
como lo son las Mesas Técnicas
de Agua y los Consejos Comunales en cuyo espacio tenemos un
papel que jugar como expresión organizada de la
comunidad".

Pese a estas profundas y categóricas
conclusiones el devenir histórico del tiempo en este
año 2007 y además la activación de los
cinco motores
desarrollados por el Presidente de la Republica en harás
de construir el necesario nuevo estado Socialista; los
resultados alcanzados hasta el momento dan cuenta de un
retroceso en el proceso.

b) Factores Técnicos:

Las cooperativas no cuentan con la tecnología que les permita mantenerse al
día en un mundo en permanente cambio
tecnológico constante. (Samuelson y Nordhaus, 2003), una
gran parte de las cooperativas no poseen los equipos ni la
infraestructura necesaria que permita la agilización del
trabajo. Es un caso notorio y conocido como algunas de ellas
deben recurrir al alquiler de vehículos tipo chatarra
que implican erogaciones mensuales en el mantenimiento de las mismas. Aun los organismos
encargados del financiamiento niegan su apoyo a
estas.

c) Factores Directivos:

El poco conocimiento
de procesos
administrativos ocasiona que las cooperativas no se fijen
metas realistas relacionadas a un mejor aprovechamiento de los
recursos; la
mayoría de las cooperativas se enfocan en el incremento
de la producción, pero se observa una falta de planificación en sus procesos de trabajo,
dificultando la evaluación del desempeño, aunque la mayoría de
las cooperativas realiza una comparación entre los
objetivos
planteados y los alcanzados.

Estas comparaciones no dejan de ser estudios
imprecisos sobre el desempeño en el funcionamiento de
las cooperativas.

Por otra parte se evidencia cierta permanencia de los
directivos en sus cargos, sin dejar paso a las nuevas
generaciones, así como también se observa
ambición por parte de algunos miembros dentro de las
cooperativas de tener el control y el poder de
decisión, desconociendo el derecho de los demás
socios a formar parte en la toma de desiciones.

d) Factores Financieros:

Sin duda alguna la insuficiencia de capital (Rossell,
L. 2005) por parte de los miembros de la
organización, es una de las grandes restricciones
para la expansión de las operaciones
financieras de las cooperativas ya que el capitalizar es un
proceso prolongado, que requiere alimentarse de
múltiples fuentes de
recursos financieros.

La poca capacidad de endeudamiento debido a la baja
capacidad técnica no permite que las cooperativas puedan
acceder al dinero
cuando lo requieran para la compra de materiales y
menos aun para la adquisición de activos
tangibles; maquinarias, equipos o vehículos que procuren
su solidez y solvencia financiera.

Los miembros de las cooperativas tienen una execiva
confianza en el financiamiento del Estado, en vez de hacer un
mayor esfuerzo para obtener recursos propios y por otra parte
existe una despreocupación en torno a la
puntualidad y rigurosidad de llevar la contabilidad
al día.

De seguida expondremos algunos aspectos teóricos
que apuntan al desarrollo de esta propuesta, los cuales
servirán de base al modelo de autogestión para el
cooperativismo en el sector agua potable y saneamiento del
país.

1.- Nuevos abordajes de intervención
pública en la promoción de la economía social: la
recuperación de las capacidades humanas para recrear
procesos de agregación de valor.

La separación entre la economía y la
Solidaridad
radica en el contenido que suele darse a ambas nociones. Cuando
hablamos de economía nos referimos espontáneamente
a la utilidad, la
escasez, los
intereses, la propiedad, las necesidades, la competencia, el
conflicto, la
ganancia, la producción, el consumo, la distribución. Y aunque no son ajenas al
discurso económico las referencias a la ética, los
valores que habitualmente aparecen en el son la libertad de
iniciativa, la eficiencia, la
creatividad
individual, la justicia
distributiva, la igualdad de
oportunidades, los derechos personales y
colectivos. No la Solidaridad o la fraternidad; menos aun la
gratuidad. (Luis Razeto M, 2000).

Es preciso afirmar la concepción teórica
que postula que las organizaciones económicas tienen
alguna cierta identidad
particular y proceden con una determinada racionalidad especial
que comparten con otras organizaciones similares, de manera que
sus potencialidades de desarrollo se enmarcan y consisten
fundamentalmente en el despliegue de dicha identidad y
racionalidad. (Luis Razeto M, 2000).

