Evaluación de los procesos administrativos del departamento de atención al cliente (página 2)

En efecto, se quiere dejar claro que como idea central
se debe considerar que para tratar cualquier proceso
administrativo, es necesario manejar muy integradamente
aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad
para tratarlos, el proceso de
aceptación del cambio y la
adopción
de los aspectos técnicos propiamente del proceso, en
función, resultan mucho más
dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de
fracaso.

Llevar a cabo una evaluación
enfocado específicamente en los procesos
administrativos de la Gerencia de
Atención al
Cliente de la Cadena Capriles, implica un conjunto de
actividades sistematizadas que deben ser apoyadas por todos y
cada uno de los integrantes del departamento y por el personal de otras
unidades de la
organización.

Entre los principales objetivos
planteados para el mediano y largo plazo en el departamento
objeto de esta investigación, es alcanzar la fidelidad de
los clientes,
calidad en el
servicio ofrecido, una amplia satisfacción de
necesidades intrínsecas y extrínsecas en los
mismos, la responsabilidad social, la creación de
nuevos canales de ventas, mayor
capacitación del personal, compromiso de
nuestro capital humano y
superar las expectativas de ventas al final de cada ejercicio
económico, entre otros.

Un proceso administrativo bien conducido, implica lograr
una transformación personal, que hace que el hombre este
más alerta, más flexible y por eso muchas veces
tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de
autoconocimiento.

Los procesos
administrativos no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse
adecuada y sistematizadamente con previsiones exhaustivas de todo
el accionar a fin de obtener los resultados deseados.

Un primer capítulo del presente trabajo de
investigación, comprende la formulación del
problema objeto de estudio, especificando el planteamiento del
problema, la definición y delimitación del
objeto de estudio y la justificación del problema. En el
segundo capítulo, se desarrollan los objetivos de la
investigación, tanto generales como específicos,
los cuales permite visualizar a donde se desea llegar y
qué es lo que se quiere hacer. El tercer capítulo,
está conformado por el marco
teórico, en el que se presentan los antecedentes de
esta investigación respecto a diversos casos de estudio ya
planteados por otros autores referente al tema desarrollado.
Asimismo, se explican las bases teóricas que sustentan la
investigación, en el que se esbozan conceptos asociados a:
gerencia de servicios,
procesos administrativos, indicadores
para evaluar procesos administrativos, mercadeo de
servicios, cultura de
servicios, orientación al cliente, el
reclutamiento
y selección de
personal, estrategia para
el servicio, los
momentos de verdad, clientes externos e internos, calidad de
servicio. En el cuarto capítulo se presenta la
metodología sobre la cual se
realizará el trabajo de
investigación, que incluye el nivel de la
investigación, así como también se incluye
el diseño
de la investigación, la población y muestra, las
técnicas de recolección,
procesamiento y análisis de los datos, así
como la validez, confiabilidad y la manera como se
presentarán los resultados obtenidos. En el quinto
capítulo se presenta el análisis de los resultados
de la investigación y finalmente en el sexto
capítulo se destacan las conclusiones y
recomendaciones.

En cualquier área de servicios al cliente de una
organización, es imprescindible fomentar la
filosofía del servicio, el desarrollo del
conocimiento,
y el mejoramiento continuo KAIZEN, entre
otros, ya que conforman el principal motor de los
procesos y estrategias
planteadas como parte de las funciones y
definición de cada área. Así, una buena
conducción o liderazgo en
este ámbito, pondría de relieve la
importancia del compromiso con el servicio de los empleados para
con el cliente, el cual es el principal activo de una empresa de
servicios. Cuando este liderazgo sea capaz de inspirar, motivar,
enseñar los valores y
dirección hacia la excelencia en el
servicio a los empleados, se puede lograr que éstos se
comprometan en brindar una alta calidad de
servicio al
cliente con compromiso, motivación
y lograr así, un efectivo trabajo en
equipo.

El buen servicio no es una idea romántica
más de quienes investigan y enseñan sobre gerencia.
En el mundo cada vez más competitivo en que se desarrollan
hoy los negocios, el
servicio es, frecuentemente lo que le permite a una empresa ganarles
en el mercado a otros
competidores, por muy grandes que sean.

En Venezuela hay
un interés
creciente en crear nuevos negocios. Como siempre, todo el que
establece una empresa, grande o pequeña, desea triunfar
rápidamente. Si bien tal deseo es comprensible, se les
debe recomendar a los nuevos empresarios que, en estos tiempos
sin un buen servicio el éxito
inicial y futuro será efímero o simplemente no
existirá o se llevará a cabo a duras
penas.

CAPÍTULO I

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

"La calidad del servicio es como la
aptitud física:

sólo dura si se persiste. Si usted
cree que lo único

que hay que hacer es llenar un cheque, dar la
aprobación

a un programa de
servicio y sentarse y gozar para siempre

de los frutos de la excelencia del
servicio, está listo

para una tremenda decepción. La
consagración del servicio

hay que renovarla todos los
días".

Kart Albrecht

1.1.- Planteamiento del problema

Toda organización a debe tener un eficiente
proceso administrativo, para lograr la eficacia en el
funcionamiento de sus actividades, y así obtener
efectivamente los resultados esperados que se ajusten a su
misión,
visión y políticas,
evitando riesgos de
desequilibrio organizacional y económico, dentro de sus
estados
financieros.

Ninguna empresa, que aspire a la excelencia, puede
continuar operando de forma desorganizada. Una de las más
graves fallas en las organizaciones de
hoy, está justamente en la falta de observación y evaluación en sus
procedimientos.

Las organizaciones venezolanas deben buscar todas las
alternativas que se encuentren a su alcance, para lograr
conservar la estabilidad organizacional, llegar a incrementar sus
ingresos, y a
su vez cumplir con todas las obligaciones
adquiridas con otras empresas,
manteniendo el equilibrio
dentro del mercado y llegando a ser reconocida a través
del tiempo, donde
la solidez de sus labores garantice el éxito de sus
operaciones y
el prestigio favorezca la confiabilidad de sus clientes, como es
el caso de la Cadena Capriles que desde su creación en
1942, se ha caracterizado por dar lo mejor en todas y cada una de
sus operaciones.

La Corporación Cadena Capriles, que opera en la
ciudad de Caracas y en La Victoria, es una empresa que se dedica
a la edición
de información que a diario se producen a
través de los periódicos, revistas, textos,
libros y
encartes, manejando grandes cantidades de dinero que
ingresa por la venta de sus
espacios publicitarios.

El problema más significativo que presenta esta
organización, es la falta de planificación, coordinación y evaluación dentro de
sus procesos administrativos, debido a la resistencia al
cambio, desmotivación económica, falta de
gerencia, inadecuados planes de adiestramiento,
carencia de un sólido departamento de mejora de procesos
que permitan otorgar un interesante apoyo a las diversas unidades
de la empresa, para
aproximarse a la calidad de servicio esperada por los clientes,
falta de flujogramas de
procesos actuales escritos y puestos en práctica que
reflejen una clara visión de los procesos exitosos para
los resultados esperados por los clientes y empleados, alto
porcentaje de quejas y reclamos, falta de compromiso de algunos
empleados con las labores que llevan a cabo, falta de registro de todos
los procesos emprendidos (recepción de ordenes de compra,
de quejas, de artes a publicarse recibidos), falla en los
procesos de comunicación a todo nivel, falta de apoyo
de otros departamentos de la empresa que actúan como
complementos para que las funciones de Atención al Cliente lleguen a su resultado
final esperado, inadecuada división de tareas, carencia de
manuales de
análisis y descripción de cargos, ausencia de
adecuados manuales de conducta, de
normas y
procedimientos que contribuyen a la estandarización de
acciones,
falta de una base de datos
actualizada de los clientes con contactos móviles, correos
electrónicos, etc. (CRM Gestión
de Relación con los Clientes), necesidad de crear
reuniones entre los empleados que les permitan conocerse mejor,
compartir inquietudes, y romper con la rutina eventual, entre
otros.

Esta empresa, ha pasado por procesos de
modernización tanto en su estructura
organizacional como en el soporte tecnológico al
negocio. En tal sentido, en los últimos cuatro años
el departamento de Atención al Cliente ha vivido
permanentes cambios, con el propósito de alinearse a las
nuevas tendencias tecnológicas y de calidad de servicio
exigidos por sus clientes y por su entorno
competitivo.

Resultado de este proceso, el tratamiento que se le ha
otorgado a la Calidad de Servicio no ha sido satisfactorio, lo
cual ha generado amplias molestias en los clientes anunciantes,
presentándose una oportunidad para llevar a cabo una
revisión de los procesos administrativos que se utilizan
en la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena
Capriles, a fin de dar propuestas de mejora que permitan
satisfacer las necesidades de atención inmediata,
eficiente y oportuna, mejorando así la Calidad del
Servicio prestado, lo cual redundará en la
identificación de oportunidades de mejora en los procesos
implementados, el nivel de satisfacción de los clientes,
el posicionamiento
en el mercado, el valor de los
productos
impresos, las respuestas inmediatas al bajo porcentaje de quejas
y reclamaciones hechas, la fidelidad de los clientes, una amplia
satisfacción de necesidades intrínsecas y
extrínsecas en los mismos, la responsabilidad
social, la creación de nuevos canales de ventas, mayor
capacitación al personal, compromiso del capital
humano, adecuados procesos de reclutamiento y selección
de personal y así como la superación de las
expectativas de ventas y metas de los planes de negocios al final
de cada ejercicio económico.

En la actualidad, este departamento viene de implementar
algunos cambios importantes para enfrentar el mundo globalizado
que nos exige cambiar o morir en el camino y sobre todo los
cambios que exigen los clientes de la empresa.

Esta investigación plantea las siguientes
interrogantes:

* ¿Cuáles son los procesos administrativos
más débiles en la Gerencia de Atención al
Cliente de la Cadena Capriles?

* ¿Cómo minimizar los riesgos de un
inadecuado servicio en todos los momentos asociados a los
procesos administrativos emprendidos en la Gerencia de
Atención al Cliente de la Cadena Capriles?

* ¿Existen adecuados procesos administrativos,
que deben ser reivindicados y puestos en práctica,
permitiendo así llevar a cabo una eficaz labor en cuanto a
atención a los clientes de la Cadena Capriles se
refiere?

1.2.-Definición del objeto de
estudio

Esta investigación tiene el propósito de
realizar una evaluación de los procesos administrativos
del Departamento de Atención al Cliente de la Cadena
Capriles y la propuesta de mejoras en los mismos.

1.3.- Delimitación del objeto de
estudio

1.3.1.- Acción Social: Evaluación de
los procesos administrativos.

1.3.2.- Sujeto Social: Agencias de publicidad y
personal de la Gerencia de Atención al Cliente de la
Cadena Capriles.

1.3.3.- Ámbito Espacial:
Departamento de Atención al Cliente de la Cadena
Capriles, torre de la prensa 1,
Caracas.

1.3.4.- Ámbito Temporal: Acorde a
la actualidad de la empresa.

1.4.- Justificación de la
investigación

Actualmente la Cadena Capriles, se está haciendo
más exigente en cuanto al uso de tecnología de punta y
de gente con buen perfil profesional, con el principal
propósito de satisfacer las demandas del cliente interno y
externo, y así continuar siendo uno de los grandes
competidores del mundo de los medios
impresos en Venezuela.

La búsqueda, el logro y el mantenimiento
de un elevado nivel de servicio que le ofrezca a la
organización una ventaja competitiva, comienza con la
comprensión y el manejo de las necesidades del cliente, y
para el cual el servicio ha sido exitoso cuando existe cuando una
amplia satisfacción de dichas necesidades. Para ofrecer
una imagen del
servicio de calidad, es necesario que muchos niveles de la
organización funcionen correctamente y no sólo
aquel que tiene el contacto directo con el cliente.

1.5.- Alcance de la
investigación

La investigación que se lleva a cabo en el
departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles,
es la principal finalidad de lograr alcanzar los objetivos e
identificar los procedimientos
administrativos que se llevan a cabo, y así poder obtener
un óptimo funcionamiento de los mismos.

Se pretende mejorar la organización y
planificación de las actividades llevadas a cabo como
pueden ser: canalización de quejas y reclamos, registro en
carpetas o en digital de todas las operaciones llevadas a cabo
día a día, creación de manuales de
procedimientos de apoyo al personal, nacimiento de flujogramas de
procesos, manuales de descripción de cargos junto al apoyo
del departamento de Recursos
Humanos, planificación de carreras y mejora en los
procesos de reclutamiento y selección del personal y en
los sistemas
comunicacionales, entre otros.

1.6.- Limitaciones de la
investigación

Para la presente investigación hasta el momento,
se ha encontrado la siguiente limitación:

• Falta de cooperación de la Gerencia de
  Atención al Cliente de la Cadena Capriles, y las
  Agencias de Publicidad en la elaboración de este estudio
  en cuanto al llenado de las encuestas
  con el mejor sentido crítico, alegando la falta de
  tiempo para acertar las respuestas, para lo cual se
  realizó previamente un cronograma de visitas a las
  oficinas respectivas, y se les hizo un debido seguimiento
  vía correo
  electrónico y llamadas telefónicas, a fin de
  obtener los datos necesarios que ayudaran a la
  investigación, trayendo como consecuencia el hecho de
  recibir respuestas bien concretas, lógicas, acertadas,
  no obligadas y apuradas, que disminuyeran la confiabilidad de
  la investigación.

CAPÍTULO II

OBJETIVOS, VARIABLE E
HIPÓTESIS

"No existen industrias de
servicios. Lo que hay son industrias

cuyos componentes de los servicios son
mayores

o menores que los de otras
industrias.

Todo el mundo está en el
servicio"·.

Theodore Levitt

2.1.- Objetivo
general:

Evaluar los procesos administrativos del Departamento de
Atención al cliente de la Cadena Capriles, con el fin de
proponer alternativas de mejora.

2.2.- Objetivos específicos:

Los objetivos específicos planteados en esta
investigación se destacan a
continuación:

• Analizar los procesos administrativos del
  departamento de Atención al Cliente de la cadena
  Capriles.
• Proponer herramientas
  para identificar las mayores debilidades en cuanto a los
  procesos administrativos, el personal y la gestión del
  departamento mejoren.
• Establecer alternativas de solución para
  mejorar la Calidad de Servicio interno y externo, brindada en
  el departamento de Atención al Cliente de la Cadena
  Capriles.

2.3.- Variables

Las variables a
ser consideradas serán las siguientes:

• Proceso administrativo
• Atención al Cliente
• Alternativas de solución

2.4.- Hipótesis

En la ciencia, la
hipótesis se formula en un horizonte
exploratorio, para adentrarse en nuevos dominios del saber. Para
Platón,
la hipótesis era un
supuesto del que se extraen consecuencias. En un sentido
más amplio, se comprende la hipótesis como toda
explicación de hechos, como condición o premisa de
la que se pueden inferir otras consecuencias. Para efectos de la
presente investigación, se plantean las siguientes
hipótesis:

* Llevar a cabo una exhaustiva evaluación
de los procesos administrativos en la Gerencia de Atención
al Cliente de la Cadena Capriles, mejorará marcadamente la
Calidad de Servicio suministrada a los clientes internos y
externos.

* No prestarle la debida atención a la calidad de
servicio suministrada por el departamento de Atención al
Cliente de la Cadena Capriles, incidirá negativamente en
la imagen de la organización y en consecuencia, en los
ingresos económicos.

* Si se le presta una cuidadosa atención a los
procesos de reclutamiento y selección,
planificación de reemplazos, de desarrollo y de carrera,
así como la capacitación oportuna al personal que
labora y laborará en el departamento de Atención al
Cliente de la Cadena Capriles, se puede asegurar un éxito
en la Calidad del servicio proporcionada a los clientes internos
y externos de la mencionada empresa, ya que se contará con
un personal mejor capacitado, con las competencias
más idóneas, con la mejor vocación y
compromiso de servicio.

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

"…Se necesitan personas que
hagan sentir a su equipo que la empresa

no son ni sus edificio, ni su estado de
pérdidas y ganancias.

Para el cliente, los ojos y la cara de
la empresa, son los ojos

y la cara de los empleados con los que
ha estado en contacto.

Para un empleado, los ojos y la cara de
la empresa son

los ojos y la cara de sus
directivos.

En esa perspectiva, los clientes son el
garante

y la razón de ser de la
empresa".

Luis María
Huete

3.1.- Antecedentes

De acuerdo a la investigación llevada a cabo, a
fin de encontrar estudios relacionados con esta
investigación, se destacan las siguientes:

1.- Núñez Ferro, María Antonieta;
  Tinoco Guerra, Fanny.
1.982. El Cliente, siempre tiene la razón? : Estudio
sobre la evaluación de los servicios de una agencia de
publicidad por parte de los anunciantes. Universidad
Católica Andrés
Bello, Caracas-Venezuela.

Es pertinente hacer mención de este trabajo de
pre-grado, ya que plantea un desarrollo interesante sobre los
medios publicitarios en Venezuela, como canales a través
de los cuales se transmiten los mensajes de los distintos
anunciantes. Elegir los mejores medios para una campaña es
una función importantísima; además de esto,
es necesario conocer bien los beneficios que cada canal ofrece a
las audiencias a las que se dirigen y a los productos que van a
ser publicitados.