Este aspecto que nos parece de importancia
mayúscula, es al cual queremos prestar atención y en tal sentido, nuestra
manifiesta preocupación es en que medida la
definición de un nuevo esquema de política
económica posibilita la recuperación de estas
capacidades humanas, en gran medida intangibles, para re-crear y
reorientar procesos de agregación de valor en el marco de
emprendimientos económicos de nivel micro y la posibilidad
de estructurar una economía social.

Decimos intangibles en el sentido de que son capacidades
vinculadas a experticias, habilidades y conocimientos
individuales o colectivos que pueden convertirse en valores para
hacer viables los emprendimientos en el marco de las nuevas
condiciones del proceso económico y productivo que se
construye. Una primera aproximación a la
problemática nos muestra la
necesidad de identificar nuevas fortalezas ante las debilidades
que supone la falta de capital, de acceso al crédito
y de acceso a la tecnología; antes descritas.

De esta manera, resulta clave interrogarse acerca de:
¿Cuáles son las actividades que debemos favorecer
para una mejor identificación de las fortalezas y
oportunidades?, ¿Quién o quienes deben promover y
supervisar estas actividades de búsqueda junto a los
actores sociales comprometidos?, ¿Cuáles son las
condiciones de actuación de los organismos
públicos, en términos de capacitación, asesoramiento y asistencia
técnica?, ¿Cómo definir los criterios de
selección y elección de proyectos que
deben ser monitoreados en el sentido de proveer condiciones para
la sustentabilidad de los mismos?.

Considero que una condición básica para
que este proceso tenga éxito
es que opere un cambio en la perspectiva de observación, análisis e
intervención que ha sido dominante hasta el presente y sea
sustituida por una visión de proceso, con
proyección de objetivos estratégicos y acciones
encadenadas en términos de agregación de valor como
base de rentabilidad
sostenida del proyecto.

Es imperioso y preciso desarrollar una visión
estratégica en el nivel de los actores que haga mas
potente la confianza en sus propias capacidades y posibilite un
mejor aprovechamiento del acompañamiento del Estado,
definiendo desde los propios interesados, las condiciones y
oportunidades en que la asistencia debe estar
disponible.

Es posible que el involucramiento del Estado deba ser
mayor que en la actualidad y también los recursos a
invertir. Nuestra posición es de mas recursos pero
optimizados por un cambio sustancial en el modo de
aprovecharlos.

El cambio desde una actitud
publica preocupada por solucionar el problema hacia un
comportamiento del estado orientado a generar condiciones que
permitan maximizar los recursos de la comunidad, es el camino
para hacer mas consistente una economía basada en la
solidaridad, por el reconocimiento de intereses similares, y en
la cooperación, por la capacidad de articular estrategias
convergentes.

2.- Intervención publica en el desarrollo
de las asociaciones cooperativas en el sector AP y
S.

En el marco de diversos programas de
intervención pública se ha puesto el acento en la
promoción y fortalecimiento de las cooperativas, y su
interrelación con el entorno local, pero en pocos casos se
ha visualizado la inserción, de estas unidades
económicas, en la cadena de
valor en la perspectiva del desarrollo
territorial.

Específicamente, se intenta diseñar una
propuesta de intervención pública, flexible y
dinámica, que pueda detectar tanto las
fortalezas y potencialidades de las cadenas productivas en la
prestación del servicio; para promocionarlas, como
aquellas debilidades de las mismas para neutralizarlas. Con ello
se apunta a un desarrollo
sustentable de las unidades económicas de menor
tamaño en el cuadro de la integración
cooperativa.

La idea es adoptar una concepción integradora de
las cadenas de valor, con la convicción de cual es la
estructura
institucional adecuada para estimular el crecimiento de la
economía en su conjunto y promover un marco de
gobernabilidad democrático.

La adopción
de esta visión integradora es indispensable para analizar
y promover la cooperación de estas organizaciones en la
prestación del servicio; ya que permite comprender los
vínculos entre las etapas, detectar las limitaciones a
remover, e identificar las oportunidades de articulación
entre los protagonistas de las cadenas. La cadena de valor es
entonces el punto clave para desarrollar la cooperación y
lo indicado es generar la mejor articulación entre las
diferentes etapas de la misma.