Los resultados a los que se llegó con este
estudio consistió en identificar que a los medios impresos
lo que verdaderamente les interesa para cumplir con el concepto de
publicidad, que para el anunciante, son los lectores:
cuántos y quiénes leen -o van a poder leer- el
anuncio. Y en la radio son los
oyentes, no los que viven en la zona de cobertura de la emisora.
Y en la
televisión son los telespectadores, no los hogares con
televisión
ni los aparatos encendidos.

Diarios, revistas, programa de radio y televisión, todos aspiran a maximizar sus
audiencias. Porque hoy el éxito con las audiencias
marca el
éxito empresarial. Los medios tampoco se pueden pasar sin
hacer estudios de audiencia.

Se hizo pertinente destacar este estudio, ya que
proporciona elementos importantes para efectos del tema planteado
en este trabajo especial de grado, además de suministrar
información relevante de lo que es una agencia de
publicidad, sus necesidades y expectativas, como parte de la
muestra que se considerada.

2.- Colón Carla / León Jorge. Marzo 2.002.
Desarrollo de una metodología para implementar un
modelo de
Gerencia de Servicio. Universidad
Metropolitana, Caracas-Venezuela.

La presente investigación de pre-grado, plantea
definir una metodología que permita a cualquier empresa
establecer un modelo de gerencia de servicio que optimice su
eficiencia y
aumente la rentabilidad
del negocio, mejorando los procesos de producción.

Una vez definida la metodología, se pretende
estudiar los diversos mecanismos de seguimiento, control y
auditoria, que permitan a la metodología propuesta
adaptarse a los cambios del entorno en los que se vea inmersa la
empresa.

Sumado a los elementos mencionados anteriormente, se
debe agregar los objetivos principales bajo los cuales se
llevó a cabo esta investigación:

– Investigar y analizar las razones por las cuales
existen empresas que prestan servicios de forma
inadecuada.

– Determinar los efectos internos y externos de
prestar servicio mediante procesos inadecuados.

– Identificar las distintas estrategias que una
empresa debe considerar para adaptar los mecanismos de
prestación de servicios a su proceso de
negocio.

– Investigar, estudiar y analizar los mecanismos de
seguimiento y control de los procesos.

Cumpliendo con los objetivos propuestos, los autores
llegaron a la conclusión de poder identificar las razones
que influyen en la prestación de servicios en forma
inadecuada, entre las cuales se pueden mencionar las
siguientes:

• La presencia de procesos no enfocados hacia las
  relaciones con los clientes.
• La falta de conocimiento de la relación entre
  servicio y rentabilidad
• La adopción de estrategias de servicio
  inadecuadas.

De igual manera, se hace especial énfasis en el
hecho de que para una empresa poder adaptar los mecanismos de
prestación de servicio a su proceso de negocio, debe
implantar estrategias referentes a aspectos como: influencia y
retención de los clientes, superación de las
expectativas, diseño de nuevos servicios, administración de las promesas de servicio,
igualdad de la
capacidad, la demanda y
fijación de precios
adecuados.

De igual forma los mecanismos de mejora continua deben
estar principalmente basados en dos aspectos:

1.- Participación de todo el personal en la
gestión
de calidad.

2.- Flexibilidad de los procesos para adaptarse a las
exigencias de los clientes.

Esta investigación posee amplia relación
con el tema propuesto en este estudio, debido al interés
colocado a la evaluación de los procesos que se llevan a
cabo para garantizar una calidad de servicio.

3.- Castro, Melisa / Flores, Yellem, 1.997. Servicio
al cliente interno en el departamento de reclutamiento y
selección de un diario de circulación nacional.
Universidad Católica Andrés Bello,
Caracas-Venezuela.

Este trabajo de investigación de pre-grado,
nació en un contexto donde se deben realizar procesos de
reclutamiento y selección bien exigentes y en donde los
empleados existentes ejecutaban el trabajo de manera alienante o
repetitiva. Frente a estas dificultades, el departamento de
Reclutamiento y Selección de Personal de la empresa
estudiada, se abocó a la tarea de definir e introducir
tecnología computacional y de especialización en
evaluación y psicometría. Para ello, se
incorporaron al departamento, profesionales con competencias
técnicas necesarias para manejar una de las áreas
más sensibles: la provisión y promoción de recursos humanos
dentro de la organización y, a la vez, prestar una
óptima atención a los usuarios internos y externos
de la misma.

El desarrollo de un sistema de
selección bien definido, transparente, eficiente y
altamente tecnificado ha dado como resultado la
incorporación a la organización de empleados de
alto nivel técnico y humano, con espíritu de
servicio y probidad en la ejecución de su trabajo. Estos
esfuerzos se han traducido en un mejoramiento en la
atención de los clientes externos e internos, así
como en la mejora de las competencias técnicas de los
empleados del departamento de Servicios al Cliente, capaces de
llevar a cabo su trabajo en forma profesional.

Asimismo, con la realización de esta
investigación, se pudo llegar a los siguientes
resultados:

• Satisfacción de las necesidades de reclutamiento de
  personal del Servicio.
• El diseño del proceso permite una
  planificación anticipada de las etapas, lo que se
  traduce en ahorro de
  tiempo, concentración de energías y
  optimización de recursos humanos y materiales.
• Disminución importante en los tiempos de
  respuesta frente a los requerimientos de los usuarios internos
  y externos.
• Disminución significativa en el uso de
  horas/hombre
  trabajadas para el reclutamiento y selección de un
  concurso determinado y ahorro de tiempo en la atención
  personal de los postulantes internos y externos.

Es menester aclarar que esta investigación se
relaciona directamente con este trabajo especial de grado, debido
a que hace referencia al cambio exitoso que puede generar el
hecho de mejorar un proceso muy importante que se lleva a cabo
con frecuencia en las organizaciones, como lo es: el
reclutamiento y selección de personal.

4.- María Belén Marín de Pace,
2.001. Diseño de estrategias de optimización del
servicio del centro de atención telefónica del
sector bancario. Caso Banco
Caracas. Universidad Metropolitana,
Caracas-Venezuela.

La presente tesis de Maestría, describe y analiza
el servicio del Centro de Atención Telefónica
Bancaria, basándose para ello en el estudio de dos
dimensiones; la calidad técnica del Servicio y la calidad
comercial. Con respecto a ésta última, representa
la percepción que tienen los consumidores
sobre la idoneidad de un producto/servicio para satisfacer plenamente las
expectativas de los clientes; estudiando la satisfacción
presente tanto en clientes del Banco Caracas como en clientes de
algunos Bancos de la
competencia, con
la finalidad de proponer estrategias de optimización del
Servicio de Atención Telefónica del Banco Caracas,
tomando en consideración tanto el diseño como la
ejecución del mismo.

El proceso de elaboración de las Estrategias se
sintetiza en dos partes: a)Imperativos de
Planificación, los cuales permiten definir donde
competir entendiendo las expectativas del mercado, los factores
clave de éxito y las capacidades distintivas, a partir del
análisis del entorno, las necesidades del cliente, las
capacidades de la competencia, los generadores de cambio,
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (DOFA). b)
Respuesta Estratégica, la cual define como
competir, indicando capacidades a construir o mejorar, e
indicadores a medir para evaluar la eficiencia y
efectividad.

Entre las propuestas se planteó: tomar acciones
en el diseño del servicio que no están siendo
percibidos por el cliente ni generan valor adicional, reorientar
recursos al desarrollo de nuevos servicios, educación del cliente
en el uso del servicio y establecer controles al personal para
disminuir los tiempos de espera en línea.

3.2.- Bases Teóricas

3.2.1.- Del Mercadeo de Servicios a la Gerencia de
Servicios

Cuando la empresa comprende que es necesario desarrollar
una oferta
integral que incluye una serie de servicios capaces de generar
valor para el cliente, descubre la perspectiva de servicio como
una filosofía de negocios que le otorga una ventaja
sostenible.

La teoría
del mercadeo comenzó a desarrollarse sobre el argumento de
que mercadear bienes era
diferente a mercadear servicios, debido a la naturaleza de
los servicios: intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad de
los procesos de consumo y
compra, y la imposibilidad de inventar servicios. Podría
incluso decirse que la perspectiva de mercadeo de servicios es
mucho más amplia y aplicable a todos los casos, pues
considera variables que no se tomaban en cuenta en el mercadeo
tradicional de bienes o productos físicos.

Hay tres razones fundamentales para enfocar la empresa
hacia el desarrollo de servicios (Gronroos, 1.996)

1.- La importancia del tiempo

2.- El poder de los consumidores derivado del aumento de
la competencia.

3.- La tecnología, que permite a las empresas
agregar más valor a los consumidores.

Por todo esto, ya se dice que la era posindustrial ha
dado paso a la era del servicio. Si otras empresas toman la
delantera, en la carrera por ofrecer excelencia de servicios, la
empresa en la cual pretendamos no tomar en cuenta la competencia
adecuada oportunamente, pronto se nos quedará rezagada y
le será muy difícil tomar la delantera e inclusive
sobrevivir.

3.2.2.- Gerencia de Procesos

Una de las características esenciales de los
servicios es que el consumo consiste en un "proceso"; es decir,
son ofrecidos mediante un procedimiento en
el cual interviene el consumidor.

Lo cierto es que mercadeo no es función de un
departamento, sino el proceso de establecer y mantener la
relación con el cliente, lo cual requiere el consumo de
todos los departamentos de la empresa. Por ello, la
expresión "Mercadeo de Servicios" puede no ser la mejor
manera de describir este proceso y algunos autores utilizan
términos tales como gerencia y mercadeo de servicios o
mercadeo y gerencia de servicios.

3.2.3.- Gerencia de Servicios

La gerencia de servicios es un concepto global de
organización, que genera calidad del servicio,
según lo percibirá el cliente: ésta es la
fuerza
impulsora básica para el éxito de un negocio
(Albrecht 1.992, pág. 27)

La gerencia de servicios se ocupa de un proceso, a
diferencia de la gerencia de mercadeo de servicios que se
circunscribe a una gerencia funcional.

Es un modelo en donde todo aquel que esté en
contacto con el cliente debe ser responsable de asegurar que
todas las cosas salgan como el cliente quiere para lograr
satisfacer sus necesidades. Se centra en comprender la
posición del cliente respecto a la calidad del servicio,
en el cómo éste valora y cómo satisface sus
necesidades y objetivos. Asimismo, gira en torno a la
cultura de servicio, lo que implica un clima
organizacional que da prioridad a la calidad del servicio
dentro de cualquier organización y que impulsa a todos sus
integrantes a lograr ese fin.

Un elemento bien importante dentro de la gerencia del
servicio es que cada organización y sus unidades deben
poseer una estrategia del servicio bien definida. Una estrategia
del servicio, es una fórmula característica para la
prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a
una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el
cliente y que establece una posición competitiva real
(Albrecht, 1.997, pág. 166)

De esta percepción del concepto de servicio
pueden destacarse tres características que deben ser
entendidas para tratar adecuadamente sus implicaciones
gerenciales. En primer lugar, un servicio equivale al desarrollo
de un proceso, que implica la interrelación de todos los
departamentos de la empresa, para lograr no sólo el
resultado prometido, sino también una experiencia valiosa
para el consumidor. En segundo lugar, un servicio se vende
primero y entonces se produce y consume simultáneamente.
En tercer lugar, la relación entre empleado y cliente es
un componente esencial del servicio, pues la satisfacción
del cliente dependerá de su relación con un
empleado capaz de desarrollar el servicio como se había
prometido al cliente.

La filosofía de la gerencia del servicio indica
que los empleados son realmente guardianes y gerentes de los
momentos de verdad.

Según los autores Colón-León en su
estudio, Desarrollo de una metodología para implantar
un modelo de gerencia de servicio, UNIMET, 2002: "(…)
La gerencia de servicio, busca que cada individuo
responsable de prestar servicio, esté capacitado para
gerenciar sus momentos de verdad, entendiéndose estos,
como todos aquellos instantes en los cuales los clientes
interactúan con la organización, y contribuyen a la
formación de la percepción del cliente, con
respecto a los servicios que se prestan".

Ellos consideran igualmente que dentro del área
de servicios hay que destacar dos elementos: el primero de ellos
es el control gerencial, considerándolo como el proceso
mediante el cual los gerentes se aseguran de la obtención
de recursos, y del empleo eficaz
y eficiente de los mismos, en el cumplimiento de los objetivos de
la organización. El segundo Concepto, es el relacionado
con la cultura
organizacional, la cual se refiere a los valores,
creencias y principios
fundamentales que constituyen las bases del sistema gerencial de
una organización, y dan como resultado patrones de
conducta que son tomados como referencia por todos los miembros
de la empresa.

3.2.4.- La propia gerencia convertida en
Servicio:

Con el riesgo de llevar
el concepto de la gerencia del servicio hasta el extremo de
convertirlo en teología, Karl Albrecht ("La Revolución
del Servicio", Pág. 117) sugiere que en la cultura de
servicio el ejercicio de la gerencia se convierta en un servicio.
Sin renunciar a sus responsabilidades de fijar dirección,
asignar recursos, establecer prioridades, tomar decisiones y
orientar el trabajo, los gerentes deben ampliar sus conceptos
sobre las funciones para incluir el soporte y facilitar a los
trabajadores de la línea de enlace el manejo de los
momentos de verdad.

La idea de gerencia como un servicio surge de manera
natural en muchos gerentes, aunque no la expresen de esa manera.
Para otros, puede traer un esclarecimiento nuevo y estimulante de
sus funciones como jefes. Y para otros, podría parecer una
exageración.

El propio gerente debe
hacer su propia definición acerca de la idea de gerencia
como un servicio y de la forma como mejor se puede trabajar con
la gente para lograr servicio de alta calidad.

3.2.5.- El Mercadeo de Servicios: Más
allá de las cuatro P.

La distribución, la
comunicación, la estrategia de precio y las
decisiones relacionadas con el producto, que incluyen marca,
estrategia de lanzamiento y empaque,
conforman las famosas cuatro P, pero el mercadeo de servicios
requiere, por lo tanto, expandir estas tradicionales P con tres P
adicionales. Agregar personas, perceptibles y procesos, permite a
las empresas implantar adecuadamente la perspectiva de servicio y
brindar al cliente una oferta total consistente en cada paso del
proceso. Por ello, es necesario profundizar en cada una de estas
variables:

Personas: empleados y clientes:

La apariencia, la habilidad y la dedicación, es
decir, las competencias del personal de servicio, son
fundamentales para producir en el cliente la impresión
adecuada. Es necesario identificar las competencias adecuadas en
cada empleado, según el papel que deba representar, para
asegurar la calidad ofrecida. Cortesía, conocimiento,
responsabilidad y facilidad de comunicación son
características generalmente requeridas.

Perceptibles: el escenario

Los perceptible (el empaque del servicio) ayuda
al consumidor a verificar sus expectativas, minimizan el riesgo
que corre frente a cualquier oferta de servicio y aumentan su
valor percibido. El escenario abarca todo lo sensorialmente
apreciable por el consumidor: colores, sonidos,
olores, decorado, diseño, ergonomía,
equipos, apariencia de los empleados.

Procesos: el desempeño del servicio

En una obra de teatro, de nada
sirven una excelente historia, un guión
magistral, un maravilloso director y un escenario fuera de serie,
si el desempeño de los actores no "está a la
altura". Exactamente lo mismo sucede en los servicios: todos
estos elementos deben ser consistentes para cumplir o superar las
expectativas del consumidor. Asegurar un desempeño
adecuado requiere planificar cada paso del proceso, mediante
diagramas de
flujo que detallen los procesos, los papeles y perfiles
requeridos de las personas, el tiempo y los recursos
físicos necesarios, entre otros elementos. Así la
organización podrá optimizar el proceso de entrega
en cuanto a horarios, colas o picos de demanda, recursos,
excepciones, quejas o fallas y los empleados de contacto
podrán adaptarse a las circunstancias o "improvisar" de
manera adecuada, de acuerdo con las exigencias del consumidor, en
la medida en que sea posible.

3.2.6.- Calidad de servicio

El servicio es el conjunto de prestaciones
que el cliente espera, además de las procedentes del
producto, como consecuencia del precio, la imagen y en algunas
ocasiones la marca (Berrinches Cerezo, 2.001, pág.
51)

Un servicio es, básicamente, una serie de
esfuerzos humanos engranados de la mejor manera para lograr un
resultado.

Aquellos bienes intangibles de una organización
se denominan servicios. Se trata de hechos que recibe el cliente
y a través de los cuales soluciona sus necesidades o
requerimientos.

En un área de servicio dentro de una
organización, el cliente es su principal activo para el
cual obtener una calidad en el servicio es el factor
preponderante en las funciones del área. Como bases para
que cualquier organización se considere exitosa a nivel de
calidad de servicio, debe demostrar excelencia en las siguientes
áreas: satisfacción de los clientes, gente,
resultados del negocio, liderazgo, políticas, estrategias
y procesos.