Se propone así, la INTEGRACION entre Cooperativas
prestadoras de similares servicios en
las diferentes áreas de la empresa. (Operaciones,
Mantenimiento, Administración, Comerciales;
etc.)

El movimiento cooperativista permite, además, la
asociación libre de cooperativas, según la
actividad o la región, que pueden a su vez constituir
FEDERACIONES alternativas. Esta instancia permitirá
consolidar aun más las asociaciones económicas
formadas por las cooperativas, contribuyendo así con el
fortalecimiento de las economías locales.

3.- El entorno local y los aspectos
relacionales.

Ahora bien, es necesario establecer que dichos
encadenamientos se realizan en un entorno local, ubicado
territorialmente, en una región determinada. Esto implica
que la noción de territorio expresa la heterogeneidad y
complejidad del mundo real, sus características acerca del
tipo de conocimiento local, los actores territoriales, tanto
públicos, empresariales como sociales, y su
movilización en torno a estrategias y proyectos diversos,
así como la existencia y acceso a los recursos
estratégicos para el desarrollo local.

En este sentido, debe pensarse el desarrollo local desde
una perspectiva que involucre por un lado las diversas
instituciones y actores, observando sus reglas y sus
comportamientos que le otorgan una especificidad a un determinado
territorio, y la forma en que se adaptan a los condicionantes
externos de acuerdo a las ramas de actividad, a las
reglamentaciones de orden municipal, regional y nacional, y al
proceso de difusión de conocimientos y tecnologías,
generalmente provenientes de otros territorios.

Ante ello, resulta de vital importancia en la
gestión de las cooperativas el tema de las redes,
dado que permite entender, desde esta lógica,
los factores que habilitan o no rendimientos; positivos o
negativos en este tipo de unidades económicas (Szarka,
1998) y, por ende, la viabilidad de las actividades informales,
dada una situación particular de funcionamiento como lo
descrito en el punto anterior, depende; de manera significativa,
de la formación y consolidación de
REDES.

Según, Szarka, 1998; se entiende por RED "generalmente como un
tipo especifico de relación, que vincula a un conjunto de
personas, objetos o eventos".
Así mismo debemos advertir que la red puede significar
"tanto relaciones entre individuos, como interacciones entre
organizaciones"; vale decir que en el ámbito de las
cooperativas, aunque exista una superposición entre el
individuo y la
organización, ambas dimensiones deben ser analizadas como
unidades de análisis diferentes.

A Continuación detallamos de forma
sintética y grafica los tipos de relaciones de una unidad
económica del tipo que estamos analizando:

Como toda tipologia, la intención es visualizar
aspectos analíticos en un proceso dinámico y
alterno con los distintos tipos de relaciones, que constituyen la
red. Las redes mercantiles,
propias del negocio, están influenciadas fuertemente por
las redes de proximidad, a la vez que las redes
institucional burocráticas fijan normas, límites y
potencialidades de la acción
económica.

Las redes de proximidad se centran
principalmente en las características individuales o
colectivas de los actores económicos, en sus lazos de
amistad basados
principalmente en la confianza; la unidad de análisis son
los actores. Se expresan en la familia,
los amigos, los vecinos, que permiten un primer nivel de
relaciones, que pueden articularse de manera directa o indirecta
con la unidad económica (cooperativa).

En muchos casos la familia
constituye el núcleo en el cual se obtienen la fuerza de
trabajo necesaria para el funcionamiento de la cooperativa, y
además el lugar donde se toman las desiciones, y las
orientaciones de la gestión. La red de proximidad
tiene dos componentes la red personal (mencionada anteriormente)
por la que se entiende los contactos concretos con individuos
específicos, y el segundo es la dimensión cultural
en la que se encuentran inmersos los actores: los valores
inducidos culturalmente, las actitudes y
comportamientos, que son de primordial importancia para explicar
la naturaleza de
las relaciones que se forman no solo dentro de la red de
proximidad sino también dentro de las redes
mercantiles e institucional
burocráticas.