Para Andrés Berrinches Cerezo (Calidad, 2.001,
pág. 51), los principios de una calidad de servicio son
tres:

1.- El cliente es el único evaluador de la
calidad del servicio.

2.- El cliente es quién determina el nivel de
prestación del servicio.

3.- La organización debe gestionar las
expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la
diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas
del cliente.

En general, la teoría de la calidad de servicio
explica que el nivel de satisfacción de un cliente depende
de sus expectativas; éstas son como una esperanza que
tiene el cliente de conseguir "algo" si se depara la oportunidad
que desea. La satisfacción del cliente con la calidad de
servicio es un indicador clave para el éxito de un
negocio.

3.2.7.- Los Momentos de Verdad

Según la terminología de la gerencia del
servicio, un momento de verdad o momento decisivo es:

"Un episodio en el cual el cliente entra en contacto
con cualquier aspecto de la organización y tiene una
impresión sobre la calidad de su servicio". KARL, A.
(1997) La Revolución del
Servicio. Primera Edición. 3R
Editores. Pág. 24

La idea de la gerencia de servicio sugiere que estos
numerosos momentos decisivos son los componentes fundamentales
del producto del servicio. El momento de verdad, es el átomo
básico de servicio, la unidad indivisible más
pequeña del valor entregado al cliente.

Pero, ¿cuál es el servicio que se produce
y se entrega? Los momentos de verdad: ni más ni menos. Los
productos físicos pueden formar parte de la interacción con el cliente en los momentos
de verdad, pero en realidad son esos momentos propiamente los que
constituyen el producto.

Si se toma literal y concretamente el concepto de
momentos de verdad, hay que olvidarse de las tareas y de los
cargos y de las estructuras
organizacionales y procedimientos para empezar a pensar en
términos de resultados.

Un momento de verdad generalmente no es positivo ni
negativo en sí. Lo que cuenta es el resultado del momento
de verdad ¿Tuvo una buena impresión el cliente
acerca del precio del producto? ¿Encontró la
oficina
correcta para llevar a cabo su demanda de servicio? ¿Era
el receptor del servicio simpático o rudo? ¿Se
canalizó la reclamación del cliente exitosamente y
sin tantos procesos burocráticos?

Cuando se piensa acerca de este nuevo concepto del
producto, en términos de momentos de verdad como episodios
que ofrecen oportunidades perecederas para dar una
impresión de la calidad, es obvio que la gerencia no
ejerce control sobre esa calidad. Los gerentes no pueden estar
presentes en todos lo momentos decisivos para supervisar y
asegurarse de que los empleados los manejan
adecuadamente.

Éste es un concepto fascinante: cada empleado del
servicio es un gerente, en alguna forma. Cada uno controla el
resultado del momento de verdad ejerciendo control sobre su
propio comportamiento
hacia el cliente.

3.2.8.- El Servicio como un producto

Además de aprender a entender mejor al cliente,
necesitamos comprender mejor el propio concepto de servicio.
Aunque un servicio obviamente es diferente a un producto
físico, sigue siendo un producto. Un producto de servicio
–cualquier incidente de hacer para otros por una
gratificación- se puede distinguir de una mercancía
por una o más, y generalmente varias de las siguientes
características del servicio.

1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo,
   no se puede crear de antemano o mantener en
   preparación.
2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar,
   apilar o almacenar centralmente. Generalmente lo presta, donde
   quiera que esté el cliente, gente que está
   más allá de la influencia inmediata de la
   gerencia.
3. El producto no se puede demostrar, ni se puede mandar
   por anticipado para la aprobación del
   cliente.
4. La persona que
   recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del
   servicio depende de su experiencia personal.
5. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no
   se puede "revocar". Si no se puede repetir, entonces las
   reparaciones o apologías son los únicos medios
   recursivos para la satisfacción del cliente.
6. La seguridad de
   la calidad debe ocurrir antes de la producción, y no
   después de la misma.

Estas características representan una imagen de
un tipo muy especial de transacción entre comprador y
vendedor.

3.2.9.- Ciclos del servicio

La prestación de un servicio se lleva a cabo a
través de un ciclo. El ciclo de servicio es una cadena
continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando
experimenta un servicio. El cliente cuando obtiene un servicio lo
ve desde la perspectiva de una necesidad que tiene en un momento
determinado y que tiene que tomar medidas para satisfacerlas.
Cuando de esta búsqueda por satisfacer su necesidad
obtiene una experiencia que realmente cubre esta necesidad, se
puede decir que la calidad de servicio es buena.

El concepto de ciclo de servicio ayuda a la gente a
colaborar con el cliente, haciéndole reorganizar las
imágenes de lo que está ocurriendo
con el servicio solicitado.

Al igual que el concepto de momento de verdad, el ciclo
de servicio es un gran instrumento para ayudar a los proveedores de
servicio a cambiar su punto de vista y ver las cosas como lo ven
los clientes. Analizar y mejorar los ciclos del servicio, es una
parte fundamental del proceso de la gerencia del servicio.
Así lo fundamental de la gerencia del servicio consiste en
manejar los momentos de verdad, lo cual es posible y factible
mediante el desarrollo e implantación de una cultura de
servicios.

3.2.10.- El culpable perfecto: La Cultura de
Servicios

Basta con que se hable de oportunidades para mejorar la
calidad de servicios en Venezuela, para que la cultura de
servicios aparezca como un obstáculo insalvable. En
reuniones formales e informales, gerentes, empleados y clientes
afirman que en Venezuela "no hay cultura de servicios". Esta
afirmación contiene dos elementos importantes. El primero
tiene que ver con la muy usual práctica de buscar
culpables para todo aquello que falle o no ocurra como se espera.
La verdad es que los clientes no necesitan culpables, sino que le
resuelvan la falla y que ésta no se repita. Además,
en la sofisticada técnica de buscar culpables para
resolver quejas o reclamos, la cultura de servicios es un
culpable perfecto porque no tiene nombre y, en consecuencia, no
se puede defender.

"La cultura de servicio se refleja en la forma como
hacemos las cosas". Esta frase expresa la idea comúnmente
aceptada de cultura de servicio. El desempeño de la
organización refleja, entonces, los elementos culturales
presentes en ella: valores, creencias, actitudes,
normas, políticas y procedimientos. Si estos son los
aspectos que integran una cultura de servicio, el principal reto
es alinearlos con la manera como los clientes quieren recibir el
servicio. Así se comienza a descubrir que la cultura de
servicio de la organización es una de las bases de
diferenciación estratégica más
difíciles de copiar.

Una cultura de servicio, es un contexto social basado en
la calidad del servicio que funciona para influir sobre el
comportamiento laboral y las
relaciones de trabajo de las personas de modo tal que confluyen
hacia el valor común de un servicio excelente (Albrecht,
1.992)

Una cultura de servicio en una organización, se
genera a partir de la interacción de la alta gerencia, del
entorno y de la cultura social del personal. Todos estos factores
se unen para crear un alto compromiso individual y colectivo
hacia el logro de un servicio excelente como valor central de la
supervivencia y prosperidad de la organización.

En una cultura de servicio, es importante una buena
conducción de la organización, a través de
líderes que impulsen y preserven la calidad del servicio
por el cliente.

La cultura de servicio es aquella filosofía que
induce a las personas a comportarse y relacionarse con
orientación al cliente, lo cual significa que las señales
que influencian el comportamiento de las empresas está
fuertemente condicionado por los motivos de servicios.

Esta es la misión de la empresa, involucrando a
todas las personas de la organización, desde el más
alto ejecutivo hasta el nivel más bajo de la
compañía. Sólo al existir una cultura de
servicio, en la empresa, se logra el compromiso de su personal,
en el largo plazo, para entregar un servicio de
calidad.

¿Porqué desarrollar una cultura orientada
al cliente?

• Promueve en el personal una actitud que
  facilita su alineación con la estrategia
  organizacional.
• Permite alcanzar mayor productividad,
  por la identificación del individuo con la
  organización y por el compromiso para ofrecer un mejor
  desempeño.
• Induce a los individuos a desarrollar sus habilidades
  y a concentrarse en las competencias medulares de la
  organización y contribuye al logro de objetivos
  organizacionales tangibles (resultados financieros) e
  intangibles (clima
  organizacional).
• Constituye una ventaja competitiva que permite
  diferenciar a la organización de sus
  competidoras.

3.2.11.- El triángulo del servicio
interno

Para Jan Carlson, el servicio es algo más
complejo y para ello desarrolló un concepto en el cual
intervienen los elementos que interactúan en un proceso de
servicio. Para describir estos conceptos de la manera más
adecuada, Kart Albrecht, ideó el triangulo del
servicio.