Las relaciones mercantiles, lugar donde la
literatura
económica ha sido más extensa, y en cuyo caso la
unidad de análisis es la empresa. Las relaciones se
establecen a partir de la red que se genera en los procesos de
transacciones comerciales, que son el soporte material de la
unidad económica, ya que comprenden intercambios
monetarios y/o financieros principalmente. El núcleo de la
red mercantil esta constituido por las contrapartes de negocios de la
empresa, es decir la red de producción o prestación
de servicios. Esta red esta conformada por los proveedores,
los clientes, las
instituciones, las consultoras privadas, etc.

Las relaciones
institucional-burocrática; lugar donde la
presencia central es el Estado,
están constituidas por el conjunto de aquellas
organizaciones con que la empresa (cooperativa), establece
vínculos no comerciales que dan forma a sus actividades de
negocio, como consultores y asesores, gobiernos locales, y
centrales, y sus agentes.

Las relaciones pueden estar orientadas a un nivel de
regulaciones, (Sunacoop); principalmente por los diferentes
niveles de gobierno,
asistencia y promoción, que puede ser pública o
privada, y de información, que permite tomar en mejores
condiciones estratégicas a seguir por parte de la
empresa.

El estado cumple un rol vital para estas unidades
económicas, no tan solo en su papel de controlador y
regulador, sino en las potencialidades promociónales que
asume, al acercar a estas unidades créditos, subsidios, capacitación,
información, componentes necesarios, en muchos casos, para
la sobrevivencia y el mejor rendimiento
económico.

Siguiendo el diagrama
anteriormente presentado, las redes se ponen en movimientos
teniendo en cuenta ciertos aspectos estructurales, que son punto
de partida y punto de llegada en la forma en que generan,
destruyen o consolidan determinado tipo de relaciones, de acuerdo
a los miembros insertados en la redes.

Aspectos estructurales de una
unidad económica.

4.- Formulación del
Modelo.

El modelo que proponemos entonces, ha sido
diseñado con la finalidad de constituirlo en una
herramienta que permita a las cooperativas autogestionarse,
consono con el planteamiento de la construcción de la red
de cooperativas prestadoras del servicio de agua potable y
saneamiento.

Entiéndase por autogestión el proceso
mediante el cual se desarrolla la capacidad individual o de un
grupo para
identificar los intereses o necesidades básicas que le son
propios y que mediante un proceso organizativo permita
defenderlos expresándolos con efectividad en la practica
cotidiana, basándose en una conducción
autónoma y en una coordinación con los intereses y acciones
de otros grupos, este
concepto por
su puesto lleva implícito el de planificación,
democracia
participativa y desarrollo sustentable.

El anterior diagrama expuesto representan las bases que
sirvieron de puntos claves para la construcción del Modelo
de Autogestión.

La siguiente figura recoge entonces la propuesta del
modelo, donde puede observarse que mediante la gestión de
los Recursos
Humanos, Financieros, Tecnológicos, Administrativos y
de Mercado; es posible lograr la Autogestión
Cooperativa.

Específicamente y como el elemento mas
importante, lo constituye la Gestión Humana que es
la Base del Cooperativismo; ya que es a través del recurso
humano; del compromiso de la cooperativa, de sus valores, de sus
actitudes y del cambio de una visión fatalista de la pobreza, solo
como suma de carencias; a una visión esperanzadora como
generadora del impulso necesario para el desarrollo; que la
cooperativa perdurara en el tiempo.

La gestión de todos los recursos antes
mencionados esta orientada a la obtención de logros de la
cooperativa, bienestar comunitario, calidad, productividad y
cooperación, para de esta forma alcanzar la excelencia de
la organización y su adaptación a las exigencias
del entorno.

MODELO DE AUTOGESTIÓN
COOPERATIVO.

La aplicación del Modelo de Autogestión se
tiene que encarar como un proceso integral de fortalecimiento
organizativo, que se fundamenta en las acciones y en una
capacitación continua, para robostucer las propias
capacidades mediante el descubrimiento de las destrezas,
habilidades individuales, directivas y de grupos de todos los
miembros.

Es muy importante tener claro que la autogestión
se conduce con autonomía en coordinación con los
intereses y acciones de otros grupos; por cuanto este proceso se
genera al romper la dependencia y marginación previa para
crear un espacio propio de representación, defensa y
coordinaron. La Autogestión conduce necesariamente a la
conquista gradual del poder económico, social y
político.

La Autogestión comienza, se desarrolla y culmina
transformando la actitud, y disposición de todos los
miembros de la cooperativa hacia si mismos y hacia los
demás. La Autogestión no debe ser un episodio que
brille fugazmente en la vida de una comunidad para luego
desaparecer, la idea es lograr cambios que sean permanentes; por
ello es imprescindible el proceso de sustentabilidad.

Finalmente en esta propuesta cooperativa socialista,
enumeraremos un conjunto de estrategias para el desarrollo
económico y social sostenible de las cooperativas
prestadoras de servicio en el sector agua potable y
saneamiento.

Para la presentación de las estrategias se
consideró pertinente efectuar la misma teniendo en cuenta
la siguiente clasificación por esferas de actividad, que
están señaladas en el modelo de autogestión
cooperativo:

1. Mercados, Servicios y
   Cooperación
2. Sistemas técnico y de
   aprovisionamiento
3. Sistema de recursos humanos
4. Sistema económico financiero
5. Sistema de dirección

I.-Mercados, Servicios y
Cooperación:

1- Elaborar un programa estratégico
alternativo de prestación de servicios con
enfoque de sostenibilidad que propicie la participación
de todos, estableciendo un esquema de rotación con alta
eficiencia.

2.-Elaborar un programa de desarrollo de
servicios sostenible que priorice la participación de
las comunidades en la prestación del mismo. Conjugar la
experiencia comunitaria de las MTA en la gestión de las
cooperativas prestadoras del servicio.

3.-Elaborar programas para lograr la
diversificación productiva en la prestación del
servicio para conquistar otros mercados en AP y S.
Diseñar esquemas de formación y educación
técnica para elevar la destreza en el
desempeño.

4.-Elaborar un programa de
elevación de la calidad de la prestación del
servicio.

5.-Elaborar un programa de proyección comercial
basado en las oportunidades a aprovechar por las
Cooperativas.

II.-Sistema
técnico y de aprovisionamiento

6.-Elaborar programas que permitan el mejoramiento y
aprovechamiento de la base material y técnica que posee
la cooperativa.

7.-Elaborar programas de aprovisionamiento que
incluyan los suministros, los servicios y el
equipamiento.

III.-Sistema de recursos humanos

8.-Elaborar un programa estratégico para
enfrentar el déficit de recursos humanos y la
captación, ocupación y renovación de la
fuerza de trabajo concentrada en las comunidades
rurales.

9.-Elaborar un programa directivo estratégico
capaz de definir los principios de estimulación y
remuneración de los trabajadores

10.-Elaborar un programa que facilite la
contratación de fuerza de trabajo calificada.

11.-Elaborar un programa de remuneración y
estimulación que motive al trabajador y propicie el
sentimiento de propiedad y pertinencia para elevar la
productividad.

IV.-Sistema económico
financiero

12.-Diseñar un programa para lograr nuevas
fuentes de
financiamiento que permitan renovar las
tecnologías existentes. Renovar equipos, maquinarias y
realizar los esfuerzos necesarios para librar la dependencia
del alquiler de vehículos.

13.-Promover programas financieros para fortalecer
las finanzas
de las cooperativas, fomentando el ahorro entre los miembros
de las mismas. Establecer convenios con cooperativas
dedicadas al ahorro y el crédito.

14.-Elaborar un programa estratégico de
rentabilidad contentivo de variables
esenciales tales como: margen de rentabilidad, liquidez y
otras.

V.-Sistema de dirección

15.- Elaborar una proyección
estratégica del sistema de dirección que
contemple estrategias asociadas con el sistema de
planificación, organización y
control.

16.-Elaborar una proyección que contemple la
gestión energética, la medioambiental de la
calidad y la de mejora continúa de manera
sostenible.

17.-Elaborar una proyección que incluya las
estrategias de cooperación y
contratación.

18.-Elaborar una proyección que incorpore las
innovaciones y cambios preconcebidos por la
cooperativa.

19.-Elaboración de un programa de
gestión con énfasis en una gestión
actualizada, que tome en consideración las disposiciones
legales que exige la SUNACOOP.

Bibliografía:

• Constitución de la Republica Bolivariana de
  Venezuela.
  (1999)
• Ley Especial de Asociaciones Cooperativas. (2001).
  Republica Bolivariana de Venezuela.
• Ministerio de Planificación y Desarrollo.
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Econ. José Luis Moran