A continuación veremos "El triángulo de
servicio" y como implementarlo al interior de la
Empresa

Gráfico 1. Fuente: KARL, A. (1997)
La Revolución del
Servicio. Primera Edición. 3R
Editores.

Lo particular de este concepto es concebir el servicio
como un todo, que se encadena y que actúa alrededor del
cliente, manteniendo relaciones simbióticas entre los
diversos elementos del llamado triángulo del servicio: la
estrategia del servicio, el personal y los sistemas.

El triángulo del servicio sugiere que las
organizaciones deberían formular sus estrategias en
función de las necesidades de sus clientes y en
relación con los sistemas físicos y administrativos
que serán utilizados por el personal para atenderlos.
También señala que existen relaciones entre el
cliente, los sistemas y el personal de la
organización.

Resulta evidente que si no existe una estrategia del
servicio, diseñada para cada empresa en particular, y
atendiendo las necesidades concretas de los clientes de la misma,
es muy difícil que el todo funcione. Las empresas son muy
diferentes en su naturaleza y al igual que los humanos que la
componen son peculiares. No pueden existir fórmulas
generalizadas, aplicables a todos por igual.

Una estrategia debe considerar objetivos y metas
concretas para el servicio de cada organización, y definir
la logística para dar soporte al personal y
los sistemas que dan el servicio al cliente.

Por "sistemas" en este caso se entienden todos los
elementos no-humanos que interactúan con el cliente, tales
como sistemas de comunicación, sistemas
informáticos, máquinas
vendedoras  automáticas, sistemas de audio o video,
ascensores, escaleras mecánicas  y otros. Como se
conoce bien, cada día se incorporan nuevos artefactos
digitalizados inteligentes  y dada la constante
reducción de costo de las
tecnologías, esto se incrementará en el
futuro.

El "personal", esto es, las personas que
tradicionalmente han prestado el servicio, están teniendo
una labor periférica y oficial, dependiendo de los
"sistemas" para sus labores.   Para representar un
modelo de gerencia de servicios y orientado al concepto de
servicio
interno, se tiene el triángulo del servicio interno.
Cada parte del trío de relaciones representa un elemento
definitivo del concepto de gerencia del servicio.

El triángulo del servicio interno ayuda a la
gerencia a fomentar un sentido de trabajo en equipo y efectividad
interna. La cultura, el liderazgo y la organización tienen
que aspirar con sinergia a que
los empleados de la línea de contacto con el cliente
interno sean efectivos hasta el máximo.

3.2.12.- Modelo de Gerencia de
Servicios

En el estudio de pre-grado: "Desarrollo de una
metodología para implementar un modelo de Gerencia de
Servicio", de los autores Colón C. y León J. en
marzo 2.002, de la Universidad Metropolitana en Caracas, se
fusiona el triángulo del servicio interno planteado por
Kart Albrecht en 1.984, con un conjunto de estrategias que deben
ser puestas en práctica en situaciones y momentos
oportunos, para que el servicio al cliente sea llevado con
éxito, sin descuidar ningún elemento que se refleje
en los momentos de verdad.

Además de esto, se observa dentro de cada
elemento del mismo modelo (estrategia, personas y sistemas), una
serie de acciones vitales a emprender que permiten internalizar
mejor cada concepto y respetar diversas estrategias presentes en
el entorno que por ser descuidadas generalmente en los programas de
servicios, no se observan los resultados rápidamente. A
continuación se muestra la metodología
diseñada por ellos:

Gráfico 2. Fuente: Colón C.
/ León J. Marzo 2.002. Desarrollo de una
metodología para implementar un modelo de Gerencia de
Servicio. Universidad Metropolitana, Caracas.

En la Gerencia de Servicios es importante considerar que
el cliente está determinado por las actitudes y
comportamientos de cada uno de los miembros de la
organización, desde el vigilante hasta el gerente de nivel
superior. Esta concepción del servicio requiere una forma
organizacional distinta a la que prevalece en el mundo de los
negocios. Tal forma de organización se conoce como la
pirámide invertida: estructuras más planas, menos
jerárquicas, con empleados más autónomos y
una nueva manera de definir las funciones gerenciales.

La pirámide invertida muestra el papel clave que
desempeña el personal de contacto con el cliente: la gente
que constituye el rostro y la imagen de la organización,
que debe establecer prioridades y tomar decisiones. Es la gente
cuya simpatía o antipatía, indiferencia,
profesionalismo y credibilidad marcan la diferencia en la
relación con el cliente. Este eslabón
organizacional requiere los servicios de un personal de apoyo,
cuya función es facilitar los recursos
necesarios.

Gráfico 3: Elaboración
propia

Entre las propuestas planteadas por los autores,
Pace-Vivas en su estudio de investigación de
maestría: Diseño de estrategias de
optimización del servicio del centro de atención
telefónica del sector bancario. Caso Banco Caracas, en
la UNIMET, 2001, plantean dentro de cualquier modelo de Gerencia
de Servicios: "(…) tomar precauciones constantes en todas
y cada una de las acciones en el diseño del servicio que
no estén siendo percibidos por el cliente ni
generándole valores agregados, reorientar recursos al
desarrollo de nuevos servicios, educación del cliente en
el uso del servicio y establecer controles al personal para
disminuir los tiempos de espera en línea, entre otros.
Esto debe llevarse en contextos en los cuales se detecten sobre
inversión de recursos en algunos atributos
del servicio y capacidad ociosa aprovechable, por eso es de
amplio interés que el diseño del servicio sea
concebido con anterioridad bajo niveles aceptables de retorno de
inversión y cumplimiento efectivo de metas".

3.2.13.- Conceptualización de los
clientes

Cuando se habla de Cliente, se trata de la persona que
recibe los productos o servicios resultantes de un proceso
administrativo en cualquier organización, en el intento de
satisfacer sus necesidades y de cuya aceptación depende la
sobrevivencia de quien los provee. Por esta razón, es
menester hacer el adecuado esfuerzo a fin de evaluar e implantar
estrategias de acción, incluso apoyadas por consultores
externos a la empresa.

Sin embargo, si se visualiza a los clientes de una
empresa en un concepto más integral, podríamos
decir que están constituidos por todas las personas cuyas
decisiones determinan la posibilidad de que la
organización prospere en el tiempo.

3.2.14.- Clasificación de algunos tipos de
clientes

Al hablar del cliente, debemos necesariamente ampliar el
tradicional concepto de cliente, entendiéndose como aquel
que compra algo a un proveedor, e introducir a esta
definición un concepto importantísimo, que es la
calidad de cliente "interno" y "externo" que este pueda revestir.
A partir de este último concepto, emergen
básicamente dos tipos de Clientes a los cuales la empresa
debe prestar atención.

Cliente externo: Es el cliente final de la
empresa, el que esta fuera de ella y el que compra los productos
o adquiere los servicios que la empresa genera.

Cliente interno: Es quien dentro de la empresa,
por su ubicación en el puesto de trabajo, sea operativo,
administrativo o ejecutivo, recibe de otros algún producto
o servicio, que debe utilizar para alguna de sus
labores.

No se puede departamentalizar el servicio, es decir, en
la empresa, todos son productos, todos son clientes, todos son
proveedores, por lo tanto, todas las personas que la conforman
son la base de la satisfacción dentro de la calidad y
servicio.

Clientes finales: Se refiere a las personas que
utilizaran el producto o servicio adquirido a la empresa y que se
espera se sientan complacidas y satisfechas. También se
les denomina usuarios finales o beneficiarios.

Clientes intermedios: Son los distribuidores que
hacen que los productos o servicios que provee la empresa
estén disponibles para el usuario final o
beneficiario

3.2.15- Definición de función de
servicio

El concepto servicio surge especialmente cuando se
acepta la filosofía de la empresa orientada hacia el
consumidor. Una vez que el punto unión de la actividad
empresarial se ha desplazado de la venta de bienes a la
satisfacción de las necesidades de los clientes, se
comprende que el servicio a aquellos llegue a prevalecer sobre la
venta misma.

Cuando se toma conciencia de que
no se vende un producto, sino los servicios que este puede
proporcionar, y de que no se vende un producto solamente, sino un
complejo servicio que responde a ciertas medidas a las
necesidades del cliente, se deberá concluir que el
servicio es objetivo general de la empresa y, en especial, una
finalidad de la comercialización.

En este sentido, los servicios que las empresas ofrecen
a los clientes son de una variación limitada y
podrían definirse como:

Servicio = Todos los ofrecimientos de valor para
la clientela de una empresa, ya sea separado o incluido en un
producto y que se pueden proporcionar antes, durante y
después de la venta. Siguiendo este concepto, se puede
definir al producto como un conjunto de servicios que van a
satisfacer las necesidades del consumidor.

3.2.16.- Características de los
Servicios

Las características básicas del servicio,
que los diferencia de los productos son:

No es repetible, es una experiencia (cada vez
distinta).

Sus resultados están asociados estrechamente al
oferente y al consumidor, su calidad es altamente variable
(momento, consumidor, oferente).

Perecible: Los servicios no pueden ser
almacenados:

Una característica de los servicios es que, una
vez producido, debe ser consumido. No hay posibilidad de que
pueda ser almacenado para la venta o consumo futuro. Si no se
adquiere y ocupa, cuando esta disponible, perece.

Protección: difícil que pueda ser
protegido por patentes:

Son fácilmente copiados y de difícil
protección por patentes. Por esta razón, es
importante que el servicio disfrute de una buena imagen de marca,
diferenciándose de los similares,
estratégicamente.

Subjetividad: Su precio es individual:

El servicio se apoya principalmente en el trabajo
humano, y la satisfacción que se puede ofrecer al
consumidor, son valorados subjetivamente por quién lo
produce, y por el mercado.

El servicio se ve corrientemente en una forma plana, en
la cual la relación se produce entre el cliente y el
personal de línea frontal, entendiéndose por este
último, las personas que prestan el servicio en
relación directa e inmediata con el cliente.

Para la mayoría de los escritores del tema
servicio, esta es una labor delegada al personal de línea
frontal. Se supone que en ellos recae el mayor peso del servicio
al cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del
asunto, dejando de considerar otros elementos de amplia
importancia que componen el servicio.

Factor humano: Al interior de la empresa existen
empleados que le prestan servicio al personal de primera
línea, que son los que tienen contacto con los
clientes.

Todas las funciones y departamentos en una
organización de servicio están interrelacionados y
cada una depende entre sí, en distintos grados, para
cumplir con su misión de servicio total.

El propósito de la organización es ser el
soporte de los esfuerzos que deben realizar los empleados de
primera línea para cumplir con la calidad de servicio
exigida.

Por otro lado, "empleados contentos atienden mejor a los
clientes", y también existe gran evidencia de que los
mejoramientos en servicios al cliente van directamente
relacionados con la rotación de empleados.

A pesar de que cada operación de servicio es
diferente, existen algunos aspectos comunes que se deben
considerar para mantener a los clientes leales de la
empresa.

Para lograr la lealtad del cliente a través de un
servicio de calidad, es necesario conocer sus necesidades masivas
e individuales, actitudes, percepciones, y motivación de compra.

Cuando la empresa aprende a pensar, sentir, actuar y a
mirar a través de los ojos de los clientes, así
como a responder a las preguntas ¿qué?, ¿con
quién?, ¿por qué? y ¿cómo?,
las cuales permiten comprender mejor su verdadera existencia, en
cuanto a la estrategia que debe poseer, representada por la
gente, ésta podrá interpretar mejor sus
necesidades, desarrollar y proporcionar el producto o servicio
adecuadamente, mejorar sus campañas publicitarias y
obtener la mayor participación en un mercado tan
competitivo como el existente en los actuales
días.

3.2.17.- Los ofrecimientos de servicio al
cliente

Aunque los servicios constituyen supuestos beneficios
para los clientes, las empresas los ofrecen o deben ofrecerlos
siempre y cuando ellas también se beneficien con ellos, ya
que la finalidad que toda empresa persigue es aumentar sus
ganancias a corto y largo plazo.

Los servicios a los clientes son sumamente flexibles,
pueden ofrecerse a todos por igual o más selectivamente a
unos que a otros. Pueden brindarse con mayor eficacia en ciertas
épocas que en otras. Los servicios son posibles de
administrar en tal forma que se ofrezcan a los clientes actuales
o futuros en el momento apropiado y de una manera capaz de
satisfacer los objetivos de la organización. Se distinguen
de los precios, diseño de producto, y publicidad, en el
hecho de que se dirigen esencialmente de igual manera a todos los
clientes.

El propósito de las organizaciones al establecer
un procedimiento administrativo de servicio, como ya se dijo,
será el de lograr mayores utilidades en el futuro. Aunque
es difícil calcularlas en forma confiable, es necesario
estimarlas de la mejor manera posible.

Las metas intermedias más importantes para
satisfacer a los clientes a través de procedimientos
administrativos adecuados de servicio al cliente son:

• Atraer nuevos clientes: Los servicios han de
  ser diseñados como para atraer al cliente y servirlo a
  la vez. El servicio por definición esta destinado a
  satisfacer al cliente y es posible que influyan en su
  comportamiento. Un programa de servicio bien diseñado
  incrementará los atractivos de una organización,
  para favorecer la visión de los clientes actuales
  así como de clientes nuevos.
• Aumento de ventas a los
  clientes actuales: Estos pueden ser los
  mejores candidatos para futuras ventas, mayores pedidos por
  parte de los mismos y sobre todo evitar el arrepentimiento de
  algunos consumidores lo que implica conservar al cliente. Es
  evidente que si la organización al ofrecer servicios
  tiende a conservar por más tiempo a los clientes
  actuales, de venderles más y de evitar reclamos,
  está logrando beneficios significativos. El valor de
  estos, debe calcularse junto a otros beneficios y compararse
  con el costo de otros servicios.
• Mejores precios por los productos: Es
  razonable que una organización pida un precio más
  alto si ofrece servicios que los clientes encuentran
  valiosos.
• Menor vulnerabilidad a la competencia de
  precios: Los competidores pueden imitar las estrategias de
  una organización de manera mucho más
  rápida que otra. El precio es lo más fácil
  de imitar, no tanto la publicidad y ventas personales, pero en
  todo caso, es más difícil igualar los servicios
  de un competidor.

3.2.18.- Características de las empresas
lideres en satisfacción al cliente a través de
servicio.

Las empresas líderes que buscan satisfacer a sus
clientes como su principal objetivo tienen algunas
características particulares.

A continuación se destacan las más
comunes:

1.- Visión de servicio: Los líderes
conciben la calidad de servicio como la clave del éxito si
se quiere satisfacer al consumidor. Ven el servicio como parte
integral del futuro de la organización, no como algo
periférico. Creen fundamentalmente que un servicio es la
mejor estrategia del éxito y la mejor estrategia para
generar beneficios.

Al margen de los objetivos del mercado, del portafolio
de servicios o de las políticas de precio seguidas, los
líderes de la satisfacción al cliente conciben la
calidad de servicio como la base de la competencia. Desde
cualquier ángulo que se mire, la idea del servicio,
constituye la base fundamental.

2.- Altos estándares de calidad: Los
verdaderos líderes de la calidad aspiran a un servicio que
se convierta en algo legendario; son conscientes de que un buen
servicio puede no ser lo suficientemente bueno como para
diferenciar su empresa de las demás.

3.- Liderazgo sobre terreno: Dirigen las
operaciones a donde está la acción, en vez de dar
órdenes desde su escritorio. Están siempre visibles
para sus empleados; siempre entrenando, corrigiendo,
persuadiendo, hablando, sermoneando, observando, preguntando y
escuchando, entre otros.

4.- Integridad: Una de las características
esenciales del liderazgo del servicio es la integridad personal.
La más importante cualidad del liderazgo es el valor que
se asigna a hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o
sea muy costoso. Los lideres asignan un valor extra al hecho de
ser justos, consistentes y fiables y, como, resultado ganan la
confianza plena de sus colaboradores.

Los líderes en el servicio reconocen la
imposibilidad de establecer una actitud orientada al servicio en
una empresa cuya dirección carece de integridad. Reconocen
la estrecha relación que existe entre la calidad del
servicio y el orgullo que sienten los empleados y entienden que
esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la percepción
que tienen los empleados de una dirección
justa.

3.2.19.- Peligros latentes comunes en los programas
de servicio:

Por encima de los errores más comunes que los
ejecutivos de servicios pueden cometer al lanzar programas de
calidad de servicio, existen unas cuantas maneras de quedar
atrapados a lo largo del camino. Las condiciones deben estar
dadas de manera equilibrada a fin de evitar obstáculos en
el camino, respecto a la situación propia de la
organización, pero es indispensable cuidarse de los
siguientes peligros.

a.- Problemas de cultura y de clima: si queremos
hacer que casi toda la gente eleve su nivel personal y sus
expectativas de sí mismos y entre sí, la atmósfera tiene que
ser propicia. Existen algunas empresas poseen factores
bloqueadores dentro de la propia cultura y clima. Ciertas normas,
tradiciones y reglas de conducta pueden conspirar para que la
gente se vuelva cautelosa, reconcentrada y pasiva en sus
actividades diarias.

b.- Calidad de los problemas en
la vida de trabajo: La calidad de la vida de trabajo es la
suma total de las experiencias individuales de la persona que
trabaja con la compañía, según las recibe.
Es cuestión personal, individual, no algo cultural. Si los
ejecutivos se preocupan por prestar atención a la calidad de
vida de trabajo de sí mismo, probablemente van a tener
momentos difíciles tratando de lograr la dedicación
y el entusiasmo de los trabajadores.

c.- Cinismo de los empleados: En medio de una
recesión económica, cuando la gente está
perdiendo su trabajo y la gerencia parece no tener otras palabras
que la reducción de costos, la gente
puede sentirse desanimada y manifestar cinismo ante la calidad.
Cuando la gerencia les pide que emprendan un programa de calidad
del servicio en medio de momentos difíciles, los empleados
pueden no creer que sea posible, aun cuando crean que la gerencia
es sincera en sus intenciones.

Cuando los altos ejecutivos no le prestan la debida
atención a la cultura y a la calidad de la vida de
trabajo, los empleados pueden sentirse hostiles y cínicos.
Ellos pueden haberse sentido o creer que han sido humillados, que
se les mintió, se les engañó, se les
traicionó y explotó. Cuando la alta gerencia les
llegue con otro programa, no es raro que no quieran tomar
parte.

d.- Problemas de credibilidad de los ejecutivos:
Una iniciativa importante de servicio requiere gran liderazgo,
desde arriba. El liderazgo no puede funcionar sin credibilidad. Y
la credibilidad vienes con la integridad personal, no con el
titulo de un puesto. La oficina ejecutiva de una
corporación no tiene ninguna credibilidad adherida a ella.
Sólo la persona que ocupa esa oficina puede hacer
ostentación de credibilidad ante los
trabajadores.

e.- Artritis organizacional: Las organizaciones
altamente estructuradas y orientadas por las reglas generalmente
sufren de artritis en una u otra forma. La artritis puede tener
varias formas. Generalmente implica un grado absolutamente
mínimo de autonomía y discreción por parte
de los empleados de la línea de enlace. Esto ocurre
generalmente debido a una rutina altamente "productivista", a
procesos repetitivos de trabajo que condicione a la gente para
una "forma óptima" de trabajar y pensar. Totalmente
condicionados, los trabajadores robóticos de la
línea de enlace que han estado en su tarea durante muchos
años pueden encontrar difícil analizar
objetivamente lo que están haciendo, y los fosilizadores
gerentes, a quienes nunca se les ha perdido que piensen en forma
original y recursiva, se convierten en guardianes del statu
quo.

f.- Inercia de los mandos medios: La respuesta de
los mandos medios puede marcar la diferencia entre un programa
que marcha pensadamente y uno que llega con vida y de por
sí avanza con aparente energía.

Esta falta de energía en los mandos medios tiende
a ser frustrante y desconcertante para los altos ejecutivos que
están acostumbrados a la acción. Ellos están
acostumbrados a dar órdenes y hacer que se cumplan, cuando
tienen que ver con problemas operativos que sus subalternos
entienden. Esta es la parte fácil de la alta gerencia.
Pero cuando se trata de transmitir un mensaje abstracto como la
calidad de servicio y a través de los mandos medios, no es
tan fácil como parece. Este tipo de comunicados deben ser
transmitidos directamente por los gerentes, ya que si se desea
que se escuche el mensaje, se entienda y se acepte en todos los
niveles, será necesario que se haga por esta vía,
ya que si se da desde la alta gerencia, generará en el
resto de los empleados ilusión, compromiso y entusiasmo
por la vía por la cual recibieron dicho
comunicado.

g.- Sistemas de valores en conflicto:
A veces valores, tradiciones, creencias e inclusive
educación profesional de algunas personas, pueden
obstaculizar el camino hacia la adopción de actitudes y
conductas orientadas hacia el servicio.

Cuando el sistema de valores que entra en juego
está en conflicto directo, es difícil que la gente
involucrada se entregue de cuerpo y alma a
algún tipo de programa de servicio. Los jefes de cualquier
organización con sus valores en estado conflictivo primero
tendrán que resolver los conflictos de
valores o por lo menos encontrar un terreno de
reconciliación donde las necesidades psicológicas
de los servidores puedan
ser compatibles con la estrategia de servicio de la
organización.

h.- Incentivos mal encaminados: Esto significa
que los individuos de una organización reaccionan ante la
realidad de las recompensas y sanciones que experimentan y no
ante los atractivos idealizados de la gerencia.

i.- A manera de juego: Un programa de calidad de
servicio puede hundirse o morir de inanición, si se
convierte en el foco de conflicto y juego de apuestas entre las
facciones de la organización.

Casi todos los directores ejecutivos saben, a veces con
definición, que el poder y la autoridad
tiene sus límites.
No hay fronteras para la eficacia de una orden. El ejecutivo
puede pedir a la gente que se comporte o no se comporte de
determinada manera, pero no la puede obligar a pensar en
determinada forma.

j.- Conflicto oficinas centrales-personal de
campo: En el caso de las organizaciones que emplean varias
agencias locales para prestar sus servicios, como cadenas de
hoteles, restaurantes,
droguerías, firmas nacionales de corretaje,
compañías de seguros y cosas
por el estilo, el secular conflicto entre las oficinas centrales
y de campo a veces pueden obstaculizar el camino. Apenas
habrá alguna organización regional en la cual la
gente de las oficinas principales, no piense que el personal de
campo ignora o resiste la orientación, y en la cual el
personal de campo no crea que la gente de las oficinas
principales no tienen contacto con la realidad y se preocupan por
cuestiones sin importancia. Parece que sea una cosa
congénita.

¿Qué es satisfacción de
clientes?

Desde una definición básica, el cliente
satisfecho es el que piensa que ha hecho un buen negocio con la
empresa adquiriendo un determinado servicio. Ese grado de
satisfacción influirá en su comportamiento, en sus
relaciones futuras con la empresa. La forma más efectiva
de adivinar el futuro es, por el momento, estudiar el pasado. Si
se analiza el perfil del cliente de ayer, se puede mejorar el
servicio para el cliente de hoy, y el negocio con el cliente del
mañana.

El feeling es la impresión emocional que perciben
los clientes del servicio que reciben. Aquello que se siente
durante el transcurso del servicio. Si el feeling supone un
cambio a mejor, en el estado
emocional de los clientes se potencia el valor
de las prestaciones tangibles.

A pesar de su intangibilidad, el feeling produce un
fuerte impacto en las percepciones de valor de los clientes. No
hay que olvidar que la creación de valor se realiza en la
mente del público, mediante asociaciones e
interpretaciones sobre los servicios que se ofrecen. A la vez,
las expectativas son, en parte, la suma del conjunto de certezas
que los clientes han almacenado en su memoria. El mundo
del feeling nos introduce directamente en la inteligencia
emocional de los clientes, y en el mundo de la
comunicación. La creación de valor mediante
intangibles es el aspecto más sutil de la gestión
de los servicios.

3.2.20.- Estrategia del servicio

"Una estrategia del servicio es una fórmula
característica para la prestación de un servicio;
esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien
escogida que tiene valor para el cliente y que establece una
posición competitiva real". KARL, A. (1997)
La Revolución del
Servicio. Primera Edición. 3R
Editores. Pág. 166

En otras palabras, una estrategia del servicio es como
una estrategia del producto. Se está posicionando un
producto del servicio en el mercado, en el mismo sentido en que
se posicionaría un producto físico convencional.
Una estrategia del servicio efectiva cumple con los siguientes
criterios:

– No ser trivial; que tenga peso.

– Debe incluir un concepto o una misión que la
gente de la organización pueda entender.

– Debe ofrecer alguna premisa decisiva de beneficio que
sea importante para el cliente, además de diferenciar a la
organización de sus competidores

– Debe ser simple, unitaria, fácil de expresar y
fácil de explicar al cliente.

En los términos más sencillos posibles, la
estrategia del servicio responde la pregunta: ¿Por
qué el cliente debe escoger determinada
empresa?

3.2.21.- Requisitos gerenciales para alcanzar la
excelencia de servicios

En primer lugar todos los departamentos deben conocer el
proceso de entrega de valor del cliente. En segundo lugar, se
deben seleccionar empleados "ideales" que puedan
desempeñar, según sus capacidades, cada una de las
funciones. En tercer lugar, se debe disponer de todos los
elementos necesarios de la escena o perceptibles: colores,
muebles, equipos, diseño, música, luz. Por
último es necesario revisar continuamente el proceso,
informando y recopilando información de todos los
empleados, quienes podrán tener así una
visión global del proceso y practicar antes de ocupar sus
posiciones.